序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供貨進度計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：大型原油儲罐、計劃進度、進度管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、前言

隨著我國國民經濟高速增長，石油進口量逐年增加。2004年中國已成為世界上繼美國之后的原油第二大進口國，2008年石油凈進口量達20067~104t，在國內油品消費量中的所占比例已接近52％。隨著對外依存度的提高，為規避潛在的石油供應風險，保障我國中長期石油供應安全，從2003年開始，國家啟動原油儲備基地建設，企業的商業儲備和生產儲備也迎來了建設高峰。由于儲罐內的原油要根據油品的物理性質和儲存環境溫度，采用不同的儲存方式，以保證油品具有良好的流動性，滿足油品向外發運的要求，同時也為了保證原油儲罐施工中的質量安全，那就必須要做好施工中的計劃進度管理。

二、項目計劃管理的分類

工程項目涉及不同的項目參與方，如項目建設單位、設計單位、承建單位、咨詢單位、供貨單位等。角色不同，進行項目計劃管理的出發點和范圍也不同，按照工程項目管理的類型及項目參與方，項目計劃管理可劃分為以下幾個類型：

1、建設單位的工程項目計劃管理：建設單位制定計劃的范圍包含項目建設的全過程，主要包括：項目論證、項目計劃（立項和設計）、項目實施（施工）、項目竣工驗收和項目運營維護五個階段。

2、設計單位的工程項目計劃管理：設計單位的任務是確保設計任務按時完成，其計劃管理范圍包括方案設計、初步設計和施工圖設計三個階段。

3、承建單位的項目計劃管理：承建單位的項目計劃由工程項目的承包合同決定，主要指承建單位所承包的工程項目實施計劃（如施工單位的項目進度計劃），對施工進度計劃的控制也是本文論述的重點。

4、工程咨詢單位的項目計劃管理：工程咨詢單位的項目計劃內容由委托咨詢合同確定，主要指建設單位委托工程咨詢單位對項目所承擔工作的實施計劃，與建設單位的計劃管理有一定的類似。

5、供貨單位的項目計劃管理：供貨單位的項目計劃的目的是依據供貨合同，保證供貨進度，其計劃管理的范疇主要包括供貨的所有環節，如采購、加工制造、運輸等。

三、項目各參與方的項目計劃要點

1、項目建設進度計劃要點

（1）項目建設進度計劃的任務是針對建設項目的進度目標進行工期計算。建設單位工程師應根據工程建設項目的規模、工程量與工程復雜程度，建設單位對工期和項目投產時間的要求，資金到位計劃和實現的可能性，主要進場計劃，國家頒布的“建筑安裝工程工期定額”，工程地質、水文地質、建設地區氣候等因素，進行科學分析后，設計工程建設項目的最佳工期。

（2）編制項目建設進度計劃，應該了解政府對項目的各項管理審批程序，做到前期計劃的合理、準確。

（3）編制項目建設進度計劃時，應對項目的發包方目標進行基本構想，只有對項目合同結構進行充分研究和策劃，根據工期分析各專業工程及供應物品的進場時間，才能在總進度控制計劃中做到不漏項，并確定相應的進場控制點。

2、設計進度計劃要點

（1）設計進度計劃應根據項目委托設計合同以滿足項目建設管理規劃的總進度計劃要求；

（2）設計項目負責人在編制設計進度計劃時，應考慮項目特點并結合設計單位自身力量，，并就計劃進行論證；

（3）設計進度計劃應分階段確定：設計準備工作時間目標，初步設計工作目標，施工圖設計工作目標；

（4）各階段時間目標確定時，除要考慮設計工作本身及進行設計修改和評審所花的時間外，還應考慮設計文件報批審查的時間，及建設方的確認周期；

（5）施工圖設計時間目標確定時，應考慮設計、招標采購與施工的合理銜接。

3、施工進度計劃的編制要點

（1）施工進度計劃是為實現項目設定的工期目標，對各項施工過程的施工順序、起止時間和相互銜接關系所作的統籌策劃和安排，也是施工進度控制的依據。因此編制施工進度計劃以提高進度控制的質量成為進度控制的關鍵問題。

（2）施工進度計劃的編制，涉及建設工程投資、設備材料供應、施工場地布置、主要施工機械、勞動力組合、各附屬設施的施工、各施工安裝單位的配合及建設項目投產的時間要求。對這些綜合因素要全面考慮、科學組織、合理安排、統籌兼顧。

4、施工進度計劃的有關內容及相關要求

（1）施工總進度計劃應根據施工合同、施工進度目標、有關技術經濟資料，并按照總體施工部署確定的施工順序和空間組織等進行編制；施工總進度計劃的內容應包括：編制說明，施工總進度計劃表，分期實施工程的開、竣工日期、工期一覽表等；施工總進度計劃宜優先采用網絡計劃，網絡計劃應按照國家現行標準《網絡計劃技術》GB/T 13400.1～3及行業標準《工程網絡計劃技術規程》JGJ/T 121的要求編制。

（2）單位工程施工進度計劃是施工部署在時間上的體現，反映了施工順序和各個階段工程進展情況，應均衡協調、科學安排；一般工程的單位工程施工進度計劃以畫圖即可，對工程規模較大、工序比較復雜的工程宜采用網絡圖表示，通過對各類參數的計算，找出關鍵線路，選擇最優方案。

（3）施工方案中施工進度計劃的編制內容全面、安排合理、科學應用，在進度計劃中應反映出各施工區段之間的搭接關系、施工期限和開始、結束時間。同時，施工進度計劃應能體現和落實總體進度計劃的目標控制要求；通過編制分部（分項）工程或專項工程進度計劃而體現總進度計劃的合理性。

四、原油儲罐施工進度控制的基本方法

1、建立進度目標責任制，樹立計劃就是“法規”的理念，強調目標計劃的嚴肅性。確定各節點工期的考核目標，便于分階段進行檢查考核。

2、分解生產計劃，建立分級目標控制體系。以總進度計劃為指導做好單項工程計劃，在此基礎上分解為年度（季）計劃，再細化為月、周計劃，周計劃細化為日計劃（一般對施工單位而言），以確保各階段工期目標和總工期目標的實現。

3、將進度計劃層層落實。以月、周計劃落實為重點，加強日常調度協調，確保計劃按時完成。充分發揮行政管理、思想工作和經濟杠桿的作用，把進度責任層層落實到項目各班組和個人，按期進行工期、質量、安全和成本的業績考核。

4、運用先進技術，科學編制計劃。可采用工程項目管理軟件編制施工進度計劃，并應用軟件對進度計劃的實施進行全過程的動態跟蹤、控制。應用項目管理軟件可以對工程的順利實施起到非常顯著的作用。建立科學合理的信息管理與采集制度，保證實際進度與目標進度的比較和分析。

五、原油儲罐施工建設單位的項目進度控制

1、建設單位的項目進度控制是指在項目建設過程中按經審批的工程進度計劃，采用適當的方法定期跟蹤、檢查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，以及組織、指導、協調、監督監理單位、承包商及相關單位，及時采取有效措施調整工程進度計劃，實施動態管理，直至按設定的工期目標（項目竣工）即按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質量和不增加工程造價的條件下提前完成。

2、建設單位進度控制的任務主要是控制整個項目實施階段的進度，包括控制項目前期準備階段的工作進度、設計工作進度、施工進度、物資采購工作進度，其計劃管理和進度控制貫穿于整個基建工程項目建設的全過程。

