序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇護(hù)理序列績效管理實(shí)踐研究范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

1傳統(tǒng)護(hù)理績效管理模式及面臨的問題

績效改革前，醫(yī)院護(hù)理序列績效方案主要為兩種模式：醫(yī)護(hù)整體核算和護(hù)理序列獨(dú)立核算。醫(yī)護(hù)整體核算模式是按照病人數(shù)量和診療業(yè)績等指標(biāo)，醫(yī)院核算科室醫(yī)生和護(hù)士的績效總額，科室內(nèi)部二次分配，按一定比例系數(shù)將總額劃分為醫(yī)生和護(hù)士兩部分。護(hù)理獨(dú)立核算的醫(yī)院，主要依據(jù)以下三種方式核定績效額度：一是崗位系數(shù)結(jié)合病人數(shù)量，劃分為護(hù)士長、骨干護(hù)士和一般護(hù)士等，并設(shè)置不同檔級(jí)；二是執(zhí)行項(xiàng)目績點(diǎn)，績點(diǎn)的本質(zhì)是按科室的執(zhí)行收入比例計(jì)提，如治療、手術(shù)、監(jiān)測(cè)等收入；三是根據(jù)收支結(jié)余等運(yùn)行指標(biāo)，核算科室收入減支出的結(jié)余，同時(shí)綜合考慮護(hù)理工作量、床位周轉(zhuǎn)和藥品耗材占比等運(yùn)行指標(biāo)[1]。

上述績效管理模式對(duì)護(hù)理序列主要是間接考核，而非直接考核評(píng)價(jià)護(hù)理工作本身。目前大多數(shù)醫(yī)院的護(hù)理序列績效考評(píng)方案，主要依據(jù)科室的診治業(yè)績、病人數(shù)量和執(zhí)行收入等數(shù)據(jù)，通過科室業(yè)績間接推斷護(hù)理工作的業(yè)績，而不是依據(jù)護(hù)理團(tuán)隊(duì)對(duì)科室收治患者護(hù)理的強(qiáng)度、難度、質(zhì)量等維度展開。科室業(yè)績由醫(yī)生、醫(yī)技和護(hù)理等團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造，各部門業(yè)績中護(hù)理隊(duì)伍的貢獻(xiàn)度存在差異，在實(shí)踐中往往存在“科室業(yè)績高，但護(hù)理強(qiáng)度和難度低”，或者“科室業(yè)績低，但護(hù)理強(qiáng)度和難度高”的現(xiàn)象，面臨護(hù)理人力資源不合理流動(dòng)、運(yùn)行效率不高的管理困境。傳統(tǒng)管理模式需要變革，變革過程中需要正確評(píng)估并科學(xué)把控風(fēng)險(xiǎn)。護(hù)理序列績效獎(jiǎng)金分配涉及護(hù)理人員的切身利益，要堅(jiān)持“對(duì)事不對(duì)人”的原則，依據(jù)客觀量化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)合理拉開差距，而不是對(duì)人和崗位進(jìn)行分類分級(jí)，真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。因此，護(hù)理序列獨(dú)立核算勢(shì)必行，而獨(dú)立核算后需要特別關(guān)注科室內(nèi)部如何促進(jìn)醫(yī)護(hù)間合作。護(hù)理垂直管理、全院一張床、專科中心平臺(tái)化等醫(yī)院運(yùn)行模式，對(duì)科室管理護(hù)理隊(duì)伍這種傳統(tǒng)護(hù)理人力資源管理模式提出了挑戰(zhàn)，為此要提高護(hù)理隊(duì)伍主動(dòng)性和協(xié)同性，避免出現(xiàn)醫(yī)生創(chuàng)造護(hù)理價(jià)值這種人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)醫(yī)護(hù)高效協(xié)同，提升科室在醫(yī)院和區(qū)域內(nèi)的專科競爭力。除護(hù)理工作量的考核外，護(hù)理序列的績效考核還應(yīng)該體現(xiàn)護(hù)理工作的強(qiáng)度和難度，兼顧護(hù)理的質(zhì)量管理和成本管理。目前部分醫(yī)院按照護(hù)理工作量的點(diǎn)值計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金，一旦醫(yī)院整體效益增幅低于工作量增幅，就會(huì)出現(xiàn)超額發(fā)放。績效管理的目的是實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)增效”，因此要強(qiáng)化對(duì)不同護(hù)理項(xiàng)目強(qiáng)度和難度的度量，提升護(hù)理人力資源對(duì)醫(yī)院整體醫(yī)療成果的貢獻(xiàn)度，強(qiáng)化護(hù)理質(zhì)量和成本消耗管理，向護(hù)理質(zhì)量管理和成本管理要效益。

