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篇(1)

關鍵詞：海外石油工程項目；物資采購管理；問題；建議

近年來，海外項目的比重越來越大，實施海外工程項目對企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營發(fā)揮重要作用。對于石油工程行業(yè)來講，國內(nèi)市場日趨飽和，越來越多的企業(yè)將目光瞄準海外。而在海外石油工程項目實施中，除了人工成本以外，所需的材料、設備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當高。同時，采購物資能否及時到位、質(zhì)量是否有保證，對于工程項目實施也至關重要。本文針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進行探討，并提出加強海外石油工程項目物資采購管理的相關建議。

1.海外石油工程項目物資采購存在的問題

1.1項目所在國資源匱乏

我國石油工程企業(yè)的海外市場主要集中在非洲、中東、南美等欠發(fā)達國家，這些地方與其他國家相比，石油工業(yè)基礎落后，當?shù)氐纳唐焚Y源比較匱乏，需要從其他國家采購工程實施所需要的物資。以石油鉆井項目為例，項目所需的鉆機配件、鉆具等90%需要從國內(nèi)或其他國家進口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。

1.2設備材料標準不統(tǒng)一

對于石油鉆井等上游勘探開發(fā)項目，由于使用的設備相對單一，目前已經(jīng)形成較為統(tǒng)一完備的行業(yè)標準。但對于中下游的石油基礎設施建設項目，業(yè)主所使用的標準往往受所在國的歷史因素、自然條件等影響而各有不同。項目采購部門需要根據(jù)業(yè)主要求，掌握設備材料的不同標準，并找到相應的供應商資源，這增加了采購的難度和風險。

1.3 采購資金周轉(zhuǎn)困難

在很多海外石油工程項目中，業(yè)主缺少開發(fā)資金，石油工程施工企業(yè)的收入通常需要以日費、進度款等形式向業(yè)主申請，有很大程度的滯后性。項目采購設備材料等物資往往需要中方企業(yè)墊付大量的資金，既增加了資金成本，也容易造成對供應商付款不及時，產(chǎn)生合同糾紛。另外，施工單位為了應對生產(chǎn)過程中的突發(fā)事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉(zhuǎn)困難。

1.4 物資采購計劃變動性強

海外石油工程項目業(yè)主為了迅速建立產(chǎn)能，取得收益，對于工期要求非常高。施工單位從授標到動遷、開工往往非常倉促，沒有充分時間擬定完善的物資采購計劃，這會導致后期施工過程中臨時采購計劃增多。而采購的物資通常需要業(yè)主或監(jiān)理進行審批，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復雜，采購部門需要完成詢價、開評標、簽合同等工作，交貨后需要報關、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。

2.加強海外石油工程項目物資采購管理的建議

2.1 充分利用集團化采購，加強供應網(wǎng)絡建設

針對項目所在國當?shù)刭Y源匱乏的情況，石油工程企業(yè)發(fā)揮整體優(yōu)勢，將項目所在國及周邊地區(qū)的供應資源納入網(wǎng)絡。利用集團化采購的優(yōu)勢，在不同項目之間形成互相支持、互為補充的格局，如在設立大區(qū)物資協(xié)調(diào)中心，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風險。

2.2加強與業(yè)主的溝通

在物資采購的前期階段，項目采購部門應增強與業(yè)主的溝通，了解采購過程中的質(zhì)量、檢驗以及海關等程序，與業(yè)主做好協(xié)調(diào)工作。尤其要全面了解項目采購物資的技術和質(zhì)量標準，并且可以利用業(yè)主已有的供應商資源，以滿足業(yè)主對于采購物資的各項要求。

同時，與業(yè)主保持良好的溝通可以爭取其在進度審核、發(fā)票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。

2.3加強采購計劃的管理

采購計劃是物資采購工作的源頭，制定科學合理的物資采購計劃可以有效降低采購成本。項目采購管理部門應深入一線開展調(diào)查研究，掌握施工消耗情況、設備運行狀態(tài)、庫存結(jié)構，也要充分考慮采購難度、進口成本、施工風險等因素，這樣才能制定準確的物資采購計劃，保障生產(chǎn)施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。

2.4加強對供應商的管理

針對供應商資信水平良莠不齊的情況，采購部門應與合同管理部門協(xié)作，建立并完善供應商管理考核方案和合同管理制度。一方面要與供應商建立雙贏的合作機制，調(diào)動供應商的積極性；一方面在供應商之間形成良性競爭機制，逐步淘汰資信不高、履約水平較差的供應商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應盡量在事前控制合同風險，出現(xiàn)違約情況時爭取通過協(xié)商調(diào)解解決問題，避免對簿公堂。

結(jié)語

總之，海外工程項目物資采購管理工作十分重要，其對國內(nèi)實施海外項目的企業(yè)的經(jīng)濟效益有著密切的聯(lián)系。海外石油工程項目物資采購工作中還存在一些難點和問題，如項目當?shù)刭Y源匱乏、設備材料標準不統(tǒng)一、供應商難以管理等，給海外工程項目物資采購工作帶來不利影響。項目管理人員要充分認識加強采購管理的重要性，利用集團采購優(yōu)勢，同時加強與相關單位的溝通，并建立良好的供應商管理制度，這樣才能保證采購物資及時到位，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻：

[1]劉輝.海外工程項目國內(nèi)物資采購成本控制的思考[J].四川建材，2013，05：218-219+221.

篇(2)

【關鍵詞】 國有煤炭企業(yè) 采購成本 成本控制

采購是指企業(yè)以合理的價格從企業(yè)外部獲取企業(yè)生存與發(fā)展所需要的資源。企業(yè)采購成本的降低直接會帶來利潤的上升，控制企業(yè)的采購成本對企業(yè)的生存與發(fā)展至關重要。目前，我國國有煤炭企業(yè)受到傳統(tǒng)體制以及觀念的制約，采購成本居高不下，大量占用了企業(yè)的現(xiàn)金流量，降低了企業(yè)的盈利能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的制約。本文通過分析我國國有煤炭企業(yè)在物資采購方面所存在的問題，結(jié)合供應鏈管理思想，提出相關合理化的建議，為我國的國有煤炭企業(yè)的物資采購成本的控制提供有效的方法。

一、國有煤炭企業(yè)物資采購的現(xiàn)狀

煤炭行業(yè)是受計劃經(jīng)濟影響較為嚴重的行業(yè)，在過去的幾十年里面，煤炭企業(yè)由于其行業(yè)的特殊性，體制改革推進速度很慢，企業(yè)整體的效率比較低下，這就導致了現(xiàn)階段我國國有煤炭企業(yè)在物資采購的成本控制方面存在著諸多的問題，這些問題既有體制的原因，也有操作的原因，只有全面分析我國國有煤炭企業(yè)物資采購成本控制方面存在的問題，才能準確合理地提出相關解決措施。

