序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇汽車企業(yè)研發(fā)成本管控問題探索范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

當(dāng)前汽車市場新形勢(shì)對(duì)產(chǎn)品需求的不斷提升，汽車企業(yè)必須結(jié)合現(xiàn)有傳統(tǒng)模式，需要對(duì)原有的生產(chǎn)與運(yùn)作管理模式及產(chǎn)線結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、變通及改革，以適應(yīng)當(dāng)前及未來的市場需求，緩解競爭壓力。對(duì)汽車企業(yè)當(dāng)前已有內(nèi)部產(chǎn)品資源和產(chǎn)值能力進(jìn)行整合并改革，打造企業(yè)具有核心競爭能力及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展優(yōu)勢(shì)，制定出符合“多品種、小批量”生產(chǎn)模式要求的戰(zhàn)略。在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程中，從成本、費(fèi)用雙維度對(duì)技術(shù)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)成本分析，從研發(fā)源頭助推成本管控已經(jīng)變得至關(guān)重要，亟需加以重視和研究。

1汽車企業(yè)研發(fā)成本管控

1.1汽車企業(yè)研發(fā)成本的主要內(nèi)容研發(fā)成本主要是指企業(yè)研制新產(chǎn)品、新技術(shù)過程中的消耗成本。針對(duì)新產(chǎn)品和新技術(shù)在研制過程中，各專業(yè)部門（例如財(cái)務(wù)、商品規(guī)劃、項(xiàng)目、采購和生計(jì)、質(zhì)量及銷售等相關(guān)部門）通力協(xié)作，根據(jù)市場目標(biāo)、產(chǎn)品定位，結(jié)合成本對(duì)標(biāo)分析、競爭策略及數(shù)據(jù)積累，按照項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)要求，設(shè)定財(cái)務(wù)邊界條件，確定整車目標(biāo)成本、材料目標(biāo)成本，但是往往在研發(fā)過程中對(duì)研發(fā)成本控制缺乏全價(jià)值鏈的考慮。通常情況下，汽車企業(yè)的研發(fā)成本主要包括以下內(nèi)容：①產(chǎn)品規(guī)劃成本，主要為市場調(diào)研費(fèi)支出；②造型費(fèi)用，主要包括設(shè)計(jì)費(fèi)（工時(shí)費(fèi)）、油泥模型、材料費(fèi)用等；③試制費(fèi)用，主要包含樣車及樣件費(fèi)用，通常根據(jù)技術(shù)路線及方案來確定費(fèi)用；關(guān)鍵件進(jìn)行改制費(fèi)用，如對(duì)車身件、內(nèi)外飾進(jìn)行改制；④試驗(yàn)費(fèi)，主要分為開發(fā)階段和驗(yàn)證階段，開發(fā)階段主要是對(duì)樣車進(jìn)行試驗(yàn)，驗(yàn)證階段就是從樣車進(jìn)行試驗(yàn)驗(yàn)證。主要內(nèi)容含性能試驗(yàn)、可靠性試驗(yàn)等，同時(shí)在試驗(yàn)費(fèi)用中含外委軟膜件開發(fā)費(fèi)等，試驗(yàn)費(fèi)含零部件級(jí)試驗(yàn)費(fèi)及外委設(shè)計(jì)開發(fā)費(fèi)；⑤直接從事研發(fā)活動(dòng)人員的職工薪酬、福利補(bǔ)貼等人工成本費(fèi)用支出；⑥專門用于研發(fā)活動(dòng)的機(jī)器設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備的折舊費(fèi)或租賃費(fèi)及軟件、專利權(quán)等無形資產(chǎn)的攤銷費(fèi)；⑦其他費(fèi)用，如差旅費(fèi)、拖車物流費(fèi)、招待費(fèi)等日常直接運(yùn)營費(fèi)支出。

