序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇影城工作總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、多快好省地搞好基建工作。

今年3月我們基建班子成立之初，現有場地僅僅簽訂了租賃協議，整個影城的布局也只停留在設想中，擺在我們面前的是從圖紙設計、上報立項到選擇隊伍、采購材料以及最終的開工建設、審批開業等一系列工作，可謂是千頭萬緒、任重道遠。為了按時完成公司制定的目標，我們幾位同志以工地為家，放棄了絕大部分的休息時間，日夜堅守在基建現場，在公司主要領導的高度重視和支持下，只用了不到四個月時間即完成了電影城的基建任務。具體來說，我們主要做到了“多、快、好、省”這四點。

1、多。四個月的基建工程期內，我們幾位同志分工合作，聯系杭州設計院不下數十次，接觸各路施工隊伍十余支、牽頭召開施工協調會議近十次，自主采購原材料8大件總價值超過百萬元，整理申報工程建設及完工開業等涉及七個政府主管部門的材料百余份等等，其工作任務之多是不言而喻的。

2、快。電影城基建工作最主要的矛盾是任務重而時間緊，為了給工程建設多節約一秒鐘，我們在做任何事中都體現了快節奏的原則。確定內部裝修施工單位用快速高效的議標方法，從制訂方案到最終確定只花了12天時間；開協調會要快刀斬亂麻，直奔工程中的重點難點問題，能夠馬上拿出方案并付諸行動；跑主管部門要快進快出，用最短的時間拿出最理想的結果；甚至連走路、吃飯也要快，那樣才能為工作節省出更多的時間。正是有了這種精神，整個基建工作才能按局領導的要求提前完成。

3、好。任何建設工程質量永遠是第一，更何況電影城從設計之初即定位在國內一流的水平。因此不僅影城所用的建筑材料和內部設施是最好的，最關鍵是從工程開工之日起，我們就緊緊盯住工程質量不放松，大到電器線路是否按圖施工、地面墻面是否平整光潔、頂面管線是否達到標高要求，小到鋼筋水泥是否符合規格等，我們都做到現場把關、有錯即改，決不放過任何質量安全問題。我們可以負責任地說，電影城的工程質量可以達到優良以上。

4、省。在確保質量的基礎上，如何節約工程資金，把錢用在刀刃上，是核心問題。電影城基建裝飾工程預算造價372.9萬元，經過局、公司領導同意，我們采用了分塊包工、大件自購的方法，通過減少中間環節、同各施工單位協商定價的方式，實際造價僅為199萬元，為國家、集體節約資金超過173.9萬元。

在整個基建過程中，公司主要領導親自把關，多次參與協調各方面關系，及時解決最難最關鍵性的問題，有效提高了工程進度，為我們全體參與基建工作的同志作出了表率。應該說，電影城順利的建成開業，凝聚了公司領導和我們基建人員的心血和汗水，是公司繼魯迅電影城后自主投資建設的最大亮點。

篇(2)

摘要：萬達電影歷經十數年的發展，已成為電影院線行業龍頭。但這艘“影業巨輪”也在發展的過程中經受著各種行業浪潮的沖擊，不斷調整船舵，尋找新的航向。本文將從宏觀視角掃描萬達電影所處行業的特點，對萬達電影近年來的戰略轉型思路進行剖析，淺析其變革脈絡。

關鍵詞：萬達電影 面臨危局 戰略轉型 探索路徑 

一、萬達電影的發展歷程

萬達電影的前身——萬達院線成立于2005年，隸屬于大連萬達集團，于2017年正式更名為萬達電影。

萬達電影自誕生以來，經歷了輝煌的發展歷程。2010年，萬達電影旗下影城總數達到71家，銀幕達到共600塊，成為亞洲排名第一的院線。2012年，萬達收購全球第二大院線AMC公司，萬達成為全球規模最大的電影院線運營商，占有全球行業10%左右的市場份額，當年萬達院線國內年度累計票房突破20億大關，成為中國第一條年度票房突破20億元的院線。2015年，萬達電影在深圳登陸A股，成為中國院線第一股。