3、為使項目建設進度計劃得到很好的控制，必須建立進度管理機構，建立完善的信息反饋系統。從施工單位基層的施工計劃員和咨詢單位基層的監理員開始，通過project、P3等軟件，對進度計劃的實施細節進行每日跟蹤，及時收集設計、采購、施工的進展信息，通過系統性的階段報告、例會等形式確保整體進度得到有效控制。

4、進度計劃要貫徹到位，要保證工程進度款能及時支付。要使施工單位能按預先制定的施工進度計劃有條不紊的進行施工，工程進度款必須要跟上，因此，建設單位另一重要任務是做好項目的融資工作。

六、原油儲罐施工設計單位項目進度控制

1、為保證設計進度計劃的實現，項目設計管負責人應審查設計單位所編制的進度計劃的合理性和可行性；

2、設計單位編制的設計進度計劃的工作分解應比設計管理負責人編制的設計進度計劃多一個層級，以便具有可控性；

3、設計管理負責人應定期檢查計劃的執行情況，并督促設計單位消除偏差；

4、如設計單位建設意圖及需求改變時，在獲得項目經理批準后，須對原計劃進行調整或修訂；

5、為避免審圖過程出現較大的反復，影響施工圖交付時間，設計管理負責人應根據實際情況建議設計圖審單位在初步設計完成后及早介入。

七、原油儲罐施工進度控制

1、施工進度控制

（1）分階段逐步分解

在施工活動中通常是通過對最基礎的分部（分項）工程的施工進度控制來保證各個單項（單位）工程進度控制目標的完成，進而實現項目施工進度控制總體目標；因而需要將總體進度計劃進行一系列從總體到細部、從高層到基礎層次的層層分解，一直分解到在施工現場可以直接調度控制的分部（分項）工程或施工作業過程為止。

（2）組織措施

施工進度管理的組織機構是實現進度計劃的組織保證，它既是施工進度計劃的實施組織，又是施工進度計劃的控制組織，既要承擔進度計劃實施賦予的生產管理和施工任務，又要承擔進度控制目標，對進度控制負責，因此需要嚴格落實有關管理制度和職責。

（3）建立資源保障體系

合理配置人力、設備、材料和資金等資源，控制關鍵因素，保證重點工序。根據月、周的生產計劃細化各部門的施工資源需求計劃，如各工種勞動力需求，施工機械設備配置型號、數量要求，油料、火工品、水泥，鋼筋等原材料需求，并及時調配到位，保證工程施工所需。

（4）加強技術保障

制定與進度計劃相適應的施工方案，進度計劃調整時，同時修訂施工方案和有關的技術措施，以保證總進度計劃目標的實現。做好技術服務指導工作，加強技術人員的現場巡查，及時發現施工中存在的問題并提出解決處理措施，以確保工程的順利進行。

（5）建立溝通機制，及時解決施工中的問題

建立信息溝通機制，及時妥善解決施工中出現的各種問題。第一、制定溝通措施和溝通渠道，使用公文或郵件形式定期信息;第二、建立例行溝通例會制度，對工程進度、存在問題、擬采用的解決措施、落實責任人等進行通報或討論，及時解決工程過程中的各項問題，有效保證工程進度;第三、建立工程的周計劃、月計劃，旬計劃、季度計劃制度，通過工程周報、月報等向公司各級領導、各專業部門及時通報工程的進展情況，反映已完成的工作和計劃的工作，反映工程部門的配合需求、工程存在問題及解決措施，發揮檢查、分析、溝通、共享的作用。

2、妥善處理施工進度與質量、成本的關系

施工進度與質量、投資關系是相互聯系的。在項目實施中進度與投資的關系是加快進度往往要增加投資，采取各種趕工措施使工程建設項目及早竣工，盡快發揮工程建設投資的經濟效益。而進度與質量的關系是加快進度，因人、機械超強工作造成工人疲勞，機械維修，材料供應緊張，施工條件的改變，可能會影響到工程質量。適度均衡的加快施工進度，可以在計劃工期內得到合理的提前，可以保證施工質量。嚴格控制質量，可以避免返工，進度則會加快。反之則會因返工，造成工期延后，施工成本增加。投資與質量的關系是質量好要增加施工成本，但嚴格控制質量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，減少建設項目的經常性維護費用，延長工程使用年限，反而降低了投資成本，提高了建設單位的投資效益。工程進度控制管理不應僅局限于考慮施工本身的因素，還應對其他相關環節和相關部門自身因素給予足夠的重視。如施工圖設計、工程變更、營銷策劃、開發手續、協作單位等。只有通過對整個項目計劃系統的綜合有效控制，才能保證工期目標的實現。

八、結束語

原油儲罐施工項目計劃和進度管理，不只是項目計劃和進度，也是項目施工生產過程中綜合的管理。這有做好了原油儲罐施工項目計劃和進度管理，才能帶動項目各方面的管理工作，并為計劃服務；才能在保證原油儲罐施工安全的同時，真正控制好進度計劃。

參考文獻:

[1]陳章洪，王.建設單位（甲方）代表手冊[M].北京：中國建筑工業出版社，2007

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1、工程進度計劃的定義

工程進度計劃是預先擬定的對工程各項工作在時間進度方面的安排和設想，是項目管理的重要文件之一，同時也是工作具體執行部門安排具體工作的依據和指導。

2、工程進度計劃的表現形式

我國推薦的進度計劃形式主要有網絡進度計劃和橫道圖進度計劃，其中網絡計劃有單代號網絡計劃、雙代號網絡計劃、雙代號時標網絡計劃、單代號搭接網絡計劃。對于化工項目而言，國內外較多應用的是橫道圖進度計劃。

3、工程進度計劃的分級

1.1一級進度計劃

一級進度計劃即項目總體進度計劃，是化工企業業主根據本企業決策層制定的計劃，用于控制項目總體工作進度、工期目標及重要里程碑，是編制二級計劃的依據。

1.2二級進度計劃

二級進度計劃即裝置總體進度計劃，是工程總承包（EPC）企業根據業主一級進度計劃的要求編制的計劃，在項目總體計劃的基礎上，對所承包化工裝置的各項工作進行全面統籌安排的計劃，用于控制裝置內各主項的設計、采購、施工工作的總體進度和重要里程碑，同時也是編制三級進度計劃的依據。

1.3三級進度計劃

三級進度計劃包括裝置設計進度計劃、裝置采購進度計劃和裝置施工進度計劃，是在二級進度計劃基礎上進行的細化，對設計、采購和施工各專業、主要工作包及里程碑進行安排的計劃，用于控制設計、采購、施工各專業、主要工作包及里程碑的工作進度，同時也是編制四級進度計劃的依據。

1.4四級進度計劃

四級進度計劃包括設計作業進度計劃、采購作業進度計劃、施工作業進度計劃，施工三月滾動計劃、施工三周滾動計劃和各類專項進度計劃（如儀表調試進度計劃、管道試壓進度計劃等），是在三級進度計劃的基礎上，對設計、采購、施工的各工作包、工作項的具體工作進行安排的計劃，用于控制各項具體工作任務的進度。

4、進度計劃管理職責分工

1.1一級進度計劃管理職責分工

一級進度計劃由化工企業的投資業主單位相關部門負責編制，經業主的項目經理批準后正式實施。

1.2二級進度計劃管理職責分工

二級進度計劃由工程總承包單位的項目控制部負責編制，項目設計部、項目采購部和項目施工部協助完成，經工程總承包單位項目經理簽字和業主單位審核簽字后正式實施。

1.3三級進度計劃管理職責分工

三級進度計劃由工程總承包單位項目部的設計部、采購部和施工部分別編制，經項目控制部經理和項目經理審核簽字后正式實施。

1.4四級進度計劃管理職責分工

四級進度計劃由執行層（工程總承包單位、供貨單位、施工分包單位）負責編制，相關計劃工程師負責審核，相關部門經理批準后實施。

施工三月滾動計劃由工程總承包單位負責編制，該計劃應每月編制一次，時間范圍為三個月，第一個月為實施計劃，第二、三個月為預計準備計劃。

施工三周滾動計劃由施工分包單位負責編制，該計劃應每周編制一次，時間范圍為四周，第一周為編制計劃時所在周，反應本周施工計劃完成情況，第二周為下周執行計劃，第三、四周為其后的預計執行計劃。