1.2汽車企業(yè)加強(qiáng)研發(fā)成本管控的現(xiàn)實(shí)意義

1.2.1有助于從源頭規(guī)劃和管理產(chǎn)品成本良性的研發(fā)成本的控制，能夠從全局角度剖析項(xiàng)目總體立項(xiàng)與實(shí)際執(zhí)行過程差異及各個(gè)閥點(diǎn)的進(jìn)展的全面風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和平衡，在規(guī)劃及實(shí)際執(zhí)行過程環(huán)節(jié)減少無效投入，同時(shí)可以縮短產(chǎn)品在研周期、提升研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量。研發(fā)成本管控作為整車開發(fā)流程的重要過程，規(guī)定了經(jīng)濟(jì)性管理內(nèi)容、控制目標(biāo)、工作程序和職責(zé)分工等關(guān)鍵整車開發(fā)流程階段，有效關(guān)注研發(fā)改善及費(fèi)用控制工作，以產(chǎn)品為主線，推進(jìn)整車研發(fā)活動(dòng)的良性開展，可以更好的確保產(chǎn)品從規(guī)劃—立項(xiàng)—開發(fā)—生產(chǎn)—銷售—售后—停產(chǎn)進(jìn)行全價(jià)值鏈管控，以助推企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展。

1.2.2有助于新產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)提供更有專業(yè)性的支撐數(shù)據(jù)每個(gè)好的產(chǎn)品都離不開關(guān)鍵指標(biāo)的控制并建立合理的目標(biāo)達(dá)成，才會(huì)給企業(yè)帶來可觀效益。關(guān)鍵指標(biāo)的控制及確保目標(biāo)的達(dá)成，需要企業(yè)做好事前預(yù)防、事中控制、事后復(fù)盤的全線工作。產(chǎn)品開發(fā)階段，通過對(duì)研發(fā)投入及產(chǎn)出做好預(yù)判，通過對(duì)在研產(chǎn)品的不斷改進(jìn)，加強(qiáng)項(xiàng)目、各專業(yè)、設(shè)計(jì)成本、采購、工藝等部門高度協(xié)同，對(duì)整車物料應(yīng)該成本估算、模檢夾等工裝應(yīng)該費(fèi)用評(píng)估，為車型配置動(dòng)態(tài)調(diào)整、立項(xiàng)決策、項(xiàng)目總投資費(fèi)測(cè)算提供了專業(yè)支撐，同時(shí)對(duì)零部件不同技術(shù)方案、配置成本、費(fèi)用分析，支持零部件技術(shù)方案的選擇和成本、費(fèi)用目標(biāo)的確定，通過歷史數(shù)據(jù)及對(duì)標(biāo)的方法建立研發(fā)投入數(shù)據(jù)庫，以提高研發(fā)投入精細(xì)化管控水平，為日后企業(yè)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)提供更加專業(yè)的支撐數(shù)據(jù)。

1.2.3有助于優(yōu)化企業(yè)項(xiàng)目績效管理體系企業(yè)研發(fā)端的成本管理的成功與否取決于產(chǎn)品立項(xiàng)前，財(cái)務(wù)能否出具專業(yè)且衡量產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性測(cè)算，讓整個(gè)指標(biāo)貫穿產(chǎn)品預(yù)研、立項(xiàng)環(huán)節(jié)及產(chǎn)品試驗(yàn)試制全流程研發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性管控，通過細(xì)化經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)的分解內(nèi)容和數(shù)據(jù)積累，并借助對(duì)研發(fā)過程和結(jié)果的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)管理確保項(xiàng)目可行性開發(fā)能夠滿足預(yù)期帶來的市場收益，進(jìn)而實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制。優(yōu)化企業(yè)項(xiàng)目績效管理體系，通過完善項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系及績效考核方案落地，將研發(fā)項(xiàng)目人員的績效與產(chǎn)品實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益密切結(jié)合起來，能激發(fā)員工的積極性，提升企業(yè)市場競爭力。

