序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業模式的核心問題范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：管理會計 創新思路

隨著中國經濟進入新常態，特別是進入信息時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和競爭日益激烈，各種風險層出不窮，市場需求呈現出小批量、多品類特征，商業模式創新改變甚至顛覆了某些行業，等等。面對所呈現出的新趨勢和新特點，管理會計體系應當及時創新以滿足企業實際的管理需要。筆者擬結合以往管理會計的經驗，提出如下四點創新思路。

一、互聯網和大數據下的管理會計分析體系構建

大型企業集團公司有大量分布不同區域、不同規模、不同（細分）行業的數十甚至數百的下屬企業，進而擁有大量市場、生產、人力、銷售等數據，如何對這些數據進行歸集，采取合適的分析方法去探求內在規律就顯得特別有價值。僅就市場數據分析而言，比如下屬企業諸多的醫藥集團公司，其在客戶地域結構、客戶年齡、客戶銷售量結構、客戶性別結構、不同地區公司的產品成本構成、回款規模、回款周期、客戶信用等方面擁有不同的大量數據，企業可以進行多維度的分析，去進一步挖掘客戶需求，實現精準營銷，進一步為企業包括研發、生產、財務等管理決策提供信息支持。這時，管理會計如何創新營銷、財務和生產分析工具就顯得尤為重要。

二、構建滿足不同企業的競爭和管理需要，構建個性化、多角度的成本管理體系

在新的經濟環境和市場競爭環境下，客戶個性化需求更加多元化，而傳統的大批量、標準化為核心的經營思路和成本管理方法勢必難以適應新的競爭需要，這要求企業必須轉移成本管理重心、拓展滿足不同競爭需要的成本控制視角。而管理會計的質量成本、環境成本就是針對不同競爭需要而進行的成本管理創新。

另外，在企業管理決策中強調的是相關性，因為決策者奉行“不同目的、不同成本”的信條，管理決策的要求和目的不同，應當采取不同的成本概念，因此成本體系也不是一個單一的概念，而是一個廣義、多維的成本概念體系。

以筆者接觸的某集團為例，涉及電力、煤炭、汽車組裝、制造、港口等行業，由于所處的行業、發展階段、市場環境不同，成本管理重點也將不同。比如環保壓力使得電力企業會以環境成本管理為中心；外部的價格競爭使得煤炭企業以傳統成本管理為中心；汽車組裝企業為了及時滿足客戶多種個性化需要，則需要以時間和速度為成本管理重心；零部件制造企業競爭需要以質量為重心，那么質量成本的管理就顯得尤為重要。因此，成本管理會呈現因行業和企業而異，甚至會呈現出一企一策的成本管理、多彩繽紛的成本管理體系局面。

筆者認為，由于行業、競爭重點甚至不同類型的經理和管理團隊會就不同目的使用不同的成本法，這時一個企業內部就會呈現出個性化、多維度的成本管理體系，使得多個成本管理會計方法在一個企業中并存共榮。

三、風險管理中管理會計的創新

管理會計對風險的控制和管理極為重要。在實務中，企業“重經驗”特點的風險管理決策方案或措施在具體應用中往往缺少科學依據而難于選擇和評價，這就有必要借助管理會計的指標、信息、方法系統對其進行補充。

（1）積累風險管理經驗和數據。比如對企業內部風險管理以及企業外部企業所揭示出的諸多問題相關案例和數據進行搜集，再如證監會、審計署、財政部等對上市公司和國有企業檢查中發現的問題進行分類歸納，區分流程分類建立風險案例數據庫。

（2）風險的價值量化。傳統經典模型資本（資產）定價模型（CAPM）通過方差、β系數所度量的風險只是反映了市場（或資產）的波動幅度，而無法實現管理會計對于某一類比如投資并購風險、環保風險、市場風險等細化風險進行度量。而目前在金融領域相對成熟的風險價值量化方法主要是模型量化法，如VaR、GARCH等值得針對該企業實際及具體風險類別予以引入。

（3）建立動態的風險指標預警體系。在進行風險挖掘、風險監控、風險報告的過程中，風險管理指標體系的應用至關重要，通過將潛在風險因素成本化、指標化，從而形成我們對于風險因素的感受。風險預警指標是對風險的量化管理指標，它是一項非常復雜的系統工程，包括量化指標的選擇，風險狀態臨界值的確定，需要根據風險的實際情況及風險管理者的經驗，合理劃分風險預警區間，判斷風險量處于正常狀態、警戒狀態還是危險狀態等。

只有真正將管理會計這些數據搜集、度量、分析、監控等方法運用到風險管理之中，將風險因素納入企業整體價值運動中進行預測、評估，M而通過風險實時監控和風險防控效果反饋體系來提出風險應變策略，企業的內部控制和風險管理才真正可以實現科學化和工具化。

四、適合不同商業模式的管理會計模型或分析方法的構建

現代企業的競爭，越來越表現為商業模式的競爭。目前，諸多行業，比如波音、阿里巴巴、金風科技等通過價值鏈創新、改變交易方式、打破企業邊界、整合各種資源、構建交易平臺等取得了巨大成功，這正是商業模式創新的成功。商業模式的創新可以改變整個行業，深刻影響行業的發展態勢，而創新商業模式的企業將在改變后的行業內處于領先、主導、甚至壟斷的地位。由于商業模式已經成為企業成功轉型、發展成行業標桿的重要手段，在構建商業模式時如何創新管理會計模式或分析方法就顯得尤為重要。以火電企業為例，電力企業普遍存在投資規模大、資產負債率高、社會資源整合乏力、資金使用效率不高、受制于煤炭和電網的雙重影響等諸多問題，而解決這一核心問題在于轉變火電企業重資產的傳統商業模式，但是不同的資產組所采取的BT/BOT/ABS等諸多交易工具如何選擇？具體方案如何設計？是否可以有一種形象化的分析工具幫助企業？另外，在企業運營期間，如何實現固定成本內部、變動成本內部、固定成本和變動成本的靈活互換等均需要一套分析方法來支撐。

篇(2)

喬幫主說過，stay foolish，stay hungry。 今天我加一條，stay doubtful，保持質疑。大家可能說，質疑，我太在行了，我每天都質疑我的對手不正當競爭。

