序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇電子生產計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

三年以上工作經驗|男|24歲（1992年1月13日）

居住地：廣州

電　話：113******（手機）

E-mail：

最近工作[1年8個月]

公　司：XX公司

行　業：電子、微電子技術、集成電路

職　位：資材經理

最高學歷

學　歷：本科

專　業：經濟學類

學　校：深圳廣播電視大學

自我評價

熟練的英文口語與寫作以及西班牙語的日常對話與寫作。精通Word,Excel，Outlook/Foxmail等辦公軟件以及熟練的Photoshop圖片處理。良好的英語和西班牙語表達能力，能熟練的與國外客戶直接交流，多屆廣交會經驗。熟悉電子商務平臺操作,網絡開拓客戶能力強。和客戶建立良好的合作伙伴關系。多年的外貿業務工作經驗,熟悉外貿業務的操作流程。能夠在高壓之下工作。有良好的團隊精神和管理能力。為人誠懇，對工作認真負責，具備良好的職業道德和操守。多次國內外展覽經歷(迪拜，荷蘭，巴西，南非，俄羅斯，美國)。

求職意向

到崗時間：一個月之內

工作性質：全職

希望行業：電子、微電子技術、集成電路

目標地點：廣州

期望月薪：面議/月

目標職能：資材經理

工作經驗

2013/7—至今：XX公司[1年8個月]

所屬行業： 電子、微電子技術、集成電路

倉庫部 資材經理

1、 根據公司經營目標及銷售預測確定季、月生產目標;

2、 根據銷售計劃擬制主生產計劃并發送到各相關部門;

3、 訂單交期評審回復，根據生產實績調整交期;

4、 產品交期分析、生產能力及生產周期分析、訂單與出庫現狀對比分析;

5、 根據銷售出貨計劃及生產實績，確立發運計劃;協調公司各部門，達成銷售計劃;

6、 負責資材部門的日常工作安排和運作管理，制定部門相關規章制度及運作流程;

2012/6—2013/6：XX公司[1年]

所屬行業： 電子、微電子技術、集成電路

倉庫部 資材經理

1、 領導公司PMC部的整體工作，組織執行公司制訂的各項工作制度，進行生產計劃控制、物料申購、進度控制、倉儲管理等作業的督查;

2、 制定本部門的工作計劃并合理分解，對生產計劃、物控、倉庫的各項進度加以審查;

3、 通過產能負荷評估，統計數據的分析與計算，預測、制定及審核較為合理的生產計劃;

4、 進行生產分析及改善，提高生產效率;進行物料分析及改善，提高物料周轉率;

5、 控制合理庫存，積極參與呆滯料預防、控制及處理;協調項目部、生產部、采購部、品質部等之間的工作;

教育經歷

2008/9—2012/6 深圳廣播電視大學 經濟學類本科

證書

2010/6 大學英語六級

2009/12 大學英語四級

篇(2)

關鍵詞：生產計劃；年度計劃；月計劃；周計劃；實際生產

撫順煤田在遼寧省撫順市渾河南岸，西起古城子河，東止東洲河，撫順東露天礦位于撫順煤田東南部，西臨撫順西露天礦，煤田走向近似東西，走向長18km，南北寬2~2.5km，由南向北傾斜（北部局部直立倒轉或向南傾斜），傾角約30°，總面積36～40km2。撫順東露天礦采用上部電鐵剝離，下部汽車采煤的方式，電鐵生產計劃比較復雜，涉及到鐵道移路、電柱移柱、電鏟換電纜、調運鉆機、火藥列車運輸、水車進出等等。為了使露天礦開采過程合理有序，需要事先制定出生產計劃。撫順東露天礦生產計劃分為年度生產計劃、月份生產計劃和周生產計劃。

1年度生產計劃

撫順礦業集團設計院于2005年設計完成了《東露天礦初步設計》，其中明確了撫順東露天礦的逐年生產計劃。以《東露天礦初步設計》為基礎，結合采區實際情況，以最新地表進行重新設計，統籌安排，以保證礦石供應和采區接續為基礎，制定出年度生產計劃。東露天礦建礦初期一直采用單斗電鏟-汽車工藝進行生產，露天礦運輸成本占生產成本50%以上，有的企業甚至超過70%[1-2]。因此，在設備選型和運輸方式上，我們采用更加節能的電鐵運輸方式，代替已有的汽車運輸方式。從東露天礦的開發條件和礦區的實際情況看，東露天礦開采工藝采用單斗-鐵道工藝是合適的，其理由是：①礦層賦存條件、巖性、采區規格適合單斗-鐵道工藝的基本條件，在技術上可行；②西露天一直用單斗-鐵道工藝，積累了豐富的實際生產經驗，不需要專門培訓管理人員和技術工人；③可利用礦區閑置的設備和配套機修等設施，既盤活了礦區存量資產，又節省了巨額設備購置費，降低了項目的資金投入。但是，單斗-鐵道工藝也有其自身的不足，如機動靈活性差，選采能力較差、運輸設備爬坡能力低、采深較大時電鐵線路不能繼續下延以及西區貧礦、煤炭無法開采等。隨著礦山工程的進展，開拓運輸系統將由-6站逐漸延伸至-135站。其間在2020年左右需將東區的-6站移到西區建成-10站，形成75站～32站～-10站第一大折返系統；在2029年左右再將東區的-93站移到西區建成新的-93站，形成-10站～-51站～-93站～-135站第二大折返系統。東區坑底標高由-10m降至-140m，西區由+11m降至-93m。2029年，東區地面開始到界，至此除西區的E5600-E6800未到界外，其余全部到界，其中E7600以東-20m以上已采至最終境界。作為傾斜礦層的露天礦，初期不具備內排的條件，大量的剝離物需要外排。排土場主要有2處，一處是現有的東舍場，屬于外排土場，容量有限，距離東露天礦首采區16.3km；另一處是西露天礦內排土場，它將是東露天礦達產后唯一的永久排土場。容量超過1.0Gm3，運距更大。因此，采用電鐵運輸方式更適用于東露天礦開采。東露天礦電鐵生產計劃是在《東露天礦初步設計》的基礎上進行編制的，為適應生產的需要，采裝設備將逐年增加。隨著礦山工程的進展，開拓運輸系統將由+32站延伸至-6站形成75～32（48）～11～-6折返系統坑底標高東區由11降至-10，西區由+39降至+11。

2月生產計劃

月計劃以年度計劃為依據，以集團公司最新指示為指導，綜合實際情況，進行制定。東露天礦生產月計劃根據集團公司下達的逐月生產計劃制定，并綜合考慮本礦生產實際以及集團公司主管部門意見。每月礦生產月計劃安排前，工程計劃科組織生產科、調度室、機電科、內燃科有關人員共同確定相關生產指標。在每個月末生產計劃會上，工程計劃科負責確定下個月的各項考核指標，生產技術科提出完成生產計劃的初步實施方案、設想、技術組織措施以及設備動用估算數量。會后生產技術科根據生產單位建議計劃和會上各方面意見，確定可行的作業方案。每月4日之前工程計劃科將生產月計劃電子版發至各科室電子郵箱，如果各科室沒有異議，5日發至各車間郵箱內。生產月計劃發出以后，各車間生產單位必須按計劃要求組織生產，有關單位必須按要求完成生產準備工作。月計劃進行的工程必須滿足質量標準化要求，并做到安全生產，并注意均衡組織生產，避免前松后緊現象。月計劃實施中，采區遇有較大臨時變化時，工程計劃科需要與綜合科及時溝通，修改計劃。生產月計劃實施中遇有困難時，車間生產單位必須及時上報，并向相關科室提交請示。各車間單位在完成月份作業計劃的過程中，必須將安全、質量標準化工作做好，相關科室管理人員要經常深入現場巡視當月生產作業情況，協助解決生產中遇到的各種問題。對生產中違反作業要求的現象有權予以制止，報給生產單位處理解決。各單位計劃任務當月未完成的，必須在下月計劃會上詳細說明，組織不利、原因不清的，礦里予以考核處罰。

3周生產計劃

周計劃根據現場實際生產狀況，和外界因素，綜合進行計劃。首先引入優先級別的概念，露天礦生產過程中，必須嚴格遵守優先級別管理策略，低級別服從于高級別。當某一項工程或工作在不同級別層次產生矛盾時，必須以高級別為重。東露天礦生產計劃管理系統分為四個優先級別，分別是安全生產、滿足礦石供應、完成剝離產量和降低成本。