2護(hù)理序列成果價(jià)值度量的維度和內(nèi)涵

醫(yī)院探索實(shí)踐的“序列維度價(jià)值法”，是將全院全員從事的工作劃分為醫(yī)、護(hù)、技、藥、管、教學(xué)、科研七大序列，基于各序列對(duì)全院業(yè)績的貢獻(xiàn)度，確定各序列績效獎(jiǎng)金的占比[2]。本文主要聚焦如何將醫(yī)院分配給護(hù)理序列的獎(jiǎng)金額度，基于業(yè)務(wù)提質(zhì)和管理增效兩個(gè)層面，圍繞基本護(hù)理、拓展護(hù)理、成本管理、質(zhì)量管理四個(gè)維度，對(duì)全院護(hù)理工作進(jìn)行量化績效考評(píng)。

2.1基本護(hù)理維度

按照科室是否有床位，且是否直接收治住院病人，將護(hù)理單元?jiǎng)澐譃椤安^(qū)護(hù)理”和“非病區(qū)護(hù)理”。病區(qū)護(hù)理主要是基礎(chǔ)、治療、監(jiān)測(cè)和手術(shù)四類護(hù)理工作，執(zhí)行數(shù)量較多；非病區(qū)護(hù)理主要涉及沒有病房的臨床科室和醫(yī)技科室，如血液凈化中心、造口傷口中心、康復(fù)中心、靜配中心、內(nèi)鏡中心、高壓氧等。根據(jù)護(hù)理操作的強(qiáng)度和難度，基本護(hù)理維度的績效份額約占整個(gè)護(hù)理序列績效的65%~75%。

（1）病區(qū)護(hù)理。以某醫(yī)院為例，根據(jù)既往5年的各病區(qū)護(hù)理工作執(zhí)行數(shù)，圍繞工作強(qiáng)度、難度和風(fēng)險(xiǎn)，組織護(hù)士長和護(hù)士代表開展函詢，最終確定各項(xiàng)目的績效權(quán)重。上述測(cè)算結(jié)果基本契合各科室護(hù)理工作的難度和強(qiáng)度，同時(shí)符合績效改革的初衷。相對(duì)于歷史方案，新方案內(nèi)科病區(qū)績效占比上漲15百分點(diǎn)、外科病區(qū)下降7百分點(diǎn)。導(dǎo)致這種差異的主要原因是，歷史方案中的護(hù)理績效主要按所在科室執(zhí)行的治療和手術(shù)等收入比例計(jì)提，屬于間接測(cè)算，內(nèi)科類科室護(hù)理操作相對(duì)較多、護(hù)理難度相對(duì)較大，但是通過治療和手術(shù)均未得到體現(xiàn)，即歷史方案未直接反映護(hù)理工作本身的難度和強(qiáng)度。因此，醫(yī)院在實(shí)際測(cè)算過程中如果遇到相關(guān)績效占比、部分科室新舊方案增幅不符合預(yù)期的，可以適當(dāng)調(diào)整相關(guān)指標(biāo)內(nèi)容或權(quán)重。

（2）非病區(qū)護(hù)理。病區(qū)護(hù)理項(xiàng)目不適用于不直接收治住院病人的護(hù)理單元，針對(duì)非病區(qū)護(hù)理服務(wù)的特點(diǎn)，選擇能代表其工作的核心項(xiàng)目，依據(jù)歷史方案績效額度、既往項(xiàng)目執(zhí)行數(shù)和執(zhí)行難度等，通過函詢確定相應(yīng)權(quán)重系數(shù)。