1、缺乏健全的采購制度以及有效的監(jiān)督體制

健全的采購制度是有效控制采購成本的前提，煤炭行業(yè)屬于資金密集型和勞動力密集型的行業(yè)。與一般的企業(yè)相比，國有煤炭企業(yè)既需要采購一些滿足一線員工基本生活保障的物資，也需要采購生產(chǎn)需要的物資，采購金額巨大，種類繁多，采購管理的難度很大。目前我國的國有煤炭企業(yè)在采購管理方面還處于起步和探索階段，管理制度不健全，沒有對“采管”進行有效的分離，相關的財務人員、采購計劃的制定人員以及采購監(jiān)督人員不能對采購的執(zhí)行人員進行有效的監(jiān)督與控制，采購執(zhí)行人員的決定權利很大，這樣就會導致采購人員與供應商之間發(fā)生采購腐敗行為，增加企業(yè)的采購成本。

2、相關采購人員的知識技能素質(zhì)差

煤炭行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，所采購的物品既有生產(chǎn)所需要的大型精密設備也有日常運營所需要的辦公用品以及員工的一些生活用品，物品的種類繁多，數(shù)量規(guī)格不統(tǒng)一，不同物品的采購需要采購人員具有所購商品的專業(yè)知識以及相關的采購管理知識。而當前我國的采購管理的培訓教育還處于起步階段，僅有少數(shù)高校開設有采購管理專業(yè)，具有專業(yè)采購知識的人才比較稀缺；同時，煤炭企業(yè)的采購人員大多都是過去的物資供應管理人員，受計劃經(jīng)濟體制的影響較為嚴重，采購管理能力不足，成本控制觀念比較落后，對采購成本的控制能力不足。

3、采購方式不合理

目前煤炭企業(yè)的物資采購方式主要包括集中采購和分散采購兩種采購方式，在采購體制改革以前主要是分散采購，隨著體制改革的推進，集中采購已經(jīng)占到主導地位。但這兩種采購方式是適用于不同的物資的采購，并不是哪種方式優(yōu)于另一種方式。在分散采購模式下，物資需求部門可以獨立地完成本部門的采購，審批程序簡單，能很快地滿足部門的采購需求，但是采購批量小，采購價格高，物流費用高，不利于對整個采購過程的監(jiān)控，容易發(fā)生“尋租”行為；集中采購可以通過大批量的采購來壓低采購物資的價格，通過集中的配送來降低物流成本，通過嚴格的審批監(jiān)督流程來防止采購腐敗的產(chǎn)生，但集中采購的采購批量大，采購周期長，不能迅速及時滿足需求，采購管理的成本高，對一些低值物品實行集中采購會形成“規(guī)模不經(jīng)濟”效應。目前國有煤炭企業(yè)對采購方式的確定歸于簡單化，不能根據(jù)需求的特性以及所購物資的特性來合理地選擇采購方式。

4、對供應商的管理落后

在過去的計劃經(jīng)濟體制下，國有煤炭企業(yè)的物資供應都是由物資部門的計劃完成，不需要和供應商來往。隨著經(jīng)濟體制的改革，國有煤炭企業(yè)必須通過外部采購來獲取企業(yè)生存與發(fā)展所必須的資源。著名戰(zhàn)略管理學者波特指出，供應商與企業(yè)是既競爭又合作的關系。目前國有煤炭企業(yè)的供應商管理能力比較低下，不能發(fā)揮其在供應鏈中核心企業(yè)的作用來加強對供應商的管理，只是簡單地把供應商當成交易對象，盡可能以最低的價格來完成每一次物資的采購，這樣就不能實現(xiàn)與供應商的長期合作，使得企業(yè)的每一次采購都需要尋找新的供應商，增加了物資采購的信息搜集成本和交易成本，最終不利于企業(yè)長期的采購成本的控制。

二、國有煤炭企業(yè)采購成本控制的建議

國有煤炭企業(yè)在物資采購方面存在著一系列的問題，這些問題如果得不到很好的解決，不僅會增加企業(yè)的采購成本，降低企業(yè)物資供應的能力，甚至會增加企業(yè)運營負擔，危及到企業(yè)的生存與發(fā)展。要解決這些問題，既要改變落后的思想觀念和管理體制，又要加強對具體采購業(yè)務流程的管理，加強對采購人員的培訓與教育。

1、建立健全的采購制度以及采購監(jiān)督體系

制度保障是采購成本控制的前提，目前我國的國有煤炭企業(yè)正處在管理體制的變革期，在企業(yè)內(nèi)部必須建立起規(guī)范的采購管理的審批流程，明確各部門的職責權限，使企業(yè)各部門所需物資都是在企業(yè)的規(guī)章制度以內(nèi)合理合法地進行。我國的國有煤炭企業(yè)物資采購的完成需要財務部門、采購需求部門以及采購部門三方合作才能完成，在這個過程之中財務部門只是負責付款，而采購需求部門則是負責制定采購需求計劃，這就導致了采購部門的職權過大，不利于對采購部門的監(jiān)督，也不利于發(fā)揮財務部門的成本成本控制優(yōu)勢以及采購需求部門對所購商品的了解優(yōu)勢。因此，必須加強財務部門和采購需求部門對采購管理的監(jiān)督作用，財務部門要確立統(tǒng)一的成本核算原則，為采購部門制定采購價格以及采購審計提供依據(jù)；物資需求部門需要對所購物品的質(zhì)量規(guī)格進行嚴格的監(jiān)督和檢查，防止采購部門采購到偽劣產(chǎn)品。只有通過采購部門、財務部門以及物資需求部門三方的互相監(jiān)督與合作，才能有效地防止采購腐敗的發(fā)生，同時還能發(fā)揮各部門的職業(yè)專長，最終降低企業(yè)的采購成本。

2、合理確定采購方式

隨著國有煤炭企業(yè)管理體制的變革，之前分散的采購方式逐漸被集中的采購方式所取代，對企業(yè)降低采購成本、提高采購效率起到了很大的推動作用。但是并不是在所有情況之下集中采購都能取代分散采購，必須根據(jù)需求的特性以及采購物資的特點來合理的確定采購方式，不同的物資采取不同的采購方式。在采購管理中有著名的“80―20”法則，既占企業(yè)采購資金的80%的物資是由企業(yè)20%的供應商提供的，我們應該對企業(yè)所采購物資的屬性進行分類，對于經(jīng)常性需求而且通用性比較大、采購金額比較大、需求周期比較穩(wěn)定的物資采取集中采購，由物資需求部門向采購部門提交采購計劃，由采購部門完成物資的采購，并接受財務部門的采購審計，接受物資需求部門的物資檢驗；對于通用型比較小、采購金額小而且需求周期不固定的物資，由物資需求部門直接采購，并接受財務部門的采購審計和采購部門的采購監(jiān)督，這樣就可以在有效保證物資供應的前提下控制物資的采購成本。

