序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇新員工管理總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

轉眼間，接受新員工培訓到考試已有2個多月時間了，由于公司事先對新進員工的培訓工作作了周密細致的培訓計劃。再加上培訓期間領導們關心、及責任培訓人細心的安排和新老員工積極的配合下，培訓工作進行得緊張有序并取得很好的效果。為了使培訓達到很好的效果，結合公司的實際情況，公司分階段進行了相關的培訓工作，邊培訓邊實踐。采取一對一的互幫互助，在最短的時間內學到較多的知識，為真正走上工作崗位打下堅實的基礎。

首先，感謝xxx公司及各位領導在這段時間里對我的栽培和教育，也感謝同事們的關心和照顧。身為xxx一員，我身感十分榮幸。xxx是個大家庭，在這個大家庭中我感覺到時時都飽受著教益。在我心目中，xxx公司是我的另一所大學。讓我多學了一門專業及技能。經過這次培訓，我學到了很多知識。不只是專業技術技能方面，還有為人處事方面，各方面都明顯有成熟的象征。

人生就像是城市中的公交車，有好多好多的驛站。是緣分讓我來到了xxx這個大家庭。感謝xxx公司能給我這么好的發展平臺。從現在開始我會認真做好自己的本職工作。爭取成為一名優秀檔案技術員。

篇(2)

一、研究目的

通過對本院（北京回龍觀醫院-精神專科醫院）近5年崗前培訓中存在的問題進行分析，提出完善精神專科醫院新員工培訓工作的對策和建議。

二、研究方法

第一，調查法。收集2007～2011年新員工的基本信息及培訓課程、教材、評估表等崗前培訓相關資料。

第二，訪談法。選取負責崗前培訓主管領導、相關科室負責人共6名管理人員，對崗前培訓的作用、制度、形式、內容等進行訪談；自10名崗前培訓師中隨機選取6人，從其對崗前培訓的理解、培訓形式、培訓效果等方面進行訪談；從2007～2011年的新員工中，每年度抽取5人，共25人進行崗前培訓滿意度訪談。

對管理者的訪談問卷主要內容：您認為崗前培訓的作用是什么、應該培訓多長時間？您認為崗前培訓內容應該包括哪些方面、培訓方式有哪些？您認為崗前培訓的組織實施應該由哪個部門負責？您認為應該從哪些方面對崗前培訓進行評估？

對培訓師的訪談問卷主要內容：您認為崗前培訓的內容應該包括哪些方面？您所了解的崗前培訓方式有哪些？您在培訓時一般多采用哪種崗前培訓形式？您在培訓結束后怎樣了解授課效果？您認為您的授課方式還需做哪些改進？

對新員工的訪談問卷主要內容：您對崗前培訓的組織安排工作是否滿意、在那些方面還有待改進？您認為在培訓前醫院是否做了培訓需求調查？您覺得本次崗前培訓課程中比較實用的內容有哪些？您在崗前培訓中還想了解哪些方面的內容？您對醫院培訓的方式是否滿意？您所希望的培訓方式有哪幾種？您最喜歡哪幾位培訓師？

第三，文獻研究法。參照相關文獻研究及相關書籍，請教人力資源管理專家，對以上數據進行分析，提出精神專科醫院新員工崗前培訓工作的對策與建議。

三、研究結果

綜合整理上述資料，對本院崗前培訓存在的主要問題歸納如下：

1.管理者認知度不夠，組織管理不完善

6名管理人員中，4人認為崗前培訓的作用是醫院向新員工講授規章制度，認為崗前培訓的方式是以授課為主，培訓時間為3-5天。不大了解崗前培訓是增強新員工對醫院的認同感，強化職業技能，增加職工留存率的重要工作。

在管理者的崗前培訓計劃中，缺乏規范、詳細的崗前培訓方案。各部門對崗前培訓的內容、方式、程序等統一規劃、配合不夠，培訓部門間缺乏信息溝通，使培訓整體過程不夠科學，培訓內容出現重疊或空缺，培訓方式單調。

在對新職工的訪談中，有5人對培訓的組織安排工作不滿意，14人表示一般，6人滿意。反映出新職工總體對崗前培訓組織工作有一定意見。意見主要集中在培訓課程安排不成系列、考勤管理不嚴格。

2.培訓教師授課技巧單一，缺少必要的培訓

6名培訓教師訪談中，4名教師認為培訓要采用授課、案例分析、小組討論的方式，2名教師只了解單純授課的方式。而在實際授課中，只有1名老師主動在授課中采用案例分析、小組討論的授課方式。

新職工認為，醫院既往的崗前培訓方式，多采取灌輸式授課方法，單調枯燥，缺乏互動性和吸引力。在25名新職工訪談中，本科以上專業技術人員16人中的11人，均對講課式的培訓不滿意，認為小組討論、案例研究、現場操作更適合在崗前培訓中

3.沒有考核、評估崗前培訓的統一標準

各部門一方面沒有對崗前培訓師的培訓內容、培訓方式和培訓結果設立考核評估指標，造成培訓師的培訓態度及培訓效果不盡理想。另一方面，沒有對被培訓人員設立明確的培訓目標、受訓行為標準和考核評估標準，對不達標人員沒有必要的復訓、補考等措施，致使培訓紀律有時出現松懈現象，影響培訓效果。

4.既往培訓內容滿足不了新員工的需求

整理2007年到2011年醫院的崗前培訓資料，發現課程安排、授課教師、授課方式都沒有大的變動。而從表1可以看出，這五年新員工的學歷處于上升趨勢，尤其是專業技術人員，高學歷員工逐年增多。本科與研究生成為參與培訓的主要人員，對這些高學歷人員的調查，反映這部分人更重視職業發展、本專業新技術開發應用、精神衛生法律法規、心理輔導等內容，而這些正是原來培訓所忽略或者泛泛而過的內容。