3.1安全生產為第一級別

安全生產是每一項工作的前提，在計劃過程中往往會出現想當然的情況，忽視了生產過程中的安全生產，而在執行計劃時，由于對某些安全狀態準備不足，導致工作無法按原計劃進行，嚴重影響計劃的實施。因此，必須在計劃之初就預見到可能出現的安全生產方面的問題，及時制定措施，組織人員做好準備，保證按計劃規定時間完成計劃任務。例如在2012年8月13日的周計劃上，計劃員想當然的認為，011電鏟過本線可以在采掘線南側倒車。但是在現場實施過程中發現，采掘線南側平盤本身較窄，加上采掘線南側電柱墜線影響，安全距離不夠，電鏟不能及時倒車，只能臨時聯系電務人員到現場松墜線，才完成倒車工作，電鏟比原計劃推遲2h，嚴重影響了設備生產效率。這樣的例子還很多，主要原因都是由于觀察不細致以致生產計劃不嚴謹，直接降低計劃兌現率，給生產造成不良影響。另外，撫順東露天礦在多年的生產過程中，提出了環節質量標準化。所謂環節質量標準化是在既定生產范圍基礎上，將生產工序根據可能生產安全因素的工序進行劃分，明確各工序應該達到的標準，通過人為行為給予處理和控制達到目的，保障整體安全效果的實現[3-5]。

3.2滿足礦石供應為第二級別

露天礦為了保證穩定的經濟效益，需要連續采出有益礦石。而這個采出有益礦石的過程不能因為生產環節中的影響而長期中斷，因此，在計劃生產的過程必須考慮到生產影響對礦石供應的影響，盡量減少影響時間和影響頻率。若出現了長時間不能滿足礦石供應的情況，將按照生產中斷事故處理。例如2013年12月，由于013電鏟出現機械故障，臨時啟用009電鏟供應礦石，但009電鏟采區礦石品位不達標，導致長時間中斷礦石供應。由于，采礦設備不可避免的會出現臨時故障，在計劃礦石供應方面必須留有備用采礦設備，以確保礦石的連續供應。

3.3完成剝離產量為第三級別

露天礦生產為了開采有益礦石，必須對上部覆蓋的巖石進行剝離，根據生產實際，做出露天礦采礦設計，確定出逐年礦石產量，并均衡剝采比計算出逐年剝離產量。完成剝離任務是保證礦石供應的必要條件。因此在組織生產計劃之前，必須統籌安排各個生產環節，減少外障對生產的影響。以下是我們通過日常生產實際總結出的幾點：1）變電所停電，要與對應的采掘線移路、站場及干線工程相配合。2）變電所停電期間，避免安排電頭雜業列車進入停電采掘線。3）采掘線移路不能與進入此采掘線的雜業車安排在同一天。4）主干線全天無法行車時，提前統籌好各采區爆破順序，確保當天不爆破或爆破區域火藥汽車能夠進入。5）避免調鉆機床車與火藥列車同一天進入同一條采掘線。6）壓縮周期時分，提高周期回數。縮短各個生產環節的影響。

3.4降低成本為第四級別

目前，能源企業產能過剩。為了提高市場份額，國內外大型能源企業紛紛提高產量，導致礦石價格一降再降，最終的結局將導致生產成本較高的能源企業破產，生產成本較低的大型集團奪取市場份額，之后提高價格，實現盈利。面對這樣的實際情況，能否降低成本將直接關系到企業的生存。那么在生產計劃中，必須要注意降低生產成本。生產成本分為材料成本、能耗成本和人力成本。在這3種成本中，應該優先考慮降低材料成本和能耗成本，因為人力成本可以通過挖掘管理人員潛力來降低。當生產現場多處需要人力時，以原有人力資源將無法完成生產任務，而外雇人員將提高人力成本，我們只能在管理人員之中挖掘潛力，例如：正常情況下每天只能換3次電纜，但由于出現了特殊情況，當天需要更換6次電纜，每次換電纜需要15人，那么就需要調派機關人員參與作業。首先段班子6人，必須首當其沖，實際情況證明，基層干部參與的工作，生產效率比正常情況高。一次換電纜需要2小時才能完成的任務，由于領導干部的參與，激發了工人的積極性，僅用20分鐘就可以完成，事實證明領導干部身先士卒，動手與工人一起干，能夠提高生產效率。剩下的9人只能在礦機關中抽調。這樣雖然作為管理人員勞動強度加大了，但是有效的降低了企業的人力成本。

4結語

總之，通過良好的生產計劃管理，能夠達到提高生產效率的目的。在今后的生產計劃制定過程中，還需要不斷總結歸納節支降耗的辦法，用考核的方式節支降耗，達到降低生產成本的目的。

參考文獻：

［1］李向超.露天礦運輸機械設備維護檢修要點分析［J］.科技與企業，2012（2）：274-275.

［2］王鵬飛.淺析露天礦運輸特點與節能管理對策［J］.神華科技，2012（2）：40-42.

［3］劉愛華，張藝晉.露天礦安全標準化建設的有效模式研究［J］.礦業工程研究，2010（1）：36-40.

［4］趙二夫.露天礦汽車運輸事故分析及控制［J］.露天采礦技術，2007（3）：53-55.

［5］崔曉榮.采空區采礦施工安全的組織與管理［J］.金屬礦山，2011（11）：150-154.

篇(3)

電子商務作為一種新的商業運作模式，它打破了原有的經濟活動的生存方式、運作模式以及管理體制，以網絡為基礎，構建了全新的經濟環境，它的發展使得現階段的經濟模式與結構更加穩定與安全。供應鏈管理作為21世紀企業間競爭的主要依據，也是企業適應全球競爭的一個重要途徑，現階段市場競爭再也不單單是企業之間的競爭，而是企業供應鏈和供應鏈之間的競爭，所以提高供應鏈的管理水平也顯得極為重要。在電子商務的環境下實行供應鏈管理是未來的趨勢所向，但是傳統的供應鏈體系在電子商務的環境下或多或少顯得不太適應。隨著電子商務技術的不斷成熟，電子商務手段的廣泛應用，傳統的供應鏈體系必須進行相應的重組，才能適應未來電子商務環境下的企業競爭。

二、選題思路及研究方法

本文從電子商務及供應鏈管理的基本概念的剖析為起點，提出基于電子商務時代的供應鏈管理，討論電子商務對供應鏈管理的影響，把供應鏈管理與電子商務緊密結合，突出分析供應鏈管理特別是電子商務供應鏈管理的本質特征，探討電子商務環境下的供應鏈管理對現在企業的影響，但是傳統的供應鏈結構在電子商務環境下或多或少顯得不太適應，隨著電子商務技術的不斷成熟，電子商務手段的廣泛應用，傳統的供應鏈結構必須進行相應的重組，才能適應當今電子商務環境下的企業競爭。如何實現在電子商務環境下的供應鏈重組？重組之后的供應鏈有什么優越性？本文正是從這些問題出發進行研究。目前對電子商務環境下的供應鏈管理的研究有少量人涉足，但是如何從供應鏈的整體角度進行重組的研究卻幾乎沒有。本文是從對企業發展起到長遠作用的供應鏈管理入手，基于電子商務環境下供應鏈管理重組的方法，圍繞控制企業的運營成本及提升企業競爭力是本課題探索的主要目的。本文所運用到的研究方法主要有：文獻分析法、定性訪談法和比較分析法。

三、電子商務環境下供應鏈重組

（一）生產計劃與控制

1、實行敏捷化生產。電子商務環境下的供應鏈管理最明顯的特點就是具有高度的敏捷性，由于電子商務實現了企業間信息資源的動態集成，這使得電子商務的供應鏈能夠根據市場需求迅速開發出新產品來響應整個市場。

2、實行同步化生產。在電子商務的環境下，供應鏈上的企業之間由于密切的業務合作關系，導致企業與企業間生產計劃必須同步化操作，只有各供應鏈企業之間保持生產計劃的協調一致，才能實現整個供應鏈生產計劃的同步。生產計劃的同步化也克服了供應鏈運行中的各種約束，例如生產的約束、采購的約束、銷售的約束等等，這些不同的約束會導致供應鏈生產計劃的錯亂，使得供應鏈不能良好的運作。

3、實行精益化生產。隨著電子商務的發展，企業與企業間的競爭日趨激烈，客戶的需求也變得越來越復雜，企業如何制定生產計劃來滿足客戶的需求顯得尤為重要，于是提出了制定精益化的生產計劃的要求。精益化生產特色是多品種、小批量的生產方式，其核心思想是以較少的人力、較少的設備、較少的資金在較短的時間內生產制造出盡可能多的、高質量的產品，及時為客戶提供準確的商品及服務。

4、實行生產進度信息控制。企業生產進度信息的嚴格控制是企業生產計劃順利執行的前提與保障，在電子商務的環境下，許多企業的產品是通過與其他企業合作完成或者直接進行產品外包，這大大提高了生產進度信息控制的難度，所以必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋，通過電子網絡技術，對生產進度信息進行集成，使得企業間生產進度信息的共享成為可能。同時，生產進度信息共享也是電子商務環境下供應鏈發展的必要條件，因此必須研究建立供應鏈企業之間的信息跟蹤機制，使得生產進度信息得到共享。

（二）采購

傳統的采購流程由于其供應商、采購部門、制造部門間信息得不到共享，無法及時生成采購計劃，采購效率偏低，無法適應電子商務高效性、動態性的特點，所以需要對其進行重組。電子化采購有著如下優點：

1、采購形式的轉變。傳統的采購形式是采購商通過投標、談判等活動方式向供應商進行采購，這種采購形式是以供應商為主，采購商之間存在極大的競爭，使得采購商極度缺乏主動性。而且投標、談判等方式過程繁雜，也會消耗過多的時間，影響采購的及時性，容易影響到制造部門生產計劃的執行。而電子化的采購形式，使得采購商可以在網上執行投標、談判等一系列活動，采購商更具備采購的主動權。