當服務器打不開，那肯定是對手攻擊；當對手融資成功了，肯定財務造假。當有個公司上市了，鋪天蓋地的評論都是爛公司又去圈老美的錢了。

所以中概股誠信危機，咱鍵盤俠也功不可沒。這里我不是鼓勵大家去當鍵盤俠，而是學會對自己的質疑。

學會質疑商業模式

創業者的自尊心是最強的，要創業者否認自己的商業模式有問題，那可不是一件簡單的事。

創業者一邊小心翼翼地保護自己的商業模式，生怕別人知道，另一方面覺得所有不理解自己苦心商業模式的人都是愚蠢的。俺的方向肯定是對的，真理永遠在少數人手里，不堅持哪有希望。而且大佬都說，今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好。再堅持幾天哥就把BAT滅了。

打住。大佬們說的堅持，是對創業的堅持，對團隊奮斗精神的堅持，而不是對商業模式的堅持，更不是對創始人內心的小驕傲的堅持。

馬云最開始做黃頁，數次調整，上市后阿里也從B2B轉型做了淘寶，成就了今天的千億美金巨頭；360也從早期的社區搜索轉變成一個以安全為核心業務的百億美金互聯網巨頭。聚美最開始做的是游戲內置廣告，如果沒有對商業模式的重新探索，也早死了。

互聯網就是一個高度變化的行業，連大佬們都是在激烈變化中尋找新機遇，我們更應該激烈的擁抱變化。互聯網高速變革，所以只有對自我質疑、對商業模式持續質疑，找到大的市場、一個高速發展的機會，找到你的風口，去順勢而為，才能找到真正的爆發點。

另外，商業模式的保密在中國沒有意義，因為中國的企業永遠贏在執行。在美國facebook創意侵權然后拿到幾十億美金這種生意，在中國是完全不可能的。

中國的創業者是最不容易的，他需要在無數的競爭中面對最強大的對手，最后一將功成萬骨枯。也正因為此，我相信隨著世界全球化，中國的企業家是有能力征服世界的。

質疑擴張

現在恭喜你找到了可行的商業模式，你很興奮，團隊很興奮，投資的土豪也很興奮。你拿到了不少資金，準備開始大展鴻圖。最近中概股上市潮，不少土豪賺到錢了，這個時候找土豪們融資可是好時機。最近聽說不少項目天使輪估值就到了1000萬美金，A輪估值接近1億美金，絕對是創業者的春天啊。

但為什么最近估值高了？錢多了唄，基金賺錢，融資也容易。土豪錢多了必然會開始投資，那創業者錢多了會怎樣？擴張唄。

大部分企業拿到了錢就會開始瘋狂擴張，增加業務線，立幾個看起來順眼的人當事業部總經理，配幾個兵，瞬間辦公室就坐滿了。結果呢，山頭林立，辦公室政治也多了，有了任命就有了權利，人多了浪費也多了。

我們曾經目睹很優秀的企業在融得大量資金后急速擴張，結果所有的融資全變成賣不掉的庫存。

我們曾經面試了一個做自有品牌的高管，工資不菲，比我們公司副總裁還高。她做了什么？一年制造了一個億的庫存賣不掉，直接把供應商拖死了。我們問她，你能給聚美帶來什么？她臉紅微微一笑“我有燒一個億買來的經驗教訓”。那你要多少工資？她羞澀地說，跳槽怎么也長個50%吧，期權總得有吧，畢竟是高管。

市場上流通最大的就是這樣的人。很多企業融資后擴張，且不說方向對不對，對業務的理解和人才儲備根本跟不上擴張的需求。公司里多了一堆副總裁和總經理，更不要說扔個手雷炸死一片的總監。最后除了多了一堆沒創造業績的人和燒了很多錢，什么壁壘都沒有。

融資很多的企業都會因為盲目擴張后死掉，更不要說在座的很多資源匱乏的創業者。而這種擴張會把無數錢燒掉、交了很多學費，而這些交了學費的人最后都可以輕松跳槽、找到好工作。

看看你公司里面有多少人是實實在在解決問題，真正的扛著業務指標，多少掛著高管職位不管業績？聚美到現在為止，我們只有8―9個副總裁，然后總監也就四五個人，之前很長時間我們只有3個副總裁，而我們專注的就是把手里幾個化妝品SKU賣好。

如果我們當時沒有專注，我們早死了。早期的創業者，一定要知道子彈集中在哪里能砸出一個坑來，單點突破建立壁壘才是初創企業的玩法，擴張那是屬于土豪企業的奢侈。

質疑用人

有段時間我們公司市場部被挖人挖的厲害，一開始我也很緊張，雖然走的不是核心，但總知道公司的商業機密，而且，這樣的挖角，必然會導致公司內部的震動，很多人會質疑公司的體系害怕內亂。當時我也糾結了很久，但最終結果呢？很快對手公司都死了。

為什么他愿意付出這么高的溢價？兩個原因：第一，公司機密，第二，品牌溢價。而這些人是實實在在的核心人員嗎？他過去之后能當副總裁嗎？當他所有機密都賣掉之后，他還有什么？沒有了。

他不具備解決問題的能力，而他實實在在會在對方公司里面制造一個非常大的坑，因為他建立了很高的薪酬標準，對對方公司的元老是一個極大的沖擊，公司離心，才是災難。

而今天想一下，有多少人是這樣的人呢？我相信，絕大多數的人都是這樣的人，什么時候你去想一下你周圍的人才有多少是所謂光環來的，但不擔業務指標？而又有多少人能真正解決問題，但工資卻被低估？為光環付溢價，破壞了薪酬體系，傷害了元老，值嗎？

判斷人才價值，最核心的就是解決問題的能力。挖每一個“貴人”之前，記得反問自己，這個人真的能幫我解決問題嗎？如果答案是Yes，如果這個人真能幫你解決一個核心問題，再貴都不嫌貴。但千萬不要為所謂的光環買單，而制造了一群跳槽專業戶和更大的坑。

質疑廣告

我一直很痛苦，因為天天被騷擾，都是誰騷擾呢？大部分是廣告公司。我現在唯一覺得幸運的是，他們沒把我的電話號碼放在征婚網站上。

我目睹了無數的公司在融資后把不入流的創意投到了不靠譜的渠道上，最后賠得一塌糊涂。很多公司拿到錢之后，希望快速靠廣告砸死對手，但在沒有準備好的時候就把錢花出去了。

聚美會怎么做呢？我們會假設所有廣告媒體都是騙子，假設所有的營銷都是無效的，然后全力去證明我們的觀點，尋找他們作弊的蛛絲馬跡。如果我們證明不了，我們才會考慮投放。因為我們非常清楚，我們的素材投在什么媒體上是最有效果的，我們知道我們花出去的每一分錢都是有價值的。所以，當你拿到錢的時候，千萬不要頭腦發熱，當你建立起投放框架前，一定要學會質疑廣告。