各類專項進度計劃由相關執行層負責編制，編制時間和范圍視實際情況和需要確定。

5、進度計劃的編制要求

進度計劃的編制要求主要包括：

1） 滿足工程總承包合同的工期要求；

2） 滿足上一級進度計劃控制點的要求；

3） 滿足下一級進度計劃編制需要的要求；

4） 滿足內外部接口協調配合的要求；

5） 滿足化工企業工程建設基本規律的要求；

6） 滿足項目管理工作要求，并指導相關工作實施、安排的要求；

7） 滿足業主及工程總承包單位規定的軟件和進度計劃格式等方面的要求。

6、進度計劃的調整

1.1一級進度計劃的調整

一級進度計劃為項目的最高層進度計劃，通常情況下后不予調整。當項目實際進展與計劃產生較大偏差（偏差一個月以上）且通過趕工措施無法完成中間重要里程碑控制點時，由業主負責提出調整，業主的企業決策層同意后方可進行必要的調整。但一般情況下工程的工期目標不進行調整，只對中間的里程碑控制點進行調整。調整后的一級進度計劃由業主負責向各個工程總承包單位實施。

1.2二級進度計劃的調整

二級進度計劃是項目進行進度控制和進度檢測的依據，原則上后不予調整。當工程實際進展與計劃產生較大偏差（偏差一個月以上）且通過趕工措施無法完成工程總承包單位的中間重要里程碑控制點時，由工程總承包單位負責向業主提出調整申請，業主項目經理同意后方可調整，但工程總承包單位的目標工期不進行調整，只對中間重要里程碑控制點進行調整。調整后的二級進度計劃由工程總承包單位負責向各相關單位進行實施。

1.3三級進度計劃的調整

三級進度計劃是指導、控制執行層安排和實施各項工作的計劃，當工程實際進展與計劃產生較大偏差（偏差一個月以上）且通過趕工措施無法完成工程總承包單位的中間重要里程碑控制點時，在確保不影響項目關鍵路線的基礎上，由工程總承包單位的相關部門、供貨單位或施工分包單位提出調整計劃的申請，經工程總承包單位項目經理同意后方可進行調整。調整后的三級進度計劃向相關單位或部門實施。

1.4四級進度計劃的調整

四級進度計劃是執行層安排各項具體工作的詳細計劃，在確保不影響項目關鍵路線的基礎上，相關執行層可以對四級進度計劃進行適當調整。

7、進度計劃的偏差處理

1.1進度偏差通知

在項目實施過程中，按照工程進度計劃的層次劃分和職責分工，各級進度計劃的主管單位負責相應進度計劃的跟蹤和控制工作，當發現工程實際進展與進度計劃發生偏差時，進度計劃的主管單位需對進度偏差進行分析和評估。如果該偏差處在關鍵路線上或者可能導致非關鍵作業轉化為關鍵作業時，應及時向進度計劃的執行單位發出進度偏差通知。

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在當今核電項目的建設過程中，設備采購一直是連接在設計和現場施工之間的關鍵環節，起著承上啟下的作用。核電站各系統的設備約有480000多套件，包括核島、常規島和輔助設備三部分，分別占電站總投資的23%、15%和12%，所以核電設備采購費用高達總投資額的50%左右，在核電項目成本控制中占有舉足輕重的地位。作為貫穿整個設備采購過程的計劃管理工作，無疑成為一切采購工作開展的前提。建設過程中，在EPC總承包模式下，面對如此龐大的設備需求量，面對制造、驗收、交貨過程中可能出現的各種變化和困難，如何將采購計劃編制的更加準確可行，如何及時有效的根據實際情況調整計劃，如何更好的提升采購計劃的前瞻性、可跟蹤性和考核完整性，顯得尤為重要。只有當設備采購計劃管理水平真正提高了，才能實現采購計劃與設計計劃、現場施工計劃的無縫對接，才能保證采購滿足核電站二級進度計劃的要求，才能有效降低資金占用和庫存量，真正實現核電站安全、高效、經濟建設和運營。

二、計劃管理在海南核電設備采購中的應用

在EPC總承包模式下，按照中國核工業集團公司“計劃-預算-考核”JYK管理體系的總體思路，海南核電設備采購計劃管理主要分為編制與分交、執行與監督、執行考核3大部分。

1.采購計劃的編制與分交

計劃的編制是一切采購工作的起點，也是設計、施工協調工作的開端。計劃編制的依據是海南昌江核電工程二級網絡進度計劃，設備采購三級進度計劃及其下級工作計劃,工程公司設計部門或分包設計院提交的設備采購文件（規格書、圖紙或清單等），公司單項外委的設計單位體檢的設備采購文件，以及企管處批準下達的專項物資采購立項申請。采購計劃一般包括以下節點：采購文件提交時間、發標時間、收標時間、合同簽署時間、接口資料提交時間、設備發貨時間以及設備到貨時間。海南核電設備采購計劃主要分為九類，分別是設備采購三級進度計劃、設備采購年度計劃、設備采購年度投資計劃、設備采購管理處月工作計劃、設備采購資金需求計劃、專項采購計劃、設備制造進度節點控制計劃、設備監造計劃、年度到貨計劃。在這里就幾項較為重要的計劃做簡要介紹：

（1）設備采購三級進度計劃。

在海南昌江核電工程二級網絡進度計劃的基礎上，由海南核電監督工程公司編制、設備采購三級進度計劃，作為設備采購工作進度控制的依據。其中明確了設備規格書提交時間、設備發標和收標時間，設備最晚簽約時間、交貨時間等信息。此計劃經海南核電組織審查認可后，由工程公司批準實施。

（2）設備采購年度計劃。

由海南核電監督工程公司于每年的11月底前（隨公司總體要求可調整），根據設備采購三級進度計劃編制完成下一年的設備采購年度計劃，其中明確了下一年度計劃采購的設備名稱、負責部門、完成訂貨的時間、采購文件應提交的時間。此計劃由工程公司自行審查批準并報海南核電備案。

（3）設備采購年度投資計劃。

由海南核電監督工程公司于每年的10月底（隨公司總體要求可調整），根據設備采購與制造進度進行審查并結合自主采購設備投資需求，編制設備采購年度投資計劃。其中明確了項目、投資額、形象進度、預計時間等，并根據費用類別進行必要的分類。在總承包模式下，根據工程公司內部采購分交的原則，海南核電一直負責跟蹤、督促工程公司采購部所采購設備的質量和進度控制情況，并監督工程公司的采購分交工作，確保設備采購質量和進度控制管理要求不被降低，當由于工程公司內部采購分工可能導致這一情況出現時，則及時要求工程糾正，或聯系公司其他相關職能部門予以跟蹤。

2.采購計劃的執行與監督

有效的執行與監督可以保證采購項目按照預先設定的計劃軌道行駛，使采購項目不偏離預定的發展進程。海南核電設備采購計劃的監督工作主要分為對設備采購文件、設備供方評價和設備采購計劃和執行反饋四方面的跟蹤與監督。