2、采購模式的轉變。在電子商務的環境下，供應鏈上的采購商與供應商之間可以充分共享各種產品的信息，及時進行信息交流和反饋，這體現了電子商務環境下供應鏈管理的協調性、同步性、集成性的特點，這使得采購商與供應商之間合作關系更加柔性化、對市場需求的響應能力更加敏捷化。

3、采購的途徑更廣泛。在電子商務的環境下，供應商可選擇的采購途徑更加廣泛，除了通過傳統的采購途徑進行采購外，還可以通過網絡進行采購。網上采購的方式有很多，常用的方式有網上招標、網上競價、網上拍賣等等，通過網絡進行全球性的產品采購，產品的品種相對較多，選擇余地也更大，因此這種電子化的采購模式報價既迅速，成本又低廉，最重要的是這種競價的市場透明度高，采購商可以對不同產品的價格進行比較，這是傳統的采購模式所無法比擬的。

4、供需關系的轉變。在傳統的采購模式中，采購商與供應商之間僅僅只是簡單的買賣關系，而電子商務環境下的采購模式，是建立起兩者間的戰略合作伙伴關系，這一關系的建立解決了許多供應鏈的問題，這些問題包括：風險問題、成本問題、庫存問題等等。

（三）庫存管理

在傳統供應鏈中，供應鏈上各個節點企業的庫存管理模式是相互獨立的，這使得供應鏈上節點企業之間庫存信息不能得到共享，上下游企業間很難對庫存有準確的預測，容易產生庫存信息扭曲，形成需求異常放大的現象。筆者認為，在電子商務的環境下，可以考慮采取集成式的庫存管理方法，通過集成各個供應鏈上企業間的庫存信息，來建立起一個庫存預測的管理系統，這不僅能防止信息在傳遞過程中發生扭曲，大大減少了需求異常放大的現象，同時由于信息的共享，也降低了供應鏈上節點企業的庫存量，使得企業的供貨與生產更加穩定與準時。筆者設計出了一個電子商務環境下基于合作預測的供應鏈庫存控制模型。

四、供應鏈重組的整體方案

（一）觀念重組

觀念重組即意味著對于供應鏈管理的某些觀念進行重新定義，通過電子商務與供應鏈管理觀念的對比分析，改變那些與電子商務不相符的觀念，重新設計新的供應鏈管理方案。同時，還要注重人們對于供應鏈管理觀念的認識，因為供應鏈需要人來進行操作，如果人們對新的供應鏈管理觀念認識不足，或者觀念與之相違背，那么在實際的操作過程中就不能發揮供應鏈的最大效益，嚴重時會導致整個供應鏈無法正常運作，當然重新設計新的供應鏈管理方案也就沒有任何意義了。

要想在電子商務環境下進行供應鏈管理，首先就要對不相符的思想觀念進行改造，讓企業的員工對新的思想觀念有所認識。只有讓員工的思想統一起來，才能保證員工行動的協調一致，使得行動的效率大幅度提高。為此，筆者提出了以下幾種方法來統一員工的思想。

1、對員工進行教育培訓。要統一員工的思想，對員工進行教育培訓是首要的方法。通過教育培訓，員工不僅可以改變原先的思想觀念，對新的觀念有一個足夠的認識，同時也可以讓員工了解電子商務環境下供應鏈管理的要求，使得員工更加容易適應這樣一個新的環境。教育培訓的主要內容有：企業的核心競爭力、企業的戰略目標、供應鏈管理的重要性和方法、電子商務下供應鏈管理的新特點等等。教育培訓的方式可以通過專家授課的形式，目的在于讓員工對于電子商務下供應鏈管理的思想觀念有一個全新認識，突出該種思想觀念的重要性。

2、員工參與供應鏈方案的設計。在設計供應鏈方案的同時，除了要請專業的專家進行供應鏈方案的設計外，還可以讓企業的員工參與供應鏈方案的設計。這樣做有兩個好處，一來可以讓員工對于供應鏈的方案有更深入的了解，以便將來可以更熟練的運作供應鏈，二來員工可以為供應鏈的設計提出自己的想法與創意，而不是照搬過去的供應鏈設計方案，這些都有利于供應鏈方案的設計與運作。

3、員工職務重新分配。電子商務環境下的供應鏈管理更注重網絡技術的運用，所以運作的企業員工在網絡技術方面一定要有相應的能力，要對員工原先的職務進行重新分配。例如，將年輕的有網絡技術知識的員工調配到進行供應鏈運作的崗位，而其他一些相對沒這方面能力的員工可以考慮調離到其他崗位，當然企業員工調離的問題需要與企業的整體發展戰略聯系起來考慮，最終做出合理的職務分配。

（二）組織重構

電子商務的特點是高效、對客戶的需求有快速的響應力，同樣它對供應鏈的組織結構提出了相應的要求，要求供應鏈對客戶的需求具有更快速的反應能力，所以，在重新設計供應鏈組織結構的過程中，要充分考慮這一特點。筆者認為，供應鏈組織重構應從以下三個方面進行：

1、職能機構向橫向化、網絡化發展。傳統的供應鏈組織結構是縱向的結構，從整個結構的分布來看，從上到下依次為企業的決策層、職能層和執行層，這使得信息的傳遞是逐級單向進行的，指令信息從上而下進行傳遞，原始信息從下而上進行傳遞。這種組織結構有兩大弊端，一是信息傳遞緩慢，上層的決策信息傳遞到下層需要很長時間。二是傳遞過程中，信息容易發生扭曲，出現失真現象。這兩大弊端使得供應鏈的反映靈敏度大大降低，無法適應電子商務快速響應的要求，所以要用橫向化、網絡化的組織結構來替代這種縱向的組織結構。

橫向化的組織結構與縱向組織結構最大的不同在于要求結構的精簡，通過減少多余的管理層結構，在各結構之間建立起雙向互動的結構關系，并通過網絡將信息在整個組織結構中進行傳遞，這樣信息就可以同時向各個部門發散，而不易出現信息延遲和失真的現象。現階段運用最多的橫向化組織結構是矩陣結構，這種結構大大減少了信息的偏差，且具備很大的柔性，提升了供應鏈反映的靈敏度，同時它與電子商務快速響應需求這一特點相吻合。

2、成立學習型組織，不斷創新。電子商務是網絡科技創新的產物，是知識經濟的體現，供應鏈上的企業為了跟上電子商務時代的變化，就需要不斷學習、不斷自我更新，所以必須成立學習型組織，學習型組織有利于企業員工自我創新、發揮自身的潛在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三種特點：

（1）注重知識的積累。學習型組織通常會建立各種機制來進行知識的累積，常用的方法有開設研討講座、專題討論報告、研究活動等等。

（2）鼓勵不斷創新。成立學習型組織的目的就是在原有的知識理論基礎上有新的突破，不斷創新。創新是學習型組織的靈魂。

（3）思維的突破。學習型組織是一種開放性的組織，通過不斷的接收外界的新鮮事物、新鮮信息，打破思維的局限性，對外界變化形成極高的敏銳度。

3、集權向分權轉化

在傳統的縱向供應鏈管理結構中，企業大多數的決策權主要掌控在高層管理者手中，集權制度使得企業整個供應鏈的決策速度緩慢，供應鏈的反應能力較弱。而分權則意味著將部分決策權力分給低級的管理人員，也可以說讓更多的員工擁有決策權來參與決策，這種方式一來可以獲取更多的決策建議，二來還可以最大限度的發揮員工的積極性和內在潛能，這有助于提高供應鏈的靈敏性和快速響應的能力。尤其在電子商務環境下，顧客的需求以及市場的環境是處于不斷變化的狀態，這種變化更加要求供應鏈有著足夠的靈敏性和快速響應的能力，只有這樣才能保持供應鏈的競爭力。

在分權的過程中，要注重分權的程度，通常分權的程度取決于兩個方面，一是組織分權偏好，二是員工分權的接收程度與能力。通常分權程度的高低都與這兩個方面有關，組織分權偏好越高，分權程度就較高，員工分權的接收程度與能力越高，分權程度也同樣較高，反之也是如此。但是在電子商務環境下，由于環境的因素，組織分權偏好的方法一般不予采用，組織的分權程度的高低往往都是由員工分權的接收程度與能力來決定，所以得采用能力強、愿意承擔責任的員工來進行權力掌控。

（三）流程重組

流程重組即指企業的業務流程重組，該理論最早由美國麻省理工學院著名的管理學教授Micheal Halnlner提出，之所以要進行業務流程重組，是因為傳統的企業業務流程過于繁雜，有很多無效的活動，如果只是直接將以前的業務流程照搬到電子商務的環境下，并不能達到提升企業效益的作用。因此，要想獲得成效，首先必須要分析企業的業務流程，對原有的流程進行整改，剔除無效的業務流程，并進行流程的重新設計。電子商務環境下供應鏈流程重組的方法主要有以下幾種：