2汽車企業(yè)研發(fā)成本管控中存在的主要問題

2.1企業(yè)對(duì)研發(fā)成本管控的意識(shí)不強(qiáng)目前，汽車企業(yè)的各專業(yè)部門僅僅從自身專業(yè)角度出發(fā)，對(duì)于關(guān)聯(lián)事項(xiàng)缺乏深入溝通，無形之中會(huì)導(dǎo)致成本的增加。如共同拆解樣車，因各專業(yè)評(píng)審角度不同，溝通不暢、節(jié)約意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致多次購買同一批試驗(yàn)樣件、同時(shí)同地對(duì)樣車拖車產(chǎn)生物流費(fèi)等。又如產(chǎn)品部門設(shè)計(jì)變更流程中缺乏專業(yè)人員跟蹤把控，對(duì)設(shè)計(jì)變更引起的目標(biāo)成本上漲風(fēng)險(xiǎn)缺少跟蹤控制，實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)諸多設(shè)計(jì)更改造成目標(biāo)成本變化，零件件號(hào)不發(fā)生更改，采購部后補(bǔ)協(xié)議追溯調(diào)整現(xiàn)象，造成無法及時(shí)反映真實(shí)成本狀況。

2.2企業(yè)研發(fā)成控制監(jiān)控不到位，管控能力較弱產(chǎn)品部門在開發(fā)階段更多依賴于外部供應(yīng)商進(jìn)行零部件開發(fā)，而自身對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零部件運(yùn)用以及研發(fā)技術(shù)狀態(tài)把控程度相對(duì)比較有限，技術(shù)方案不夠細(xì)致，容易造成目標(biāo)價(jià)制定缺少依據(jù)，零部件定點(diǎn)存在滯后現(xiàn)象、定點(diǎn)不定價(jià)等現(xiàn)象。然而產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制階段零部件的成本控制與定價(jià)環(huán)節(jié)脫節(jié)；研發(fā)階段財(cái)務(wù)、采購介入不足，目標(biāo)成本難以控制；產(chǎn)品定價(jià)缺少成本分析依據(jù)；企業(yè)缺少與成本構(gòu)成明細(xì)的管理，成本始終處于變化過程中，由此削減了整車企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，而這些因素均與企業(yè)的成本管理水平相關(guān)。

2.3零部件通用化共享能力較差，降本分析能力較弱結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向是多為小眾車型、產(chǎn)品多樣化、個(gè)性化，現(xiàn)有車型大多都是訂單式、定制式開發(fā)管控，在研發(fā)階段的零部件通用化水平較低，存在大量的總成和零部件重復(fù)開發(fā)，造成浪費(fèi)和重復(fù)投入，且成本管控職能分散在項(xiàng)目、采購、財(cái)務(wù)、試制、試驗(yàn)、設(shè)計(jì)成本等多部門，管理鏈條長、效率低，缺乏公司層面統(tǒng)一的全口徑管控視角，造成關(guān)鍵成本信息更新不同步，可能影響項(xiàng)目開發(fā)決策，無法從降本統(tǒng)籌、通用化等維度深入開展零部件價(jià)值分析。各專業(yè)制定零部件分析計(jì)劃，前期未與采購價(jià)格實(shí)時(shí)比對(duì)，無法從結(jié)構(gòu)、材料、工藝等角度識(shí)別出降本空間較大的零件，并推動(dòng)開發(fā)成本優(yōu)化；各專業(yè)部門未精準(zhǔn)對(duì)現(xiàn)產(chǎn)品積累的費(fèi)用數(shù)據(jù)、結(jié)合最新配置表、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)方案，確定整車、系統(tǒng)、零部件應(yīng)該費(fèi)用目標(biāo)。以上均不利于生命周期內(nèi)研發(fā)成本管控。

2.4企業(yè)研發(fā)成本預(yù)算編制不精準(zhǔn)當(dāng)前研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算管控較為粗放，根據(jù)項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告，僅控制年度項(xiàng)目預(yù)算。因項(xiàng)目計(jì)劃變更較為頻繁，年度預(yù)算WBS一級(jí)管控內(nèi)容調(diào)整頻次較多，且過程無系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控，僅靠手工登記臺(tái)賬予以分析，風(fēng)險(xiǎn)較大。成本計(jì)算手段單一，完全依靠人員經(jīng)驗(yàn)通過表格計(jì)算，未實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、自動(dòng)化、系統(tǒng)化；成本管控體系不深入，真實(shí)成本分析結(jié)果未能完全體現(xiàn)在實(shí)際零部件的采購環(huán)節(jié)之中。