2.2拓展護(hù)理維度

拓展護(hù)理維度是指在業(yè)務(wù)層面除基本護(hù)理項(xiàng)目以外，符合醫(yī)保收費(fèi)政策、執(zhí)業(yè)范圍許可和醫(yī)療質(zhì)量安全等要求，由醫(yī)生開具醫(yī)囑、護(hù)理人員為主執(zhí)行的檢查或治療等項(xiàng)目，如康復(fù)理療、心理評(píng)估、房壓監(jiān)測(cè)、床旁生化檢測(cè)、各類置管術(shù)、俯臥位通氣等。拓展護(hù)理項(xiàng)目也分為病區(qū)和非病區(qū)護(hù)理單元兩類。根據(jù)收治病人護(hù)理操作的強(qiáng)度和難度，拓展護(hù)理維度的績效份額約占整個(gè)護(hù)理序列績效的8%~12%。醫(yī)院護(hù)理部按照拓展護(hù)理項(xiàng)目的準(zhǔn)入要求，圍繞治療、檢測(cè)、監(jiān)測(cè)和置管四類，針對(duì)病區(qū)和非病區(qū)，收集既往已開展和未開展的執(zhí)行項(xiàng)目。

2.3質(zhì)量管理維度

質(zhì)量管理維度是在管理層面，結(jié)合護(hù)理敏感質(zhì)量指標(biāo)和醫(yī)院日常管理需要而設(shè)定的，包括四個(gè)方面的項(xiàng)目內(nèi)容。一是日常護(hù)理質(zhì)量管理，包括護(hù)理文書、院感、患者安全等。二是專項(xiàng)質(zhì)量管理，包括傷口褥瘡、VTE、疼痛、職業(yè)安全、警報(bào)等。三是優(yōu)質(zhì)護(hù)理的開展。四是滿意度評(píng)價(jià)，包括科室主任、醫(yī)生、護(hù)士長對(duì)護(hù)理工作的滿意度評(píng)價(jià)等。根據(jù)醫(yī)院和科室護(hù)理質(zhì)量管理基礎(chǔ)和評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，質(zhì)量管理維度的績效份額約占整個(gè)護(hù)理序列績效的3%~8%。考慮到不同護(hù)理質(zhì)量的改善周期長短不一，按月度和季度來落實(shí)評(píng)價(jià)工作，如日常和專項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量管理納入月度績效，優(yōu)質(zhì)護(hù)理和相關(guān)滿意度測(cè)評(píng)納入季度績效（見表5）。

2.4成本管理維度

成本管理維度是指針對(duì)治療等相關(guān)護(hù)理業(yè)務(wù)消耗的成本，按照“有效成本精準(zhǔn)管控”的原則，在執(zhí)行收入上直接扣減后核定護(hù)理執(zhí)行績效，如不收費(fèi)材料、治療設(shè)備、設(shè)備維修費(fèi)等成本項(xiàng)目；針對(duì)與護(hù)理業(yè)務(wù)不存在直接相關(guān)性消耗的成本，按照“無效成本全額扣除”的原則，在核定的績效上直接扣減，如護(hù)理進(jìn)修培訓(xùn)費(fèi)、護(hù)理設(shè)備維修費(fèi)、低值易耗品、辦公用品等。根據(jù)醫(yī)院和科室護(hù)理質(zhì)量管理基礎(chǔ)和評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，成本管理維度的績效份額約占整個(gè)護(hù)理序列績效的8%~12%。部分醫(yī)院在實(shí)踐過程中，將科室各類成本按一定比例扣減護(hù)理序列績效，這種“成本項(xiàng)目大而全、扣減力度小而弱”與績效掛鉤的成本管理方式，對(duì)不合理成本消耗的管控效果不明顯。為提高護(hù)理人員的成本意識(shí)，有效提升護(hù)理序列成本管理的效果，需要考慮成本消耗的所屬部門和業(yè)務(wù)，納入護(hù)理序列成本管理項(xiàng)目的前提條件是“與護(hù)理業(yè)務(wù)相關(guān)”且“護(hù)理人員能夠管控的成本項(xiàng)目”，不是“大而全”，而是“小而準(zhǔn)”，按照有效和無效兩類成本，核定相關(guān)成本額度并采取不同的方式全額扣減。科室其他護(hù)理人員控制不了的成本消耗，需要醫(yī)院采取其他管理措施，關(guān)鍵在于提高各類資源的效能和價(jià)值。

