序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工績效管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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管理的序曲一：雖然績效問題一直是企業關注的焦點，但是隨著重視程度的增加，管理者會發現，花費了很多功夫建立起來的績效管理系統在實際操作過程中出現了許多不完善的地方，不能客觀、準確的反映出員工績效，甚至有的時候成為績效提升的阻礙，例如，有的員工對考核不理解，認為考核是在變相懲罰；考核有時流于形式，領導給員工打分過于集中，無法區分優劣等，這主要是管理者在進行績效管理過程中，在意識上存在一些誤區，不能進行有效的績效管理：誤區之一：對普通員工的所有工作都要量化，只有量化才便于管理。實踐中，管理者常常會發現，許多工作內容是定性的，是不可量化和衡量的，但是為了做到績效管理的任務可量化，便于管理和考核，管理者往往將那些定量或容易量化的指標作為首選，而實際工作中一些真正需要考核卻又被難以量化的內容就被忽視了。誤區之二：考核指標應面面俱到。在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。有了這種思想的指導，管理者在制定各項考核指標時往往事無巨細、不分主次，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。面對如此之多的指標，在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。因此，指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。誤區之三：利潤才是硬道理，財務指標才能體現工作實績。財務指標代表股東的價值取向，不少管理者在制定考核指標中過分追求單一的財務指標，這樣容易造成追求短期利益。在企業內部忽視了最關鍵的要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離，不利于引導企業持續成長和發展。

二、走出誤區，做好開展績效工作的基點

把考核工作落實到底是奏響企業普通員工績效管理的序曲二：實施績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統而又復雜的工程，企業必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系，而且要切實把績效考核落到實處，成為企業開展績效考核工作的基點。

1．讓績效考核思想深入員工心中，消除員工對績效考核的錯誤及模糊認識。

2．通過工作分析，制定出切實可行的考核標準。

3．形成有效的人力資源管理機制。

三、提高員工績效，需要演繹好“四大樂章”

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煤化工企業在發展的過程中對自身的要求變得越來越高，同時為了提高其適應能力和競爭能力，煤化工企業從來沒有間斷過探索改善組織績效考核的方式方法。近幾年來很多企業都為了實現員工和企業績效統一，建立了績效考評機制。對于煤化工企業來說也是一樣的，建立全員績效考評機制是其當前急需要解決的問題，從而促進煤化工企業朝著人本管理的方向轉變。

關鍵詞：

全員績效考評；企業管理；實施

企業想要開展好以人為本的管理，培養員工的技能和各方面的素質，提高企業內部的競爭力就必須要實行全員績效考核，其貫穿了企業經營管理中的每個方面，要求企業全員都要參與到績效考評的工作中來。近年來更多的企業意識到了全員績效考核對于企業發展的重要性，因此都加快了實施全員績效考核的腳步。本文主要論述的是全員績效考評在煤化工企業管理中的有效實施。

一、全員績效考評的概念及煤化工企業實施的意義

1.全員績效考評的概念。

績效考評是對員工的工作狀況以及工作的結果進行測定和評價，也就是以員工的職務為標準來評價員工在一段時間內對于企業所作出的貢獻。現在績效考評不再只重視評價的結果，而是兼具評價過程，不再只重視懲罰而是兼具改善。采用的評價方式也是轉向了雙向的溝通和交流。

2.煤化工企業全員績效考核的意義。

對于煤化工企業來說，實行全員績效考評有利于其進行企業的管理，提高企業管理的水平，具體表現為以下幾點：首先是調整員工職務的根據，以此來達到合理用工、合理用人的目的。其次是分配勞動報酬的依據。煤化工企業和絕大多數企業一樣都實行按勞分配的原則，所以需要對員工勞動的質量和數量進行衡量，在企業中建立全員績效考評可以更加準確的衡量員工的勞動，為按勞分配提供依據。再次，可以更好的對員工實行激勵措施。考核本身就是一種激勵，通過對員工的考核對于其表現好的地方可以進行獎勵，對于表現不足的地方要找出其問題所在，并且要明確員工今后需要努力的方向，使更多的員工在工作的過程中始終保持比較旺盛的精力，從而完成組織的目標。最后是員工進行培訓的根本。人力資源部門通過對企業的員工事項績效考評可以對員工的情況了解的更深入細致，從而可以進行更具有針對性的培訓，同時也為上下級之間的交流與溝通提供了更多的機會，讓員工可以把自己的目標和企業的目標結合起來，同時實現企業和個人的價值。