篇(3)

讓云計算的商業潛力最大化

短短三年，Zuora已成長為目前硅谷增長最快的SaaS公司，并是云計算計費產業的領軍者及實踐者。

云計算帶來了技術產業的革命。企業將摒棄原有購買及維護服務器的模式，轉而選擇更富有靈活性的服務運作模式，“用多少，付多少”的商業模式也必然由此誕生。如果云計算供應商解決不了計量、定價和收費等核心問題，云將永遠無法釋放它的全部潛力。而Zuora就是解決該問題的答案。

Zuora正在促進云產業盈利模式的一個重大轉變。 當前，Zuora不僅已實現了收支平衡，其業務也開始呈現出爆炸性增長的趨勢。與去年同期相比，Zuora獲得了400％的營業增長 。2010年第一季度，Zuora簽下了超過10億美元的運營業務。其第一代產品兩年，就擁有近200家客戶。

Zuora的高增長主要得益于商業世界中訂購式經濟（Subscription Economy）的發展。Zuora的計費平臺通過云計算提供定價、計量、計費服務，推動各領域訂購型商業模式的轉型和成長，使云計算的商業潛力達到最大化。

目前，Zuora 中國公司已落戶北京，坐落于北京西部交通樞紐――西直門地區首鋼國際大廈。

作為傳播Zuora云計算商業理念和實現營銷的起跳板，Zuora 北京目前是Zuora全球的主要研發中心，負責開發包括計量、計費、支付管理、商業智能、salesforce集成等方面的產品，如：Z-billing Z-payment、Z-commerce、Z-Force等。同時，Zuora北京還肩負著業務實施、售后支持、產品管理等其他核心業務，并負責中國內陸市場的推廣。

專注訂購式計費、定期支付系統

Zuora是訂購式計費和定期支付系統的領軍者。Zuora 的目標是為所有具有在線訂購業務的公司提供服務。

當前，Zuora的主要產品包括：Z-Billing 、Z-Payment 、Z-Force、Z-Commerce platform等。

Zuora的產品創造了云計算計費產業的多個第一。Z-Billing 是第一個完整的企業訂購業務計費解決方案，Z-Payment是第一個完整的企業訂購業務支付解決方案，Z-Force是第一個與salesforce 完全整合的計費支付系統，Z-Commerce platform 是第一個為云開發者提供的商業平臺，Z-Commerce for the Cloud 啟用了云計算的商業模式，Z-Commerce for media 則是第一個為發行商提供的在線商業解決方案。

屢獲殊榮

2008年，Zuora被ZDNet's Paul Greenberg公司認為是2009年最值得關注的11個CRM公司之一。

2009年，Zuora擊敗1000家公司，闖入TIECon50獎決賽，榮獲了由Beagle市場調研公司頒發的CRM WizKids獎，并被列入該公司提供的WizKid年度報告中；作為年度新公司入圍“2009年軟件滿意度獎”決賽；作為最佳私有軟件公司，是唯一一家入選JMP百佳公司的訂購式商務計費解決方案廠商； 榮獲北美Red Herring 100強；被評為AlwaysOn全球250強私人企業，這項殊榮一般授予給那些私營的、高速成長 的新科技創新公司；獲最值得關注的CRM公司獎； 在第七屆美國年度商業獎的評選中，入圍年度最佳新公司獎的最后角逐； 作為年度新公司入圍“2009年軟件滿意度獎”決賽； 2010年4月，Zuora被列為10個成長最快的SaaS公司之一。2010年9月，Zuora又被IDC評為“最值得關注的一億美元規模的創新軟件公司”；在Under the Radar組織的云計算活動中，榮獲由評委評選的“Best in Show”獎，以及由評委 和觀眾共同評選的“Web Services Category Winner”大獎。

此外，由于快速的增長和強勁的發展勢頭，Zuora又獲得了2010年Lead411最火的硅谷公司獎。

由于幫助SaaS電子商務提供了更好的盈利模式，Zuora榮獲了由畢爾格市場調研公司頒發的ThinkForward獎。

篇(4)

如此看來，風險投資似乎成了萬金油，抹哪哪兒靈，而且對中國茶產業有著無限看好。但事實果真如此嗎？來自山東青聯投資的一份數據顯示，在2006~2009年間，國內有69起創投或私募股權投資機構投資農業企業的案例，涉及金額約合50億元人民幣。但在這69起投資農業的案例中，僅有深圳創新投資云南龍生集團一起是茶業。云南龍生董事長朱啟忠早在2007年時就表示，要在國內A股市場上市，成為國內第一家茶葉類上市公司。但自首期注入5500萬元風險投資資金后，普洱茶市場便經歷了寬幅震蕩，低落的市場行情使龍生的上市計劃一直擱置至今。

在正常情況下，一個成熟的風險投資機構對其資金的投放有嚴格的考評標準，如項目的市場前景、企業的商業模式、企業的核心團隊、資金的回報率等各項考評，每一項考評都有非常具體的要求，甚至細到像企業核心人物的生活習性都是風投的關注內容。現實是我國茶葉行業目前出口增長緩慢，茶葉產品傳統化特征明顯，茶葉商品化程度不高，以農副產品包裝上市的交易方式還是行業主流。在此情形下，絕大多數茶葉企業都還談不上產品市場占有率多少的問題，大部分茶企的商業模式過于傳統，營銷渠道的盈利能力十分有限。我們知道，風投追求的是高額回報，而資金進入茶企后如果按照傳統的商業模式去開發市場，擴張的速度將很緩慢，盡管有不少準備上市的茶企都定下“1年開100家直營店”的目標，但其又是否能通過傳統經營手段實現每家門店的銷售目標呢？另外規模的空前擴張必將導致企業的人力資源匱乏，引起管理上的混亂和無序，這樣難以實現銷售業績提升的門店，就只能靠虛報業績來應對審評，造成實際上的經濟泡沫，最終能否上市就全憑運氣了。而為了贏得回報，相信我們所有的投資人都不愿意包裝一家華而不實的企業上市。