（1）設備采購文件的跟蹤與監督。

海南核電督促工程公司根據批準的設備采購三級進度計劃、設備采購年度計劃編制滿足采購需要的設備設計進度計劃，并負責跟蹤、落實設計計劃，納入設計考核的范疇，并根據總承包合同規定，按時組織完成設備采購文件的審查工作，以保障采購計劃的實施。

（2）設備供方評價的跟蹤與監督。

海南核電要求工程公司提交采購供方評價計劃，跟蹤、監督工程供方評價情況，以保障采購計劃的順利實施。對于自主采購設備，海南核電則根據采購計劃，自行組織開展供方評價工作。

（3）設備采購計劃的執行跟蹤與監督。

海南核電組織對工程公司的采購計劃進行跟蹤與監督，全面掌握計劃執行情況，對工程公司采購計劃實施過程中存在的問題及時提出建議或要求。對于自主采購設備，海南核電則在采購計劃下達后按時自行組織開展采購工作計劃執行跟蹤和監督過程中，海南核電與工程公司保持緊密的日常溝通，切實掌握設備供貨進度，一旦發生拖期現象，甚至可能影響到工程二級網絡進度計劃的采購與制造進度偏差，則及時與工程公司或制造廠召開專題會議，分析延期原因和影響，落實糾正措施，減少或消除對設備制造關鍵節點和設備交貨時間的影響。

（4）設備采購計劃的執行反饋。

海南核電對工程公司采購計劃及自主采購計劃進行跟蹤與督促，全面掌握計劃執行情況。海南核電設備采購管理處專業科室每周像計劃科室提交詳細的周報及下周主要工作計劃，并就工作計劃向計劃科室提出建議、反饋執行情況，計劃科室充分考慮并與工程公司統一協調或調整，定期編制并設備周報、處室工作月報等，定期就采購計劃的執行情況、設備投資完成情況、設備制造質量、進度控制情況進行統計與分析，定期組織雙周工作例會，對前兩周處內工作計劃完成情況進行簡要總結、提出需關注的問題，匯報計劃未完成（若有）的原因和存在問題，并由領導部署下兩周計劃的實施，確保計劃保質保量完成。

3.采購計劃的執行考核

海南核電在設備采購領域有著較為完整的考核體系，包括對工程公司總承包合同的考核、設備采購管理處室考核的考核等等。海南核電設備采購領域對工程公司總承包合同的執行以季度為單位，以打分形式定期進行考核，考核內容包括監造投入、監造覆蓋范圍、見證點出席率、質量監督監造有效性、Ⅱ/Ⅲ類設備不符合項關閉率、設備不符合項處理、較大及以上設備質量事件、設備到貨完成率、設備制造里程碑、設備制造進度節點、總承包合同管理等幾個方面。并通過海南昌江核電廠1、2號機組工程總承包合同考核報告對考核結果進行公布。海南核電通過全員年度考核以及ATS中處室月度工作計劃的關閉情況對處室及個人進行考核，并且要求每個處室建立獨立的處室績效考核管理辦法，設備采購管理處則以季度為單位，通過績效考核管理手段，對各科室工作計劃的執行情況進行全面考核，以確保采購計劃的高效順利完成。此考核以每個員工的崗位職責和所承擔的工作任務為基本依據，結合公司績效考核辦法及KPI指標，主要考核處內員工履行崗位職責的能力、工作業績、工作態度及工作計劃完成情況。海南核電也會定期對自主采購設備供貨商進行考核，考核內容包括：設備合同管理組織情況，設備制造、供貨質量控制，設備交貨進度情況，現場交驗情況、交驗遺留問題的處理，安裝調試期間現場服務情況，設備運行情況、設備產品性能符合性，售后服務情況，產品歷史價格評估。對于連續兩次考核結果為優秀的設備供貨商，在后續設備招標是，同等條件下優先推薦。對于考核不及格的供貨商，則無法再參與其他設備項目投標或簽訂供貨合同。

三、設備采購計劃管理中的常見問及幾點建議

1.建立詳細規范的計劃管理程序

在多項目核電設備采購計劃管理工作下，設備采購周期長、質量標準高、人員接口多，為保證設備采購工作保質保量完成，圓滿實現預期采購計劃，一份詳盡的設備采購計劃相關管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原則，將采購工作落實細化到每一個步奏，通過設置相關角色，明確角色固有的職責，對每一項工作、每一個環節進行有條不紊的跟蹤、預警、落實。計劃管理相關程序的建立，使采購工作處于受控狀態。海南核電也對制訂了公司設備采購計劃管理程序，對各部門的職責進行細分，對計劃管理的具體流程進行了規定。在工程建造期間、調試階段，此程序對工程公司設備采購計劃的跟蹤、監督、控制及業主自主負責采購的生產備品備件采購計劃管理起著指導性的作用。

2.設計、采購、建安計劃的不匹配問題

核電設備設計計劃、采購計劃和建安三個板塊計劃相互承接，環環相扣，上游計劃的完成情況直接影響著下游計劃的執行，因此需要將設計、采購、建安計劃作為一個整體計劃管理，其中，設備采購計劃在一體化計劃中充當承上啟下的關鍵角色。而很多核電項目中，三領域間不匹配不協調的狀況絕不鮮見，在海南核電中，也遇到不少設計輸入不全、設計文件出版滯后，設備供貨與現場需求不匹配的情況，造成變更較多、供貨范圍變大，不僅增加了不必要的工作量，同時也耽誤了采購進度。同時我們也發現許多到了的設備并無法得以使用，而是堆積在現場倉庫，給現場庫存帶來了巨大的壓力，一定程度上造成經濟損失。在制定采購計劃的時候，業主方應加強組織工程公司對各板塊計劃的匹配性進行檢查，對三級以下計劃也應關注協調，計劃執行過程中，業主方應緊密跟蹤進展情況，加強溝通交流，督促工程公司加強定期與施工、調試進行計劃匹配性復查，必要時組織專題會議并及時調整計劃，編制趕工計劃并派專人駐廠監督，最大程度減少對現場工程的影響，滿足現場安裝需求。通過一系列的措施，自2013年至今，計劃內到貨率逐步從20%左右直線提高到80%左右，實現了飛躍式的進步。

3.計劃管理風險預警機制

計劃與實施之間也會存在一定的偏差，當這些偏差積累到一定程度則會導致計劃的拖延甚至是失效。采購過程中無疑會伴隨著很多的風險和不確定性，而風險和風險管理也在當下受到企業前所未有的關注。風險管理指的是通過識別、衡量和評估影響組織目標實現的各種不確定性因素，并及時采取相應措施將其控制在可接受范圍內，一般流程包括目標的設定、風險識別、風險評估、風險應對措施和風險評價幾部分。良好的采購計劃為采購工作提供依據，利于資源的合理配置，可以有效地規避風險、保證采購質量、減少經濟損失。但在現實采購中，仍有不少企業僅注重制定計劃，卻忽視計劃工作中的各種風險因素，往往導致文件提交不及時，合同簽署未按計劃進行等，對設備的到貨乃至工程進度產生不良影響。風險預警在核電設備采購計劃管理中同樣重要，核電設備供貨商成百上千，更有很多國外供應商，在設計、制造和交驗的過程中，總會面臨各種各樣的風險，建立采購計劃風險預警體系，通過設置預警線來控制風險，對風險進行可行性分析、預報，當預警信號出現后，就應立刻執行應急措施，預先管理、規避風險，對風險程度進行事前控制，做到防患于未然。在海南核電項目中，公司也一直對各領域包括采購領域進行風險跟蹤，每月、每季度都利用重大風險清單對風險辨識、風險分析、風險評價、風險應對和風險管控情況進行統計和反饋。業主也應該針對采購計劃管理進行更細化更系統的風險預警體制，做好進度管控，使風險的概念貫穿整個采購過程，減少設備到貨延期的現象。