5.未體現精神專科的特點

本院在培訓內容上，多是基礎常規的內容安排，沒有考慮到精神專科的特點。精神專科醫院的服務對象是有認知障礙、情緒和行為控制性差、甚至有沖動毀物傷人傾向的精神病患者。面對這個特殊的群體，在新員工的培訓內容上，沒有針對性的設立系統的心理減壓輔導和自身安全保護技巧訓練，使新員工在進入工作崗位時可能產生不必要的恐懼和本可預防的身體傷害。

四、討論

通過對新員工崗前培訓中存在的問題進行分析，發現其主要原因是對崗前培訓認識不足，只是把崗前培訓作為新員工入職所必經的一種程序，流于形式，而沒有把崗前培訓真正看成是凝聚新員工、培養新員工、進行醫院文化教育、為新員工發展架橋鋪路的良好開端，淡化了崗前培訓的目的性和重要性。因此，針對新員工崗前培訓中存在的問題，提出完善新員工崗前培訓的對策和建議如下：

1.建立培訓模型

通過與相關科室統一意見，明確分工，把崗前培訓當成一個系統的工作來做。成立崗前培訓工作小組，參照培訓系統模型設計崗前培訓流程。培訓系統模型見表2。

基于此模型的理論基礎，規劃新員工崗前培訓，聯系醫院的實際情況和新員工的實際需求，建立新年度的崗前培訓方案。

2.明確培訓目的

崗前培訓的目的是為了讓新員工盡快了解醫院，增強對醫院的認同感，強化職業技能，增加醫院員工的留存率。針對本院醫療行業、專科醫院的性質總結崗前培訓的目的如下：

第一，通過崗前培訓，使新員工了解醫院概況和環境，緩解、減少新員工的恐懼和焦慮。新員工初達醫院，必然會心存種種憂慮，如擔心是否能勝任醫院的工作、擔心自己是否能適應醫院的環境和人際關系、醫院當初對工資福利待遇的承諾是否能兌現、自己的人生價值和發展規劃是否能實現等。醫院要通過崗前培訓，最大程度地消除這些憂慮。

第二，通過崗前培訓，使新員工了解醫院發展狀況、醫院文化及醫院的價值觀，激發新員工的積極性，增加人員穩定度，減少人員流失。新員工往往都對自己的未來充滿理想和抱負。通過崗前培訓，傳遞醫院的價值觀和核心理念，以期得到新員工的認同；同時，展示醫院的發展前景規劃和員工發展空間，使新員工把自身的發展與醫院的發展緊密結合在一起，激發新員工的積極性和工作熱情。

第三，通過崗前培訓，使新員工了解醫院的規章制度、工作標準，規范新員工的工作和行為準則，使其符合醫院規范和崗位要求，減少失誤。

第四，通過崗前培訓，使新職工了解精神科工作的風險，并且掌握防范事故發生的知識和技巧，學會自我防護的方法。

3.分析培訓需求

在制定新年度崗前培訓計劃前，我們要通過對管理者、培訓師、新員工進行崗前培訓需求的訪談，了解其需求以有的放矢地對培訓計劃進行指導。

4.制定培訓計劃

通過對既往崗前培訓所存在問題的總結，我們制定新的培訓計劃如下：

第一，基礎常規培訓。主要內容為醫院的概況、歷史及發展；醫院文化，包括職業道德、價值觀、醫院精神；組織機構和部門職能；各項管理制度、工資福利、聘用合同管理、晉升和職業生涯規劃；員工勞動保護，醫療安全教育；績效考核、崗位工作規章制度等方面的培訓。目的是為了使新員工從各個角度了解醫院、認可組織，確立自己的發展方向。

第二，精神科專業培訓。精神科專業與其他醫療專業相比有較大的特殊性。在目前科技水平下，精神衛生學術的發展受到已定的專業限制，同時，精神衛生工作者的服務對象是精神病患者，因此，對從業者來說，要求具有更大的奉獻精神和承受巨大的心理、體力壓力的思想準備。為此，在新員工培訓內容上，應更加具有針對性。首先，加大愛崗敬業教育，以鞏固新員工的專業思想。增加年輕人勇于攻破精神科難題的信心和鼓勵做好“吃苦”的心理準備。其次，進行精神科基礎知識及精神衛生法律法規知識的普及，以消除新員工對精神病人的恐懼感和注重法律意識的培養；同時，進行溝通技巧、精神科暴力防范技巧安全防護的訓練，讓每一位新員工在進入工作崗位前就學會對不同類型的病人如何進行溝通和自我保護，以防給自己帶來不必要的傷害。再次，進行心理減壓輔導，使每位新員工在緊張、壓力的工作狀態中學會自我調節、緩解心理壓力，放松心情，以最好的精神面貌進入工作狀態。

5.豐富培訓方式

本調查中，新員工更愿意選擇授課、案例分析、角色扮演的培訓方式。因此，應打破一貫的灌輸式培訓方式，根據培訓的內容和程序，統籌考慮。可采取授課、錄像、討論、拓展訓練等多種形式進行培訓，使培新方式豐富多樣。同時，加強培訓師的授課能力和技巧，豐富授課方式，使其在培訓中能夠營造良好的培訓氛圍，通過增加員工間的互動等方式，營造出一種團結緊張、積極熱情、溫馨和諧的氛圍，以增加凝聚力、激發積極性。

6.評估培訓效果

根據Kirkpatrick培訓效果評估模型，評估主要分四個層次進行：學員反應層、學習成果層、行為層和工作績效層。據此建立本院培訓效果定性評估表，見表3。

通過評估找出培訓的不足之處，總結經驗教訓以便改進，從中發現新的需求，為下一輪培訓提供依據。這也是本研究下一步繼續要做的工作。

總之，崗前培訓從醫院管理層面和新職工入職需求層面來看，都是一項重要的工作，這項工作需要院領導層重視和其他相關部門支持才能取得一個良好的結果。要進行一個成功的、卓有成效的新員工崗前培訓，必須制定科學規范的崗前培訓方案和計劃，明確培訓的意義、目的和內容，選擇恰當的培訓方式，加強組織與管理，這樣，才能使崗前培訓發揮出應有的作用。