在北京，曾有家著名的投資公司興起投資茶業的念頭，為此，他們在連續參觀了兩屆于北京舉辦的中國國際茶葉博覽會后，開始研究茶產業并有針對性地考察茶企，最終結果是放棄了在茶產業的投資。問及原因，該公司負責人毫不隱瞞地說：“表面看起來，茶葉的需求旺盛，零售利潤高，而實際上這一行業的內部情況異常混亂，產品沒有標準，競爭也不規范。導致我們最終放棄的核心問題是茶產業的鏈條過長，從基地一直到終端消費環節，橫跨產前、產中和產后，我們無法決定將資金投向哪一端。另外，我們還發現多數茶企業的整體團隊素質偏低、家族性太強，不符合我們的投資標準。”

篇(5)

網絡企業的投融資實踐關注商業模式的企業價值測評功能，是因為面對蓬勃興起的信息經濟特別是網絡企業，原有的企業價值測評方法遇到了難以解決的問題，需要有新的企業估值方法。商業模式的特點有助于解決這一問題。（一）企業價值測評的傳統方法如何從當前情況出發，測算未來某一時間點的企業經濟價值，是企業價值測評的核心問題。常用的方法大致有四種：收益評估法、實物期權法、資產基礎法和市場比較法。（1）收益評估法。這是最基本的企業估值方法，認為企業價值可以通過企業未來收益和折現率的函數加以計量，其理論基礎是關于資產性質的界定。費希爾（IrvingFisher）1906年提出資本價值是未來收入的折現值［4］（P199、364－367），并建立了現金流量折現模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把這一思想應用于資本市場，于1938年提出了股利折現模型（DDM），把企業價值看成未來全部股利的現值。［5］費爾薩姆（GeraldA．Feltham）和奧爾森（JamesA．Ohlson）以股利折現模型為基礎，于1995年提出了基于賬面價值和未來剩余收益的企業估價模型［6］，將企業價值表述為當前權益賬面價值以及預期剩余收益的貼現值總和。這一估價模型得到普遍承認。（2）實物期權法。這種企業估值方法與金融期權理論相關，強調資本市場影響下的實物資產價值變化。該方法認為，投資項目現金流所創造的利潤來自目前資產的使用和未來投資機會的選擇。1973年，布萊克（FischerBlack）和斯科爾斯（MyronScholes）提出了B－S期權定價模型。［7］1974年默頓（RobertC．Merton）將公司權益看做一個看漲期權，據此分析公司貸款的風險。［8］1977年，邁爾斯（StewartC．Myers）將投資選擇權定義為“實物期權”，即決策者擁有相機決策的權利。［9］之后，很多學者對投資決策中的各種期權特性進行分析，提出了不同的實物期權類型，用來描述不確定性條件下企業投資所蘊含的戰略機會，以及未來項目投資可調整的選擇權。［10］（P85－97）［11］（3）資產基礎法。也稱重置成本法，主要關注企業現有資產的成本價值。德沃斯特里克于1983年提出，價值是買者對標的物效用的感覺，效用以人們現在及將來占用物品所獲得的利益來度量［12］，因此，企業價值受貢獻原則和變現原則的綜合影響。在產權交易的具體操作中，采用單項資產評估加總法，以現有資產的市場價值和賬面價值為依據。這一方法的評估對象實際上是企業單項資產價值而不是企業價值，通常作為“調整賬面價值法”的方法加以介紹。［13］（P15－30）（4）市場比較法。這種方法是根據資本市場上的公司股票價格來計算企業的價值。由于不同公司的股票價格難以直接比較，因此需要進行標準化處理和差異調整。當可比公司數量較大，且乘數和基本變量之間的關系較為穩定時，該方法有明顯效用。［14］（P152－210）市場比較法的理論基礎是有效市場理論，以資本市場的有效運作為前提［15］（P23－28），在實踐中得到了廣泛應用。上述企業價值測評方法的基本思路，是以企業運營狀況為基礎，對實物資產的運營效率及其在資本市場上的表現進行測量與評價。（二）初創網絡企業的估值困難對于網絡企業特別是初創網絡企業來說，傳統的企業估值方法遇到了困難。原因不僅在于企業沒有上市，不能通過成熟的資本市場進行評價，而且在于企業沒有運營效益甚至實物資產，能夠展示給投資者的，既不是產品和服務、收入與利潤，也不是客戶與資源、設備和專利，往往只是一個商業計劃書，以及為實現商業創意而努力的創業人員。然而，正是這種既無實物載體又未實際運行的企業藍圖和工作團隊，可能蘊涵著極大的贏利發展空間，因而受到了風險投資者的青睞，需要進行價值評估。顯然，傳統的企業估值方法難以提供這種幫助。具體地看，收益評估法的使用有兩個前提：企業持續經營和主營業務不變。只有處于相對成熟期的企業，才適合使用這種方法進行價值評估。初創的網絡企業沒有這個條件。實物期權法以實物資產的目前使用和未來機會為依據，通過現有資產價值和未來機會現值計算企業的價值［16］。而網絡企業的實物資產非常少，而資源獲取與利用的可能空間非常大，不能使用這種方法。資產基礎法認為企業價值是各項資產價值的加總，對于缺乏實物資產的網絡企業顯然不適用。市場比較法通過參照企業的市場價值來確定被評估企業的價值，而網絡企業的盈利思路特殊，初創時沒有收入，因此難以使用此種方法進行企業估值。既然原有的企業估值方法都不適用，初創網絡企業的價值評估就只能另辟蹊徑，尋找新的方法。（三）初創網絡企業的價值所在初創網絡企業沒有或者只有少量實物資產和收入，測評這種企業的價值時可以忽略不計，關鍵在于考察企業的商業創意及其實現可能性，即企業找到了什么樣的市場發展新空間，有什么樣的人在以什么方式為占領市場而努力。因此，對于初創網絡企業來說，商業創意、創業團隊和協作方式是企業價值測評的重點。（1）商業創意價值。熊彼特早就指出，產品、技術、市場、原料、組織等方面的創新，有可能導致生產函數重組，使經濟形態發生本質變化。［17］商業創意的價值在于，通過提出資源配置的新思想、新辦法、新途徑，能夠促進要素資源的優化配置，獲得別人難以獲得的生產經營收益。也就是說，經濟效益提升并非一定需要加大資源投入，還可以通過改變資源配置方式加以實現，這是知識所特有的商業價值。因此，商業創意是初創網絡企業價值的第一要素。（2）創業團隊價值。商業創意要付諸實踐，就必須進行資源整合。但創意者自己的資源是有限的，需要其他資源所有者的支持與合作。在缺乏融資抵押物又難以保證預期收益的情況下，只有重視創意價值并愿意與創意者共擔風險的人，才會為此進行資源投入，創業團隊由此產生。對于商業創意的認同以及相互之間的信任與協作，是創業團隊的特征，也是商業創意賴以實現的必要條件。因此，創業團隊狀況是初創網絡企業價值的第二要素。（3）協作方式價值。商業創意與創業團隊相結合，使創業活動成為現實。在此過程中，創業目標追求、資源投入程度和分工協作方式是評價創業活動狀況的主要依據。在初創網絡企業中，具有什么樣的特殊經營思路，吸引了什么樣的人為此而努力，努力到了什么樣的程度，特別是創業團隊成員為此投入了什么樣的資源，是否形成了比較穩定的分工協作秩序和權益配置規則，直接影響著商業創意的實踐效果。因此，創業活動的協作方式和運行結構是初創網絡企業價值的第三要素。（四）初創網絡企業的定價實踐初創網絡企業的特殊價值需要相應的展示方式，才能把價值信號傳遞給投資者，獲得投資者的理解、認可和支持。經營者展示企業價值的方式和投資者測評企業價值的方式，是同一件事情的兩個方面，共同推動著企業定價實踐與定價方法的發展。從實際情況看，網絡初創企業展示價值的典型方式是“講故事”，即創業者向投資者生動地描述企業的經營前景和發展空間。由于是講故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通過具有感染力的表述方式來影響投資者。但作為一種經濟行為，關于企業的故事不能隨便講，要建立在理性預測的基礎上。只有這樣，才能說服和吸引投資者進行投資。在網絡企業投融資實踐的基礎上，通過創業者和投資者之間的互動與磨合，逐漸形成了一套特殊的“故事”講法，包括故事的內容和形式、資料的來源與檢驗、人物的考察與溝通等。這是“描述企業創造價值過程的語言”，能夠幫助創業者向投資者解釋企業創造利潤的方式和前景，幫助投資者理解和評估新創企業未來贏利的能力和價值。正是這套特殊的語言體系，構成了商業模式的內容結構和作用基礎。2002年，美國學者馬格里塔（JoanMagretta）發表文章，專門探討了商業模式的企業價值測評功能。他指出：對于網絡初創企業來說，傳統企業價值評估的依據如產品、服務、設備、技術、制度等都不重要；創業者在沒有實物資產和實際用戶的情況下，僅憑一個有吸引力的商業計劃書就可以獲得上千萬元的風險投資。之所以如此，是因為這個商業計劃書提供了一個有吸引力的商業模式，可以預期某個不確定未來的企業盈利狀況。［18］也就是說，在初創網絡企業的投融資活動中，商業模式作為一個專業術語，以其內容結構提供了企業價值的測評框架，為創業者和投資者之間的合作搭建了溝通平臺。