3實(shí)踐中遇到的問題和思考

3.1護(hù)理序列績效改革的首要任務(wù)是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提升科室整體競爭力在院科一次分配過程中，護(hù)理序列獨(dú)立于醫(yī)生序列單獨(dú)核算，各科室內(nèi)部醫(yī)護(hù)績效額度不是零和博弈，不存在競爭關(guān)系，只有通過相互協(xié)同，為患者提供更有價(jià)值的診療護(hù)理服務(wù)，才能提升彼此在各自序列中的績效占比。另一方面，在科室內(nèi)部二次分配中，因護(hù)理工作是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的成果，長期積累的護(hù)理知識(shí)和操作經(jīng)驗(yàn)尤為重要，因此要妥善處理各職級(jí)層級(jí)之間，以及基本護(hù)理與拓展護(hù)理之間的關(guān)系，確保在科室護(hù)理團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作積極性和創(chuàng)造性。通過具體的一次和二次分配機(jī)制設(shè)計(jì)，構(gòu)建科室內(nèi)部護(hù)理團(tuán)隊(duì)協(xié)作、醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)協(xié)同的格局，提升本科室在醫(yī)院乃至區(qū)域內(nèi)的整體競爭力。

3.2在護(hù)理序列績效新舊方案過渡期，應(yīng)堅(jiān)持以業(yè)務(wù)為中心，減少改革風(fēng)險(xiǎn)

一是方案設(shè)計(jì)形成過程中，應(yīng)以護(hù)理業(yè)務(wù)為中心，自上而下構(gòu)建業(yè)務(wù)體系框架、自下而上確定業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重，一線護(hù)理人員深度參與，提高方案實(shí)施的可接受度。二是圍繞業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)強(qiáng)化醫(yī)院和科室之間的溝通，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、口徑規(guī)范，同時(shí)，有條件的醫(yī)院可通過移動(dòng)護(hù)理部分?jǐn)?shù)據(jù)到個(gè)人[3]，使改革不會(huì)讓業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的科室和個(gè)人吃虧。三是醫(yī)院績效管理部門應(yīng)以各維度護(hù)理業(yè)務(wù)為對(duì)象，深入分析新舊方案在各科室之間、科室內(nèi)部醫(yī)護(hù)之間的績效獎(jiǎng)金及其業(yè)務(wù)的增幅和差異。四是改革屬于利益調(diào)整，不可能使每個(gè)人都滿意，對(duì)部分新舊方案降幅較大的科室，要給予一個(gè)季度或半年的托底期限，但是需要變革傳統(tǒng)平均獎(jiǎng)的托底方式，基于基礎(chǔ)護(hù)理和拓展護(hù)理工作，上調(diào)部分項(xiàng)目的績效權(quán)重來托底，即托底托的是“業(yè)務(wù)”，而不是沒有工作積極性的人。

3.3績效管理改革重在“管理”，而不僅僅是對(duì)績效額度的核算

一是績效指標(biāo)構(gòu)建和核算需要諸多管理工作的配合支持。如信息管理部門要完整準(zhǔn)確記錄每項(xiàng)護(hù)理任務(wù)執(zhí)行的科室甚至個(gè)人，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配需要護(hù)理人力資源的崗位層級(jí)管理作支撐，晚夜班補(bǔ)助的發(fā)放需要基于業(yè)務(wù)開展情況，并明確晚夜班護(hù)理人力資源的配置標(biāo)準(zhǔn)等。二是通過績效獎(jiǎng)金的發(fā)放，推動(dòng)相關(guān)管理工作的落地。如全院護(hù)理序列獨(dú)立核算，相對(duì)于傳統(tǒng)科室內(nèi)部核算模式，有利于推動(dòng)護(hù)理人力資源的垂直管理和科室間流動(dòng)；強(qiáng)化各維度護(hù)理業(yè)務(wù)的展開和拓展，有利于高質(zhì)量專科護(hù)士的培養(yǎng)；增設(shè)質(zhì)量和成本管理兩個(gè)獨(dú)立的維度，有利于發(fā)現(xiàn)問題、聚焦問題，精準(zhǔn)提升質(zhì)量和成本管理的短板。三是管理的目標(biāo)是提升績效，績效分配和管理工作彼此需要、相互促進(jìn)。護(hù)理序列內(nèi)部的維度體系和指標(biāo)權(quán)重，可針對(duì)醫(yī)院不同階段管理的需要而動(dòng)態(tài)增減。如提高突發(fā)事件護(hù)理人力資源的調(diào)令效率，可增設(shè)“機(jī)動(dòng)護(hù)理工作”維度績效。總之，護(hù)理序列的績效管理不僅僅是護(hù)理績效額度的核算，而是利用績效這個(gè)杠桿，通過落實(shí)護(hù)理相關(guān)管理，提升績效水平。

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作者：江蒙喜