二、當前煤化工企業全員績效考評的發展現狀

企業經營最主要的目的就是為了獲取收益，使企業朝著更加健康的方向發展。隨著煤化工企業規模的擴大，相關管理理念的革新，煤化工企業也變得更加重視績效管理，并且在全員績效管理的實施中投入了不少的時間和精力，但是在具體的實施過程中仍然有不少問題出現：

1.員工缺乏正確的認識。

在煤化工企業中有很大一部分的員工都覺得績效考核就是每年所填寫的那幾張考核表格，相互測評打分，幾乎每年都是同樣的形式，所以實施與否并沒有什么差別，會對績效考評的實施采取比較消極的態度。這些現象的出現其實都說明了員工沒有正確的認識績效考評體系的重要性，他們對績效考評的認識也僅僅是考評這個環節。

2.績效考評的隨意性過大。

在煤化工企業的全員績效考評中依然存在著很大的隨意性，定量指標少，定性指標多，沒有嚴格的考核制度也沒有統一的考核標準，一切考核都是根據考核者自己的理解來進行的。因此在具體的考核過程中，考核的正確性也因為受到了人為因素的影響而產生一定的誤差。比如考核者在對和自己比較相似的員工進行考核時，一般會對他們做出比較有利的評價；或者是出現以偏概全的現象。這些比較經常發生的行為都使得績效考評失去了本身的作用和價值。

3.績效考評方法比較單一。

對員工的績效考評需要涉及到很多方面，因此需要合適的考評工具來進行考核，但是在實際的考核過程中，考核手段單一，不適用量化測評工具，使得績效考評的實際操作性大大獎勵。另外針對考核體系的設計也有不科學的地方，不管是考核體系過大或者是過細都會降低考核的可操作性。如果考核體系比較籠統的話，會使考核過程中使用的考核標準過于的模糊，會不好掌握考核的尺度，另外考核的結果也會和考核者的素質息息相關。如果考核體系過于細化的話，會使考核的程序變得十分繁瑣，增加了考核者的工作量和工作難度，導致考核無法正常有效的執行，所以很多的考核者就只好走過程，降低了績效考評的可信度。

三、煤化工企業全員績效考評的實施方法

1.煤化工企業實行全員績效考評需要遵循考核原則。

績效考評是一個過程，想要促進全員績效考評在煤化工企業中更好的實施，就必須要做到：第一，考核的標準一定要制定的科學合理，規范客觀，根據不同的崗位需要制定不同的考核標準；第二，考核的程序必須要可行。考核的程序需要盡可能的簡單和直接，以此來確保考核可以有效的實施；第三，考核的結果需要公正有效。想要確保考核結果的有效，必須要建立起考核的審核和監督的系統，對考評者的權責進行考核，明確考核者的責任。第四，考核的結果要與個人崗位工資晉級和職務升遷掛鉤。

2.煤化工企業實行全員績效考評需運用“三個延伸”。

2.1從重視過去延伸到重視未來。對員工實行績效考評一般都是對員工在過去一段時間內的表現進行評價的，所以它評價的是員工過去的得失，以考核的結果來對員工過去的表現進行一個總結，前瞻性并不明顯。所以現在需要轉變之前的那種想法，要向前看，幫助企業進行前瞻性的看待問題，充分的利用績效考評的結果，對員工進行合理的評價，及時的發現員工在工作方面的問題，有效的幫助員工和企業進行合理的規劃，對在未來發展過程中可能會出現的問題以及障礙進行合理的預測，幫助員工在以后的工作過程中更好的完成工作，從而取得更好的業績。

2.2從重視結果延伸到重視過程。之前對員工的考核重視的都是考核的結果，而績效考評則十分的注重考核的過程，它所關注的是考核的每一個環節，對員工進行動態的管理，而且也會對整個的考評過程進行追蹤。如果只重視考評的結果，就好像是家長只注重學生的學習成績一樣。而決定一位員工能發展到何種程度的往往是其最薄弱的環節，因此在對員工進行績效考評的時候一定要把重點轉移到考評的每個環節和過程上，實行動態的考評。監控考評有沒有偏離預定的軌道，進行及時的追蹤，讓員工朝著預定的方向發展，順利的實現晉升，最終達到企業和員工之間的雙贏。