商業模式的內容結構

商業模式對于企業價值的測評框架，通過一系列價值要素的提取和刻畫體現出來，由此形成商業模式的內容結構。（一）關于商業模式內容結構的探討在1996年之前，商業模式只是作為一個約定俗成的術語被使用，直到霍羅威茨（A．S．Horowitz）把這一概念定義為商業活動的運行結構，認為這一結構由價格、產品、分銷、組織和技術五個方面的因素構成。［19］威斯喬（AlbertJ．Viscio）和帕斯特納克（BruceA．Pasternack）同樣把商業模式理解為商業活動的體系結構，但強調另外五種要素，即企業的核心觀點、經營單元、產品服務、企業治理及系統關聯。上述兩種概念界定都試圖通過分析生產經營活動的基本要素和運行結構，尋找企業經營效益和競爭優勢的來源。［20］1998年到2002年，商業模式探討的內容圍繞互聯網企業展開。這一階段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）認為，商業模式包括三方面含義：（1）產品流、信息流和服務流的組合體；（2）各利益相關者的價值訴求；（3）企業的收入來源。與此相似，哈梅爾（GaryHamel）認為，商業模式包含四方面內容：核心戰略、戰略資源、客戶和價值網絡。［21］（P59－118）這些界定的特點在于，把商業模式內容由企業內部因素拓展為企業內外部因素的銜接，關注利益相關者互動對于企業效益的影響。［22］顯然，這正是網絡企業運行方式的特點。2003年之后，網絡泡沫的破滅引發了人們對于其商業模式的反思。學者們試圖通過對網絡企業與一般企業的比較，進一步尋找企業價值實現的深層機理。2005年，奧斯特沃爾德（Alex－anderOsterwalder）提出，產品服務、客戶關系、基礎設施和財務狀況是商業模式的四大模塊，分別由價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、關鍵業務、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式九個要素構成，不同要素及要素之間的協同狀況決定企業價值。［23］2008年，中國學者原磊提出“3－4－8”模型，即把商業模式分為三個層次、四個部分、八個要素。一是價值層，二是單元層，三是要素層。單元層包括四個組成部分：價值主張、價值網絡、價值維護及價值實現。八個要素分別是：目標客戶、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。［24］這些觀點的相似之處在于，以企業價值主張為原點，把價值實現的不同環節與不同利益相關者的作用結合起來，說明企業價值的來源和實現機理。由此可見，關于商業模式內容結構的探討，在分析生產經營要素之間關系的基礎上，逐步深入到關注企業價值主張的實現機理，強調利益相關者之間互動方式對于企業價值實現的重要意義。（二）商業模式的企業估值功能結構在關于商業模式的探討中，奧斯特沃爾德的意見具有廣泛影響。他從2002年開始到2007年，連續發表六篇論文，對商業模式的功能結構、形成發展、設計實施進行了全面分析。以此為基礎，結合其他研究成果，對商業模式的估值功能進行分析，可以建立如下功能結構示意圖（見圖1）。圖1由五個基本模塊構成：價值主張、產品服務、目標客戶、合作伙伴和企業價值。其中價值主張是初始動力，以商業創意與核心團隊為基礎，通過產品服務的生產經營活動加以實現，最終以成本收入結構決定企業價值。在此過程中，合作伙伴以其資源投入來影響企業的經營成本，目標客戶以其市場地位影響企業的收入來源。從價值主張到價值狀況的影響路徑，體現了企業價值的實現機理。五大模塊中包含十大要素，即商業創意、核心團隊、主要資源、關鍵業務、基礎設施、業務流程、分銷渠道、客戶關系、成本結構、收入模式。十大要素以商業創意對于核心團隊的推動為原點，根據產品服務的生產經營要求，依托合作伙伴和目標客戶的支持，建立企業基礎設施和業務活動流程。在此過程中，合作伙伴和目標客戶的支持作用，并非以產品服務的生產設施和業務流程為基礎，而是以商業創意所推動的核心團隊為基礎。通過分析利益相關者如何依托創業團隊建立商業創意的實現體系，考察這一體系的實際運行狀況，能夠對初創企業的發展潛力和價值前景做出評價。由于商業創意作為資源整合方式的創新是一種特殊的知識和能力，因此，以商業創意為企業價值的最終來源，體現了知識經濟的特征。而互聯網經濟以及網絡企業的興起，是知識經濟和知識型企業的典型體現，因此，商業模式所具有的企業估值功能，在網絡企業的價值分析和測評中得到集中體現。