1、減少多余的流程環節。在整個供應鏈流程重組的過程中，首先要對各個流程環節進行周密的分析，挑選出合理的流程環節，將多余的流程環節進行剔除。然后通過對各個流程環節進行協調，流程路線進行重新設計，減少流程中的運輸轉移、檢測、庫存等活動。例如，JIT的生產模式，這種生產模式的流程設計就完全遵循這一策略，大幅度減少了不必要的生產活動（魏大鵬&李曉宇，2002）。

2、工作整合。在流程中有些細微的工作沒有辦法進行剔除，但是單獨安排一個人來執行又顯得多余，所以可以考慮將這些細微的工作合二為一，對這些工作進行整合。工作的整合，可以減少交接手續，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有兩種：一種是幾項工作歸一人來完成，另一種是將員工分成小組或團隊的方式來完成工作。

3、流程同步化。傳統的供應鏈流程運作形式主要有兩種，一種是連續式的流程，另一種是平行式的流程。連續式流程是指所有的工序都要按照先后順序來進行，這一流程的缺點是流程周期太長，整個流程的運作時間太長，效率偏低（周艷軍，2004）。平行式流程中所有的工序都是獨立完成，最后各個工序的部件進行匯總組裝，它相比連續式流程在一定程度上縮短了流程周期，但是由于各個工序之間都是獨立的，各個環節之間缺乏溝通，導致許多問題只有最終匯總組裝時才能發現，這些問題由于發現的較晚，一來糾正要花費很多時間，二來有些問題由于發現太晚已經無法挽救，這嚴重影響了運作效率，推遲了交貨時間（鄭國華，2009）。所以解決以上兩種流程形式的唯一方法就是進行流程同步化，同步式流程是指各個工序在互動的情況下同時進行，這樣不僅縮短了流程周期，同時各個工序環節也有所交流，互相調整，及早的對問題進行處理，從而提高了整個流程的運作效率，節省了時間。

（四）資源重組

企業的資源分很多類別，例如財產資源、人力資源、技術資源、市場資源等等，但是無論什么資源都是有限的，如何對資源進行合理的搭配或重新組合，使其能發揮最大的優勢就顯得極為重要。尤其在電子商務的環境下，更要注重供應鏈的資源重組問題。

隨著企業的發展，企業的經營模式有著很大的變化，從原先的“以產品為中心”的經營模式向“以滿足客戶需求為中心”的經營模式而轉變。這種轉變使得企業的資源也發生了變化，除了傳統的人力、資金、技術、信息等資源外，企業的供應商和客戶也成為了企業非常重要的兩種資源（王慶喜，2005）。所以，為了使企業資源利用最優化，必須對企業的資源進行重組，且重組時必須充分考慮供應商和客戶這兩種新的資源。

資源重組的第一步首先就是要對客戶和供應商這兩種新資源的重組，通過網絡，對供應商的人力、資本、技術等方面進行全面分析，對供應商的綜合能力進行評估，從而挑選出優秀的供應商來形成供應鏈的上游部分。除了對供應商的嚴格分析外，我們還需對客戶的需求進行分析，確定企業的目標客戶群，選擇合適的客戶群來形成供應鏈的下游部分。由于電子商務動態性的特點使得資源也處于動態的變化中，所以資源的重組需要不斷的進行整改。

接著要做的就是對資源的整合，將這兩種新資源與傳統的人力、資本、技術、信息等資源進行整合（魏文川，2008）。通過資源的整合，充分發揮資源的優勢，形成優勢互補、取長補短的資源效應。同時要針對項目進行資源投入，把資源從那些弱勢的項目中退出，將資源投入到其他優良的項目中，形成核心競爭力。

另外，高效率作為電子商務的特點與競爭基礎之一，對于電子商務的影響也越來越大，所以，在電子商務環境下的供應鏈重組也必須將高效率這一特點融入其中，資源的重組也得遵循這一特點，資源的集成都要提高供應鏈的反應速度和柔性。

五、研究結論

筆者在掌握對電子商務、供應鏈管理系統知識的基礎上，通過對供應鏈運作狀況、特點進行深入分析，并針對電子商務環境下傳統供應鏈管理存在的缺陷，提出了基于電子商務的供應鏈重組策略。主要從以下方面提出了一些見解：從重組的內容來講，主要是針對計劃與控制、采購、庫存管理，這三個方面來探討供應鏈重組的問題；從具體的供應鏈重組方案來講，主要提出了組織重構、流程重組、資源重組以及觀念重組這四個方面來闡述供應鏈重組的問題。

電子商務的出現改變了傳統的供應鏈模式，從形式上講，電子商務環境下的供應鏈管理從原先的“推式”運作方式逐漸向“拉式”運作方式轉變；從業務流程的角度講，電子商務環境下的供應鏈正在逐漸從“縱向一體化”向“橫向一體化、網絡化”的形式轉變；從信息傳遞的角度講，電子商務使得供應鏈間信息的傳遞基本達到了同步化，大大減少了信息傳遞過程中失真的現象；從生產計劃與控制方面講，電子商務環境下的供應鏈更具柔性化與敏捷性的特點，對于多變的市場環境能夠更迅速的做出反應；總的來說，在電子商務環境下對供應鏈進行重組確實為整個供應鏈帶來極大的變化，使得整個供應鏈的效率提升了不少，但是，供應鏈的實施還得依靠人來完成，所以重視人員的培訓與觀念的轉變是必不可少的，只有注重人才、觀念的培養，才能提出創新性的理論進行實踐研究。

隨著網絡科技的迅速發展，未來的電子商務將變得更加成熟。筆者對此深有感受，近幾年來電子商務的發展確實極大的改變了人們的生活、工作等方式，越來越多的活動也趨向于電商化，我相信在電子商務的影響下，未來的供應鏈也將變得更加復雜與廣泛，形成供應鏈網絡，到時供應鏈上企業的競爭會變得更加激烈，所以如何對供應鏈進行設計、重組是我們一直要研究的問題。我堅信無論企業規模的大小，只要有合理的供應鏈戰略做指導，必然能在市場競爭中獲得一定的優勢。發展供應鏈已經成為未來的一個趨勢，反之，無論企業實力的強弱，必然會被這一趨勢所淘汰。

篇(4)

［關鍵詞］ 工程機械；生產計劃；TOC約束；能力平衡；生產排程

1 工程機械行業的現狀

中國工程機械行業經過幾十年的努力已經具有相當的規模，積累了大量的技術和經驗。隨著世界經濟一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術、資金、產品大量涌入中國，中國工程機械企業面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。競爭要求企業產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及時、服務好。而這些市場競爭的特性又與企業管理的模式、管理方法、管理手段、組織結構、業務流程密切相關。如何縮短差距，提升管理水平，進一步提升中國工程機械企業的競爭力，成為擺在中國工程機械行業面前的重要課題。

企業研發、生產、供應鏈、營銷、服務和財務管理等活動，構成了一個企業管理活動的價值鏈。在計劃、組織、領導、控制四大管理職能之中，計劃職能是管理的首要職能， 生產計劃則是企業計劃管理中的重點，因為生產計劃管理可以創造出企業最優的生產力。但是，由于行業不同，生產計劃具有明顯的行業特性。比如，制藥、薄膜、化工企業的生產管理模式與工程機械企業就有巨大差異。工程機械企業的生產模式是典型的離散制造模式，其生產計劃具有明顯的行業特性。

工程機械企業的離散制造模式的特點是：產品品種多，僅徐工集團重型有限公司一個企業就有近200種產品；生產批量小，每批訂單1～40臺不等；產品復雜，一個產品的零部件有3 000多件；生產周期長，大型設備單臺套生產周期長達半年甚至一年；工藝復雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產難度大，既有自己組織生產，又有大量采購，還有很多外協加工。自己加工生產時，各分（子）公司下設若干個生產分廠，生產流程布局、工位劃分、工作中心的合理設置，都是生產計劃的關鍵因素。再加上上千家供應商、幾百家外協廠，內外生產節拍的銜接，對于計劃管理都是巨大挑戰。

面對如此復雜的離散制造管理，在純人工管理條件下，生產計劃的管理模式落后，成本計算不準確，信息分散、不及時、不準確、不共享，業務流程不合理，業務流程的管理和控制不規范，隨意性大，缺乏標準化、規范化、制度化、程序化、數據化的管理，管理的優劣因人而異，當企業發展到一定的規模時，上述特點使生產管理非常困難，生產計劃與控制根本無法有效指導生產。

2 工程機械行業生產計劃管理特點和現狀

工程機械行業的生產計劃是生產管理活動的中樞，是生產系統運行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產計劃管理是提高生產有效性與經濟性的根本保證。對生產進行計劃管理是企業實現內部科學、系統、有效管理最重要的環節，對降低制造成本起著關鍵作用，是企業實現精益生產的基礎。

工程機械行業經常無法準時交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫存出貨，企業往往開足馬力拼命生產備足庫存，訂單波動、產能不均、計劃失控成為很多工廠的頑疾，計劃形同虛設；但客戶的計劃常常變更，即便庫存很高，也常常無法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產序失調，招致人、機、設備、物料配合不佳，質量無法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無法整批出貨……經常不能如期交貨，最終客戶流失，企業損失慘重，其根本原因是計劃管理沒有完全到位。

