序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇手機市場調研報告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

2006年3月，消費調研中心ZDC繼續對中國手機市場進行價格監測。本次調查共涉及手機廠商36家，市售機型761款。調查結果顯示，本月有18家廠商對旗下累計131款產品進行價格調整，且均表現為降價行為。眾多產品的價格下滑，導致整體市場價格指數出現近3.3個百分點的降幅，這是繼2月份以來手機市場再度出現的一次大幅度降價行為。

一、整體市場價格走勢分析

2006年3月，雖然手機市場處于傳統銷售淡季，但新品上市導致廠商加大產品價格調整力度。在ZDC調查中顯示，本月整體市場上降價機型占據產品總量的17.2%，這一比例高出上月近5個百分點。

1、整體市場價格指數走勢

以2006年3月第1周產品均價為基數可見，整體市場價格指數呈直線下滑的勢頭，截止本月第4周，整體下滑近4個百分點。以下是本月四周價格指數走勢狀況。

(圖)2006年3月整體手機市場價格指數走勢

由圖可見，整體手機市場價格指數呈直線下跌的勢頭，其中在第2周至第3周這一時間段中表現最為明顯，下跌1.4個百分點。隨后一周，價格指數在下跌0.8個百分點后降至本月最低點。

調查顯示，本次降價行為主要集中于摩托羅拉、諾基亞與三星這三家廠商。其中，摩托羅拉以29款的數量雄踞榜首；諾基亞隨后，旗下有24款產品出現價格下滑行為，并涵蓋諾基亞主流6系列產品11款、7系列機型6款、3系列以及其他系列產品累計7款。其中，受到較高關注的傾慕系列產品7370與7380、以及8800這3款機型也出現不同幅度的降價行為。三星與諾基亞降價產品數量僅相差1款，其有23款機型降價。在其他價格調整廠商中，降價產品數量超過10款的僅有聯想與LG這兩家，二者降價產品數量均為11款。余下13家廠商降價產品數量均在5款及以下。

從降價產品在價位區間的分布狀況來看，本次降價主要集中在1000-2000元與2001-3000元這兩大價位區間中。其中，2001-3000元這一價位區間表現最為突出，降價產品數量達到42款，占據降價產品總量的32%以上。1000-2000元之間降價產品隨后，為40款。1000元以下的產品有23款出現降價，還有15款降價產品集中于3001-4000元這一價位區間，余下11款降價產品則分布于4000元以上這一價位區間中。由此可見，中端手機作為市場主流，其同時承擔著市場降價的主力。而利潤空間較大的高端手機在市場上價格較為穩定，僅出現象征性的價格下滑行為。

2、主流像素產品價格指數走勢

(圖)2006年3月主流像素可拍照手機價格指數走勢

在ZDC調查中顯示，本月30萬像素手機有53款出現下滑，占降價產品總量的40%以上。相比之下，百萬像素手機更勝一籌，降價產品累計達到55款，高出30萬像素機型2款。其中，降幅最高的為摩托羅拉MPx220，其在本月出現400元以上的降價行為，市場報價滑至2000元以下。

從價格指數走勢來看，在本月前三周中，百萬像素手機降幅均高于30萬像素機型，但在第4周，百萬像素手機降幅放緩使其被30萬像素機型反超。，但二者整體降幅仍較為接近，累計均在3.3個百分點左右。

二、均價走勢對比分析

1、主流像素產品均價走勢對比

(1)30萬像素

(圖)2006年3月30萬像素可拍照

手機均價走勢

由30萬像素可拍照手機均價走勢可見，其市場均價由第1周的1778元降至第4周的1717元，整體下滑61元。其中，在第2周至第3周與最后一周降幅較大，均超過了20元。

(2)百萬像素

(圖)2006年3月百萬像素可拍照手機均價走勢

調查結果顯示，36元的降幅使得百萬像素手機市場均價由第1周的2979元降至第2周的2943元。在隨后一周時間中，百萬像素手機出現42元的降幅，成為整體市場上降幅最高的一周。在最后一周中，其市場均價降幅放緩，僅下跌21元，市場均價隨之降至2880元。至此，2006年3月份百萬像素手機累計下跌99元。