4.加強對計劃執行情況的考核及賠付制度

核電是一個龐大的工程項目，對進度、投資和質量要求甚高，接口涉及面廣，關系復雜，面對著眾多的設備廠家和承包商單位，若對計劃的執行情況沒有規范的考核及賠付制度，一旦出現問題往往會引發很多推卸、爭議、甚至是糾紛，實難管理。縱使在ERP大環境下，且采購過程中合同明確規范了各供應商的交貨時間，但還是出現了延期交貨或未按要求提交等現象，不期而至的偏離的預期的計劃。誠然，長周期的采購過程中存在著許多不可避免的客觀因素，但也有許多人因造成的不良后果，還需要有專門的考核及賠付制度去進行有力的控制及保障，采購過程中應保留好一系列過程文件，作為支持性材料，尤其是重大項目、重大變更的相關材料。對計劃執行情況產生不良影響或考核結果不合格的，應處以相應懲罰并通過違約金等手段進行賠付，甚至是終止合作關系。

5.建立先進有效的信息系統

在高速發展的21世紀，企業規模不斷擴大，數量不斷遞增，尤其是在經濟全球化的社會背景下，各大企業的設備采購計劃管理日益繁雜。以往人機作坊的報表模式、文字記錄早已過時，完全不能滿足和適應當今社會的設備采購管理模式，以信息技術為基礎和手段的信息化管理已得到越來越多企業的關注。尤其是核電這種設備系統極多、設備數量極大，設備范圍較難控制、設備要求極高的企業，如果利用人工跟蹤和核對檢查，難免會出現較大偏差和遺漏，也必然會耗費掉大量不必要的人力投入，但若合理運用各種領域的知識、結合計算機開發的設備采購信息管理系統，便可大大提高采購計劃管理的時效性和精準度。核電承包商應按照現實需求選擇適用的軟件，并在該軟件的基礎上做二次開發，真正建立實用完善的設備采購信息管理系統，對計劃起草、計劃修改、計劃實施跟蹤、完成結果統計、業主監控等一系列進行數字化管理，將采購過程清晰記錄，方便業主公司檢查及跟蹤，可第一時間反映出計劃當前的完成情況和現存矛盾及風險，勢必在很大程度上節省人力，提高采購的整體效率。

四、結束語

篇(4)

【關鍵詞】 工程圖紙、進度控制、糾偏、集思廣益

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1 前言

建設工程中的進度控制，是項目管理工作的三個核心任務（即費用控制、進度控制、質量控制）之一，其包括很多類型，如：業主方的進度控制；設計方的進度控制；施工方的進度控制；供貨方的進度控制；建設項目總承包方的進度控制等。施工方的進度目標（工期）已被業主方在施工合同中所明確。在實際工程中，很多的業主方，對工期的要求是非常緊迫的，施工方的施工進度壓力非常大，晝夜趕工的情況經常出現。不是合理有序的施工，一味趕工導致施工質量、安全問題的出現在所難免，并且會增加施工成本。進度控制不僅關系到施工進度目標能否實現，同時還影響到工程質量和成本，甚至關系到整個項目的成敗。

本文將結合本人參與的天津市某住宅小區一期工程建筑部分的施工，闡述如何做好施工進度控制的一些具體做法，以便與各位工程界的專家和同行進行交流。

2 工程背景

天津市某住宅小區一期工程（以下簡稱此工程），業主給定建筑部分的施工任務為：3棟16層（無地下部分）、4棟11層(無地下部分)、7棟5層洋房（地下一層）以及1棟3層售樓處(精裝修)從樁基施工到工程竣工。工程10月初開工，次年10月初竣工，施工工期為12個月，總建筑面積72000平米。業主計劃次年5月中旬開始售房。

3 現場施工進度控制的主要工作

3.1 進度計劃編制

3.1.1 施工總進度計劃

施工前，根據業主對工程任務和工期的要求，結合工程圖紙。項目部按單項工程進行了施工總進度計劃的編制。確定了每個各個單項工程的施工順序。

3.1.2 單位工程施工進度計劃

根據已定的單項工程進度計劃，及工程圖紙。進一步編制了單位工程的施工進度計劃。

3.1.3 周進度計劃

為了更方便于對現場施工的指導，及時比較計劃與實際的偏差，項目部將單位工程進度計劃按時間進一步細化，編制了施工周進度計劃。

3.2 資源需求計劃的編制

3.2.1 勞動力需求計劃

項目部依據施工進度計劃，按周繪制出勞動力需求曲線，推算出勞動力峰值將達到1500人，出現在次年3月底至5月上旬間。預先進行勞動人員的組織，從勞動力方面確保了進度計劃的順利實施。

3.2.2 材料供應計劃

依據施工進度計劃，結合施工圖紙按月編制出材料供應計劃，做到材料提前進場，提前完成各項復試工作，從材料方面卻保進度計劃的順利實施。

3.2.3 機械需求計劃

依據施工進度計劃，結合施工圖紙編制出機械需求計劃，做到機械提前選型，適時進場，預先完成機械檢測與備案工作，從機械角方面保證進度計劃的順利實施。例如：塔吊、施工電梯等需檢測備案后方可使用，而且這個周期又相對較長。如果在進度控制時忽略了這些問題就會造成機械安裝完成卻不能使用，導致施工速度減慢，施工進度將無法保證。

3.2.4 資金需求計劃

資金需求計劃雖然是整個資源計劃中最后完成編制的，但卻是最重要的。如果沒有足夠資金的支持，以上所提到的人、材、機的需求便無從說起了。所以，尤其是按進度結款的工程一定要做好資金需求計劃的編制。

3.3 實施進度計劃的保證

3.3.1 建立項目管理的模式與組織結構。一個成功的項目，必然有一個過硬的項目班子，一個合理的組織結構，一套規范的管理模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。

3.3.2 建立例會制度。進度控制工作項目部從工程伊始便確立了每天召開生產協調會，每周召開進度分析會和技術研討會的例會制度。

3.3.2.1 每天生產協調會，要求各參建單位現場生產負責人必須參加，會議主要協調各個參建單位的穿插時間；機械使用時間；及第二天的施工任務部署等。

3.3.2.2 每周召開進度分析會，要求各參建單位生產負責人、技術負責人參加，會議主要對比實際施工進度和進度計劃的偏差。如果實際進度滯后，找出原因、分析原因，提出切實可行的趕工方案，確保進度目標的實現。如果實際進度提前，重新調整進度計劃及資源供應計劃，實現對項目進度目標的動態控制。

3.3.2.3 每周技術研討會，要求各參建單位現場技術責人必須參加，會議主要分析圖紙的技術特點與難點，研究新方法，新工藝，新材料，分享各個參建單位的施工經驗。從技術方面縮短實際工期，確保進度目標的實現。

4 進度目標動態控制的糾偏措施

施工中，由于受到各種外在，內在因素的干擾，經常會出現實際進度滯后于計劃進度的現象。我們發現原因后，應及時采取對應措施加以解決，才能確保進度目標的順利實現。

4.1 組織措施

進度控制糾偏中的組織措施包括很多方面，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。實際施工中，應根據進度滯后的實際原因，對癥下藥才能達到事半功倍的效果。又如此工程在進行樁基礎施工時，甲方指定的高強預應力管樁供貨方為A，但當工程施工至1/4時，出現管樁供應不及時，原計劃每天供應150套管樁，現在每天只能供應20套管樁，嚴重影響了施工進度，造成壓樁機與人員閑置的局面。項目部生產負責人，積極與廠家聯系了解情況，得知因政府重點工程需要A樁廠，全力配合供貨，所以供應本工程的樁數量每天只能保證20套。了解到此情況，項目部生產負責人及時上報給項目經理，經項目領導班子研究決定，向業主提出多廠家組合供樁的申請，得到了業主的同意。同時，還調整施工部署，由原先的2臺壓樁機增加到3臺，不僅將損失的進度搶了回來，而且按原計劃提前5天完成了樁基的施工任務。