目前，萬達電影形成了影院投資建設、院線電影發行、影院電影放映及相關衍生業務等多業態發展模式。萬達電影在中國以及澳大利亞和新西蘭超過180個城市擁有直營影院516家，4571塊銀幕。其中IMAX銀幕262塊,位居全球第一。2017年萬達電影營業收入132億元、其中票房收入、市場份額、觀影人次，均連續九年位列全國第一。

二、萬達電影的危局

盡管萬達電影依然處于國內乃至世界院線行業的龍頭地位，但隨著電影市場總體環境的變化，萬達電影也遇到了前所未有的沖擊，主要體現在以下幾個方面：

1、海外市場拓展遇阻

2012年，萬達以31億美元并購的美國第二大院線AMC。在經歷了2013年到2016年的扭虧為盈后，由于AMC在2016年、2017年接連并購了歐典院線、北歐院線和卡麥克院線三大歐美院線公司，交易和管理費用上漲，以及票價降低，利息和租金上漲等原因，AMC增收不增利。根據AMC近期的第四季度財報顯示，由于運營費用大幅增長，公司2017財年在營收增長將近六成的情況下未能盈利，未審計的凈虧損高達4.87億美元。在政策和市場的雙重壓力下，萬達曾經引以為傲的海外資產正在變為負擔。特別是萬達以35億美元收購的美國傳奇影業，雖然帶來了《魔獸》《長城》等大片，但沒有為萬達電影板塊帶來提振，反而成為萬達電影與萬達影視重組的負擔，目前已成為被剝離重組標的。

2、國內板塊增速放緩

在國內院線板塊，萬達電影的營收的增速也在減緩。根據萬達電影公布 2017 年度經營簡報顯示，2017 年營業收入 132 億元，同比增長 18%。而在2015年，這一數字是49%，2016年是40%。從2016年的業績年報可以看到，當年的營收高增長得益于萬達院線在自建影城及并購影城力度，新增影城109家，銀幕1007塊，增速達39%。雖然，2017 年，萬達院線新增影城115 家，銀幕 1005 塊，但是增速已經在漸緩，分別為 28.7%和28.3%。

除了依靠增加銀幕的規模增加收入，非票房收入更是核心競爭力。除了依靠上座率，把觀影的客流變成流量，贏得廣告收入、會員收入等也是院線所努力的方向。相比票房收入的放緩，萬達院線的非票房收入在2017年為 51 億元，占營業收入 39%，同比增長 31%。這樣得益于萬達電影先后與博納、CGV 等影投簽訂合作協議，獲取合作方影城廣告渠道資源。但是，高毛利率的非票房收入的可持續增長空間存在不確定性。

3、輕資產戰略帶來的轉型陣痛

在萬達集團2017年的工作總結中，萬達集團董事長王健林已經不再把“快速持續做大文化產業”作為主要目標，取而代之的是萬達集團的整體“輕資產”戰略轉型。萬達影城在中國并不都是開在萬達廣場，有一半左右開在非萬達物業里。除了數量的增加，衡量影院競爭力的數據則更要看單銀幕的收入。以2016年為例，萬達影城的單銀幕票房為198.3萬元，超過行業近一倍。這主要得益于萬達院線渠道優勢，自建影院單銀幕盈利能力強。但有數據顯示，到2017年，其單銀幕產出增速低于市場增幅。這與萬達不斷進行的輕資產化有關，影院所依靠的“地利”紅利正逐漸消失。