2.3從重視獎罰延伸到重視能力。對員工進行考評的主要目的就是依據考評的結果對員工實行獎罰，績效考評所重視的不僅僅是對員工獎罰而是要在獎罰的基礎上根據考評的結果來詳細的分析原因，對于一些能力不足的員工通過培訓的方式來提高他們的能力。在煤化工企業中實行績效考評，根據考評的結果對高績效的人進行表彰促進他們更快的進步，這樣就會產生強者更強，弱者更弱的現象，對于低績效的人需要淘汰，如果無法淘汰就需要對他們進行培訓，提高他們的能力，防止有人掉隊。當然不僅僅要重視獎罰，還需要更加重視員工能力的培養，找出高能力和低能力員工之間的原因，制定培訓和發展計劃，對他們進行針對性的培訓，最大限度開發員工潛能，促進員工更好的發展。

四、結語

當前煤化工企業進行不斷的改革，對自身也提出了更高的要求，為了促進其更好的發展需要對其員工實行全員績效考評，這種考評方法的順利的落實會促進企業和員工實現雙贏。

作者：方國輝 單位：神華寧煤集團烯烴二分公司

參考文獻：

[1]劉舟平.企業管理中全員績效考核科學實施的研究[J].中國新技術新產品,2010,18:217.

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關鍵詞：人力資源管理 醫院文化 醫院管理

一、醫院文化

醫院文化是指在長期的醫療服務過程中形成的被全體醫護人員共同認可和遵守的、具有自身特色的的價值取向、管理理念、服務準則、醫院精神的總和。其最核心的內容即是以人為本，突出人的作用與價值。人力資源管理是將醫護人員的個人需要與組織需要結合起來，把醫護人員的個體行為與組織行為結合起來，確立三種職能：樹立以人為本的管理理念；培養、建立和完善組織文化；重視提高組織績效。人力資源管理核心是尊重人、關心人、培養人、實現人的人本管理理念。基于醫院文化的人力資源管理，不僅體現了人力資源管理獨特的文化方式，同時也為人力資源管理提供相應依據。醫院文化的形成在很大程度上要與醫院的人力資源管理相結合，才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在醫院內、外部獲得廣泛認同的醫院文化。

二、醫院文化與人力資源管理的關系

醫院能否充分挖掘人力資源的潛能決定了醫院文化建設是否能夠成功，而能否合理發揮人的主觀能動性，是現代人力資源管理的核心價值重要指標。醫院人力資源管理體系是通過把醫院在發展中逐步形成的管理理念、價值取向、行為模式、醫院精神、發展目標等整合、凝練、完善形成的。醫院文化決定人力資源管理方向，而人力資源管理是醫院文化的承擔者。因此，在醫院為患者提供醫療服務的全程中，要重視人力資源管理工作與醫院文化建設的有機結合，使人力資源工作和醫院文化建設相輔相成。

三、文化內涵在醫院人力資源管理體系中的體現

人力資源管理主要由六大模塊組成，分別是：人力資源規劃、人員的招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。明晰醫院文化在人力資源管理的中的體現，就要從這六個方面分別分析。

第一，人力資源規劃是從全盤出發，對于組織機構進行設置和對人力資源相關制度的制定，這些都要與醫院的戰略、文化相契合。

第二，人員的招聘與配置。在進行人員招聘的時候，要尋找與醫院倡導的價值觀一致、認同醫院文化及發展戰略的人才。

第三，培訓與開發的過程中，要針對醫院文化進行宣導貫徹，使醫護人員對醫院文化的核心深入認知，并以其影響、指導自己的行為習慣；

第四，績效管理和薪酬管理主要強調衡量人才的關鍵點在于什么，硬的是業績，軟的就是對醫院核心價值觀的踐行，能否將醫院倡導的價值觀和人文精神在個人的行為中有所體現。

第五，勞動關系管理中，對于醫護人員權利的維護等，是醫院對醫院使命的踐行，而使命就是醫院文化最主要的組成部分。

四、醫院文化和人力資源管理的相互作用

1.醫院文化通過派與成員的認同感和歸屬感，使人力資源得到充分的凝聚，發揮其最大作用。人力資源管理的重要職能之一是將醫院文化的核心價值觀融入到醫院的醫療服務中，在醫院文化的潛移默化下，醫護人員逐漸認同醫院的主體文化，并發揮主觀能動性，不斷地修正原有自身價值觀與思維方式，最終接納醫院的文化。在共同的目標、理想、價值取向的作用下，醫護人員努力工作，形成合力，推動醫院的發展。

2.醫院文化改變醫護人員的價值觀，建立新的價值觀念，使人力資源更好地適應組織。衛生人力資源是醫院文化的載體，醫院文化是醫院管理的最高境界，其主要通過心理管理來優化醫護人員的心智模式；在認知、行動、意志、情感、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導，深化員工的自我開發意識。優秀的醫院文化能為醫護人員帶來團結和諧、富有激情的工作生活環境，能產生強烈的集體榮譽感，產生較高的期望目標和較大的動力，促使醫護人員不斷提高自身的素質和能力，向自己期望的目標努力奮進的同時更加適應醫院的需要。