商業模式估值功能的發揮

商業模式的企業估值功能不僅是理論推斷，而且是商業現實。1998年到2000年，美國納斯達克指數由2000點迅速攀升至5000點，與網絡企業的集中上市密切相關。在這一過程中，商業模式的企業估值功能得到了充分發揮。關于商業模式內容結構的企業估值功能，以及這一功能結構的合理性與有效性，可以通過典型案例加以說明。（一）案例企業的基本情況為了考察商業模式的企業估值功能和內容結構，本文依照四個標準選擇案例企業：（1）企業曾經獲得過外部投資；（2）企業融資過程的資料披露較為詳細；（3）聚焦但不局限于互聯網行業；（4）以初創企業為考察重點。（二）案例企業的財務與資產狀況上述企業的成功融資很難用傳統企業價值測評方法加以解釋。因為按照傳統方法，財務狀況和實物資產是企業估值的主要依據。但案例企業獲取風險投資時，大多處于起步階段，財務狀況和實物資產結構大都不好，也就是說，如果僅從財務和實物資產角度進行考察，上述案例企業的經營狀況并不好，很難看到投資價值。（三）案例企業的價值測評依據但是利用商業模式的分析框架進行考察，案例企業的投資價值是明顯的。從上述五個方面入手，可以對案例企業的潛在價值進行分析和測算。例如，在考察商業創意特點和工作團隊狀況的基礎上，以互聯網用戶的增長率為依據，結合廣告商的訴求，能夠大致測算雅虎、搜狐、新浪在未來某一時段的成本收入；以旅游人群的分類與增長為基礎，結合旅游服務企業的訴求，能夠大致測算攜程與如家的未來贏利能力。因此，商業模式的企業估值功能，為創業者和投資者測評企業價值提供了共同依據，促成了雙方在投融資方面的合作共贏。案例企業所具有的贏利能力，對于投資者具有很大的吸引力。

結論與探討

篇(6)

關鍵詞：產品組合 聯結 角色 功能

引言

創新包括技術創新、管理創新及模式創新。商業模式創新屬于模式創新的范疇，是驅動產業升級的主要力量。商業模式是面向共同目標市場提品或服務的利益相關者組成的價值交易結構。商業模式是一種關系結構，價值要素之間是緊密聯結的，形成一種結構模式，這種結構模式就是商業模式。商業模式創新就是重構價值交易的關系模式，使新的模式更具有市場效率。企業間的競爭本質上是其參與的商業模式之間的競爭，商業模式內部的企業則是一種合作關系。

商業模式是一種價值交易系統，從價值角度分析，商業模式包括價值目標、價值載體、價值創造幾個子系統。其中，價值目標子系統研究市場定位及市場組合模式，是商業模式構建的邏輯起點；價值載體子系統研究價值載體，即產品（本文所指產品包括實體產品、服務、創意等無形產品）的組合模式及其市場功能；價值創造子系統研究價值創造主體之間的關系模式。本文主要對價值載體的組合原理與典型模式進行分析。

系統視角下的產品組合思維

產品是價值要素，是價值交易的載體，產品之間的關聯度、關聯模式，即產品組合方式會顯著影響價值交易的效率。如何建立產品要素之間的聯結，組合產品形成一個有機的價值載體系統是商業模式構建的核心任務之一。

根據系統原理，相互關聯的要素構成系統，要素之間聯結越緊密系統性越顯著，反之，機械性越顯著，通常把那些聯結比較緊密的要素體系視為系統，比較松散的要素體系視為非系統加以研究。比如，從研究社會心理學的角度看，大街上的人群一般視為非系統，而一個學校的學生和教師則被視為系統。

那么，商業模式內產品之間會有怎樣的聯結呢？可以從毫無關聯到緊密聯結形成一個完整的譜系。本文以生產打印機的企業可能的產品組合為例說明產品之間的關聯性與系統化程度之間的關系，如表1所示。

打印機與墨盒由于使用上的配套實現了功能上的關聯，但如果打印機與墨盒單獨定價的話，它們的關聯性就未能實現最大化市場效率。其實，還可以以價格為紐帶進一步深化它們之間關聯程度，如圖1所示，這樣的關聯定價在與其他商業模式競爭中具有高度的靈活性。

綜上所述，企業在構建產品體系時必須具備系統思維，建立產品之間的有機聯系，才能更具競爭力，否則產品就是“一盤散沙”，各自為政，資源就得不到高效利用。

產品組合基本原理與方法

（一）產品組合基本原理

根據系統原理，如果要素之間能夠形成有機聯結及合理的結構，則系統就可能從整體上表現出“1+1>2”的效應。之所以能夠表現出這種效應，關鍵在于組成系統的要素不僅具有獨立的功能與角色，而且要素之間還形成了緊密的分工與協調機制，它們各自的功能與角色是互補的，而不是簡單的競爭關系。系統要素之間既分工又合作，形成一個有機的整體。而機械系統的要素間則是孤立的、機械的，缺乏聯系性，要素的功能與角色相互獨立，彼此競爭，缺乏互補性。比如，“打印機-飲水機”產品組合就是缺乏有機的聯系性，而“打印機-墨盒”組合的系統性則較強。