參考文獻：

[1]Casio W K.Management Human Resources.New York：McGraw-Hi ll，1995

篇(3)

（五礦地產湖南開發有限公司，湖南 長沙　410014）

摘　要：師徒制淵源已久，對于大學剛畢業、初次接觸社會的青年員工來說，通過導師的帶領，盡快地掌握自己安身立命的本領，學習更多的工作和社會經驗，緩解初入社會面臨的各種壓力和困惑，對其更好地融入社會是有著巨大的幫助。

關鍵詞 ：師徒制；標準化管理；“12345 法”

中圖分類號：F272

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）08-0193-02

收稿日期：2015-02-05

作者簡介：李映桃（1972-），女，湖南衡山人，本科，培訓主管，經濟師、高級教師、一級人力資源師、高級企業培訓師。

研究方向：人力資源。”

導師帶徒已經成為我國青年員工OJT 培養一種最重要方式。但導師帶徒管理中，發現主要有2 個問題：一是“不愿帶”或“不愿跟”，二是“帶不好”或“跟不好”。這2 個問題產生的根本原因是導師“傳、幫、帶”的能力和過程出了問題。

由于師徒分布分散，管理很難集中管理，導致導師在帶徒活動過程中屢屢出現問題：用于監督考核的表單填寫不規范，想到哪里做到哪里，制單分散，各個培養階段的達標標準無定法，沒有一個有效匯總的載體，造成師徒雙方對整個活動存在模糊性，角色權責不明，各個單位對監管時段的內容和要求也不清楚。為此，對導師帶徒活動不斷進行反思和持續改進，將各個環節的流程和步驟加以優化，對整個過程的標準化管理加以創新實踐以解決導師帶徒效果參差不齊的問題，此外，我們還采用了標準化的管理辦法。所謂標準化，就是將企業的各種規范，如：規程、規定、規則、標準、要領等，形成文字化的東西統稱為標準（或稱標準書）。將這些規范依標準付諸行動則稱之為標準化。標準化有以下四大目的：技術儲備、提高效率、防止再發、教育訓練。

標準化的作用主要是把企業內成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式加以保存，而不因人員的流動，導致整個技術、經驗的流失，將個人的經驗轉化為企業的財富。因為有了標準化，每一項工作即使換不同的人來操作，也不會在效率與品質上出現太大的差異。

如何最大限度發揮導師和徒弟的積極性和創造性？關鍵是要確立目標、構建機制、提升素質、處理好各個相關體及實施者的分工協作關系，以便有效地將組織目標與個人目標，共性與個性結合起來，從而達到雙贏。

要做好導師帶徒活動的標準化管理，就要處理好5 個問題：（1）帶徒的周期；（2）帶徒的幾個階段；（3）培養目標的確認；（4）如何考核，與哪些掛鉤？（5）管理標準化的載體。

一、具體做法：“12345 法”

1. 編制1 本導師帶徒活動工作手冊。每一個青年員工在培養期內都會領有一本培養手冊，其中包括簽訂培養協議、界定師徒責任、明確階段性培養任務、記載培養考核記錄和出師答辯等內容，作為青年員工培養過程監控和指導藍本。特別強調的是，在導師帶徒之前，有必要進行相關的導師師資培訓。

2. 兩個目標，具體指新員工依據專業特點設定通用培養目標和結合青年員工自身特點設定個性培養目標。通用培養目標是培養的基礎，過程會進行監控，階段性會進行考核，注重縱向專業能力的提升，培養專業人才，例如，企業文化學習、職稱和職業資格的取得、專業書籍的學習、規范及法律法規學習、現場技術問題的解決等。個性培養目標主要提升青年員工的綜合能力，發揮員工特長，培養復合型人才，例如，兼職黨工團事項提升組織能力、征文提升寫作能力、每日課堂提升語言表達能力和課程講授能力等。

3. 與3 項培養考核相關聯，具體指青年員工出師考核同專業技能等級關聯、培養成果考核同導師晉級關聯、人才培養考核同負責人業績關聯。青年員工培養期結束后，需要進行出師考核，新員工考核合格才能有資格向專業技能等級T2級晉升。導師在參加公司管理干部提拔和專業技能晉級考核中，需要查看其導師帶徒考核中成績是否合格。各單位的年度經營目標書中均設置了人才考核指標，對于關鍵人才流失考核進行倒扣分。

4.4 個培養考核等級，具體指青年員工培養過程考核分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。對于優良進行獎勵，對于不合格進行談話或更換導師。導師帶徒考核有一年的階段性考核和培養期結束的出師考核，分別對導師和徒弟進行考核，考核內容包括階段性任務完成情況、述職答辯情況、職稱職業資格獲取情況等多方面。

5. 培養階段，具體指引導期（前3 個月）、適應期（3 個月）、實踐期（3 個月）、能力發展期（3 個月）和出師答辯期（1 個月）。根據新員工不同階段的特點，制定階段性的培養任務。引導期主要引導新員工盡快融入團隊，消除陌生感，認同企業文化，熱愛企業，培養內容為企業文化、企業制度和相關規范；學徒期主要是輔導新員工將所學的知識逐步轉化為業務能力，培養新員工的動手能力，鼓勵大膽開展工作，主要通過崗位實踐和專業資格考試進行培養；實踐期主要是輔導新員工將專業知識和崗位知識相結合，進行綜合運用，鍛煉新員工獨立開展一般性工作的能力，主要通過崗位任職、專業內輪崗和資格考試等方式進行培養；能力發展期主要是輔導新員工獨立開展工作并提高創新工作方法的能力，能夠發現規律和運用規律，主要通過賦予工作職責、輪崗、專業講授等方式培養新員工綜合能力。出師答辯是培養期結束后，新員工對照出師條件申請出師答辯考試，采用“1115 出師答辯法”進行答辯，最后由評委提問答辯和人力資源部資格考試驗證組對新員工出示答辯結果，對于合格的員工進行出師并晉級專業技能等級。