2、六大廠商產品均價走勢對比

(1)30萬像素

(圖)2006年3月六大手機廠商30萬像素產品均價走勢對比

調查結果顯示，在這六大廠商中，三星成為30萬像素產品均價最高的廠商，而國產廠商聯想均價最低，與三星均價懸殊在1000元左右。本月，三星與聯想在本月依次出現57元與46元的降幅。

摩托羅拉市場均價在1900元左右波動，其在本月出現77元的降幅。索愛30萬像素手機沒有出現降價行為，其市場均價停留在1709元。

諾基亞是這六大廠商中均價下滑幅度最高的廠商，其市場均價由第1周的1683元跌至第4周的1586元，整體下滑97元。

與索愛一樣，飛利浦30萬像素手機在本月也未出現降價行為，其市場均價保持在1406元。

(2)百萬像素

(圖)2006年3月六大手機廠商百萬像素產品均價走勢對比

調查結果顯示，在這六大廠商中，三星市場均價最高，在4054與4116之間波動。其他五大廠商產品均價與三星懸殊較大，均在3100元以下。其中，摩托羅拉、諾基亞與索愛這三家廠商產品均價較為接近，在2870元到3080元之間徘徊。

飛利浦百萬像素手機均價走勢較為平穩，其在本月僅出現13元的波動幅度。緊隨其后的是聯想，其是這六大廠商中產品均價最低的廠商。從均價走勢來看，其市場均價由第1周的2076元降至月底的2007元，整體下滑69元。

三、六大廠商產品均價對比分析

1、30萬像素

(圖)2006年3月六大廠商30萬像素手機均價對比

對比整體市場可見，在這六大廠商中，30萬像素產品均價超過2000元以上的僅有三星一家，為2097元。摩托羅拉隨后，市場均價為1889元，其與三星同為均價高于整體市場的廠商。

相比之下，索愛、諾基亞、飛利浦與聯想是這四大廠商產品均價低于整體市場，其中，索愛與諾基亞接近，二者市場均價分別為1709元與1639元。飛利浦以1406元的均價隨后，聯想是這六大廠商中均價最低的廠商，產品均價為1106元。

以下是六大廠商30萬像素手機月終降幅對比分析。

(圖)2006年3月六大手機廠商30萬像素手機月終價格調整對比

據ZDC調查統計顯示，這六大廠商中索愛與飛利浦30萬像素手機在本月未發生變動，二者均價較為穩定。

諾基亞降幅最高，接近100元。摩托羅拉隨后，其30萬像素機型降價產品達到16款之多，月終價格下滑77元。三星與聯想這兩大廠商月終降幅接近，均在60元以下。

2、百萬像素

(圖)2006年3月六大廠商百萬像素手機均價對比

調查顯示，三星百萬像素產品均價最高，超過4000元達到4083元，成為這六大廠商中均價最高的廠商。均價超過整體市場的還有摩托羅拉與諾基亞，這兩家廠商產品均價接近，分別為2971元與2946元。索愛百萬像素手機僅有W系列3款、K系列2款，目前這5款產品的市場均價為2835元。飛利浦與聯想這兩大廠商產品均價接近，分別為2164元與2029元。

以下是六大廠商百萬像素手機月終降幅對比分析。

(圖)2006年3月六大手機廠商百萬像素手機月終價格調整對比

由圖可見，摩托羅拉百萬像素手機在本月出現185元的降幅，成為月終價格調整幅度最大的廠商。降幅超過100元的還有諾基亞，其降幅為153元。

篇(2)

國產手機崛起背后的爭議

近日，多家第三方市場調研公司（HIS、Counterpoint Research、IDC、Strategy Analytics、Trendforce）了今年第三季度智能手機市場的調研報告。數據顯示，在全球范圍內，除了三星、蘋果之外，國產品牌幾乎已經再無直接對手，而在中國國內市場，國產手機更是牢牢地占據了前三的位置。只不過，和前兩個季度華為穩穩坐定國內市場第一的情況有所不同，此番各方調研公司的數據中，再度出現了數據打架的情況，在IDC、Counterpoint Research等機構的報告中，OPPO、vivo已經“聯手”實現了對華為的超越，而在Strategy Analytics、Trendforce的報告中，華為則仍然保持了行業老大的位置。