（二）產品組合方法

根據系統原理，產品組合就是對產品要素的結構、角色、功能及聯系紐帶進行系統化的設置，使產品之間形成有機的聯結系統，使產品組合發揮出“1+1>2”的系統效應。因此，產品組合方法應遵循下列步驟：

1.結構形式選擇。相互聯結的產品會形成一種結構形式，結構形式是產品要素秩序性的體現。機械系統內部的要素之間是雜亂的，缺乏秩序性，缺乏協調與配合，難以體現整體效應。結構形式是多樣化的，商業模式的設計與選擇包括優化、創新產品組合的結構形式。典型的產品結構形式包括系列化模式、產品金字塔模式、主題模式、互補模式、選配模式等。

2.聯結紐帶設置。產品要素之間通過什么紐帶進行聯結是產品組合的核心問題，相同的結構形式內部的聯結紐帶可能不同，比如同樣是系列化產品結構，可以通過產品“功能”進行系列化，也可以通過“款式”進行系列化（顏色、形狀、容量等），還可以按照“質量”進行系列化。典型的產品聯結紐帶包括產品原理、功能、形式（風格、款式、包裝等）、銷售渠道、消費偏好、消費主題、消費情感等。還存在許多的聯結紐帶，這需要企業去洞悉與發現其中的內在聯結，創新聯結紐帶，使產品組合得以深化。

3.功能與角色配置。除了獨立的發揮自己的功能外，組合產品還彼此配合、相互協作，通過扮演不同的市場角色使產品群體得以發揮出整體的系統效應。比如“打印機-墨盒”組合模式中，可以將打印機定低價，以吸引消費者購買該品牌打印機，墨盒則可以采用適當高價策略。這一組合策略中，打印機扮演的是“誘餌”角色，承擔的是“跑銷量”功能，而墨盒扮演的是“主打”角色，承擔的是“利潤”功能。產品的功能與角色需要企業根據市場特征和競爭對手的策略進行綜合設計和精心配置。

通過組合，產品群可以實現共享研發、生產、渠道、促銷、客戶等資源，實現市場互補，實現價值多元化組合，從整體上體現“1+1>2”的系統效應。

典型產品組合模式及市場功能實證分析

根據上述產品組合的系統原理與方法，產品要素是按照“結構-紐帶-角色-功能”的邏輯進行組合的，作為價值載體，產品組合模式是商業模式的基本范疇之一，從本質上講，商業模式創新中的價值載體創新就是對產品組合結構形式、紐帶、角色的創新，最后體現為市場功能的差異化、高效化。產品組合模式多種多樣，但都遵循“結構-紐帶-角色-功能”的組合邏輯。本文按照這一邏輯分析典型的產品組合模式。

（一）系列化組合模式

系列化組合模式指在產品原理與功能相同或相近的基礎上，根據消費需求的差異而進行的特色化和差異化所構成的產品組合模式。寶潔公司的產品組合就是典型的系列化模式，其中有洗發護發系列，包括飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌；護膚美容系列，包括玉蘭油等品牌；個人清潔系列，包括舒膚佳、激爽等香皂品牌；口腔護理系列，如佳潔士等牙膏品牌；織物家居護理系列，如汰漬、碧浪等洗衣粉品牌。這些產品在原理及基本功能方面存在共性，但又滿足的是不同的清潔衛生需求。從結構形式上，系列化產品表現為并列的直線結構；產品系列間的聯結紐帶是產品原理與功能；從角色配置上看，產品分別承擔各自的獨立角色，但又相互補充，圍繞“清潔衛生”功能形成統一體。

系列化產品組合的市場功能體現為兩個方面，一是滿足市場相似或相近的多樣化需求，充分占領了市場，使品牌資源得到充分利用，寶潔公司的多品牌策略在產品組合下取得了極大成功；二是系列產品間共享了研發、生產、渠道、促銷等資源，使得資源得到了集約化利用。

（二）產品金字塔模式

顧名思義，產品金字塔模式就是按照“檔次”高低組合產品的一種模式，形成從高檔到低檔的產品結構。在塔的底部，是低價位、大批量的產品，在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。這種模式的典型代表是法國歐萊雅的多品牌產品結構，通過一系列的收購，巴黎歐萊雅集團的產品組合已經形成了高中低端產品構成的金字塔模式。金字塔內部的品牌決不僅僅是不同價位產品的簡單羅列，而是一個有機的系統：高檔的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉品牌的角色是核心產品，功能是賺取利潤；而中檔的卡詩、薇姿等品牌則作為主打產品起到跑“量”的作用；處于金字塔底端的低端品牌則作為“防火墻”角色，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產品的豐厚利潤。

（三）主題模式

主題模式是指圍繞某一消費主題而構建的產品組合模式，在該模式中，盡管產品的原理、功能及消費特征等方面差異很大，但產品間卻通過某一核心主題緊密聯結在一起。比如迪斯尼經營的產品與服務包括動畫片、玩具、服飾、主題樂園、演出服務等眾多項目，這些產品看似跨度非常大，毫無關聯，其實它們通過“快樂”這個主題緊密聯系在一起。動畫片（Tom &Jerry卡通形象）的角色是“前鋒”與“后衛”，承擔吸引并保留消費者的功能；玩具、主題樂園及演出服務則是“主力”，依靠它們賺取利潤。事實上，迪斯尼圍繞“快樂”主題，以“卡通”形象作為紐帶還在不斷開發延伸需求，使品牌價值不斷增值。

（四）互補模式

互補模式即所謂的“刀片-剃須刀”模式，是指兩種或兩種以上的產品在使用上相互補充，缺一不可。比如前文提到的“打印機-墨盒”組合，通過使用功能和價格等紐帶將產品緊密結合在一起。

（五）選配模式

選配模式是以一種產品為主力產品，其他附屬產品則作為主力產品的選配品，而非必需品的產品組合模式。比如汽車作為4S店的主力產品，而導航儀、保養、維修、車飾品等則作為選配品。除了汽車外，消費者可以選擇汽車品牌4S店提供的選配品，也可以選擇其他品牌4S店提供的。根據消費心理，一般情況下，大部分消費者會選擇本品牌汽車4S店的選配品，選配品與主力產品通過使用功能與消費心理聯結起來。