現行生產計劃管理中存在諸多問題，很多企業的生產計劃是一個靜態的、分散的、不連續的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計劃參數。由于計劃方式落后，造成很多企業的生產周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準時交貨，多數企業執行月計劃，滾動計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數據不及時，不準確，計劃的準確性差；由于計劃管理不周，造成生產不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產調度工作量大，天天搶缺件，這些是大多數工程機械企業普遍存在的問題。

考察了很多工程機械制造企業，發現一個有趣的現象，不論企業上ERP還是沒上ERP，車間里、裝配線上、加工線上的作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是人的經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以Excel為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。ERP功能再強、管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的ERP與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家ERP難解之死結。最關鍵的是，企業生產調度是對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地、配送等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的ERP無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算，這種簡單計算很難滿足工程機械制造企業生產計劃管理的要求。

3工程機械企業生產計劃模型

針對工程機械行業生產計劃管理的特點，企業必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產計劃如何均衡；如何和供應商計劃協同；如何快速變更計劃；如何提高存貨周轉率；如何和配送方協同，既能降低整個供應鏈的庫存，又能在正確的時間內，配送方把物料按指定的數量送到指定的地方，生產訂單量大，為現場報工帶來困難，進而影響計劃的準確性和成本核算的準確性，這個問題如何解決。

這一連串的疑問對ERP系統生產計劃提出挑戰，ERP系統很難完全滿足這種計劃模式，解決這些難題，必須開發符合自己實際情況的“插件”。所謂的插件，就是從ERP系統取數，處理完畢，寫回ERP系統的“增強功能”。這些增強功能不會變更ERP系統核心邏輯，也不會影響系統標準產品的升級，只有這樣才能把這一連串的疑問逐個解決。

3．1 工程機械行業生產計劃管理系統

以徐工集團生產計劃為例，徐工集團設置了3層計劃體系，分別是銷售滾動計劃，主生產計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP）。銷售滾動計劃主要指導長期采購件計劃，主生產計劃主要指導零配件加工和總裝計劃，而MRP計劃主要指導供應商送貨計劃（如圖1所示）。

3．1．1 銷售滾動計劃

工程機械行業必須建立滾動銷售計劃的模式，主要包括兩方面事情：一方面，要設置合理的滾動銷售計劃的時間跨度，考慮到部件采購提前期和總裝提前期，設置不同的時間跨度，比如當前一個月的計劃要細分到周，后面兩個月的計劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動計劃的對象，比如在當前的一個月內，計劃對象必須是具體型號的車，而后面的兩個月可以明確到車型，從而實現基于車型的滾動預測。

3．1．2主生產計劃模式

銷售部門做完滾動銷售計劃后，總裝工廠得到銷售部門的計劃。但該計劃不一定是可以落地的計劃，生產部門通過TOC平衡交貨期以及工廠生產能力和配套廠能力，做到工廠生產均衡，并對銷售滾動計劃進行能力模擬，物料可用確認等，最終把滾動銷售計劃中的周計劃變成可以執行的到天的計劃（如圖2所示）。

3．1．3TOC運算邏輯應用

約束理論 （Theory of Constraints，簡稱TOC），是以色列物理學家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于20世紀80年代中期在其最優生產技術（Optimized Production Technology ， OPT）基礎上創立和發展起來的。進入90年代，Goldratt 又在TOC基礎上發展出用來邏輯化、系統化解決問題的“思維過程”（Thinking Process， TP）工具。因此，TOC既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體系可以用圖3表述。

TOC的核心理念是指任何系統至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此，要提高一個系統 （任何企業或組織均可視為一個系統）的產出，必須要打破系統的約束。任何系統可以想象成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決于其最弱的一環，而不是其最強的一環。同理，也可以將企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環，也就是從瓶頸（或約束）的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業或組織達成目標的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時間內顯著地提高系統的產出。

工程機械行業運用TOC，是由于TOC有一套思考的方法和持續改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：

（1）找出系統中存在哪些約束。

（2）尋找突破這些約束的辦法。

（3）使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。

（4）具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。

（5）回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續不斷地改善。

工程機械企業運用TOC理論，就是運用OPT的9條生產作業計劃制訂原則，即：

（1）不要平衡生產能力，而要平衡物流。OPT認為生產能力的平衡實際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環節同步，以求生產周期最短、在制品最少。

（2）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統的約束來決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸資源），是指實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業產出的數量，其余的資源則為非瓶頸資源。

（3）資源的利用（Utilization）和“活力” （Activation）不是一碼事。“利用”是指資源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。

（4）瓶頸損失1小時，相當于整個系統損失1小時。

（5）非瓶頸上節約開1小時，無實際意義，只是造成了相關設備的閑置，不能提高產銷率。因為瓶頸制約著產銷率。

（6）瓶頸制約了系統的產銷率和庫存。產銷率是單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速度；生產出來而賣不掉的產品，只能是庫存。

（7）轉運批量可以不等于1，而且在大多數情況下不應該等于加工批量。OPT把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉運批量（指工序間運送一批零件的數量）和加工批量（指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量）。

（8）加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化。

（9）優先權只能根據系統的約束來設定，提前期是作業計劃的結果（不是預先設定的）。

TOC運用到工程機械企業生產計劃時運算邏輯如圖4所示。

從圖4可以看出工程機械企業必須先進行能力配套，再進行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉率。瓶頸計劃是控制供應鏈生產節奏的關鍵，就像是音樂會的指揮。要提高存貨周轉率，那么瓶頸后不允許留取庫存，留取庫存就是降低存貨周轉率。瓶頸前必須有庫存，但必須控制量，過大也降低存貨周轉率。那么非瓶頸計劃要完全服從瓶頸計劃，要服從指揮。

工程機械企業的ERP計劃只能通過MRP來解決物料齊套性，因而必須在MRP運行之前，先進行能力齊套約束檢查，從而保證計劃的可執行性，這對于任何一家工程機械生產企業來講，都是非常重要的。

3．1．4物料需求計劃（MRP）

主生產計劃確認后，系統將會對主計劃運行MRP，系統根據整機部件的采購提前期，自動生成供應商的預測交貨計劃（forecast delivery schedule），該預測交貨計劃可以是滾動的，從而用以指導供應商的生產及配送計劃。而基于ERP系統，可以實現對交貨計劃的每天更新，確保供應商適時了解總裝廠的主計劃變化情況（如圖5所示）。

3．1．5工程機械行業生產主計劃運行模式

工程機械生產主計劃的來源有兩方面：一方面是銷售中心根據經銷商反饋，制訂滾動的銷售計劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進出口公司的銷售訂單，生產主計劃的準確與否，直接影響到采購計劃的準確程度，即配套供應商能否均衡生產。同時，主計劃不同時段計劃的對象不一樣，離當前時間越近，計劃的對象越具體，反之，計劃的對象往往是機型。

生產主計劃經過產銷協同確認后，MRP根據材料明細清單，考慮庫存、已訂貨、在途物料，對主計劃內容進行計算。此時，ERP系統將一個滾動的送貨日程表給配送單位，送貨日程表是一個用于指導配送方計劃預測的依據。送貨日程表的時間可以是前細后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。

根據生產累計提前期，生產主部門把主計劃轉為生產順序計劃（即上面的計劃行），明確了生產線的上線順序。

生產順序控制系統 （Sequence Controlling System， 簡稱SCS），根據生產線的上線順序，考慮到生產線的生產節拍和配送物料的配送節拍，生成JIT配送指令。在JIT配送指令中，可以明確送貨時間到分鐘，它的主要作用是用于指導配送執行。

配送方根據配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動作，加快收貨處理的時間。

根據配送指令的收貨明細，可以形成供應商的開票明細，供應商根據開票明細，進行開票，形成應付賬款。

在生產執行時，對生產進行報工，系統自動確認相關的人工和機器成本，與產品成本核算關聯。

整機生產完以后，憑ERP系統中的發貨單，將產品發運給經銷商，ERP系統自動結轉銷售成本，財務根據發貨單，進行銷售開票，確認應收賬款。

轉貼于

3．2 生產排程

有了能力平衡，有了按照TOC理論計算出的科學合理的生產計劃，應該很好了吧？其實不然，對于指導具體生產來說，這還是差得很遠。現在我們以一個假想例子來說明。

ERP系統計算出了一套生產作業計劃，即為所有生產資源安排工作的作業計劃。現在，由一個有經驗的車間老調度員來判斷這個ERP計劃系統是否可以用的，他將如何做？

首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是否符合企業生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是否合理，有沒有一個時間內同時干兩件事沖突的情況發生；最后，他還要看在計劃時間內物料能否及時供應。只有當他確認沒有這些問題之后，他才會認可：這個計劃已經是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。

但是，還有一個關鍵的事情，老調度員根據自己習慣的做法，手工制訂了一個作業計劃，他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時。或者手工計劃可以在8：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度員根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不是最佳”的計劃。理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好更優化的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出“企業資源計劃”的威力。否則，不能滿足最優化排程的生產計劃，在企業生產中還是無法代替手工。