3、加強供應商的管理

供應商對于企業(yè)來說，既是競爭對手又是合作伙伴，與供應商保持良好的合作伙伴關系可以有效降低企業(yè)的采購風險、控制企業(yè)的采購成本。我國國有煤炭企業(yè)的物資需求與其他行業(yè)的企業(yè)相比，需求的物資一般是比較確定，需求的周期一般也是比較穩(wěn)定的，這就為維持良好的供應商關系提供了前提。同時，要想雙方長期穩(wěn)定的合作關系，煤炭企業(yè)必須有很好的供應商管理能力。首先，企業(yè)必須明確哪些物資是標準化程度高、通用性較大而且需求是周期固定的，哪些需求的周期不確定、標準化程度低，對不同性質(zhì)的物品采取不同的采購方式。其次，企業(yè)需要建立供應商準入制度和檔案制度，對需要長期合作的供應商加強考核與監(jiān)督，確保供應商有足夠的供應能力以及對產(chǎn)品質(zhì)量的保證。最后，還要加強與供應商之間的溝通，對優(yōu)秀的供應商進行獎勵。

4、建立完整的采購績效評估體系

在需要的時間周期內(nèi)，以合適的價格為需求部門提供質(zhì)量符合要求的物資，是采購部門的職責，而在當今買方市場的背景之下，供應商會利用各種隱性的手段來拉攏采購人員，讓采購人員以犧牲公司的利益來換取自身的利益。國有煤炭企業(yè)與一般的企業(yè)相比較而言，采購的物資數(shù)量龐大，物資種類繁多，供應商的資質(zhì)也各不一樣，對采購的全過程的監(jiān)督以及供應商的監(jiān)督比較困難，因此，在采購過程中要做到：建立完善的采購績效考核體系，以成本、交貨準時性、產(chǎn)品質(zhì)量等因素作為考核指標，建立起完善的績效考核體系，對采購人員進行考核，對于出現(xiàn)采購腐敗的相關采購人員實行“一票否決”制，開除其在企業(yè)的職位，并追究經(jīng)濟責任和法律責任；對于采購成本控制實行“末位淘汰”制，對采購成本控制不力的采購人員調(diào)離采購工作崗位，以督促采購人員控制企業(yè)采購成本；將采購人員的福利待遇與采購績效掛鉤，對于采購成本控制很好的采購人員給予相應績效的工資。這樣才能保持采購隊伍高效、廉潔、富有戰(zhàn)斗力，降低企業(yè)的采購成本。

5、采用第三方采購

第三方采購服務的基本概念，源于管理學的外包。它指的是供方和需方為專注于其競爭優(yōu)勢，將產(chǎn)品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。與企業(yè)自己采購來滿足需求相比較，第三方采購以采購訂單為核心，對采購過程中物流運作中的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密即時的監(jiān)督，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線，并通過對多元素采購計劃的編制和分解，將企業(yè)的采購需求迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?，大大提高了效率。我國的國有煤炭企業(yè)的核心競爭力在于企業(yè)的豐富行業(yè)經(jīng)驗以及企業(yè)在煤炭采掘和煤炭化工領域的技術優(yōu)勢，對采購成本控制的能力不是企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力，企業(yè)在自身無法有效控制采購成本的情況下，可以選擇將非核心的物資需求外包給第三采購服務商，利用第三方采購機構豐富的采購經(jīng)驗、專業(yè)的采購團隊，來減少商品庫存及運輸?shù)馁M用，幫助企業(yè)化解由質(zhì)量、缺貨帶來的風險，為企業(yè)準時提供價格合適、質(zhì)量符合要求的物資，有效控制企業(yè)的采購成本。

三、結(jié)語

本文分析了我國國有煤炭企業(yè)在采購成本控制方面所面臨的一系列困難，并提出了一些可行性的建議，但這些建議僅僅是針對采購成本控制而言的，需要指出的是采購成本僅僅是企業(yè)生產(chǎn)運營從成本控制的一部分，而目前我國的國有煤炭企業(yè)的成本控制意識比較淡薄，只有在企業(yè)整體生產(chǎn)運營過程中堅持成本控制意識，才能保證整個環(huán)節(jié)的成本控制，也才能將采購的成本控制落到實處。

【參考文獻】

[1] 高現(xiàn)昌：強化煤炭企業(yè)集中采購管理努力降低物資采購成本[J].管理科學，2009（4）.

[2] 孟曉紅：芻議如何控制國有企業(yè)的采購成本[J].經(jīng)管視線，2011（12）.

篇(3)

關鍵詞：企業(yè)物資；招標采購；問題；措施

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言

在市場經(jīng)濟日趨成熟、企業(yè)所處法治環(huán)境日臻完善的背景下，對工程承包項目而言，采購各類原材料、設備的費用占工程項目60%以上，采購管理已然成為了單位工作的一個重要組成部分，因此提高對采購管理工作重要性的認識，加強采購的工作效率，減少采購過程中的成本，對工程項目的順利實施有著重要的意義。作為現(xiàn)代工程項目采購管理中重要的環(huán)節(jié)和組成部分，招投標貫穿于物資采購管理要素之中，對工程項目各個階段的工作都有著直接的影響，并發(fā)揮著重要的作用。

1、電力企業(yè)實行物資集中采購管理的重要性

生產(chǎn)成本和建設工程造價會受到企業(yè)物資采購工作的開展情況的影響，并且其工作的好壞，還會對電力企業(yè)的經(jīng)濟運行和生產(chǎn)的安全穩(wěn)定生產(chǎn)有影響，并與電力企業(yè)的整體經(jīng)濟效益密切相關。

1.1、生產(chǎn)建設要求電力物資需求的“質(zhì)”和“量”的標準提高，增添了電力物資供應的任務量。

1.2、我國市場競爭的不斷激化，而物資采購相關規(guī)定還不夠全面，執(zhí)法手段不過嚴格，整個社會缺乏誠信，造成物資采購風險的不斷增加。相關單位應該運用科學的風險管理方法，對可能出現(xiàn)的風險及時識別，并對其進行控制和調(diào)整，通過結(jié)構物資集中采購流程，盡量用最小的成本支出，將風險造成不利影響降到最低。

圖1 物資集中采購的流程圖

產(chǎn)業(yè)技術含量會受到企業(yè)內(nèi)部的設備水平的影響，在生產(chǎn)和企業(yè)建設過程中，保證設備、材料等物資才能運行基本的運營和管理，所以企業(yè)要集中采購物資，并提高其管理工作的質(zhì)量，這種方式?jīng)Q定了生產(chǎn)成本，能夠使建設工程造價更合理，提高了電力企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。現(xiàn)階段，現(xiàn)代企業(yè)普遍建立符合自身發(fā)展的制度，并實現(xiàn)規(guī)范化、商業(yè)化、法制法管理，使日常生產(chǎn)運行和相關工程建設的物資材料充足，企業(yè)物資集中采購和管理水平得以提高。所以加強物資集中采購管理水平，對提升企業(yè)的運營管理，確保電力物資的保質(zhì)、保量、按時供應，具有十分重要的意義。