2.5缺乏完善而科學(xué)的研發(fā)成本績效管理制度企業(yè)雖然對(duì)研發(fā)過程中各項(xiàng)降本方案、降本指標(biāo)及重要閥點(diǎn)的物料成本偏差率進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是由于缺乏實(shí)際的績效考評(píng)方案及落地實(shí)施計(jì)劃，導(dǎo)致責(zé)任歸屬不明確，獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)不及時(shí)等現(xiàn)象且出現(xiàn)專業(yè)部門用目標(biāo)邊際貢獻(xiàn)率倒推法推測(cè)目標(biāo)成本，促使人為達(dá)成目，導(dǎo)致承接部門及考核部門不統(tǒng)一，后續(xù)對(duì)考評(píng)結(jié)果存在分歧。

2.6研發(fā)成本管理系統(tǒng)信息化程度不高研發(fā)成本數(shù)據(jù)收集多為手工登記表格管理，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫離，信息無法共享，效率低，預(yù)算申請(qǐng)信息、合同信息、財(cái)務(wù)報(bào)銷信息等無法準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)流程化、系統(tǒng)化的自動(dòng)管理，無法獲得實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)時(shí)差異的及時(shí)分析、無法按照各級(jí)別制定的具體指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制導(dǎo)致無法及時(shí)采取相應(yīng)的調(diào)整措施，與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況脫離，從而誤導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為正常開展。

3完善汽車企業(yè)研發(fā)成本管控的對(duì)策建議

3.1各專業(yè)部門通力協(xié)作，促進(jìn)項(xiàng)目成本管理目標(biāo)的達(dá)成項(xiàng)目管理平臺(tái)須遵循整車開發(fā)流程開展工作，產(chǎn)品更改業(yè)務(wù)中各部門需協(xié)同一致，發(fā)揮最大合力，避免各自為政，避免成本跟蹤及控制脫離實(shí)際。整車開發(fā)項(xiàng)目管理為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需從公司層面自上而下嚴(yán)格貫徹開發(fā)流程，各部門工作高效協(xié)同機(jī)制。財(cái)務(wù)部須全程參與項(xiàng)目開發(fā)，對(duì)影響整車物料成本的技術(shù)方案及其變化、BOM發(fā)布及其變化、設(shè)計(jì)變更、配置變化等實(shí)時(shí)監(jiān)控與跟蹤反映、預(yù)警，確保整車開發(fā)項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.2以資源整合為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)成本管控全覆蓋鑒于產(chǎn)銷研一體化企業(yè)，著力實(shí)現(xiàn)成本管控全面覆蓋。對(duì)如定價(jià)方案簽批等重要流程重新設(shè)計(jì)定義，以適應(yīng)公司發(fā)展需要，全面加強(qiáng)效率，減少業(yè)務(wù)過程成本。開展結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)：運(yùn)用最少零部件原則、模具簡化等對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)，同步SE分析評(píng)審，節(jié)省模具、單車成本及開發(fā)費(fèi)用，同時(shí)開展項(xiàng)目提案、源頭管理、全員參與、成本管控思路及經(jīng)驗(yàn)分享等方式，在實(shí)現(xiàn)降本的同時(shí)，提升企業(yè)的綜合實(shí)力。

3.3建立統(tǒng)一通用化平臺(tái)，實(shí)時(shí)共享平臺(tái)數(shù)據(jù)研發(fā)項(xiàng)目從產(chǎn)品規(guī)劃階段提升車型重點(diǎn)模塊的通用化技術(shù)方案開發(fā)，以平臺(tái)化項(xiàng)目開發(fā)為基礎(chǔ)，制定專業(yè)通用化業(yè)務(wù)規(guī)劃，結(jié)合項(xiàng)目成本分析及質(zhì)量改進(jìn)工作，擴(kuò)展成本優(yōu)化方案提出范圍，針對(duì)難點(diǎn)與痛點(diǎn)，各部門協(xié)同工作，充分挖掘成本優(yōu)化提案；建立對(duì)標(biāo)共享數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)成本與各專業(yè)部門對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享，推動(dòng)對(duì)標(biāo)成果在產(chǎn)品中應(yīng)用。通過搭建統(tǒng)一的平臺(tái)，夯實(shí)零部件成本要素的數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)，加強(qiáng)企業(yè)成本分析能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)全價(jià)值鏈相關(guān)節(jié)點(diǎn)的信息共享，在項(xiàng)目開發(fā)過程中對(duì)市場規(guī)劃及車型配置加強(qiáng)溝通配合，避免因配置變更導(dǎo)致研發(fā)直接及間接投入增加。建立標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管控系統(tǒng)，輔助成本核算精細(xì)度通過歷史數(shù)據(jù)及對(duì)標(biāo)方法建立研發(fā)投入數(shù)據(jù)庫，建立研發(fā)支出標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)化模板，通過橫向細(xì)分閥點(diǎn)，縱向細(xì)分WBS管控要素的方式，從年度預(yù)算建立、月度計(jì)劃提報(bào)到季度預(yù)算考核等方面，提高研發(fā)投入精細(xì)化管控水平，并與財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，加強(qiáng)研發(fā)支出從預(yù)算到核算的過程管控。