這個例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個“最優”的計劃，即使不能達到最優，起碼要比人的手工計劃更優，這才是一套車間或工段可用的生產計劃，否則企業還是用不起來。

找出“可行”計劃的難度已經很大，找出“優化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優化排程方案。怎樣才能找到這種優化的計劃？這是ERP系統共同面對的真正瓶頸問題，沒有ERP系統可以完全解決，企業自己只能開發出適合自己的生產排產模型，這需要根據企業的產品特點、生產節拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進行排產，下達生產指令，使用哪些資源、加工時間及加工的先后順序，以獲得產品制造時間或成本的最優化。

實際生產環境是變化的。加工路徑：在實際生產中，作業的加工路徑可能需要動態改變；隨機事件和擾動：比如設備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時間／到達時間／交貨期的改變等；每個產品的生產批次的經濟批量是不一樣的，新產品與老產品生產方式和時間都差距很大，把這些變化的TOC約束因素也要考慮到生產排程模型中，這樣開發出的生產排程插件才能更加靈活實用。

3．3 配送管理

制訂了科學的生產計劃和排產計劃，但是，所有的單據靠人工輸入，數據輸入滯后1天的時間，導致信息不能JIT。許多的信息要人工記錄，未能及時準確地進入系統，沒有按照節拍來送貨，這個問題不解決，會極大地影響“生產計劃和制造管理”，其結果是系統和實際作業兩張皮，反過來會完全影響到MRP運算，計劃再科學，考慮再周全，也是無法指導整個生產體系的。因此，人工數據采集成為生產計劃的“瓶頸”。

裝配車間調度提前一天JIT CALL計劃（裝配生產順序），配送方可以了解配送計劃。根據JIT CALL，在配送前（通常是半天，視生產線節拍），配送方生成本次配送的明細（即配送指令單），按配送指令明細內容，把貨送到指定的總裝工位。總裝車間根據配送，確認實際收貨數量，進行收貨，提高收貨處理速度。財務部門根據總裝確認的收貨明細，和供應商結算。

有了配送的管理，在生產執行層面，大大簡化了倉庫管理人員、供應商和車間接收貨物人員在系統中的操作；在生產管理層面，建立了裝機順序、裝機順序下達、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優化了總裝車間和內部配送方及外部配送方的信息溝通，同時降低了裝機順序不可執行的風險，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業效率，降低了供應鏈存貨，有效保證了生產計劃在執行層面的操作性、準確性和及時性（參見圖6）。

綜上所述，對于工程機械行業的生產計劃管理，目前很難有成熟的ERP系統完全滿足這種多品種小批量、產品工藝復雜、生產計劃靈活多變、典型離散制造的特點，解決工程機械行業的生產計劃管理這些難題，必須根據TOC約束理論，結合企業自身實際和所選ERP軟件，開發必要的增強插件，逐一解決各環節的“瓶頸”，彌補ERP系統不足，增強生產計劃管理的科學性和合理性使企業快速響應市場需求，提升企業核心競爭能力。

主要

［1］［美］艾利·高德拉特．關鍵鏈［M］． 北京：電子工業出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．絕不是靠運氣［M］．北京：電子工業出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足夠［M］．北京：電子工業出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目標：簡單而有效的常識管理［M］．北京：電子工業出版社，2006.

篇(5)

關鍵詞：軍工企業;數字化;制造系統;方案;MBD

中圖分類號：TJ08;TP18 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）02-0039-02

1 軍工企業制造系統信息化應用的現狀

本文從工藝技術、生產管理和生產車間三個層面對軍工企業制造系統的信息化應用現狀進行簡要的分析。

1.1 工藝技術及制造業務

在軍工產品的加工制造，特別是工藝技術對三維設計模型的承接方面，目前還是一個瓶頸，設計與工藝之間還存在數據斷層;當前絕大部分企業生產制造均是根據二維設計圖紙，利用CAPP、PDM等工具進行二維工藝設計，根據現場加工需要臨時建立模型進行加工仿真、裝配仿真，產品設計信息多次轉換、傳遞緩慢，導致生產準備時間長，且無法實現從設計到工藝、從工藝到制造的快速推進。

1.2 生產管理業務

軍工企業現有生產管理業務主要涉及生產計劃管理、現場管理、物資管理、質量管理等系統，部分優秀企業已基本建立了精益生產協同管理體系，打通了從生產計劃到現場執行、質量檢驗、產品交付這一主價值鏈，但是該系統在生產策劃、運營管控、生產準備、生產成本和生產現場管理方面存在不足，并且系統側重于部門職能的實現，流程化管控較弱。

1.3 生產車間

經過近幾年的信息化建設，各軍工企業生產車間的信息化應用水平普遍有了較大提升，各類計算機和數控設備終端全部實現聯網工作，MES系統的應用使計劃下達、任務跟蹤、工時統計等生產管理業務實現了信息化，DNC/CAM/CAE系統的應用使數控機床的部分功能實現了數字化，但生產車間目前的應用水平和數字化分廠的標準還相距甚遠。

2 軍工企業數字化制造系統構想

2.1 總體目標

通過構建數字化制造系統，將我國軍工企業武器裝備的研制水平提升至我國制造業先進行列，同時大幅縮短產品的研制周期，降低研制成本。

2.2 框架組成

本文在綜合考慮武器裝備的研制特點、軍工企業的信息化應用現狀、數字化制造發展趨勢等因素的基礎上，提出了構建軍工企業的數字化制造系統，主要包括數字化工藝設計平臺、精益生產協同管理平臺和數字化制造單元三大部分，框架的組成示意圖如圖1所示。

3 軍工企業數字化制造系統的推進方案

3.1 實現數字化條件下的產品制造

主要實現六大功能，分別是：

①設計制造的緊密高效協同。

②數字化可制造性審查。

③基于全三維數字量傳遞。

④零件精確加工的數字化應用。

⑤裝配過程仿真。

⑥在線檢測技術的應用。

主要從建立基于MBD的數字化制造模式、完善PDM系統在武器裝備制造過程的應用和實現裝配過程數字化仿真三個層面進行推進。

3.1.1 建立基于MBD的數字化制造模式

武器裝備的研制過程主要經歷產品設計、工藝設計、工裝設計、產品制造和檢驗檢測等五個環節。新一代武器裝備設計部分已采用了MBD（Model Based Definition，基于模型的定義）技術，為滿足新一代武器裝備及未來軍工產品的工藝承接和快速交付，以及對產品可靠性、安全性、可測試性、可維護性等使用要求，有必要建立基于MBD模型的數字化制造流程。

3.1.2 完善PDM系統在武器裝備制造過程的應用

近年來，依托新一代武器裝備的研制，PDM系統在軍工企業開始逐步進行應用，但我們的應用規模、應用水平等與歐美先進企業仍存在較大的差距，不能有效支持新一代武器裝備的研制生產。面對我國未來武器裝備研制對數字化技術的要求，借鑒PDM技術在國內外武器裝備產業成功應用經驗和軍工企業制造系統的特點，完善軍工企業基于PDM的武器裝備制造系統平臺，重點實現產品工藝數字化設計方面的應用。

3.1.3 實現裝配過程數字化仿真

在裝配車間引入三維數字化仿真技術，它是在軟件虛擬裝配環境中，調入產品三維數模、資源三維數模和設計的裝配工藝過程，通過軟件模擬完成零件、組件、成品等數模上架、定位、裝夾、裝配（連接）、下架等工序的虛擬操作，實現產品裝配過程和拆卸過程的三維動態仿真，驗證工藝設計的準確度，以發現裝配過程工藝設計中的錯誤;仿真是一個反復迭代的過程，不斷地調整工藝設計，不斷地仿真，直到得到最優的方案。

3.2 建立面向供應鏈的精益生產協同管理平臺

基于用戶訂單管理，融入精益生產的管理思想和理念，對“用戶訂單―生產計劃―物資采購―制造執行―質量檢驗―產品交付―銷售回款”等生產核心價值鏈全過程進行有效管理，建立面向供應鏈的精益生產協同管理平臺。協同管理平臺主要涵蓋了生產計劃、生產準備、生產管控、成本管理和質量管理五個系統。

3.2.1 生產計劃管理系統

建立基于信息化的生產計劃管理系統：面向生產的計劃業務過程，采用PDCA循環的方法搭建基于信息化的生產計劃管控結構，通過制定生產計劃、執行生產計劃、檢查計劃執行和問題處理四個過程實現對生產整個計劃的管理和控制。從而一方面實現軍工企業生產計劃管理的統一和閉環，另一方面形成科學的計劃節拍，實現準時化生產。

3.2.2 生產準備管理系統

主要包括物資供應管理和工裝管理兩大業務。通過ERP系統的進一步完善，實現采購計劃編制、供應商選擇及評價、采購管理、合同簽訂、評審及執行等物資業務全過程的信息化，消除信息流和物流之間的障礙，從而提高整個物資供應過程的效率，使物資供應環節更好地服務于生產。通過實施全面的工裝管理，使工裝申請、設計、更改、投產、狀態監控、報廢等業務的實現全生命周期管理;建立軍工企業統一的工裝信息庫，基于三維模型實現產品設計、工裝設計以及工藝設計的并行進行，同時將三維工裝模型及其幾何、加工能力等參數信息關聯到數控編程過程中。