2、企業(yè)物資招標采購之中存在的問題

2.1、制度不健全

在招投標采購的過程中，企業(yè)存在著制度管理方面的不健全和不規(guī)范的情況，因此，在招標過程中這項工作急需進行改善。在企業(yè)發(fā)展過程中，制度建設要耗費的時間非常長，同時，在制度建設方面又是一項非常重要的工作，因此，在招標采購實施以前，要建立和制定相應的制度和法規(guī)，但是，在企業(yè)發(fā)展過程中，這項工作并沒有做好，企業(yè)制定的規(guī)范在科學性方面存在很大的差距，同時，也存在著制定的規(guī)范不健全和不規(guī)范的情況。在制度建設方面存在的問題，導致在實際的物資采購方面存在著比較大的隨意性，在采購過程中經(jīng)常會出現(xiàn)不按照招標的采購程序進行執(zhí)行，或者是比較容易出現(xiàn)營私舞弊的事件，同時，在物資采購方面也存在著暗箱操作的行為。在招標過程中，很多的管理職責沒有得到體現(xiàn)，這樣很多的部門在關系方面就出現(xiàn)了很多的問題，在協(xié)調(diào)性以及合作性方面就存在著比較大的問題，導致采購過程中比較容易出現(xiàn)工作效率低的問題。在物資招標采購過程中將制度進行完善和健全對電力企業(yè)發(fā)展具有很大的意義。

2.2、供應商管理不科學，采購成本和風險增加

企業(yè)物資的源頭是供應商，其處于產(chǎn)業(yè)鏈的首要位置，所以在企業(yè)的物資采購管理中，供應商管理占有重要位置。國家統(tǒng)配電力資源，所以在供應商的體制被嚴格限定下，管理聯(lián)動模式缺乏應有的穩(wěn)定，即資源供應和需求不穩(wěn)定。具體體現(xiàn)為，企業(yè)的物資采購部門與供應商之間的關系松散且短暫，并有一定競爭性，兩者都只重視短期利益，難以形成長期合作的原因是因為缺乏信任。質(zhì)量不達標的商品進入企業(yè)采購市場沒有被制止和識別，增加了采購工作的風險，不得不使電力企業(yè)更換供應商，而這種方式增加了成本，還在客觀上增加了雙方的庫存。

2.3、物資采購合同監(jiān)督不到位

現(xiàn)階段，很多企業(yè)的物資采購在談合同時，商務型談判在采購部、財務部、商務部間進行，技術型談判在技術部及其相關部門間。具體操作方法是，采購部獨立進行問價，初步確定供應商和價格，再加上不對稱的物資采購信息，所以采購部在談判中有主導作用，商務談判中同樣如此。

3、企業(yè)物資招標采購之中的解決措施

3.1、引入新的采購管理模式

物資采購管理的程序包括很多不同的內(nèi)容，例如，采購計劃的提出―采購計劃的下達―詢價采購―入庫驗收―結(jié)算等。但是，傳統(tǒng)的物資采購管理模式屬于人為性的隨意采購，采購人員占主要的因素。例如，采購人員在實際的采購過程中，可以自己決定或者按照企業(yè)的指定選擇購買產(chǎn)品的商家和產(chǎn)品的價格，具有較大的隨意性。而且，大部分企業(yè)的物資采購都應用一事一議性招標。換一種說法就是，企業(yè)在物資采購管理中，如果需要的物資用量較大，就會臨時組織招標。這種招標方式存在較大的弊端，不僅不能實現(xiàn)全過程的競價采購，還不能保證采購產(chǎn)品的質(zhì)量，會造成企業(yè)中發(fā)生腐敗現(xiàn)象。

3.2、招投標流程法律風險的防控措施

投標人數(shù)不合法風險。對于此風險的形成，建議盡量多邀請幾家與本單位保持長期穩(wěn)定業(yè)務關系的供應商。違法修改標書風險。對此風險，一要嚴格遵守時間要求，給予投標人足夠的合理時間研究招標文件并編制投標書。二要嚴格依據(jù)相關法律及制度編制內(nèi)容完整、明確的招標文件，避免因招標文件瑕疵而產(chǎn)生的風險。在日常的采購招標投標過程中，惡意串標，損害招標人利益的行為屢禁不止。如發(fā)現(xiàn)投標出現(xiàn)異常，或中標結(jié)果明顯與市場價有出入等不正常情形，就考慮是否存在串標情況。

對此，建議：第一，在招標投標過程采取有效的預防措施，如：取消投標報名，采取不詞句方式購買標書；不組織集中答疑會和現(xiàn)場踏勘測；投標價與平均報價接近者中標或采取綜合評分法評標。第二，加大打擊力度，發(fā)現(xiàn)在串標行為，要一查到底，并運用法律手段給予重懲，讓投標人感到串標付出代價太大而不敢串標。

據(jù)企業(yè)物資采購招投標管理辦法的規(guī)定，評標委員會在做出廢標決定前應該慎重研究，必要時應該經(jīng)過法律專業(yè)人員進行法律論證。

3.3、加強宣傳力度，提高招標采購的認知度

首先應當為招標采購營造出良好的思想環(huán)境，通過宣傳教育從思想上予以提高。建議企業(yè)可以圍繞招標采購管理相關的問題進行宣傳教育，通過多元化的途徑以及形式，最大程度的讓人們認識到招標采購能夠有效降低成本，是企業(yè)采購的最佳模式。并且通過該種形式能夠有效提高企業(yè)以及社會的經(jīng)濟效益，在激烈的市場競爭中具有更加強大的競爭力，能夠應對市場經(jīng)濟下的各種挑戰(zhàn)，是企業(yè)在新的經(jīng)濟環(huán)境下為適應新形式的重要手段。通過基礎性的教育全面加強采購過程中的漏洞管理，對上級要求予以嚴格執(zhí)行，從思想上杜絕高買高賣的不良操作，避免了貪污等違法違紀現(xiàn)象。是對當前我國黨風廉政建設的響應，同時也是令企業(yè)全面進入良性的經(jīng)濟循環(huán)方式之一。通過對物資采購現(xiàn)狀的實時掌握，提出及時的指導意見，令每一個人都能夠嚴格遵守采購程序，通過責任到人的制度要求，加強招標采購管理的有效性，創(chuàng)建更加和諧的工作環(huán)境。

3.4、供應渠道采購管理

供應渠道管理模式下的物資供應商的戰(zhàn)略伙伴關系，主要和使用量較大的常規(guī)類物資的供方單位間創(chuàng)立，如:鋼筋、水泥、防水、砌筑材料、保溫材料、涂料類、石材類、瓷磚類等。對于小批量及非常規(guī)類物資，則很難準確定位戰(zhàn)略伙伴企業(yè)群，因為小規(guī)模的戰(zhàn)略伙伴企業(yè)過多，從而失去了渠道化招標采購管理的意義，雖然提倡物資供應的戰(zhàn)略伙伴渠道的建立，但并不能全盤否定傳統(tǒng)招標采購模式，建筑企業(yè)同時可以通過傳統(tǒng)招標采購方式獲得物美價廉的小批量產(chǎn)品，因為該模式市場操作度靈活，且目標成本對總造價及建筑周期影響不大。

4、結(jié)語

企業(yè)在項目建設方面存在著很多的問題，在項目建設招標過程中存在著很多的指標權重分配不科學的情況，導致很多的漏洞出現(xiàn)，對建設工程的建設帶來了很大的影響，其中主要的問題就是工程進度以及工期受到了很大的影響，同時，在建設過程中也存在著大量經(jīng)濟效益損失的情況。不完善的招標方案不能更好的保證施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時，在材料設備采購方面也會出現(xiàn)很多的問題，為了更好的保證電力工程的經(jīng)濟效益和社會效益，一定要對物資招標工作進行更好的完善，對出現(xiàn)的問題采取必要的措施進行解決。

參考文獻

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[2]陳德祥.企業(yè)物資招標采購管理漏洞與對策分析[J].現(xiàn)代商業(yè),2014,11:162-163.