其實，近年來國產手機行業已經多次出現“第一”之爭，去年華為、小米就也曾經因為統計數據的不同輪流做過老大，如今爭鋒的對手換成了OPPO、vivo，則再一次說明國產手機在沖刺高端市場的過程中，“路線之爭”已經進入到愈演愈烈的階段。

線上渠道助力國產手機成長

從功能機到智能機，國內手機銷售渠道構架呈現運營商渠道、線上渠道、線下渠道三國并立的局面，3G時代運營商渠道的強勢締造了“中華酷聯”的火爆，而電商渠道日趨完善的產業鏈加上對粉絲經濟的運用，讓小米以黑馬姿態通過持續爆發式增長成為線上渠道營銷的代表品牌。

扁平化的線上電商渠道不僅僅降低了消費者的購機成本，更降低了廠商進入市場的門檻。小米、錘子、樂視、大可樂、一加等互聯網手機品牌蜂擁而至，眾多初創型企業借助線上渠道快速完成了從生存到瘋狂成長的轉變，也為國產智能手機強勢崛起奠定了基礎。線上渠道，對于最初眾多國產手機的誕生和成長起著至關重要的作用。

渠道架構內部的分化

運營商渠道極大推動了智能手機普及化進程，而線上渠道則真正實現智能手機的“全民化”，隨著整個智能機市場成熟度的提升，原本勢衰的線下渠道反而異軍突起，OPPO、vivo憑借完善的線下渠道“逆襲”小米，讓市場看到了渠道為王陣營內部的分化。“賣圖片”的線上渠道難以滿足終端消費者的需求，當價格不再成為影響消費者購買的最重要因素時，能夠多點觸發且多元化體驗的線下專賣店更受成熟理智消費者歡迎。營銷渠道架構內部的分化讓庚Phone、大可樂等新興手機品牌轟然倒下，越來越多互聯網手機品牌淡出人們視野的同時，終端市場消費者開始反思國產智能手機品牌的“底蘊”。

專利危機下的技術突圍

側重渠道的做法讓小米、樂視、一加等互聯網品牌快速崛起并獲得大量資金，完成原始資本積累的同時，國產手機開始向外擴張，但2015年小米等國產手機品牌拓展海外市場時遭遇的專利危機，讓人們看到了國產智能手機高速發展埋下的隱患。繼小米在印度市場遭遇專利危機后，杜比實驗室（Dolby）也將OPPO和vivo告上印度法庭，稱這兩家公司的手機產品侵犯其專利權，要求支付專利費。

專利或者說技術的缺失嚴重制約了國產手機的成長，尤其是在全球市場布局上，缺少技術底蘊支撐的國產手機不得不放緩了擴張速度進而苦練內功。華為在2015年和2016年的高速成長也側面反映了技術路線陣營的崛起，華為不單是國內擁有和申報手機相關專利最多的品牌，同時也是2016年前三季度市占率最高的品牌。

華為在2015年向世界知識產權組織提交了3898件專利申請，令其有足夠的底蘊在全球消費市場攻城略地，而華為今年在中美兩地同時對三星發起專利訴訟也讓市場看到了華為在技術儲備上的雄厚底蘊。

中高端手機火爆下的創新需求

智能手機通過觸控操作加智能操作系統，顛覆了功能機主導的手機市場，但多年下來，智能手機鮮有另終端消費者驚喜的革新存在，即使iPhone這樣足以被冠以“現象級”的品牌，依舊得面對銷量下滑的風險。消費對中高端手機的青睞，一方面是市場區域成熟的表現，另一方面則反映了消費者對新技術或功能的需求，畢竟絕大多數手機廠商都只會在中高端手機產品上融入新技術或者功能。渠道+低價能夠讓國產智能手機快速掌握低端市場，但中高端市場比拼的核心卻是技術，唯有技術才能成為創新的核心推動力。