  4、全產業鏈業務發展遇阻

一方面要面臨院線收入增速放緩，一方面在內容制作一直是萬達電影版圖中比較薄弱的一塊，萬達電影體系在內容制作上缺乏上游產業鏈支撐，一直沒有補齊短板。2009年成立萬達影視傳媒后，萬達致力于打通影視投資、制作、發行、放映及后產品等全產業鏈業務。發展到2015年，萬達影視迎來了巔峰，當年憑借《夏洛特煩惱》、《煎餅俠》、《滾蛋吧，腫瘤君》、《尋龍訣》的大獲成功，萬達影視全年累計票房61.5億元，收入5.8億元，完成年計劃的180%，同比增長36.1%，兩項核心指標均位居國內民企第一。但到了2016年，幾位核心高管離開萬達后，萬達影視后續的發展進入到乏善可陳的境地。在2016年、2017年，萬達影視的表現平平。數據顯示，萬達影視2016年主出品的電影總票房只有18億，位列所有公司第20位；五洲發行主發行的影片票房不到10億，排名第12位。尤其是在當年暑期，萬達主導的幾部電影的總票房僅為1億元左右，和一年前的夏天的表現有著天壤之別。2017年全年，萬達影視全年主出品影片票房50億，排名第8。早先定檔2016年放映的《唐人街探案2》，延期到2018年春節檔，雖然票房收入過33億，但這并沒有從根本上改變萬達電影在內容制作上匱乏的現狀。

三、萬達電影積極探索轉型路徑

1、引入戰略投資者，形成深度聯動

2018年2月，萬達集團公告，阿里巴巴集團、文投控股股份有限公司與萬達集團在北京簽訂戰略投資協議，阿里巴巴、文投控股以每股51.96元收購萬達集團持有的萬達電影12.77%的股份。其中阿里巴巴出資46.8億元、文投控股出資31.2億元，分別成為萬達電影第二、第三大股東，萬達集團仍為萬達電影控股股東，持有48.09%的股份。

阿里入股萬達電影后，將為阿里巴巴的文化娛樂產品和萬達擁有的電影消費場景之間的深度合作打下基礎。此外，萬達電影在網絡院線、影劇聯動、影游聯動等方面均有布局，這些將為阿里巴巴大文娛業務板塊創造了深度聯動的可能性。

2、賣更多的“爆米花”，做大非票房業務

在萬達電影2017年簡報中，營業收入中非票房（包括影院食品、電影衍生品、會員費等以觀眾為消費主體的賣品）的部分已經占到了39%，同比增長 31%。而在2015年的年報中，萬達電影甚至沒有公布這項收入的占比。此前萬達電影高層人士曾表示，希望萬達院線的非票房收入達到50%。萬達電影近年大力推動非票房收入，正是出于希望對營收、利潤的快速提升。在增長逐漸乏力的局勢下，高達50%的電影衍生品利潤、高達80%的爆米花零售利潤顯得更加誘人。萬達電影計劃未來三到五年將在保障終端市場份額不下降、影院質量不降低的前提下，著重發展廣告業務、授權與衍生商品等非票業務，做大收入規模，優化業務結構。

3、著眼線上，推出時光網絡院線

 2016年，萬達電影全資并購國內最具影響力的電影媒體及電商服務平臺——時光網，解鎖萬達電影生態圈的線上平臺領域。對萬達電影來說，這是其作為一家傳統的電影院線運營商向一個平臺型、科技型、生態型公司進一步轉型的關鍵布局。萬達院線與時光網開展全方位的資源及業務整合，完成線上線下資源與平臺的打通融合，為電影片商以及品牌客戶開拓以上億精準目標用戶為基礎的一站式營銷宣傳解決方案。

所謂的時光網絡院線，就是基于雙方優質的用戶，萬達院線與時光網資源互補，打通線上線下渠道，將拓寬觀影場景，探索電影互聯網發行新模式。未來所有的院線電影都可以在網絡院線上發揮余熱，并可能跟院線一樣，具有強大的票房號召力和影響力，而優質的網絡大電影也可以直接走入萬達電影院線，網絡與院線的融合水到渠成。說白了就是“網絡大電影的付費模式”。