4.2 管理措施

管理措施包括強化合同管理，調整進度管理的方法和手段。如采用計算機技術作為進度管理的手段有利于提高進度信息的處理速度與透明度，更好的促進進度信息的交流和工程各參建單位的協同工作。

4.3 經濟措施

在實際施工中，經濟措施是最直接也是最有效的進度控制糾偏措施。如上例中增加一臺壓樁機，來搶進度的做法就屬于經濟措施。通過增加資金的投入來縮短工期。但經濟措施也有它的局限性，況且用經濟措施來進行進度控制的糾偏勢必會增加項目的施工成本，最終影響到項目施工成本目標的控制。

4.4 技術措施

通過改變施工技術、施工方法和施工機械來保證進度目標的實現。如此工程在進行主體施工時正值冬季，勞動力降效明顯，造成工期的延誤。項目部在組織的周技術研討會上，集思廣益，改變了模板工程的施工順序，以前的模板施工順序為：先安裝墻、柱模板膺架搭設、安裝梁底模板安裝梁側模板安裝樓板模板。這種模板的施工方法缺點在于，待模板全部安裝完成后，才能進行樓板鋼筋施工、水電預留預埋的工作。現將安裝墻、柱模板放在整個施工工序的最后，形成樓板鋼筋施工、水電預留預埋的工作可以提前插入。施工工序調整后較調整前單層主體施工時間縮短了1.5天。

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關鍵詞：火電工程計劃規劃編制

施工計劃管理作為項目管理的一個重要部分，其管理理論和管理手段經歷了飛速的發展，從傳統的靜態管理到 “靜態控制、動態管理”思想，從簡單的網絡圖到現在融合了項目資源、費用管理的P3系列項目管理軟件，管理工具實現計算機化，進度分析與決策效率獲得很大提高。這些管理技術也充分應用到火電工程尤其是600MW主流機組的建設過程中，各發電業主從項目招標伊始就對施工計劃管理規劃和管理過程提出了明確的要求，以確保施工單位具有成熟的進度管理體系，才能實現早投產早贏利的項目管理目標。

一、計劃層次及各級計劃主要內容

火電工程計劃管理過程實行的層次化管理，隨著計劃管理層次的深入，計劃編制的深度也在加強，更新的周期也在減小，控制趨于精準。筆者參與的國電蚌埠電廠2×600MW機組工程采用了下面的計劃層次：

一級進度計劃（里程碑計劃）：在合同中規定或后期施工由業主在前者基礎上調整的里程碑點的時間安排。

二級進度計劃（總控制計劃）：業主/監理根據里程碑計劃要求和各標段工程內容編制的項目實施控制性計劃。該進度與一級進度保持一致，但有更詳細的活動分項，包括工程的所有階段。它將作為工程進展的基礎，對各專業工程進行協調和接口控制。

三級進度計劃（標段控制計劃）：由承包商制定。是對二級進度計劃的細化，是承包商本工程的總體計劃。是根據各子項、各系統的主要工作量、供貨計劃、圖紙供應計劃和設備布置及施工具體方案和土建、安裝順序等列出的主要項目的施工計劃，加入了工序之間的邏輯關系。

四級進度計劃（實施計劃）：根據標段計劃編制的項目具體實施計劃（滾動編制）。

二、計劃管理機構設置

火電工程項目施工進度管理機構涵蓋了火電項目管理組織機構的大部分，從整個項目角度來講，火電工程項目進度管理機構包括項目建設單位、監理單位、設計單位、供貨單位、施工單位各個層次。

國電蚌埠電廠2×600MW機組工程的計劃管理機構分為三個層次：

第一個層次：以甲方、監理方為中心，施工單位項目部接受上述兩方的規劃、指示和控制。

第二個層次：施工單位計劃管理組為中心，對施工處和部室進行管理。

第三個層次：以專業施工處為中心，管理班組的進度計劃編制和執行控制。

作為參見單位，我方的計劃管理組織機構是：項目部生產經理施工科負責人施工科P3管理組（計劃專工）各施工處及管理部門專兼職計劃員/專工施工班組專兼職計劃員。

三、各部門在P3進度計劃管理中的分工

施工計劃管理是項目管理的龍頭，施工單位的各部門應按照各自對應人、材、機、設等管理要素和相應的分工，共同參與到計劃管理過程中，及時地處理和反饋計劃管理過程出現的各類信息和問題，保證計劃的順利實施，下面是蚌埠電廠一期工程計劃管理中有關部門的分工：

施工科

（1）P3管理組負責項目部的P3e/c管理和維護。

（2）根據業主和監理下達的一、二級計劃，編制項目部的三級進度控制計劃，并報項目部審查、批準后再報監理。

（3）每月對各專業公司下達三級進度計劃，并審查各專業公司編制的四級計劃及計劃的執行情況。

供應科

適時監視業主提供的設備交付計劃，及時向P3管理組提供設備材料到貨情況（必須有到貨具體日期）。

經營科

并P3各項作業中添加費用并進行費用的更新，以些作為向業主申請進度款的輔助依據。

專業施工處及班組

（1）根據項目部下達的三級進度計劃編制本專業公司的四級進度計劃，并按格式要求向P3管理組提供。

（2）每周采集工程的進展數據：包括記錄作業完成情況、人工消耗用量等，按要求格式向P3管理組提供。

四、WBS編碼的建立

對于大型的火電工程，應用P3e/c計劃管理軟件開始建立一套完善的WBS編碼體系非常必要。根據以往工程WBS編碼的經驗，以服務于施工進度管理為目標，并考慮與物資、經營、合同等管理部門的接口，火電工程WBS編碼主要框架按《預規》為主進行劃分。細部的劃分為適應質量、安全等范疇的管理，根據施工工序和施工組織特點、參照《驗標》進行細分。

蚌埠電廠一期工程中，WBS總體分解思路為：主節點（標段工程）項目類別（建筑、安裝里程碑）系統子系統單位工程分部工程，其中單位工程的劃分以《預規》為主，分部、分段工程的劃分以《驗標》為主，這樣使我們在后期費用分配和施工作業細化時就避免了費用無處放、作業難建立邏輯的困擾。

五、網絡布置

先進的火電項目信息管理平臺大多采用了C/S(客戶機/服務器) 結構的計算機管理軟件，如P3e/c、PIP、MIS等，其所依托的是與之相適應的電腦網絡。國電蚌埠電廠2×600MW項目采用了多種項目管理軟件，其中計劃管理軟件采用了10用戶的P3e/c。計算機網絡采用星型拓撲結構，覆蓋項目管理公司、監理單位、各家施工單位，P3e/c服務器安裝在項目管理公司專用機房中，項目管理公司計劃工程師擁有最高管理權限，各單位的管理終端由項目公司計劃工程師的授權，通過各自的P3e/c客戶端平臺參與到計劃管理中來。

六、進度計劃的編制思路

1、一、二級計劃編制

如前所述，一、二級進度計劃屬于監理、業主的職責范圍，通常的思路逐級編制，層層細化。但有的項目業主只提供里程碑進度計劃，在此基礎上直接由施工單位編制包含了二級計劃作業的三級進度計劃。經審批后，將其中的二級作業項目過濾出，并將其在作為業主、監理方的整體控制計劃。因為形成的二級計劃是以施工單位自身的經驗和規劃為基礎的，也是計劃更具可操作性，也避免了二級、三級計劃編制過程中重復反饋、修改的局面，提高了計劃編制效率。