技術和渠道的平衡

當技術及創新應用功能成為市場關注的焦點時，側重渠道的互聯網手機品牌自然會進入陣痛期，其通過渠道聚集的大量資源將被投入技術儲備中，逐步完成轉型或者均衡渠道和技術兩個方向的比重。小米、樂視等互聯網手機增速放緩甚至下滑更多是市場進入成熟期后的必然選擇，這類品牌本身也有意識放緩腳步，夯實基礎，為新一輪的市場角力做好準備。

華為代表的技術路線企業自然會成為本輪市場風格轉型的最大受益者，不過其高速增長的同時，也相當重視線上+線下渠道的建設，尤其是運營商渠道，“中華酷聯”時代華為同運營商的關系相當良好，手握大量專利技術加上完善的渠道建設，華為足以在未來的市場變化中立于不敗之地。

側重渠道或者側重技術，不均衡的發展戰略都能幫助智能手機廠商在某一個階段獲得高速發展，但當整個行業從導入期、成長期進入成熟期時，不均衡發展戰略就不再適用了，渠道和技術的平衡將在很長一段時間里成為國產手機轉型的方向。

篇(3)

2006年1 2月20日，eBay和TOM在上海宣布雙方將合資成立電子商務公司，eBay持有合資公司49％股份，而TOM在線持股51％。這標志著eBay撤出中國市場，eBay和阿里巴巴旗下的淘寶網3年多的市場霸主之爭以淘寶網的勝出而告終。

eBay公司的掌門人惠特曼在接受媒體采訪時說：“……在對接eBay全球交易平臺的過程中，競爭對手抓到了可乘之機。我們……遇到了強大而靈活的競爭對手。”馬云則有不同認識：“不是淘寶做得足夠好，而是eBay給了我們太多機會。”

類似的案例還有很多，比如在小型復印機市場上，小佳能打敗大施樂；在韓國手機市場上，三星公司后來居上打敗摩托羅拉，在日本啤酒市場上，朝日啤酒咸魚翻身戰勝麒麟啤酒：在汽車市場上，日本汽車廠商成功實現從低端向高端的突破，令美國對手好景不在；在玩具產品市場上，MGA公司成功撼動芭比娃娃的市場地位；在全球手機市場上，諾基亞后來居上擊敗摩托羅拉……

不對稱創新：螞蟻扳倒大象有絕招

基于對戰略、營銷和創新的理論跨領域研究，以及在對近百個以弱勝強的商戰案例系統總結的基礎上，我們發現：相對弱勢企業的生存發展機會，一方面取決于在市場機會面前自身的努力，另外一方面則取決于強大對手是否給你這樣的機會。

為什么在同樣的機會面前，強大對手有時會無動于衷?在具備優勢資源實力或優越的市場地位的條件下，他們反而與機會失之交臂呢?筆者的大量研究表明，成功的挑戰者所采取的戰略行動，都是在有意或無意之中，一方面為客戶創造了價值，另外一方面則利用了強大對手優勢中所固有的弱點，創造出了令強大對手無法有效回應的不對稱局勢，從而在實力不對稱的競爭中贏得了生存、發展和壯大的機會。這種既能為客戶創造價值，又能創造不對稱局勢的戰略行動，就是不對稱創新。

為客戶創造價值容易理解，那么什么是不對稱局勢呢?

不對稱局勢，是指挑戰者利用強大對手所固有的弱點而采取的一系列戰略行動，讓后者無法做出有效的反應而形成的有利于挑戰者、不利于強大對手的非競爭局勢。

領先者優勢中所固有的弱點主要包括成功模式帶來的認知盲點、“趨利避害”的理性動機弱點以及領先者建立成功模式形成的能力剛性。

以淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關鍵就是充分利用了對手成功模式所形成的認知盲點和“避害”的理性動機弱點。

基于過去的成功經驗，自信的eBay將其在全球其他市場中的成功模式復制過來，對中國市場中的主流客戶不聞不見，而選擇了現階段只占少數的對國際電子商務交易有濃厚興趣的客戶作為目標客戶，從而形成認知盲點，最終曲高和寡，市場份額拱手讓人。淘寶成功的關鍵在于正確選擇了主流的目標客戶：對目標客戶定位的認知不對稱，而非比對手在服務同一目標客戶時做得更好――小淘寶打敗大eBay的根本原因――令其無法與其爭鋒，從而取得了最后的勝利。

eBay另一個認知盲點就是對于自己屢試不爽的收費模式和先發優勢理念過于自信。淘寶采用免費策略來破壞eBay的盈利模式，抓住對手“避害”而遲遲不愿回應的動機弱點，讓淘寶的優勢不斷擴大。在長時間經歷市場份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務費，但大勢已去。