[3]鄧彤,周建國.企業(yè)物資招標的實踐與探索[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2010,34:205-208.

篇(4)

【關鍵詞】基層央行；采購管理；對策

2015年，人民銀行總行印發(fā)了《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年政府集中采購項目及標準的通知》（銀辦發(fā)〔2015〕93號）（以下簡稱《通知》），對人民銀行采購項目及限額標準進行調(diào)整，進一步明確了總行采購項目范圍，提高了分散采購限額標準，增加了零星采購模式，賦予了人民銀行各級分支機構（以下簡稱“基層央行”）更多的采購自。隨著人民銀行采購自的進一步下放，基層央行采購管理情況成為值得關注的問題。

一、基層央行采購管理現(xiàn)狀及存在的問題

目前，人民銀行實行集中采購、分散采購和零星采購三種模式并存的采購方式。其中，屬于集中采購目錄及標準內(nèi)的項目，實行集中采購；屬于集中采購目錄之外，單項或批量金額達到50萬元以上的貨物和服務項目、60萬元以上的工程項目，實行分散采購；屬于集中采購目錄之外，單項或批量金額在50萬元以下的貨物和服務項目、60萬元以下的工程項目，實行零星采購。總體來看，三種模式并存的采購方式既能充分發(fā)揮集中采購的規(guī)模效應，提高資金使用效率，又能實時滿足基層央行履職過程中的臨時性、緊急性采購需求。對部分分支機構采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，分散采購和零星采購成為基層央行日常采購的重要模式。然而，基層央行一直以來采購總量小，管理經(jīng)驗少，加之高素質(zhì)人才基本專注業(yè)務工作，采購工作易被忽視，造成基層央行采購管理不善，影響其資金使用效率和日常履職。從實際工作來看，基層央行采購管理主要存在分散和零星采購組織管理不到位、集中采購程序不規(guī)范、采購績效有待提高等三方面問題。

1.分散和零星采購組織管理不到位。一直以來，基層央行都比較重視集中采購管理，均成立了集中采購管理委員會或領導小組，自上而下建立了較為完善的集中采購操作規(guī)程和內(nèi)部約束機制，從組織和制度上強化集中采購管理。然而，針對分散采購和零星采購，大部分基層央行都未專門管理和規(guī)范，有些在相關制度文件中規(guī)定參照集中采購進行管理，但實際工作大多未執(zhí)行。

2.集中采購程序不規(guī)范?；鶎有写嬖谖窗匆?guī)定程序開展集中采購，先采購后立項、采購合同未經(jīng)審核或要素不全、未履行驗收手續(xù)、未按合同條款付款或未留足保證金、無采購相關檔案資料等程序不規(guī)范問題時有發(fā)現(xiàn)，存在較高的道德風險和資金風險。

3.采購管理績效還有提升空間。目前，基層央行采購管理工作仍然不夠到位，特別是地市及以下分支機構，采購管理績效有待提高。一是經(jīng)濟性方面，主要表現(xiàn)為資金節(jié)約率不高。二是大部分基層央行集中采購都能起到節(jié)約資金的作用，但分散采購和零星采購資金節(jié)約率不高，經(jīng)濟性不夠。

二、原因分析

1.制度建設不完善。作為管理依據(jù)，制度是基層央行加強采購組織管理的重要保證。特別是2015年《通知》下發(fā)以來，零星采購成為與集中采購和分散采購并行的采購模式之一，但各級行基本未建立相關管理制度和操作規(guī)程。因此，基層央行分散采購和零星采購基本處于無制度可依的狀態(tài)，造成其組織管理不到位。

2.制度執(zhí)行不嚴格。對于基層央行來說，集中采購制度和程序已較為健全，但是大部分基層央行集中采購程序不規(guī)范的問題仍時有發(fā)現(xiàn)，究其原因主要在于制度執(zhí)行不嚴格。在實際工作中，基層央行部分采購人員制度執(zhí)行意識不強，有的認為集中采購就是單純的買東西，仍按過去的老做法、老習慣辦事；有的認為現(xiàn)行制度規(guī)定的采購程序較繁復，有些采購沒有必要完全按程序進行；有的存在僥幸心理，認為不按程序或某些環(huán)節(jié)不按程序采購也不會有問題或風險，不嚴格執(zhí)行集中采購相關管理制度，忽略集中采購應履行的各項程序，造成集中采購程序不規(guī)范。

3.采購計劃不科學。采購計劃是基層央行根據(jù)日常履職需要編制的年度采購計劃，是其有序、有效采購的基本前提。目前，部分基層央行采購績效不達標在很大程度上是因為其制定的采購計劃不科學。一是需求部門計劃意識不強。有些需求部門無需求時完全不關心采購計劃制定相關工作，有需求時不分輕重緩急盲目提交采購需求，對本部門采購需求預測能力不足。二是計劃編制部門未切實履行前期調(diào)查和審核職責。有的計劃編制部門未進行前期市場調(diào)研，未充分了解相關物資或服務的市場行情，導致采購計劃與市場脫節(jié)；對于需求部門提出的采購需求，計劃編制部門未按規(guī)定嚴格進行合理性和可行性審核，導致采購計劃缺乏可操作性。三是計劃編制部門與需求部門溝通不充分。大部分基層央行都是由編制部門根據(jù)往年的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗編制年度采購計劃，極少與需求部門進行溝通或溝通不充分，導致采購計劃與實際需求脫節(jié)，影響其采購績效。

4.采購隊伍不專業(yè)。自2004年人民銀行系統(tǒng)實施集中采購工作以來，基層央行已基本建立起較為完善集中采購管理機構，但是人員隊伍配備卻一直滯后，尤其地市及以下分支機構。一是采購管理崗位一般由會計財務部門人員兼任，采購相關法律政策和專業(yè)知識邊干邊學，缺乏必要的專業(yè)技能。二是采購評審人員從本級行具有中級職稱的各業(yè)務部門人員中選定，大多未參加過專業(yè)培訓，缺乏必要的評審知識。三是基層央行高素質(zhì)人才基本都在業(yè)務部門，采購管理及評審人員多為兼職，經(jīng)常出現(xiàn)臨時變動現(xiàn)象，在一定程度上影響了采購工作的嚴肅性和規(guī)范性。