二、創新點

（一）具體的職業生涯規劃

將活動工作手冊作為青年員工培養過程監控和指導藍本，保證培養有計劃、考核有依據，一冊在手，簡單明了。同樣，培養手冊也是新員工入公司1 年的職業生涯規劃文件，讓職業生涯規劃不再是空洞的規劃，例如，手冊中約定什么時候取得初級職稱、什么時候學習完專業規范、什么時候講授課程等。

（二）通用培養目標和個性培養目標相結合

進一步發動公司各專業線結合公司戰略、本專業及實際相關崗位勝任模型，集思廣益，編制好各自專業在活動各階段中應達到的基本通用目標，實現共性管理。同時，在尊重個人特色的基礎上，由導師根據徒弟的個性特點，和徒弟協商制定個性自選目標。這樣的目標，將組織與個人、共性與個性有效地結合。

（三）強化導師和專業線領導的責任意識

導師帶徒成效不僅與徒弟專業晉級掛鉤，還與導師的管理晉升考核掛鉤，與相關專業線負責人的管理績效考核相聯系。強化導師和專業線領導的責任意識，積極主動關注整個過程的實施狀況并及時指導。

（四）活動內容明確

整個活動分為5個階段，前4個階段為一帶一計劃實施階段，最后為出師申請和答辯階段。這幾個階段也推出了一些亮點：

1. 出師流程創新

制訂出師申請流程，編制《出師申請表》，要求徒弟填寫，導師負責全面審核徒弟執行師承計劃情況，就日常表現、績效情況、學習工作總結等給予評價，對是否同意答辯簽署明確意見。并且要求出師申請者提交1 份學徒期的學習及工作總結，導師提交1 份帶徒指導及評價報告。

2. 總結材料內容的創新

改變了以往提交工作總結的形式，要求提交具體工作分析報告或者是自己實際工作過程中工作經驗的總結，而且必須結合一個具體的工作處理案例匯報。這樣避免了徒弟的總結材料流于形式，也可以幫助徒弟及時對自己的工作進行反思，在總結中提高自己的實際工作能力。

3. 答辯和述職形式的創新

采用“1115 答辯述職法”，要求1 個PPT、1 個具體的實際業務案例、1 個解決辦法、5 分鐘講解。在出師答辯或述職的過程中，師徒都要求用PPT 演示，圖文并茂，信息量很大。通過這種形式的匯報，綜合考察師徒的總結概括能力、口頭表達能力、辦公軟件的熟練程度等，改變了以往低頭念稿子的單調形式。從多維度提升新人的能力。同時充分利用公司的視頻會議設備，在外省公司參加答辯的師徒，利用視頻對接進行現場答辯，不僅節約了成本，又方便了對外地導師帶徒工作的管理。

三、成果：

（一）導師帶徒的標準化管理體系逐步形成

通過2 年的摸索實踐，逐漸形成了完善的導師帶徒的標準化管理體系。特別是“12345 法”的創新運用，為導師帶徒提供了良好的規范和標準。這個方法對培養目標、考核等級、培養階段等都做了詳細的論述。培養階段主要分為5 個階段，前4 個階段為一帶一計劃實施階段，最后為出師申請和答辯階段。不僅能發揮導師的引導作用，而且能提高學生的自主能動性。同時，有利于有效地引導幫助新員工盡快融入團隊，消除陌生感，認同企業文化，熱愛企業。“12345”法以標準化建設為載體，重組了導師帶徒各個環節的工作流程，導師帶徒的基礎管理工作基本實現了標準化、系統化。

（二）人才隊伍結構大大優化，人員成長大大加快

通過2 年的摸索實踐，為公司人才梯隊建設提供了一批優秀的人才。2012 年至今，共引進40 名應屆畢業生，導師帶徒覆蓋率100%，擔任兩級公司團委（支部）、工會兼職委員16 人。2012 年和2013 年新員工均進行了專業內或跨專業轉崗培訓，2012 年新員工全部通過出師答辯，總體培養效果明顯，有利于公司的企業文化和技術的傳承。

（三）工作績效和社會效益實現雙豐收

篇(4)

摘 要 為解決新員工成長慢、供電企業技術骨干斷層現場突顯等問題，結合供電局管理實際，建立了新員工（特指入職兩年以內的勞動合同制大中專院校畢業生）培養過程的規范管理，明確培養的組織形式和實施、考核要求，提升培養工作的系統性和針對性，確保新員工盡快具備崗位所需的勝任能力。

關鍵詞 新員工成長 規范管理 崗位勝任力

本次探索，主要是通過深入分析新員工培養中存在的問題，在總結以往成功經驗的基礎上，進一步創新新員工培養方式，探索出一套契合基層供電企業實際、簡單高效的新員工成長培養模式。

一、培養目標

新員工通過系統化、目標化的培養，入職一年后通過轉正定崗考試，入職兩年后具備所在崗位高級作業員層級的勝任能力或取得所在崗位高級作業員崗位勝任能力評價合格證書。本科及以上學歷新員工，在入職后第2年取得高級工資格和助理級技術職稱，專科學歷新員工，在入職后第2年取得中級工資格。

二、科學有效的培養機制

（一）建立《新員工成長檔案》

新員工報到后，應為其制定《新員工成長檔案》，該檔案應包括員工基本信息、參與培訓情況、參與科研項目及論文撰寫情況、考證情況、獎懲情況、專業培訓記錄和崗位變動材料等內容。