3.2.3 生產運營管控中心

借鑒平衡計分卡思想，覆蓋“計劃、工藝、制造、質量、財務”等各主要生產，以面向流程和問題管控為主動力，利用系統集成、數據可視化等信息化技術，建立由計劃部門主導、多部門參與的生產運營管控中心，實時監控生產主價值鏈流程的運行狀況，推進企業制造能力建設，促進生產流程的優化，從而達到提升企業“價值目標與客戶評價”的目的。

3.2.4 基于信息化的成本管理系統

利用ERP等軟件工具建立成本管理系統，實現對產品標準成本的管理和實際成本的自動歸集，進行成本統計及分析，比較標準成本與實際成本揭示成本差異，建立成本預算、核算及過程控制的關聯。生產成本管理子系統與全面預算管理系統、人力資源系統集成，實現動力燃料、固定資產折舊和人工費用等信息的傳遞，同時實現對產成品或零組件實際成本的自動計算。

3.2.5 質量數據管理系統

建立面向產品追溯性的質量數據管理系統，進一步完善包括現場質量檢驗、不合格品流程審理、計量器具檢定、理化試驗委托、外場排故、質量體系審核、質量成本匯總和質量信息上報等功能模塊，實現對型號產品質量數據進行統一管理，從而使生產質量管理工作更加規范化、程序化，提高其處理工作的速度和準確性，也便于動態查詢，提高決策水平。

3.3 建設數字化車間

3.3.1 建立基于信息化的車間計劃管理模式

①建立裝配需求拉動生產的計劃管理模式。改變當前計劃管理模式，建立總裝配套需求拉動車間生產組織的計劃管理模式。車間合格零件直接入庫總裝庫房，可使總裝廠對配套零件庫存及在制品情況準確掌握;總裝廠直接下發配套計劃，可使車間將有限的生產資源高效的利用。

②建立基于系統排產的作業計劃管理模式。利用ERP、APS等軟件實現系統的自動排產，將配套訂單計劃分解成工序級作業計劃，并通過生產準備服務體系的建立及各項制度的支撐，保證每道工序按節點完成，繼而保證每個訂單按節點完成，最終保證整個零件配套計劃及總裝生產計劃按時完成。

3.3.2 建立基于信息化的車間生產準備管理模式

①工藝技術準備。在PDM中實現電子簽署，即省去了各物理區域的來回奔走，提高了效率，又保證了工藝文件的可靠性;將協作工藝編制和工藝文件審核、審簽并行進行，優化了簽署流程;與其他管理系統互聯，實現工藝文件的無紙化管理。

②生產物資的信息化管理。通過對刀量具、原材料、輔料等生產物資建立信息臺帳，進行數字化管理，對已有的物資能實現快速查找、數據共享，對未到位物資進行自動識別和預警，縮短生產物資準備時間。

③實現隨行文件電子化。通過實施產品隨行文件電子化管理，借助對外購/外協檢驗及生產現場檢驗的信息化管理，對產品生產全過程的質量信息進行有效采集和記錄，保證從物資器材到組件產品的質量信息清晰、明確。當產品出現質量問題時，可通過電子化隨行文件快速實現對產品的配套件、加工制造過程、加工人員等信息進行篩查。

3.3.3 完善車間數據收集、傳輸系統

完善DNC網絡技術，實現NC程序的有效管理與傳送，同時實現機床狀態在線監控，保證車間管理層對底層設備狀態的有效掌握。建立生產現場數據等信息反饋終端及展示看板，實現生產現場顯性化管理，使生產管理、工程技術、生產保障、物資供應等部門以生產現場為中心，對生產活動做出快速響應，使問題產生即暴露、暴露即解決。

篇(6)

【關鍵詞】PMC；系統分析；設計

目前大部分企業生產和物料管理體制存在系統化不足的問題，表現在：生產和物料信息數儲存不完整、信息反饋遲鈍、生產流程的中間數據難以精確掌握、供應鏈和采購鏈接缺乏科學管理等問題。PMC生產與物料控制系統，對企業資源的科學化配置和管理具有顯著的積極性作用，能夠借由現在信息管理技術掌控生產和物料管理的各個階段，優化業務處理流程并體現了現代化企業的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重點

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意為生產與物料控制。顯而易見其系統由兩個重要部分組成：PC和MC。PC：生產管理控制，主要實現生成計劃制定、生產進度跟蹤與控制、生產信息反饋等；MC：物料控制，主要職能是對物料的計劃性配置、購買申請、用料分配、物料在生產過程中的應用控制等。

2.工作重點。PMC主要的工作在于對生產進度的跟蹤以及監控。主要職能體現在：訂單的跟進與執行、物料購置與到位執行、生產數據的搜集與分析、生產指令的執行、物料以及半成品質量控制與跟蹤幾個方面。PMC的工作關鍵是協調生產各個部分之間職能分配，最生職責所在范圍的每個方面提供資源和技術上的支持，讓各相關方面在需要的時候得到相關的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么現象？

企業生產項目管理中如果PMC控制和協調能力差，容易導致以下問題的產生：

1.因原料供給不及時造成的生產停工。

2.生產周期上不穩定。經常性的停工待料導致交期可剩余時間變短，由于生產時間的限制帶來加班趕貨的問題時有發生，產品的質量檢驗與控制時間配置就會相應的變短，從而造成惡性循環。

3.造成工程物料或半成品的堆積。企業產品的生產需要物料的統一配置，單一物料的缺乏有可能造成整個生產鏈的癱瘓。

4.生產計劃表流于形式，計劃和實際生產上的偏差，導致公司生產計劃上的經常性變更。

5.對銷售趨勢預測的不準確，造成生產的機動性變差，銷售訂單的執行力變差，生產計劃則化為泡影。

6.交貨期的經常性不準時直接影響公司的信譽，導致客戶群的流失。

三、生產計劃與物料控制目標與規程

1.PMC管理任務與目標。企業的生產與物料控制企業的總調度，PMC部分的工作質量與效率直接影響這企業的正常運作。企業要建立并完善良好的生產與物控管理系統，應該做到以下幾個方面：

（1）建立完善的從銷售到出貨的整套運行管理控制程序。

（2）預測銷售環境，并制定相應的短期、長期銷售計劃。

（3）對企業的生產能力做出詳細的分析，對其能承受的訂單量做出詳細的數據性估測以制定合理的訂單分配機制。

（4）在生產的前期制定完整的周銷售、月銷售、季度銷售計劃。

（5）物料控制與生產計劃的制定相契合。

（6）做好生產部分與物料控制各個相關部分的工作協調有溝通。

2.生產計劃與物料控制規程。（1）目的：通過計劃和合理性生產與物料控制，提高企業的生產效率，提高企業的單位時間產量，確保及時出貨，以提高企業的信譽度，為企業帶來更多的客戶群體。

（2）職責：技術部負責產品物料清單（BOM）的提供；營業部負責規劃詳細的出貨計劃；物料控制部根據BOM制定每個工單的材料明細與簽收記錄，并根據材料庫存情況反應給采購部門；制定嚴格的材料出入賬登記管理與材料損耗數據庫；采購部根據物料部分反饋的信息資料及采購材料，并將供應商的交貨信息反饋給物料部門；生產管理部門根據訂單出貨計劃合理的配置生產周期計劃。

（3）生產計劃控制。①年度計劃。銷售營業部根據市場調查對市場動向進行預測，并依此為基準制作基于以月為單位的銷售計劃，涵蓋的項目包詳細客戶、具體產品、訂單量、生產線配置、交貨時間、售后服務人員配置等方面。將年度銷售計劃的準確度控制在90%以上。生產管理部分根據年度計劃確定人員、機器、材料、生產場地的配置。企業將年度生產計劃作為努力的目標，依此來制定企業的年度員工招聘計劃、機器購置資金分配、生產進度上的跟進性調整等工作。

②月計劃。營業部每個月的20號左右，制定次月的出貨計劃，計劃的制定基于生產線的生產進度情況。生產部門應根據生產計劃做好與營業部的信息反饋與協調工作。此外，生生產部分必須保留5%左右的訂單生產空間，以防止應急情況的發生。物料控制部分根據生產所需材料明細表向采購部提交預購申請；采購部依申購單及生產計劃提出進貨計劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生產計劃、材料表（BOM）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細及簽收記錄》表及協助采購做進料計劃。

②物控（物料）部與采購核實跟催及控制進料計劃。

③物料倉庫依生產計劃時間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。

④物料出入賬要有電子版文件，且每天物料的出、入賬要在當天記錄到賬，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（制造）部門查看。

參考文獻：

[1]傅和彥編著.現代物料管理[M].廈門大學出版社， 2005

篇(7)