2、三級進度計劃編制

三級計劃是對二級計劃的作業進行工作細化。三級計劃編制是在二級計劃的框架下編制的，通常利用P3e/c中的配合作業將細化的三級進度計劃掛接到二級進度計劃上。三級進度計劃與二級進度計劃掛接的目的是將三級進度計劃與相其相應的二級進度計劃建立關聯，使三級進度計劃的更新能“累積”到二級進度計劃上。

三級計劃建立后，通過P3e/c可以很方便的加載資源量費,這需要提前定義相關的人力、機械、材料資源編碼，并在施工處計劃工程師的配合下依據企業定額和經驗添加相應的資源預算數量和費率，添加資源可以使我們在進度過程中能夠分析資源使用的強度，以便最終判斷出是需要對資源還是對作業進行調整。添加費用可以為工程進度款的申請和支付提供相關依據。

3、四級進度計劃編制

四級進度計劃是對三級進度計劃中的每一道作業進行細化，為加大計劃的控制深度，提前發現影響未來計劃的因素并及早采取措施，在四級計劃編排時可以考慮三個月以上的窗口，時間窗口越大，我們對計劃看的越遠，對各類影響因素了解的越早；但越久遠的計劃可控性就越差，所以需要在兩者之間進行權衡。在蚌埠電廠一期項目的進度管理過程中，第一個月的四級月度計劃要求細化后三個月進度計劃，以后各月調整當月計劃并細化第三個月的三級計劃作業。在P3e/c中利用配合作業四級進度計劃也與三級進度計劃。

七、進度計劃跟蹤、更新

（1）更新進度計劃數據

進度計劃數據的更新操作主要在四級計劃作業上進行，由于四級計劃是依次在二級、三級計劃作業下展開的，原二、三級計劃作業類型更改為配合作業，可以自動匯總其以下層次的進度完成狀況，所以不再需要手動更新。當本期進度中完成了某個里程碑點的工作內容，還需要更新里程碑項目中這道作業。

（2）用新的數據日期進行進度計算

為了顯示目前進度相對于原計劃的完成的情況，應在P3e/c中設置顯示目標項目橫道，檢查進度計算后的計劃是否符合要求，如不符合，進行調整，再進行進度計算直到滿足要求。

（3）更新資源量費

資源是加載在三級計劃作業上的，當三級計劃自動匯總其下的四級計劃進度時，會根據作業的完成百分比自動計算出該三級計劃作業上分配資源的實際數量的本期數量，該數值一般與實際數值不一樣，必須手工輸入本期實際的數量/費用。

在進行了本期數據更新后，通過PMIS系統通知監理審核，審核批準后再進行下一周期的更新。

篇(6)

一、進度計劃的編制

制定進度計劃是確定項目活動的計劃開始日期與計劃完成日期，并確定相應的中間環節。當計劃得到批準后，該進度計劃即成為基準，用來跟蹤項目績效。隨著工作的推進、項目管理計劃的變更以及風險性質的演變，應該在整個項目期間持續修訂進度計劃，以確保進度計劃始終現實可行。項目的目標工期確定后，首先要對項目的目標進行分解，即應用WBS分解結構圖把總目標分解成一個個可執行的子目標單元，建立進度計劃系統，確定工作順序，明確優先級別。一般用里程碑圖、甘特圖（又叫橫道圖）和網絡圖來編制進度計劃。里程碑圖一般作為項目的控制點、檢查點和決策點，供高層領導了解項目情況；橫道圖表明活動的開始與結束日期，顯示出活動的預期持續時間，用來向管理層匯報情況；網絡圖則顯示項目的網絡邏輯和項目關鍵路徑上的進度活動，即網路圖顯示了那些必須按時完成的活動，從而保證整個項目按時完成，用于控制項目進度；對于大型項目來說，應編制多級網絡計劃系統，多級網絡計劃系統是指由處于不同層級且相互關聯的若干網絡計劃所組成的系統。處于不同層級的網絡計劃既可進行分解成為若干獨立的網絡計劃，便于不同層級的人員將精力集中于各自負責的子項目上，明確職責分工；也可進行綜合形成一個多級網絡系統，便于掌握各自網絡之間的相互銜接和制約關系，進行項目總體進度的綜合平衡。

二、進度偏差的分析

（1）分析進度偏差的工作是否為關鍵工作。若出現偏差大小，都對后續工作及總工期產生影響，必須采取相應的調整措施，若出現偏差的工作不為關鍵工作，需要根據偏差與總工期偏差和階段偏差的大小關系，確定對后續工作和總工期的影響程度。（2）分析進度偏差是否大于總工期偏差。若工作的進度偏差大于該工作的總工期偏差，說明此偏差必將影響后續工作和總工期，必須采取相應的調整措施；若工作的進度偏差小于或等于該工作的總工期偏差，說明此偏差對總工期無影響，但它對后續工作的影響程度，需要根據比較偏差與階段偏差的情況來確定。（3）分析進度偏差是否大于階段偏差。若工作的進度偏差大于該工作的階段偏差，說明此偏差對后續工作產生影響，如何調整應根據后續工作允許影響的程度而定。因此必須對該工作做計劃調整，針對以上項目出現的進度偏差按照以上三個方面進行認真分析，可發現該項目的關鍵工作出現了偏差，即設計進度不能按照原計劃進行，長周期設備訂貨未能按原計劃完成，設備制造商不能及時向設計院提供重要參數等，綜合各項指標，項目的進度偏差大于階段偏差，但偏差等于項目的總工期偏差，如果不及時采取措施，必將對項目的總工期產生影響。

三、進度偏差的糾正

針對出現的進度偏差，一般采用趕工和快速跟進的進度壓縮方法。所謂趕工，是通過權衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮工期。是通過增加資源來加快關鍵路徑上的活動，從而縮短工期。快速跟進是把正常情況下按順序執行的活動或階段并行執行，是通過并行活動來縮短工期。為了保證項目進度，可采用快速跟進的進度壓縮方法。

四、進度偏差（滯后）的原因

（1）上層管理者不顧工程項目自身的客觀要求和規律性，提出過于苛刻的工期計劃。為實現這一目標，勢必會帶來項目的質量下降、投資增大的風險。（2）在編制多級網絡計劃系統時未遵循整體優化、連續均衡、簡明實用的原則。（3）項目進度計劃的編制過程中，在不同長度任務的多次迭代過程中，關鍵鏈進度編制減少了項目平均歷時的18%～42%，進度計劃未反映出多任務環境對進度的消極影響。（4）項目進度計劃的編制過程中，計劃彈性太小，未考慮特殊情況和風險的備用方案。按常規的項目計劃，一般預留10～20%的緩沖時間，以應對中間可能出現的風險，本項目緩沖時間幾乎為0，且未進行充分的風險評估，計劃、準備工作不足，從而導致項目低效率，總工期延長。（5）項目管理過程溝通不暢，各職能部門不了解項目的進度計劃，尤其是招標部門未了解項目各節點要求，造成設計單位、設備供貨單位和施工單位之間工作不協調，不能按計劃安排的進度工作。（6）在出現進度偏差采取措施無效后，不能及早修改、調整進度計劃，進度計劃對項目的建設未能起到指導、控制作用。