3.醫院文化對人力資源管理具有導向作用和發展作用。以組織視角為基礎的人力資源管理，主要有三個功能：注入文化、打造隊伍、牽引行為，現代醫院人力資源管理更加關注：人、醫院系統和醫院文化。現代人力資源在管理的過程中更多地是強調管理的方式、方法和手段，同時借鑒相應的制度和流程進行管理。每家醫院都有自身的發展歷程、管理風格、人員素質和理念價值，這些都是影響人力資源管理的關鍵要素。人力資源管理的核心需要以醫院文化這個軟環境為基礎，通過凝練、牽引、規范的手段發揮現代人力資源的管理作用，才能使管理更有效。

4.人力資源管理對組織文化的形成具有塑造作用。通過加強醫院人力資源管理，可以形成對醫院文化的提升、凝練和再造。人力資源是醫院文化的基礎，沒有人力資源的協助、學習，不能形成系統、鮮明的醫院文化。醫院文化是人力資源表現的最高形式，醫院人力資源整合有效，形成合力，醫院特色鮮明，有利于醫院的快速發展。醫院文化與人力資源管理相輔相成、互相促進，缺一不可。醫院文化一般是通過無形的、潛移默化的價值觀，來塑造激發員工的潛能和創新，使醫護人員認同共同的價值取向。人力資源管理則通過具體的制度、程序、措施來影響、約束職工的行為方式，形成對醫院文化的再造。

五、基于醫院文化的人本管理模式

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源，把組織內全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱，是人力資源管理的核心。人本管理的核心價值觀是以人為本，即尊重人，關心人，激發人的熱情，滿足人的合理需要。“人本”理念要求在人才引進、使用和管理上建立“以能為本”為核心、“以情為本”為紐帶、“以德為本”為導向的“三維”管理模式。

1.以德為本。醫院文化引導每位職工追求高尚的道德修養和情操，這也是對人才的基本要求，缺乏職業道德修養的人不可能成為優秀的人才。特別是醫療行業的特殊性決定了醫務人員必須具備救死扶傷的人道主義精神，必須具備高尚的醫德。這也是在人才引進中嚴格把關的基本點。“以德為本”的理念著力點在于引進和培養德才兼備的高級衛生人才，與此同時培育富有鮮明時代特征的醫院文化，創建一個開放、平等、積極向上的軟環境，以最大限度地尊重人才、關心人才、凝聚人才、造就人才、培養人才為宗旨，以此引導人才的價值觀、意識、心理及行為取向，最終實現以德納才，以德治院。

2.以情為本。由于醫療衛生人才具有較高的素質，特別是被引進的人才，希望在新的工作環境中得到尊重和認可，這是他們能夠安心工作不可或缺的重要因素。以情為本，在于醫院為人才創建一種溝通無限的工作氛圍，讓人才樹立主人翁的心態，充分尊重他們的個性發展，切實關心員醫護人員的心理動向。營造尊重人才的輿論環境，以情感留人。通過以情促管，有效克服了管理制度剛性化的一面，增加了人性化，大大降低了人才外流、出走的風險，同時也體現了醫院文化的重要內涵。

3.以能為本。能力本位理念是當代中國發展的核心文化理念，主張把人的創造能力作為人的主導價值取向，消除權本位和錢本位的消極影響，把能力視為權利、金錢和人的價值本體。人的一切活動、一切關系和一切追求都要圍繞如何充分正確發揮人的能力進行，都要依靠人的能力的充分正確發揮來實現追求

醫院注重引導人才將注意力集中到釋放和提高自身的工作能力上，強調以能適崗，以人的能力為管理核心，在人才的使用上實行能者上、平者讓、庸者下的原則。處理好學歷與水平的關系，在重視博士、碩士的同時，對確有真才實學的醫學人才，要淡化年齡、學歷、職稱等身份背景，大膽任用，發揮作用。處理好現有人才與引進人才的關系，克服“外來的和尚好念經”的觀念，只要是人才，在工作上、待遇上就一視同仁；在報酬方面，貫徹按能分配的原則，滿足人才強烈自我實現的需求，使多勞多得、能者多得的觀念人人提倡，從而在醫院內形成重能力、講貢獻、論業績的良好管理氛圍。使尊才、愛才、容才、選才、用才、留才的氛圍成為醫院文化建設的重要組成部分，使人才觀念深入人心，并滲透到醫院管理的每個環節。

參考文獻

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