（二）設立新員工成長積分賬戶

新員工報到后，應為其設立成長積分賬戶，配套制定成長積分加扣分標準和榮譽加分標準，對表彰表揚、工作業績、競賽獲獎、技術與管理提升等事項進行加扣分。積分的用途可以包括高積分的新員工在局公開競聘中享有同等條件下的優先權；優先推薦其到局職能部門進行學習鍛煉、擇機選派到外單位開展輪崗交流活動，優先納入局后備人才庫，以此激發新員工工作的積極性。

（三）實行“師帶徒”培養模式

在新員工報到后兩周內為其指定一位師傅，并簽訂師徒協議書。人事部門應按季度對師帶徒工作情況進行考評，重點關注培養計劃落實及新員工成長情況。評價合格的，師傅每季度可領取一定的酬金，反之要進行一定的績效扣罰。

（四）制定并實施具體的培養計劃

新員工報到后必須盡快制定具有針對性的在崗培養計劃，培養過程中可根據培養情況對培養計劃進行修訂。培養計劃的實施以師傅為責任主體，由師傅跟蹤培養計劃的落實情況，對已完成的培養項目逐項進行效果評估。

（五）開展互助學習活動

新員工報到后，應在單位組建或加入互助學習小組，實現員工在工作、學習上互幫互助。互助學習小組由組長帶領組員開展日常管理，以培養新員工集體觀念、增進職業知識技能、豐富工余生活為主要活動內容，可自行組織或參加上級組織的知識、技能競賽活動。

三、進階式培養模式

新員工培養包括入職和晉級兩個階段，持續兩年時間。入職階段從新員工入職至第二年6月，包括集中培訓、輪崗培訓和定崗培訓等三項內容，總體安排可參考下表：

入職階段 時間 基本要求

集中培訓 2天 了解新員工整體素質，幫助新員工轉變心態，盡快融入企業。

輪崗培訓 2.5個月 熟悉供電所基本業務流程。

定崗培訓 輪崗結束至第二年6月 按照崗位的須知須會或應知應會要求，掌握崗位要求的技術技能。

晉級階段從入職第二年7月至第三年6月。經過培訓后，新員工應通過或達到高級作業員崗位勝任能力評價，取得相關技術技能證書，能獨立開展工作。晉級階段包括進階培訓、分享培訓和學習鍛煉等三項內容，總體安排可參考下表：

晉級階段 時間 基本要求

進階培訓 第二年7月～12月 新員工達到所在崗位高級作業員崗位勝任能力水平，加強對自身崗位知識技能的理解和掌握。

分享培訓 第三年1月～3月 新員工口頭表達能力得到提高，學習主動性增強，熟練掌握所在崗位的知識和技能。

學習鍛煉 第三年4月～6月 基本達到學習鍛煉崗位所要求的知識和技能，綜合管理能力提升。

四、r值成果

目標化、系統化的培訓可以使新員工達到所在崗位高級作業員崗位勝任能力水平， 激發其學習主動性，加深對自身崗位知識技能的理解和掌握，為企業的可持續發展培養技術人才和管理人才。

參考文獻：

[1] 國家電網高級培訓中心組.電網企業新員工培訓讀本[M].中國電力出版社，2008.

篇(5)

近幾年來，農村合作金融機構通過招聘考試，引進了大批應歷屆高校畢業生。如何讓新招員工在較短的時間實現從學生到合格員工的轉變，成長為農村合作金融機構改革發展的中堅力量呢？我認為主要應做好以下幾個方面：

一是要尊重新員工。要以積極的心態對待新員工。對新員工應以鼓勵為主，工作做的好的，要表揚，樹立他們的自信心；做的不好，也要勉勵他們，并主動幫他們找出原因改正錯誤。不能一味地指責，過多的責怪只會增強他們的自卑心理，長期下去，產生“破罐子破摔”的負面效應；其次要以“老”帶“新”。國際著名4a廣告公司奧美在企業內部推行“學長制”，其本質就是以“老員工”帶“新員工”，每一位新員工進入企業都有老員工“幫助”。實行以“老”帶“新”，既賦予老員工帶領新員工成長的責任，避免老員工對新員工排斥等不良現象的發生；也可以避免新員工進行無謂的“摸索”，迅速進入工作狀態。

二要營造寬松和諧的工作環境。加強與新員工的思想交流。采取與新員工交心談心的方式，及時掌握他們的思想動態，面對面地答復和解決問題，關心他們的生活，傾聽他們的呼聲，盡力為他們排憂解難，做到“三心換一心”，即解決困難要熱心、批評錯誤要誠心、本思想工作要知心，用“三心”換來新員工對農村信用社的信心。為新員工創造良好的生活環境。在員工生活區修建花園，種花養草，創造優美舒適的生活環境；投入資金修建員工食堂，方便員工生活，減輕家務負擔，讓員工有更多的精力工作和學習；購置體育器械，設置健身房、活動室等，豐富員工業余生活。工作環境的改善，在讓新員工身心愉悅的同時，也給老員工增添了生活的樂趣。

三要建立科學合理的激勵機制。加強和完善勞動用工制度，建立合理的責任激勵機制。在合理制定工作目標責任制的基礎上，強化監督考核，除正常的制度考核外，要著重對員工當期目標責任考核。在個人考核上，應堅持定性分析與定量考核、政治考核與業務考核、組織考核與群眾意見、現實表現與發展潛力相結合的原則，準確評價員工的人才作用發揮情況；改革收入分配辦法，建立合理的利益分配機制。嚴格實行工效掛鉤，把員工的工資報酬和經濟效益、業務能力、貢獻大小掛起鉤來，不管是老員工還是新員工，一律獎優罰劣，獎勤罰懶，打破員工收入平均分配的舊體制，建立按勞分配，多勞多得，高效勞動多收入的新體制，真正實現“增效憑效益，收入靠貢獻”的激勵機制，做到分配公開、公正、公平、合理，通過改革分配機制，激發員工的積極性，增強新員工的競爭意識和愛崗敬業精神，推動業務的發展，提高信用社經營效益。