三、相關建議

1.完善規(guī)章制度，嚴格采購工作程序。一是按照“內(nèi)部控制優(yōu)先”原則，加強采購制度建設，及時制定或更新分散采購和零星采購制度，明確歸口管理部門及工作職責，制定采購標準，細化操作流程，確保分散采購和零星采購有章可循。二是采購管理者和執(zhí)行者要根據(jù)各類采購范圍、標準和要求，準確選擇采購模式和方式，嚴格按照規(guī)定流程操作，確保采購項目的立項、組織、合同簽訂、采購驗收、付款結(jié)算等程序落實到位，提高基層央行采購工作規(guī)范化水平。

2.搭建信息平臺，優(yōu)化采購計劃管理。一方面，依托政府和人民銀行集中采購中心采購信息化平臺，建立完善的產(chǎn)品信息、市場行情、供應商資訊、項目招投標等對外信息渠道，擴大采購信息收集與途徑，提高采購透明度，使廣大供應商平等獲取采購信息，參與競爭，防止暗箱操作；另一方面，搭建采購實時監(jiān)測平臺，加強與各需求部門的溝通與聯(lián)系，建立采購需求、項目完成進度、產(chǎn)品運行狀況、采購后續(xù)跟蹤等信息數(shù)據(jù)庫，為制定采購計劃提供基礎數(shù)據(jù)，提高基層央行采購計劃的科學性。

3.合理配置資源，加強采購隊伍建設。一是合理分配現(xiàn)有機構和人員，盡量設置專門采購管理機構和專職采購管理人員，優(yōu)化采購人員結(jié)構，確保采購管理工作的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。二是加大培訓輔導力度，提高采購人員素質(zhì)。針對采購管理人員，組織開展采購相關法規(guī)政策學習，及時更新采購管理理念和標準，提高采購管理水平；針對采購執(zhí)行人員，適時地開展采購程序、要求培訓，糾正其錯誤認識和做法，提高制度執(zhí)行意識，規(guī)范采購操作流程；針對采購評審人員，有計劃地開展采購評審標準、要求等專業(yè)知識培訓，提高其評審的專業(yè)性和權威性。

4.構建評價體系，強化采購監(jiān)督管理。建議以“定性評價與定量評價、合規(guī)性與效益性相結(jié)合”為原則，從上至下建立采購管理績效評價指標體系，客觀評價基層央行采購項目經(jīng)濟性、效率性、效果性，以績效考評促進基層央行采購工作規(guī)范化、陽光化。同時，切實加強對績效考核結(jié)果的運用，對于優(yōu)秀的采購項目，采取增加信用評分等方式給予適當激勵；對于績效評價不高的項目，查找問題，分析原因，提出警示；對于存在不良采購行為的機構或個人，堅決依法取消其招投標資格。另外，主管和監(jiān)督部門要按照相關制度要求，加強督查與指導，杜絕基層央行采購管理上的盲區(qū)、監(jiān)督上的真空。

參考文獻：

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[2]唐昌月.加強對分散采購監(jiān)督管理 提高采購效率[J].《中國政府采購》，2005（12）.

[3]李偉.基層人民銀行集中采購常見問題及對策研究[J].《中國政府采購》， 2016（1）.

篇(5)

【關鍵詞】海外石油工程項目 物資采購管理 問題 建議

最近幾年，我國多個行業(yè)在海外項目上都取得了非常顯著的成績，事實上在企業(yè)長時間發(fā)展和經(jīng)營過程中海外工程項目起到了至關重要的作用。就目前石油工程企業(yè)的發(fā)展來看，國內(nèi)市場已經(jīng)出現(xiàn)了飽和現(xiàn)象，所以更多的企業(yè)將目光轉(zhuǎn)移到了海外發(fā)展中。在實際海外石油工程項目實施中不僅要投入大量的人工成本，所需的材料、設備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當高。同時，采購物資能否及時到位、質(zhì)量是否有保證，對于工程項目實施也至關重要。本又針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進行探討，并提出加強海外石油工程項目物資采購管理的相關建議。

一、海外石油工程項目物資采購存在的問題

（一）項目所在國資源匿乏

目前，我國石油工程企業(yè)在擴展海外市場時大都把注意力集中在經(jīng)濟不太發(fā)達的國家和地區(qū)，因為這些國家在石油工業(yè)發(fā)展上有很大的升值空間，當?shù)氐纳唐焚Y源也比較稀少，必須通過向其他國家采購的方式來獲取所需要的物資。就拿石油鉆井項目來講，很多國家在項目開展中所需的鉆機配件、鉆具等都需要從國內(nèi)或其他國家進口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。

（二）設備材料標準不統(tǒng)一

針對石油工程企業(yè)的項目開發(fā)與實施工作來說，由于所采用的設備相對比較單調(diào)，所以針對此制定了較為統(tǒng)一的行業(yè)標準?？墒怯捎诎l(fā)展欠缺的地區(qū)受自身發(fā)展和條件的影響，在基礎設施建設項目中所使用的標準就會有所不同。項目采購部門需要根據(jù)業(yè)主要求，掌握設備材料的不同標準，并找到相應的供應商資源，這增加了采購的難度和風險。

（三）采購資金周轉(zhuǎn)困難

本身在項目實施和開發(fā)中就需要龐大的資金作為后盾，所以在施工過程中石油工程企業(yè)就會采取日費、進度款等形式向客戶申請資金，這存在一定的滯后性。而且在物資采購時所需要的資金都需要中方企業(yè)墊付，這樣既增加了資金成本，也容易造成對供應商付款不及時，產(chǎn)生合同糾紛。另外，施工單位為了應對生產(chǎn)過程中的突發(fā)事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉(zhuǎn)困難。

（四）物資采購計劃變動性強

為了能夠在最短的時間內(nèi)創(chuàng)建理想的產(chǎn)能，取得相應的經(jīng)濟利益，所以海外石油工程企業(yè)對工期的要求就會有所提高，那么就會導致施工單位的各個環(huán)節(jié)需要倉促進行，并沒有多余的時間進行物質(zhì)采購的規(guī)劃和設計，這必然會增加后期臨時采購計劃的發(fā)生。而物資采購時需要企業(yè)及監(jiān)理審核后實施的，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復雜，采購部門需要完成詢價、開評標、簽合同等工作，交貨后需要報關、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。

二、完善石油工程企業(yè)物資采購管理的有效建議

（一）合理利用集團化采購，加大供應網(wǎng)絡的建設力度

企業(yè)可以通過對項目所在地區(qū)實際的資源發(fā)展情況進行全面掌握后，根據(jù)其所缺乏的資源創(chuàng)建相應的供應網(wǎng)絡。并利用集團化采購的優(yōu)勢，在各種項目之間形成相輔相成的局面。如：創(chuàng)建大區(qū)物資協(xié)調(diào)中心，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風險。