這背后的邏輯是：雖然線下影院的收入增速放緩，但線上網絡的布局則剛剛開始。未來，萬達院線跟時光網將通過線上線下資源與平臺的打通融合、無縫鏈接，在電影整合營銷領域共同發力，為片商和品牌客戶提供一站式的宣傳營銷及解決方案服務。

4、與萬達影視重組，實現影劇聯動、影游聯動。

2017年7月，萬達電影停牌收購萬達文化集團子公司“萬達影視”，資產重組后萬達電影整正式擁有了完全上下游產業鏈的影視公司，在院線行業縱向整合的過程中，萬達電影作為絕對龍頭優勢明顯，其所打造的電影生態圈已初現其形。

游戲方面，萬達早有布局，2017年4月，萬達電影揭曉了旗下十三款全年游戲發行計劃，強調自己布局各類型IP游戲孵化，打造游戲產業鏈。這十三款游戲IP涵蓋了影視、動漫、體育等多個方面，包括《射雕英雄傳》、《秦時明月》、《懸空城》等。

萬達電影與萬達影視的并購整合有利于構建電影IP全產業鏈生態圈，意義重大。從國際經驗看，影視公司被大集團收購整合是大勢所趨。萬達影視出品的電影中如《唐人街探案》系列、《尋龍訣》等都有良好的票房及口碑，已初步具備孵化原創系列IP的能力，同時萬達影視旗下電視劇和游戲發行業務均處于快速發展階段。萬達電影收購整合有利于拓展電影產業鏈上游，同時橫向擴張到電視劇、游戲領域，對IP資源的全方位開發有重要意義，有潛力成為下一個“迪士尼”。

四、萬達電影轉型面臨的難點

面對如此多的轉型思路，萬達電影是否能重回高速增長？目前來看，萬達電影在各個方面仍面臨著不同程度的難點問題，主要體現在：

1、引入戰略投資者。本次引入阿里巴巴和文投控股并不是萬達電影在戰略合作方面首次嘗試。2016年，萬達曾斥資230億元美元收購了傳奇影業，意欲提升萬達在全球電影行業的核心競爭力和話語權，但在不久前最新重組方案中，傳奇影業已經被剝離，萬達電影稱原因系經營管理模式不同。由此可見，萬達電影在與新的行業優勢資源合作整合方面經驗不足，仍有企業經營模式壁壘存在。

2、非票房收入情況。2017年萬達電影營收中非票房占比已達39%，遠遠高于國內行業平均水平，甚至高于北美發達市場的水平（35%左右）。賣飲料、爆米花、手辦、會員等傳統非票業務終究會有一個天花板體量，以目前實際統計來看，萬達電影可能已非常接近，未來收入增長空間有限。

3、時光網絡院線。這是萬達電影從2016年到2018年一直在強調的線上項目。2017年萬達電影就曾公開表示“年內會推出”，但至今難產。主要的原因在于涉及到太多的視頻技術、版權問題、盈利模式問題，這類問題并非一個簡單的APP就能解決，需要相對較長時間的規劃。然而，即使時光網絡院線在2019年前上線，其處境也不容樂觀，它將直面愛奇藝、騰訊視頻、優酷的正面競爭，而這三者已牢牢占據著網絡電影超過80%的市場份額，留給時光網絡院線的機會和空間并不大。

4、與萬達影視的資產重組。在停牌長達16個月之后，萬達電影于2018年11月迎來復牌大跌，與此同時，萬達電影與萬達影視的新重組方案也與公眾見面新方案顯示，萬達電影擬以106.51億元的對價收購萬達影視的96.8262%的股權。值得關注的是，106億的重組對價相比較于早前372億元來說已下調了266億，標的估值縮水近70%。收購萬達影視，可以說是萬達電影布局全產業鏈打造全球第一電影生活生態圈戰略的重要一環，重組完成后公司將達成“渠道+內容”模式，成為一家生態型公司。

而從萬達電影自身來說，有很好的渠道和平臺，需要做的是把內容和渠道進行整合，這條路任重道遠。