四是科學地實施壓力管理。過大的壓力對于新員工來說，可能有兩個作用：一是努力；二是放棄。應當給新員工一個緩沖時間，科學施壓，而不能簡單地以幾天的觀察來輕易認可或否定一名新員工。新華信管理咨詢公司總結了一個“員工價值生命周期模型”，該模型將一個新員工在一個企業里某一崗位上的價值，按照每6個月為一個周期分為四個階段，這四個階段分別為學習投入階段、價值形成階段、能力發揮階段、價值提升階段。新員工進入企業后，只有在充分了解企業的基礎上，才能把自己的學識、工作經驗、工作技能和當前工作結合起來，并產生創造力。新員工在企業內就如同一粒種子，只有具備溫度、濕度、陽光才能生根、發芽乃至成長，我們應為他們創造和提供必要的條件，等到時機成熟，他們就能發光發熱，就能成為文明服務的標兵、業務創新的骨干、推動農村合作金融事業發展的重要力量。

篇(6)

關鍵詞：新員工；企業文化；培訓；激勵；職業生涯規劃

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0099-02

福建海峽科化股份有限公司是國家定點民用爆破器材生產企業，“十一五”期間公司獲得快速的發展，綜合指標進入全國民爆行業前五名。公司每年根據需要招聘了一些不同層次的新員工，人力資源部通過采取一些新員工管理工作策略，留住并培養了一批優秀新員工，為企業可持續發展提供人才保障。近五年來，公司招聘新員工近百人，有50%的新員工成為技術、管理骨干，有些已經成為各分公司中層管理干部，離職率不足0.05%。筆者結合工作實踐，就新員工的管理工作談一些體會，供同行參考。

一、新員工管理工作中存在的誤區

海峽科化受所屬行業限制，地處偏遠地區，很難吸引優秀人才加盟，即使招聘來了，新員工離職率也較高，主要是因為新員工管理工作存在一些不足。

1.有些管理者錯誤地認為，新員工隨著時間推移，會逐漸適應環境而勝任工作，以后新員工成功與否，基本上取決于其自身的適應能力。

2.把新員工入職培訓當過場，敷衍了事，內容單一、枯燥，照本宣科，缺乏企業文化及企業基本情況介紹，使得新員工對即將從事的工作抱有輕視，疏忽感。

3.在新員工實習階段，把新員工安排到車間就撒手不管，沒有安排相應的輔導工作，使新員工不知道該如何定位自己的工作重點。

4.對新員工職業生涯規劃不夠重視，使新員工對自己未來的職業發展感到茫然不知所措。

二、改進新員工管理工作應采取的策略

（一）情感留人

重視人才從尊重人才開始。為了讓新員工來到企業第一天就覺得備受歡迎和重視，海峽科化人力資源部都會特別舉辦一個歡迎儀式，企業高層領導參加儀式，并由總經理致辭，其最重要的作用在于向新員工傳達以下信息：你加入企業是正確的決定，你有幸成為企業的一部分，你的加入令企業增光不少，值得企業為你驕傲，以此激發新員工對企業的自豪感和歸屬感。

衣食住行是每個人最基本的需求，要留住來自五湖四海的新員工，首要條件是滿足其基本需求。為此，企業特別籌措資金，蓋人才樓，統一裝修，配備家具，讓新員工找到家的感覺。人力資源部還派專人對新員工進行事務管理、指導，帶領他們領取工作服、勞保護具等，熟悉工作和生活環境，使新員工消除陌生感、孤寂感。

（二）入職培訓

成功的新員工入職培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念、塑造新員工行為，在新員工和企業以及新老員工之間架起溝通和理解的橋梁，為新員工迅速適應企業環境并與其他團隊成員展開良性互動打下基礎。

1．企業文化培訓。主要采取集中上課的形式，一般由企業高層領導擔任講師，培訓中一方面通過講述企業歷史，企業典型，企業未來發展規劃，表達企業需要怎樣的員工，鼓勵怎樣的行為，樹立怎樣的標桿。另一方面海峽科化還通過組織新員工參觀廠史展覽室，使新員工對課堂內容有直觀的感受，從而加深理解。在培訓中應注意：（1）告訴新員工真實信息，把企業的相關情況，如組織結構、專業技術與優勢、發展與激勵機制如實相告，幫助新員工正確、全面、客觀地看待企業發展，盡快消除擔心與顧慮，做到心里有底。（2）鼓勵新員工說出心里話。培訓過程應改變以往那種單純“我說你聽”的模式，通過課堂互動，營造民主自由的氛圍，鼓勵新員工勇敢地說出自己的真實想法，有助于激發新員工的主人翁意識，也便于對新員工進行區分，做個性化引導。同時新員工提出的建議和意見，會給企業帶來新的活力，收到意想不到的效果。（3）培訓結束一周后，要對培訓效果進行評估，主要采取總結性評估形式。為此召開新老員工座談會，企業高層領導參加座談。在座談會上，新員工一方面通過師兄師姐的親身感受理解企業，另一方面可以讓新員工講述自己通過培訓學會了什么，該如何把學到的知識和技能應用到工作中去以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關于培訓效果的信息，并為以后修訂培訓內容和方式以及進行培訓需求分析提供依據。（4）邀請新員工獻計獻策，參與制定與其工作相關的決策。開辦“海峽科化通訊”作為新員工獻計獻策的“綠色通道”，鼓勵新員工積極投稿、提合理化建議，對新員工提出的意見和建議，能夠采納的給予獎勵，沒有采納的，則及時將原因反饋給新員工，并做好相應的解釋工作，讓新員工感到受尊重、受重視。