（二）與客戶之間保持良好的溝通交流

只有與客戶之間保持良好的溝通，才能夠清楚的了解采購過程中需要注意的質(zhì)量、檢驗及海關等問題，針對各種問題與客戶做好提前協(xié)調(diào)。特別注意的是要充分了解項目采購物資的技術與質(zhì)量標準，并發(fā)揮企業(yè)已有的供應商資源，以滿足客戶對于采購物資的各項要求。同時，與客戶保持良好的溝通可以爭取其在進度審核、發(fā)票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。

（三）確保采購計劃的科學合理性

企業(yè)想要將采購成本控制在理想的范圍內(nèi)，那么首要任務就是做好物資采購的計劃工作，只有保證了物資采購計劃的科學合理性才能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本降低的目標。這就需要采購人員深入到基層進行調(diào)查了解，掌握施工實際的消耗情況、設備運行狀態(tài)、庫存結(jié)構等，還要對采購的難度、進口成本及施工風險全方位考量，這樣才能制足準確的物資采購計劃，保障生產(chǎn)施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。

（四）采取針對性手段對供應商進行管理

不同的供應商自身的信譽及能力都有一定的差距，在開展采購工作時需要相關工作人員與合同管理部門協(xié)同合作，創(chuàng)建完善的供應商管理考核機制。這樣不僅還可以與供應商之間保持雙贏的合作局面，與供應商建立和諧關系，還可以與供應商之間還能夠形成良好的競爭機制，逐步淘汰信譽不高、履約水平較差的供應商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應盡量在事前控制合同風險，出現(xiàn)違約情況時爭取通過協(xié)商調(diào)解解決問題，避免對簿公堂。

三、結(jié)語

總而言之，隨著我國社會的不斷發(fā)展與進步，現(xiàn)如今已經(jīng)有很多的行業(yè)將自身經(jīng)營擴展到海外市場，其中也包括石油工程企業(yè)。在外海工程項目開展中物資采購工作是非常重要的工作內(nèi)容，這關系到企業(yè)經(jīng)濟效益的獲取。需要管理人員提高對采購管理的重視度，合理利用集團化采購的優(yōu)勢，加大與相關單位的溝通力度，創(chuàng)建良好的供應商管理機制，這樣才能確保采購物資及時到位，減少采購成本的支出量，促進企業(yè)競爭力的增強。

參考文獻：

篇(6)

關鍵詞：采購管理；意義；問題；建議

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭也越來越激勵，一部分企業(yè)也開始注意到采購的要性。然而采購存在著的諸多問題，依然影響到企業(yè)健康發(fā)展。問題的存在是多方面的，有的是思想觀念上存在誤區(qū)，把采購行為仍然作為生產(chǎn)的后勤輔助行為來管理，片面強調(diào)采購為生產(chǎn)服務的觀念，或是單純認為采購管理是節(jié)約成本的一種手段，忽視了采購管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響。有的是因為采購流程不盡科學，造成企業(yè)的采購人員被供應商收買，采購回質(zhì)次價高的產(chǎn)品，造成企業(yè)經(jīng)濟效益與人員的重大損失。有的是管理機制不夠健全，有的是因為忽視新技術新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合?？偠灾鞣N各樣的采購問題在很大程度上已成為企業(yè)發(fā)展的障礙，因此，企業(yè)必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學的采購管理為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供足夠的動力。

一、加強企業(yè)采購管理的意義

當今企業(yè)面臨日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術層次不斷提升的情況，控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要。根據(jù)杠桿作用，一般認為，1％的采購成本降低，可以使企業(yè)利潤有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業(yè)“第二利潤源泉”，也是實現(xiàn)第一利潤的堅實基礎。如何降低成本是企業(yè)首先要解決的問題?，F(xiàn)代企業(yè)采購管理，是面向市場按質(zhì)、按量、按時、以低成本采購企業(yè)所需的各種物資，它通過采用科學有效的管理方法，合理安排購進物資及適量的調(diào)節(jié)庫存，從而最大化地降低采購成本，降低采購成本，是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

二、現(xiàn)階段企業(yè)采購管理中存在的問題

1.采購觀念落后。供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。供應鏈采購管理這種理念與運作模式在相當多的企業(yè)里還只是一種概念，

談不上實際行動。

2.為庫存而采購所需物料。企業(yè)長期運作在低效率、高成本的狀態(tài)下。多數(shù)企業(yè)對JIT采購模式的實踐只停留在理論層面。

3.采購信息化水平低。企業(yè)的硬件配置較為落后，對計算機的使用停留在局部運用階段。企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與供應商之間的信息傳遞工具落后，致使信息處理不準確、不及時。

三、對我們企業(yè)采購管理的幾點建議

1.優(yōu)化采購流程設計。企業(yè)在流程設計時應注重以下幾點：(1)控制關鍵點：企業(yè)應根據(jù)采購申請、經(jīng)濟合同、結(jié)算憑證和入庫單等載體，建立相應的控制系統(tǒng)，使各項被處理的采購業(yè)務在各階段均能被跟蹤控制。(2)注意劃分權責和責任；例如貨物的采購人同時不能擔任貨物的驗收工作；貨物審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和索價業(yè)務，貨物的采購、儲存和使用人不能擔任帳目的記錄工作；貨物審核人應同付款人員職務分離；記錄應付帳款的人不能同時擔任付款工作。(3)注意流程的先后順序及時效控制：應注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。譬如，避免同一主管對同一采購業(yè)務作多次簽核；避免同一采購業(yè)務在不同部門有不同的作業(yè)方式，避免同一業(yè)務會簽部門過多，影響實效，避免緊急事物不設計緊急通道。

2.培養(yǎng)全球化采購管理意識。目前企業(yè)之間的競爭已日趨全球化，公司為了取得更大的競爭優(yōu)勢，不得不實行全球范圍內(nèi)的整合戰(zhàn)略，因此世界上的許多知名公司都正在開發(fā)和制造那些可以引進并能同時在許多國家銷售的產(chǎn)品。在這個過程中，他們從全世界的供應商引進技術，采購物料和零件，期望把產(chǎn)品的制造成本降到最低，最大限度地提高競爭力。此外由于運輸和通訊的迅速發(fā)展，世界各地的相對距離在客觀上正變得越來越小，這使得越來越多的公司獲得了走出國門尋找降低成本的機會。全球化的采購管理意識同企業(yè)進入國外市場的模式一樣，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企業(yè)需要從現(xiàn)在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。

3.加強培訓，提高采購人員業(yè)務能力。采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業(yè)技術。采購人員應熟悉業(yè)務，具有能滿足工作要求的業(yè)務素質(zhì)。具體包括：掌握業(yè)務合同的談判、簽約的程序和方法。掌握企業(yè)采購政策和與采購、采購質(zhì)量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執(zhí)行，了解顧客和供應商的需求，能熟練使用計算機及其它信息技術；具有考慮綜合成本的頭腦，能充分領悟整體供應鏈的要求；具有扎實的專業(yè)技術知識，具有與采購貨品有關的技術、質(zhì)量等專業(yè)知識，包括理化特征、檢驗和判定質(zhì)量好壞的標準和方法等。