典型的產品組合模式還包括集團模式、分段模式、配電盤模式等，組合的原理均遵循“結構-紐帶-角色-功能”的邏輯進行組合，根據一般原理，企業可以創新產品組合模式。

結論

本文從系統科學出發，分析了商業模式中產品組合的基本原理，對典型的產品組合模式進行了簡要的實證分析，對組合原理進行了初步的驗證，形成了以下幾點結論：

一是商業模式中，產品要素之間聯系越緊密，分工協作越充分，產品組合的市場效率越高。

二是系統性的產品組合之所以能夠發揮“1+1>2”的市場效應，是因為各個產品要素除了具備獨立的功能外，產品之間還彼此分工、協作，它們的角色與功能是相互協作，而不是彼此孤立的、機械的。

三是“結構-紐帶-角色-功能”是產品組合的基本邏輯，即產品要素之間通過一定紐帶相互聯結，賦予產品相互協作的市場角色，形成一種系統化的有機結構，最終展現出高效的市場功能。

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篇(7)

“戰略”是老板們經常掛在嘴邊的一個詞。但究竟什么是戰略，卻很少有人能用簡單的幾句話說清楚。其實“戰略”用中國的一句古話就能說清楚，那就是“有所為，而有所不為”。

對企業而言，是要把有限的時間、精力和資源投放到產品開發上，還是投放到廣告推廣上？是投放到加強對內部的管理上，還是投放到“跑馬圈地”上？不同的選擇決定了企業未來不同的走向。所以，戰略是一個方向性的問題。

方向不對，努力白費

戰略與效率有著本質上的不同，戰略是方向性問題，而效率則是數量性問題。效率意味著在投入資源后能夠產出效能的多寡。同樣花了100萬元打廣告，前者產生1000萬元的效益，而后者只產生了800萬元，這就是效率的不同。而同樣的100萬元，到底應該用于打廣告還是做公關，或者花到別的地方，則屬于戰略的范疇。

戰略是前提，效率則是后續，沒有前提，何來后續？但大多數老板并沒有真正關心他們最應該關注的大問題――戰略，卻把時間和精力浪費在了提升“效率”上。

有一位很有實力的山東老板，他曾在20世紀90年代初研發過“冰紅茶”飲料，卻因為一個錯誤的觀念――“中國人愛喝熱茶，不愛凍茶”而最終放棄該項目，并將大量的資源和精力投入到當時競爭已經十分激烈的礦泉水市場。苦斗十年，他熬白了頭發，卻終無所獲。而后起之秀“統一”“康師傅”等卻在冰紅茶領域風光無限。每談及此事，該老板總是后悔不堪。

這位老板的悲劇是因為效率問題嗎？顯然不是！我們在與他進行深入接觸，并對他的公司進行仔細的評估后發現，產品、管理、營銷、財務等每一項他的公司做得都不比對手差。其失敗的根本問題主要在于：方向不對，戰略錯誤！

企業的核心問題

做企業就像挖金礦。企業的核心問題，就是找到“哪里有金子”；而依附性問題則是在發現金子的地方，根據其地質特點，選擇合適的工具進行有效挖掘。換句話說，商業戰略就是“在哪里挖”，而依附性問題是“怎么挖”。在沒有金子的地方，用鐵鍬還是鉆井機的區別主要是后者需要付出更多的成本。

既然我們已經知道了商業戰略的重要性，那么究竟如何才能實現正確、有效的戰略？我們要根據什么標準做出取舍？究竟哪里才是企業花錢的“刀刃”？哪里才是企業應當前行的方向？

要擺脫企業缺乏商業戰略的困境，我們必須做出兩種改變：第一，思維模式從企業導向轉變為消費者導向；第二，企業運營結構從以成本為中心轉變為以利潤為中心。

從企業導向到消費者導向

作為老板，你是否經常在企業會議上提出這些問題：我們究竟要生產什么樣的產品？如何才能把我們的產品和服務做得更好？我們要與消費者建立怎樣的關系？我們要創造什么樣的價值才能讓消費者埋單……

如果你在會上提出的是上述問題，那么證明你的思維模式仍然停留在從企業角度出發的“企業導向”上，而不是從消費者角度出發的“消費者導向”。如果是后者，你討論的問題應該是：消費者究竟需要怎樣的產品和服務？消費者希望與我們建立什么樣的關系？消費者愿意為什么樣的價值埋單？

這兩種思維方式的差異絕非表述不同而已。

比如，一件襯衫，老板主要是看襯衫面料的好壞，紗織技術的高低，做工的精細程度，版型的優劣……，但消費者則只能通過襯衫的款式、色彩、手感等得出結論。不同的消費者有著不同的標準，企業必須了解這些標準，才能對產品做出有效的改善。不少80后的消費者認為“襯衫摸上去厚重就說明面料好”，結果企業辛辛苦苦花高價做出來的高紗織、薄面料反而不受歡迎。此時再感嘆消費者不識貨有什么用？本來就是你沒能站在消費者的角度進行思考造成的。

從以成本為中心到以利潤為中心

要想使企業擺脫缺乏商業戰略的困境，還需要改變企業的運營結構，即企業必須從以成本為中心轉向以利潤為中心。企業的一切運營都會產生成本，而企業的利潤卻只來自一個地方，即消費者的口袋。即使是那些由第三方支付或消費者端免費的商業模式，其利潤來源仍然可以追溯到消費者。

企業的一切運作都會產生成本，成本連接成本，成本產生成本。比如對固定資產的投入，無論企業的運作如何精妙，這種投入本身并不會產生任何利潤，它只會增加你的成本。利潤來自于消費者的購買行為，而消費者之所以購買，并不是為了你企業的發展，而是沖著你能給他帶來的價值、好處，或者能解決他的某種需要。

我們見過不少老板熱衷于建立組織架構、梳理工作流、開發產品、推廣渠道……他們將大把大把的銀子撒出去，卻極少想過到底在賺誰的錢以及怎么個賺法。事實上，只有先明確到底要賺誰的錢以及怎么個賺法，才能設定上面的一切。這才是以利潤為中心的運營結構。

企業通過構建各種運營結構獲得并服務于消費者，可很多時候企業的行為并沒有服務于同一個目標，而是互相沖突、互相分散。

曾經有一位老板，他是做家居商城的。我發現他的家居商城的前門寫著“某某家居，打造全新高端品位生活”，而后門寫著“某某家居，老百姓買得起的品牌家居”。一句打高端，一句打低端，這就像開車時一腳踩著油門，一腳又踩著剎車。