制造業特別是機械制造業是國民經濟的支柱產業,現代制造業正在改變著人們的生產方式、生活方式、經營管理模式乃至社會的組織結構和文化。由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源,世界的制造業正在向中國轉移,中國正在成為世界的制造大國。我國在家電等若干產品的產量已居世界第一位。但是在自主知識產權的創新設計、先進制造工藝和裝備及現代化管理等方面仍然存在很大差距,所以我們還不是制造強國。本文僅就機械制造企業目前管理中存在的問題、如何利用信息技術提高管理水平、管理信息化的特點和技術發展趨勢作一些研究,供機械制造企業制定信息化方案時參考。

2.機械制造企業目前管理中存在問題

中國機械制造業經過幾十年的努力已經具有相當的規模,積累了大量的技術和經驗。但是隨著世界經濟一體化的形成,由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源,國外的技術、資金、產品大量涌入中國,中國企業面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。競爭要求企業產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及時、服務好。這些市場競爭的武器與企業管理的模式、管理方法、管理手段、組織結構、業務流程密切相關。然而中國企業及人們的思想意識由于受到30-40年計劃經濟的影響,上述競爭武器與發達國家相比存在很大差距。

(1)生產計劃控制的模式落后

尚未實施ERP的機械制造企業幾乎100%采用臺套計劃的方式。即以產品最長生產周期作為構成產品各種物料的采購提前期和生產提前期。過分夸大的提前期是造成庫存和在制品儲備高,流動資金占用大的根本原因。生產計劃與采購計劃脫節,零件成套水平差,不能準時交貨。或者用高儲備來保交貨期。距離現代管理方法物料需求計劃MRP、準時生產JIT、供應商管庫房VMI、同步生產相差甚遠。

(2)企業應變能力差

今天的市場瞬息萬變,需求多樣化。按訂單裝配MTO,按訂單制造MTO,按訂單設計MTD,大規模定制MC。品種規格繁多,生產、采購異常復雜。從客戶—銷售—設計—生產—采購—財務—成本,需要一個完整的供應鏈管理,才能動態快速地響應客戶需求,適應千變萬化市場和客戶定制化的要求。

(3)成本計算不準確,成本控制差

人工成本核算一般只能計算產品成本,無法計算零部件成本。成本費用分攤很粗,大量成本數據采集是人工歸集的,數據準確性很差,使得成本計算不準確。一般不進行標準成本的計算,也很少進行成本分析,因此成本控制差。

(4)信息分散、不及時、不準確、不共享

制造業產、供、銷、人、財、物是一個有機的整體,他們之間存在大量信息交換。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基礎數據,信息分散、不及時、不準確、不共享、大大影響管理決策的科學性。

(5)科層式的組織機構而不是面向業務流程的扁平化的組織,一般業務流程不合理,業務流程的管理和控制不規范,隨意性大。

(6)缺乏標準化、規范化、制度化、程式化的管理,管理的優劣因人而異。盡管通過ISO9000制定了一系列的程序文件,執行的效果可因企業和管理者而異。

(7)管理工具落后,大部分企業仍處于手工分散管理或微機單項管理的階段。有的企業也建立了全廠的計算機網絡,但應用仍是分散的,沒有實現信息的共享和資源的優化配置。

(8)現代化管理的新思想、新方法、新技術的應用差。例如:敏捷制造AM、虛擬制造VM、準時生產JIT、客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、商業智能BI、電子商務EC、企業資源計劃ERP等。

3.用信息技術提高機械制業管理水平

上述目前管理中存在的問題嚴重地影響著企業管理水平、管理效率和企業的競爭能力。采用現代化的管理思想、方法和計算機網絡通信技術,實現機械制造企業的管理創新、制度創新和技術創新是擺在每個企業面前刻不容緩任務。所以建立聯接廠內外的計算機網絡通信系統,選擇先進、成熟、適合企業管理需求的企業資源計劃ERP、客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、商業智能BI、電子商務EC等軟件系統,通過管理咨詢和業務流程重組,優化設計企業的組織機構、管理模式、業務流程,應用上述軟件系統,實現企業管理的信息化。以克服目前企業管理中存在的問題,提高企業管理水平、管理效率和企業的競爭能力,是企業面對知識經濟和全球經濟一體化做出的必然選擇。系統建設的目標是:

(1)建成一個覆蓋全

公司的計算機網絡化的管理信息系統。該系統使企業的生產經營實現物流、資金流、信息流和工作流的高度統一與并行運作,并通過Intranet、Internet 實現企業內、外部充分的信息交流及企業與外界的聯系,形成有效的敏捷供需鏈系統。 (2) 采用先進的生產計劃控制方法。打破臺套計劃的方式,按各種物料的采購提前期和生產提前期編制物料需求計劃。建立一個有效、靈活的由主生產計劃、物料需求計劃和車間作業計劃的三級計劃所組成的生產計劃管理體系,最大限度的縮短產品生產周期、采購周期、準時交貨,快速響應客戶需求,最大限度的降低庫存和成本,提高售后服務水平。有條件的企業推行準時生產JIT、供應商管庫房VMI、同步生產等先進管理方法。

(3)實現全公司基礎數據(如物料數據、產品結構數據、產品設計工藝數據、生產能力數據等)統一生成、統一維護和統一管理,供經授權的各相關部門使用,真正做到數出一家、數據共享,避免冗余。通過ERP系統的建立和實施進一步理順企業的管理程序,做到管理的制度化、規范化和科學化。

(4)針對目前各管理部門中信息分割的情況,建立以客戶為中心的動態信息反饋和監控體系,實現對每項任務從合同簽訂、設計、生產、采購、成本核算到成品發貨全過程的動態跟蹤,使每項任務處于有效的監控之下。

(5)加強財務管理和健全成本核算功能。真正建立起二級成本核算體系,采用先進的成本核算方法,較為準確地核算出零部件成本和產品成本,為銷售報價和財務核算提供可靠依據。進行成本分析,找出降低成本的因素,有效降低成本。

(6)使用計算機加強質量數據的統計分析。充分利用質量檢測數據,利用多種分析方法,進行深入的統計和分析。有力地監督和提高質量水平。

(7)通過計算機實現企業的信息化管理,將廣大管理人員從繁瑣的手工勞動中解放出來,使他們有機會學習管理理論和提高管理技能,從本質上提高企業管理人員的管理水平。

4.中國機械制造業管理的特點

機械制造業與其它制造業的管理具有共性也有個性;機械制造業本身隨著生產類型,生產批量,生產組織方式不同其管理方法存在差異;中國的制造業與發達國家相比,由于企業文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就這些特點加以論述:

(1)機械制造業是典型的離散制造業,其管理軟件根據企業的生產類型,生產批量,生產組織方式不同,需要不同的解決方案。下圖列出生產類型的劃分:

? 這些制造類型的特征:

離散制造——不同的物料經過非連續的移動,通過不同路徑,生產出不同的物料和產品。如汽車、機床、飛機、計算機、家電等。

流程工業——物料經過混合、分離、成型或者化學反應,物料大多連續地通過相同路徑,生產出有價值的產品。它又分為連續生產、批量生產和混合制造幾種類型。在管理上要求配方管理、副產品、聯產品、多種計量單位,同一物品多個質量等級、批號跟蹤、保質期等特點,一般用專業流程工業軟件。

單件生產——產品按訂單設計、按客戶需求生產,產品很復雜。產品生產周期一般都很長。有時一個合同按部件多次交貨。如三大動力廠(大電機、汽輪機、鍋爐)重型機械、造船等。生產組織按工藝劃分,設備是通用的。生產管理中除應用多品種小批量生產的整套方法外,需增加網絡計劃(項目管理),關鍵資源排序。這里CRM就并不重要。

多品種小批量生產——產品是標準的或選配的。需求可以是預測,或按訂單生產,按訂單裝配。生產組織按工藝特征分車間、工段、班組,如鑄、鍛、鉚、焊、車、銑、刨、磨、裝配等。生產計劃的特征是典型的MRPII加配置控制。他們也需要CRM,SCM等。

大批量生產——產品是標準或少數選配。需求主要靠預測,也考慮訂單。生產設備是以物料(零件、部件)為對象組成一條條流水生產線。生產計劃的特征是將傳統MRPII與JIT混合制造,中長期計劃和批量生產的零件采用物料需求計劃MRP,執行計劃采用JIT、看板(電子看板)、反沖庫存、條碼物料跟蹤等計劃。CRM,電子商務就很重要。

大規模定制——將多品種小批量生產以滿足不同客戶個性需求和大批量生產提高生產率,降低成本的優勢相結合。生產組織仍是流水線,但產品配置是多種多樣。在生產計劃控制方面它需要結合MRP、JIT、配置控制等綜合應用。是前兩種的混合制造模式。

所以,企業生產類型不同,在選擇ERP軟件時要按這些不同的管理特征去尋找滿足企業需求的軟件。你是個年產10萬輛汽車的生產廠,軟件中沒有JIT我看就不合適。你是個重型機械廠,他產品中沒有項目管理,關主件質量跟蹤,我看也不行。另外,不同的企業管理的重點也不盡相同,有的企業銷售非常復雜,但生產簡單。有的采購和生產制造非常復雜,但一年只有幾個合同,銷售管理并不重要。所以,一定要辯證施治、對癥下藥。