4.對采購權力進行監(jiān)督約束，實施網(wǎng)絡化管理，是控制采購成本的重要監(jiān)控措施。監(jiān)督約束包括兩方面：管理者對采購人員的監(jiān)督和采購人員之間的互相監(jiān)督。采購環(huán)節(jié)要形成預防為本、制約到位的監(jiān)督保障機制。

四、結(jié)束語

中國企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)相比，采購觀念和采購管理方式還存在著較大的差距。為了提高企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)必須清楚地認識到采購的重要性及采購管理中存在的問題。只有轉(zhuǎn)變觀念、對組織結(jié)構、采購流程進行變革，以外部供應商管理為重點，以信息化為方向，與合作伙伴充分溝通、分享信息和成果、逐步實現(xiàn)供應鏈采購模式，才能夠有效降低采購成本、提升采購效率，增強對激烈市場競爭的應變能力。

參考文獻：

篇(7)

本文對我國物資管理的發(fā)展現(xiàn)狀給予評價，然后對存在的問題和不足，進行深入分析，在信息化技術的基礎上，對電力物資管理模式及實現(xiàn)技術進行解析，從而有效提升電力企業(yè)物資管理的效率，試圖為電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提供行之有效的可行性建議。

【關鍵詞】信息化 電力企業(yè) 物資管理 建設

在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，電力市場的開放度越來越大，市場競爭也日趨激烈。傳統(tǒng)的分散式電力物資管理模式，顯然已經(jīng)無法滿足當前電力企業(yè)發(fā)展的需要，在市場競爭中也將處于劣勢地位，因此，需要借助現(xiàn)代信息化技術手段，對傳統(tǒng)的物資管理模式進行優(yōu)化，采用基于信息化技術的物資管理模式，幫助電力企業(yè)提升物資管理的集約化水平，為電力物資管理提供科學、合理的以及可靠的決策支持。

1 電力物資管理的現(xiàn)狀評價

（1）部分電力企業(yè)物資管理中由于采購流程的不統(tǒng)一，容易導致采購分配不合理。大多數(shù)電力企業(yè)的基層部門和各個車間在物資采購過程中標準不同，造成物資采購管理混亂，物資過盛會造成一定程度的浪費，但是物資不夠又會影響電力企業(yè)的正常生產(chǎn)，因此，在人為干預下，采購的物資很難進行有效控制。

（2）物資采購運作機制不完善，采購標準是電力企業(yè)進行物資管理的重要依據(jù)，根據(jù)國家有關規(guī)定，十萬以上的設備以及裝置性材料的采購，需要進行公開招標，招標范圍沒有進行嚴格控制，沒有進行有序、規(guī)范的招標，招標范圍沒有進行嚴格控制，僅僅針對一些金額較大的設備和材料進行招標，這樣一來，對供應商的管理也將缺乏合理性。

（3）物資管理流程缺乏有效的監(jiān)督機制，很多電力企業(yè)沒有制定物資采購監(jiān)督機制，很多物資采購部門都是內(nèi)部單獨完成采購任務，缺乏和其他部門的溝通和協(xié)作，從而產(chǎn)生諸多問題?？傊?，現(xiàn)階段電力物資管理仍然存在許多問題，電力企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

2 基于信息化技術的電力物資管理模式

2.1 集約化管理

集約化原是經(jīng)濟領域中的一句術語，本意是指在充分利用一切資源的基礎上，更集中合理地運用現(xiàn)代管理與技術，充分發(fā)揮人力資源的積極效應，以提高工作效益和效率的一種形式。物資管理一般分為集中采購和分散采購兩種形式，傳統(tǒng)的粗放、分散的物資采購管理模式，顯然已經(jīng)無法滿足社會發(fā)展的需求，需要對物資采購和管理進行集中化、規(guī)?；芾?，提高物資管理的科技含量，實現(xiàn)服務手段的電子化也是物資集約管理的重要特征。由此可見，實行集約化物資管理將成為未來發(fā)展的主要方向。

2.2 物資計劃管理

根據(jù)電力企業(yè)年度生產(chǎn)發(fā)展的投資總額，科學、合理的計算出物資消耗量和使用量，對物資管理進行標準化要求，制定有效的電力物資管理計劃，并且把計劃貫穿到整個電力生產(chǎn)過程中，真正意義上實現(xiàn)電力物資的科學、有序化管理。

2.3 物資采購管理模式

采購是物資管理的核心環(huán)節(jié)，與電力企業(yè)生產(chǎn)成本有著直接關系，采購管理的有效性和科學性將直接影響到物資管理的最終效果。因此，對于電力物資采購的每一個環(huán)節(jié)都需要認真細致，做到精益求精。在整個電力物資采購活動過程中，一方面需要通過采購獲取了企業(yè)生存發(fā)展所必須的物質(zhì)資源，保證電能的正常供應，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中，也會發(fā)生各種費用，這就是采購成本。我們要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就是不斷降低電力物資的采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。而要做到這一點，就需要建立采購物資質(zhì)量評價體系，總結(jié)各種電力物資的質(zhì)量比和價格比，努力追求電力物資的科學采購。

2.4 物資管理系統(tǒng)信息化建設與實現(xiàn)

電力物資管理系統(tǒng)信息化設計，主要包括應用層、網(wǎng)絡層、感知層三部分，借助先進的計算機技術、互聯(lián)網(wǎng)技術以及現(xiàn)代通信技術，將電力企業(yè)的物資信息進行資源共享，將傳統(tǒng)的人工管理變成電子智能管理，實現(xiàn)電力物資管理服務的智能化，最終提高電力企業(yè)經(jīng)濟運營指標?；谛畔⒒夹g的電力物資管理系統(tǒng)如圖1所示。

3 結(jié)論

綜上所述，隨著我國電力改革的不斷深入，社會發(fā)展對于電能的需求越來越高，人們渴望高質(zhì)量的電力輸出，M足日常工作和生活的電力需求。導致電力市場的競爭日趨激烈，這就使得電力企業(yè)必須加強對電力物資管理模式的優(yōu)化升級，通過集約化管理，加強物資計劃管理、信息化管理、物資采購管理以及倉儲管理降低生產(chǎn)成本，挖掘電力企業(yè)內(nèi)部管理的潛力，提高電力企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻

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[3]Yong ZHAO，Shi-fang DANG.Research on Material Management of A Power Supply Enterprise[R].2014 International Conference on Information Technology and Management Engineering（ITME 2014），2014（04）.

作者簡介

韓智海（1978-），男。大學本科學歷?，F(xiàn)為國網(wǎng)山東省電力公司工程師，從事物資管理方向的研究。