參考文獻

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關鍵詞：石油化工，裝置，施工進度，管理

中圖分類號：F407.22 文獻標識碼：A

引言：石油化工在我國國民生產總值中占據重要地位，是當前我國國民經濟發展的支柱產業之一。隨著國民經濟的發展，作為能源開發與提供的石油、石化行業，其地位越來越重要。在工程建設領域，石油化工工程建設也占據著重要的地位，同時，石油化工也是中建安裝的主營業務之一。在當前，許許多多的石油化工建設項目，特別是大型重點建設工程項目，工期要求十分緊迫，施工方的工程進度壓力非常大。連續的不間斷施工，三班倒施工，甚至24小時連續施工時有發生。不是正常有序地施工，而盲目趕工，難免會導致施工質量問題和施工安全問題的出現，并且會引起施工成本的增加。因此，施工進度控制并不僅關系到施工進度目標能否實現，它還直接關系到工程的質量和成本。如何在滿足業主對工程施工質量要求的同時，還能有效推進施工進度，減少工程施工成本支出，從而增強施工企業的市場競爭力，就顯得尤為重要。

1、石油化工類裝置施工進度管理的特點

石油化工工程的施工，應切實做好工程的施工準備工作，做好施工調度、加強專業與工序之間的組織下工作。石油化工類裝置施工有以下特點：工程投資規模大，要求較高工程施工管理水平。大型石化裝置的建設，工程從立項到竣工周期長，但施工階段的工期要求一般很短，這就要求對工程進度計劃的編制要更加嚴密、施工力量的組織要更加及時得力、現場指揮協調要更加科學合理、進度控制方法和手段要更加及時有效。大量新技術、新材料、新設備不斷用于工程，工程技術發展迅速。如超大型設備的吊裝、特殊材料的焊接、高精密儀表的調試等等，特別是加入WTO后我國引進了許多國外尖端加工工藝和生產技術，對于這些新技術和新工藝，由于施工作業人員及管理人員對其不熟悉且學習掌握需要一個時間過程，在爭分奪秒的施工工期環境下，十分不利，因此增加了進度計劃編制及施工作業的難度，同時也增大了指揮協調及控制的難度，稍有不慎就可能因為質量問題而造成返工，從而影響施工進度的順利推進。特殊性的生產條件和安全要求是進度管理中要充分考慮的重要因素。石化裝置大多在高溫、高壓條件下運行，其運行介質也多是易燃易爆或有毒介質。這種生產工藝的特殊性，決定了工程建設過程中首先考慮的是如何保證施工質量，這就要求需要更高的管理水平來調和質量與進度矛盾的一面，化不利因素為有利因素。工程涉及專業多，施工現場管理難度大。石化建設工程一般要涉及土建、鋼結構、設備制造安裝、管道焊接及熱處理、電氣、儀表、給排水、暖通、防腐蝕、絕熱等專業。對于較大規模的工程，一個專業的施工可能由多支隊伍來完成。施工隊伍多，工程合同多，特別在施工高峰期間，各專業施工隊伍集中在一個狹窄的空間進行立體交叉施工，這對施工現場管理、安全管理、質量管理、進度管理均會造成很大困難。在進度管理方面，需要安排合理的施工順序，嚴格控制每一個工序的作業時間，來達到盡量減少此類現象的出現。

2、石油化工工程施工進度管理的內容

2.1施工進度計劃系統的建立

在編制分部工程進度計劃等實施性進度計劃前，工程技術管理人員要充分研究施工圖紙，特別是對一些采用新技術、新工藝、新設備及新材料的分項工程，更要及時聯系設計方了解設計意圖，在此基礎上確定科學合理的施工順序，編制切實可行的施工方案，必要時可采取施工方案編制競賽等手段，對方案進行比選，擇優選取施工方案，為確立行之有效的進度計劃打下基礎。對于在高溫高壓條件下工作或含易燃易爆介質的設備或管線，進度計劃的編制前提是要保證施工質量，留出合理的時間對施工人員進行培訓考核以及確定科學合理的施工工藝，并對施工過程檢測留出時間安排。

一般情況下，石油化工工程施工總進度計劃以大型設備安裝為關鍵線路，這是由石油化工工程的特點所決定的。在石油化工工程中，投資比重最大的一般為生產裝置，而生產裝置中投資比重最大的為大型設備，如各種填料塔、反應器、裂解爐、精餾塔等。這種大型設備制造周期長，運輸困難，占用場地大，吊裝機具龐大且價值極高，吊裝場地及安全要求高。因此以大型設備安裝為主線，優先考慮大型設備的安裝，并通過細分流水段、合理安排施工順序，力求達到平行作業、流水作業、立體交叉作業相結合，盡量縮短工期，為按目標工期完成施工任務而編制合理的進度實施計劃。編制中考慮采用先進的施工設備、施工工藝和施工管理，以減少施工人數、減少占地、加快施工進度。由于石油化工工程一般涉及專業多，且規模大，造成施工單位多，因此編制施工進度計劃時，要樹立進度計劃系統的觀念，各單位間要加強溝通和協調，避免各單位分別編制各種獨立而互不聯系的計劃，形成不了計劃系統，造成實際施工時的空間利用及資源配置失衡現象。

2.2各種資源的合理配置

工程建設施工中的資源包括人力資源、物資資源。而資源的合理配置不僅包含人力及物資資源數量比例配置的均衡、人力資源技術水平搭配的均衡，還應包含各種資源的適時進場安排。石油化工工程系統多、專業性強，各系統相互之間的交叉施工配合多，各施工專業班組的適時進場直接關系到各專業工序的有機銜接。作為施工承包單位，組織各專業班組按施工總進度計劃有序的進場，可以保證各工序之間的有序開展，保證施工現場的管理井然有序，從而保證進度計劃的順利實現。各種材料、設備的進場時間安排也是施工進度計劃有序開展的重要內容，對于石油化工工程，一般首先安排地下工程的施工，包括地下管網、大型設備基礎等，然后安排大型設備的進場吊裝，其次是其它各類設備的進場安裝，各類管線的進場預制加工安裝及電氣儀表進場的穿插施工等。在安排各種資源的適時進場時，要抓住施工進度關鍵線路、保證主導工序施工進度的基礎上，結合工程的具體情況，充分考慮空間的充分利用和時間的緊湊有序。

2.3進度計劃的跟蹤檢查和調整

石油化工類裝置施工工程投資規模大且一般施工工期短，特殊設備多且供貨狀態各異，涉及專業多施工單位多導致交叉作業多，因此進度計劃執行情況的跟蹤檢查就顯得尤為重要。在進度計劃執行情況的跟蹤檢查中，要特別重視由于材料設備供貨狀態與預期的不一致，造成施工工藝的改變而導致的工期縮短或延長，還要重視由于各施工單位施工管理及作業水平的不一致導致的工序銜接出現的問題，比如由于基礎施工的落后導致設備安裝遲遲不能展開，或者基礎施工質量不合格導致設備安裝窩工現象的出現等等，都會對進度計劃的執行造成很大影響。因此在跟蹤檢查進度計劃執行情況的時候，要做到早發現問題，早解決問題，避免小問題變成大問題的情況出現，也給進度計劃的及時調整提供可靠的信息。進度計劃的調整不僅包含工序之間的銜接關系、時間起止點的調整，還包含各種資源配置的調整，要利用進度計劃調整中的資源調整來達到激勵先進施工隊伍，鞭策落后施工隊伍的目的，從而達到推進進度計劃順利實施的目的。

3、結語

綜上所述，石油化工累裝置施工進度管理要結合其特點，在進度計劃系統的建立、資源配置、進度計劃的跟蹤檢查和調整中采取有針對性的措施，才能在競爭越來越激烈的石油化工工程施工領域滿足業主對施工進度的要求。

參考文獻