3.4基于系統(tǒng)性管控原則優(yōu)化項(xiàng)目績效考評(píng)體系在當(dāng)前的項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，大多數(shù)由研發(fā)及產(chǎn)品管理人員構(gòu)成，大多數(shù)人認(rèn)為項(xiàng)目收益管理是財(cái)務(wù)人員工作，面對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)給予產(chǎn)品成敗依據(jù)不以為然，默認(rèn)為從靜態(tài)數(shù)據(jù)上不足以支撐項(xiàng)目可行性，故項(xiàng)目上市后的評(píng)價(jià)中不考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況。對(duì)此，財(cái)務(wù)應(yīng)提前介入產(chǎn)品立項(xiàng)前的管控中至關(guān)重要，將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和技術(shù)目標(biāo)掛鉤，設(shè)定財(cái)務(wù)收益指標(biāo)，用作測(cè)算和分析產(chǎn)品投放與開發(fā)的可行性以及全面、系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)結(jié)果反映出該預(yù)計(jì)立項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)利益影響程度，對(duì)研發(fā)過程中各項(xiàng)降本方案、降本指標(biāo)及重要閥點(diǎn)的物料成本偏差率進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)日常及各閥點(diǎn)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行計(jì)算，用于績效考評(píng)兌現(xiàn)依據(jù)。以全局及動(dòng)態(tài)的管理觀點(diǎn)，系統(tǒng)的組織各專業(yè)部門共同參與，有效實(shí)施優(yōu)化現(xiàn)有項(xiàng)目績效考評(píng)體系（QCD考核方案），促進(jìn)研發(fā)體系更加規(guī)范化，績效落地更加具有合理性、可操作性，打造具有企業(yè)市場競爭優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。

3.5優(yōu)化銜接現(xiàn)有系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，推動(dòng)各端口數(shù)據(jù)傳輸準(zhǔn)確性與及時(shí)性結(jié)合現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)（SAP或NC）和公司OA系統(tǒng)，研發(fā)立項(xiàng)初期在系統(tǒng)中錄入閥點(diǎn)和WBS節(jié)點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，設(shè)置因項(xiàng)目計(jì)劃變更或特殊事項(xiàng)導(dǎo)致的數(shù)據(jù)變更權(quán)限，打通專業(yè)、項(xiàng)目、財(cái)務(wù)、采購等各個(gè)板塊的預(yù)算和實(shí)際發(fā)生輸入端，形成完整項(xiàng)目研發(fā)執(zhí)行數(shù)據(jù)庫，為新產(chǎn)品立項(xiàng)的投資預(yù)算提供數(shù)據(jù)參考依據(jù)及后續(xù)研發(fā)成本測(cè)算提供有力支撐。綜上所述，為了支持整車產(chǎn)生企業(yè)產(chǎn)品成本管控活動(dòng)效能最大化，以及在數(shù)據(jù)庫建設(shè)、成本管控能力、精益設(shè)計(jì)方法論推廣、流程體系等高適應(yīng)性匹配，整車企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)型成本管控體系的全面搭建，為各項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)到甚至超過預(yù)期盈利水平創(chuàng)造先決條件，有力支持企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)程，踐行企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，為企業(yè)保持并擴(kuò)大行業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)保駕護(hù)航。

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作者:張建平 單位:北京汽車集團(tuán)越野車有限公司