五種不對稱創新模式

利用對手優勢中所固有的弱點，挑戰者可以創造的不對稱局勢有五種類型：

1　信息不對稱局勢，是指挑戰者和強大對手之間“我知道你，你不知道我”的非競爭局勢。創造這種局勢，挑戰者能夠躲在“對手的雷達掃描半徑之外”，在資源和能力相對薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發展機會。比如，國內有一家日化消費品企業，該企業的策略就是要成為強大對手的“隱形競爭者”，竭力避免出現在日化消費品的市場調研報告中的銷售前十位之中，從而做到“形人而我無形”。當企業服務的客戶是普通大眾時，信息不對稱局勢具有一定的局限性，一般只能作為早期特定階段的整體戰略構成的一部分。

2　認知不對稱局勢，是指挑戰者利用強大對手現有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認可的全新游戲規則，來達到擺脫競爭的目的。薩姆?沃頓于1962年開設第一家沃爾瑪商店時，就創造了這種認知不對稱局勢。當時的美國幾大零售巨頭都認為，在美國南方5000～25000人規模的農村小城鎮，運營折扣零售店是不可能盈利的，因為這種做法同折扣零售業的“行業常識”相違背。沃爾瑪就是這樣在沒有強大對手競爭的市場快速發展起來。

3　優先級不對稱局勢，是指挑戰者和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予不同的優先順序從而形成不對稱局勢。通過選擇對手看不上眼、優先級別低的領域，讓對手不重視，挑戰者就可以避免和對手過早地發生正面沖突，同時找到自己生存發展的空間。優先級不對稱局勢的應用在中國市場最典型的表現就是“農村包圍城市”策略如華為、納愛斯、奇強、舒蕾、華龍、聯想、力帆、娃哈哈非常可樂等企業，都是選擇了強大對手所不重視――也就是優先級低的市場作為突破口，從而贏得了最初生存的空間。

4　意愿不對稱局勢，是挑戰者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，通過采取進攻性的戰略行動，讓對手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決，讓強大對手考慮到自身的既得利益而陷于尷尬兩難的境地：無所作為，就會讓挑戰者發展壯大或自己丟失份額；反擊跟進，則會影響自己的收入，破壞自己積累的有形或者無形資產。因為意愿不對稱局勢，在進入MP3時代后索尼把市場領導位置拱手讓給了蘋果公司。MP3技術對索尼來說易如反掌，但是索尼的唱片業務令其陷入尷尬境地。由于MP3音樂可通過互聯網免費下載，所以索尼如推出MP3播放器，就意味著對其唱片業務構成傷害。因此索尼遲遲不能順應市場大勢，不肯推出自己的MP3播放器，從而錯失大好時機。

5　能力不對稱局勢，是利用強大對手在發展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內在弱點，做對手做不了或者做不好的事情。佳能成功挑戰施樂，就是通過選擇小型桌面復印機這個全新的市場，從而讓施樂的優勢能力不能在新的戰場上派上用場。施樂的工程師擅長設計性能卓越、功能復雜的高速大型復印機，但是為了迎接佳能的挑戰，不得不學習研制構造更為簡單、成本低廉的小型復印機。施樂過去一直采用直銷方式，擅長管理直銷隊伍，但是現在不得不同時管理直銷和分銷隊伍，并學習如何管理分銷網絡。此外，施樂的營銷部門面對新的變化，還需要研究怎樣在低端復印機市場上提升施樂的品牌知名度。在巨大的市場壓力下，施樂最終放棄了這部分市場。

概括起來，在上述五種不對稱局勢中，創造信息不對稱局勢和優先級不對稱局勢就是想辦法如何“躲”，而創造認知不對稱局勢、意愿不對稱局勢和能力不對稱局勢則是想辦法如何“打”。