2．實習培訓。新員工經過系統的崗前培訓將進入實習培訓階段，邊實踐邊學習。在這個階段可以采用輔導員制度，輔導員由生產車間領導擔任，車間領導一般都富有管理和專業技能，能夠對新員工進行有針對性的指導。人力資源部會嚴格跟蹤輔導過程，首先是在新員工實習一周后，根據新員工的個性特點、行為習慣、心理狀態，由新員工和輔導員共同制訂個性化的輔導計劃。其次是在新員工實習一個月之后，要對實習培訓效果進行評估。主要采取建設性評估的形式，建設性評估是在培訓過程中以改進為目的的評估形式，評估結果將作為培訓項目改進的依據，其優點是有助于新員工實習培訓的改進，幫助新員工明白自己的進步，從而使其產生滿足感和成就感，這種滿足感和成就感在新員工后一階段實習中，會發揮巨大的激勵作用。評估人員要與新員工和輔導員分別進行面談，了解輔導計劃實施情況以及輔導過程存在的問題，是否需要調整，由評估人員間接反饋給新員工和輔導員，幫助他們進行改進。輔導工作結束后，人力資源部要對輔導工作進行考核，考核主要由三部分組成：輔導員的自我評價，新員工對輔導員的評價和人力資源部的評價。根據考核結果對優秀輔導員給予物質和精神的獎勵，營造一種尊重輔導員，爭當優秀輔導員的氛圍。

（三）薪酬激勵

對新員工來說，薪酬是維持生活，提高生活質量的重要前提，薪酬能極大地影響新員工的行為和工作績效，是留住新員工的第一要素。在制定新員工薪酬等級前，要先進行薪酬調查，薪酬調查分為市場薪酬水平調查和新員工薪酬期望調查。市場薪酬水平調查主要采取企業之間相互調查的形式，以本地區、同行業人員的工資標準為參照，制定一個對外有競爭力、高于市場水平的薪酬標準。新員工薪酬期望調查可以采取問卷調查的形式，為企業提供支付薪酬的空間和制定薪酬的依據。

海峽科化在給新員工制定薪酬等級時主要考慮的因素：（1）生活費用，如果工資不能夠讓新員工保持基本的正常生活，肯定留不住新員工。（2）同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平，為新員工定的工資應保持對外競爭性。（3）新員工的實際工作能力。在滿足前兩個條件的基礎上，要盡量兼顧內部分配的公平性。新員工的工資與同等能力的老員工持平，但體現工作年限的年功工資可以比老員工低一些。海峽科化在新員工薪酬分配中除了可觀的固定收入，還給實習期滿的新員工每人每月發放400元的技術津貼。在福利上，除“五險一金”外，為新員工建立“企業年金”、“補充醫療保險”、“員工意外險”等商業保險，增加新員工對企業的忠誠感和依賴感。

（四）職業生涯規劃輔導

新員工進入企業，最初的動機大多是獲得穩定的工作，但工作穩定后，就會考慮個人的發展前景。近幾年發現新員工在進行職業生涯規劃時存在一些問題：（1）不能準確評估自己，缺乏自我分析，未能從全面的角度對自我進行客觀、準確的評價，這也就會造成新員工進行職業目標確定時，產生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心態；（2）缺乏實踐經驗，對職業環境不熟悉。當前企業新員工的社會實踐薄弱是一個不爭的事實，由于社會實踐環節薄弱，新員工群體整體缺乏對職業環境的關注與了解；（3）職業生涯規劃方法不明、方向不清。從新員工內在需求分析，他們正處在職業生涯的探索階段，要對自己的未來職業生涯做出決策，對于自我定位、職業生涯路徑選擇、人生設計和規劃，單憑他們個人的經驗和能力是很難把握的，需要企業專職人員的幫助和輔導。

對新員工職業生涯規劃進行輔導，首先要幫助新員工認識自己，了解其真正的職業興趣、工作能力、特長、優點及不足之處，掌握其心理需求，然后有針對性地進行引導，使新員工保持興趣、發展能力、豐富經驗，讓其取得成功體驗，為今后更好的融入企業、開展工作奠定良好的基礎。為此海峽科化人力資源部指定專人主動與新員工進行溝通，幫助新員工制定令他們滿足、具有針對性的職業生涯規劃，為他們提供一個好的成長平臺。采取如下措施：（1）為新員工提供有挑戰性的工作，例如根據新員工所學專業布置相應課題，讓新員工帶著課題到生產車間實習，了解實習期間工作重點，培養新員工解決實際問題的能力。實習期結束后人力資源部會同相關部門對課題完成情況進行評估，并把評估結果及時反饋給新員工。（2）實習期間為新員工提供階段性的工作輪換，盡量讓工作內容更豐富一些，通過在不同專業領域中進行工作輪換或通過對新員工工作的豐富化讓新員工獲得一個評價自己資質和偏好的機會，便于新員工對自己的職業生涯發展路線作出正確選擇。（3）對新員工提供以職業發展為導向的工作績效評價，并將評價結果及時反饋給新員工，幫助新員工一步步達成自己最終的目標，實現企業和員工的雙贏。

參考文獻：

[1] 夏志瓊.留住技術與留住人才[J].四川經濟，2005，(2).

[2] 李志剛.對人力資源管理在新員工職業生涯規劃中導向作用的思考[J].科技創業月刊，2008，(7).

篇(7)

一、醫院人力資源管理部門開展新員工崗前培訓工作的意義

（一）為醫院人才培養提供重要途徑

醫院要想在當下激烈的市場競爭中獲得一席之位，就要將新員工培訓作為人力資源管理工作的重中之重，進而為醫院培養更多優秀的專業化人才，使醫院綜合競爭實力得到進一步的提升，這樣才能實現其可持續發展目標。

（二）幫助新員工盡快適應醫院工作環境

醫院新員工大部分都以剛畢業的大學生為主，由于其在學校里所接受的專業教育只集中在理論知識的講解上，缺少臨床實踐經驗和職業素養的培養，所以在初入崗位時，很難做到全身心投入。而通過崗前培訓，則不僅可以使新員工對醫院文化、工作流程以及各項規章制度進行全面的了解，使其可以盡早適應新的工作環境，而且還能提升其職業素養以及臨床實踐操作能力，從而盡早成為一名合格的醫務人員。

（三）有助于提升新員工職業素養

通過崗前培訓，醫院新員工會對自身的崗位需求有著進一步的了解，并不斷完善自我，以便可以盡早適應醫院工作環境，體現出自我利用價值。此外，崗前培訓還可以提升醫院整體新員工隊伍的職業素養素質和醫療服務水平，進而使之逐步成為醫院發展中的中堅力量，為醫院創造出更大的利益。

二、醫院新員工崗前培訓工作實踐

某區人民醫院為當地的二甲醫院，近年來因擴大規模大批量引進人才。2017年共入職304名工作人員，其中衛技人員263人，占86.51%，高級職稱人員26人，中級職稱58人，初級職稱179人，碩士以上學歷54人。該醫院對這些新入職員工進行了以下幾方面的崗前培訓實踐：

（一）多元化培訓

該培訓方式主要是以短訓模式為主，如：專題報告學習、座談會、觀摩、實踐訓練等培訓形式，一般培訓周期為7-10天，且針對性和規范性極強，不僅可以提升新員工的工作熱情和積極性，使之對自身崗位以及醫院文化有著正確的認知，而且還能增進新員工的職業素養、專業技能以及與醫患的溝通技巧，從而能夠秉著深學習、勤實踐的原則和思想做好本職工作，進一步推進醫療安全及防范，使醫院綜合競爭實力得到最大化提高。

（二）職業道德教育培訓

根據我國醫療機構對從業人員所提出的高標準，醫院人力資源管理部門在對新員工進行崗前培訓時，會著重培養新員工的職業素養，使其通過廉政教育，來提升自身的道德品質，樹立良好的職業規劃。另外，醫院還會結合行業需求，對新員工進行醫德醫風教育，通過開展崗前宣誓活動、新老員工座談會、升旗儀式等多項實踐活動，來調整新員工的社會觀、價值觀和人生觀，使其可以對自身職業給予正確的認知，從而更好的在崗位中發光發熱。

（三）實踐訓練

實踐訓練方式是增加新員工團隊合作意識和精神的主要訓練手段，在這一過程中，醫院人力資源管理部門設置一些趣味性強的拓展訓練活動，如：消防演練、拓展訓練等活動，進以培養新員工之間的默契感以及吃苦耐勞和團結協作的精神，從而消除其心理壓力，與同事建立起良好的合作關系，進而在日常工作中可以做到相互幫助、相互促進，共同為醫院發展所服務。

三、醫院新員工崗前培訓總結與創新策略

從案例醫院對新員工進行崗前培訓來看，其所采取的各項培訓活動，為醫院人力資源注入了新的活力，使新員工可以快速的適應崗位環境，盡早成為有利于醫院發展的復合型醫務創新人才。隨著該醫院醫療水平和服務水平的日益提升，對于新員工的需求也在逐漸增長，為了使其人力資源管理能力和新員工崗前培訓質量達到最大化，建議在今后的培訓創新實踐中要做到以下幾點：

（一）加強細化培訓工作

醫院人力資源管理部門在開展新員工崗前培訓工作之前，必須對新員工基本信息進行全面的了解，進以按照學歷、工作經驗以及綜合素質來進行細化，以便可以通過針對性的業務培訓，來提升新員工的專業素質和專業技能，使其可以盡早成為一名合格的醫務人員。

（二）研究新型授課方式

由于醫院新員工增量十分明顯，且對于專業性、職業性要求極為嚴格，所以在培訓方面所花的時間和成本也是極為明顯。因此，要想使新員工培訓取得事半功倍的效果，就要在長期實踐中對其培訓方式進行不斷的研究和創新，利用醫院內部網絡，創建完善的崗前培訓教育平臺，并安排相關專家設置平臺教育教學內容，使新員工可以通過在線交流和溝通學習到最先進的醫療服務技巧和臨床操作技巧。同時,醫院也可對新員工網上培訓過程進行全面化的監督，盡量使培訓內容符合新員工的接受能力和崗位需求，這樣才能達到最終得培訓目的。

（三）加強培訓考核工作

醫院新員崗前培訓工作內容必須做到統籌兼顧、專業規范，因此，對崗前培訓進行必要的考核十分必要。首先，要將新員工培訓考核與日后的工資調整和職稱晉升相掛鉤，以便使新員工可以重視崗前培訓，在培訓學習過程中做到嚴于律己、認真學習，進而掌握真正的臨床服務技巧和醫療技術。其次，醫院要對授課教師進行全面的評估，保證其具有較高的專業知識和教授能力，進而能夠秉著現代化的意識創新崗前培訓工作，為醫院醫務人才培養創造良好的條件。

四、結束語

綜上所述，崗前培訓工作不僅是醫院人力資源管理中的重點內容，也是體現醫院文化以及核心價值觀的主要形式，其對于醫院新興人才的培養有著不可估量的實效作用。因此，必須對該項工作給予相應的重視，不斷創新、不斷完善，這樣才能大大增強醫務人員的職業素養、服務意識、溝通技巧以及醫療安全思想意識等，使其更好的為醫院發展所服務。

參考文獻：

[1]張帆.醫院新員工崗前培訓存在的問題與對策[J]中國醫療管理,2017,09:38-39