序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇項(xiàng)目成本管理論文范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、組建精干、高效的項(xiàng)目班子

項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目班子。實(shí)踐證明，推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開(kāi)招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競(jìng)聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過(guò)組織考核、民主測(cè)評(píng)，擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目管理人員也一律實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實(shí)績(jī)、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強(qiáng)、成績(jī)突出，敢于負(fù)責(zé)、樂(lè)于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來(lái)管理工程項(xiàng)目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如一公司江蘇項(xiàng)目部2003年承建的西氣東輸常長(zhǎng)支線工程，優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨(dú)創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過(guò)硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)的新記錄獎(jiǎng)。

二、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測(cè)算

工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。一個(gè)施工企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至十幾個(gè)工程項(xiàng)目，但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。按照目前推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制”的基本做法，首先是建立項(xiàng)目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來(lái)，稱(chēng)為“項(xiàng)目施工成本”（簡(jiǎn)稱(chēng)前線控制成本），單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測(cè)和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)，明確了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時(shí)提交公司經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見(jiàn)后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書(shū)，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過(guò)去靠行政命令方式和長(zhǎng)官意志辦事，而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時(shí)算得清清楚楚，干完了說(shuō)個(gè)明明白白”。

目標(biāo)成本指標(biāo)定得過(guò)高，有如下弊病：一是項(xiàng)目施工管理人員能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，可能會(huì)拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤(rùn)。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過(guò)低，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)過(guò)努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項(xiàng)目施工人員的積極性，對(duì)推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測(cè)算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。

三、建立有效的激勵(lì)、約束機(jī)制

首先，工程開(kāi)工前，由公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤(rùn)、直接費(fèi)、間接費(fèi)及外分包費(fèi)用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫(xiě)進(jìn)責(zé)任書(shū)。項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價(jià)，交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書(shū)》，進(jìn)行全面的考核與審計(jì)，如果出現(xiàn)了虧損，沒(méi)收風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)，并返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金。我公司承包模式是公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書(shū)，項(xiàng)目經(jīng)理部與各施工機(jī)組簽訂承包協(xié)議，采取人工費(fèi)包死的方式，月預(yù)支補(bǔ)助、獎(jiǎng)金，工程竣工后審計(jì)兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項(xiàng)目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎(jiǎng)，90％歸公司。項(xiàng)目經(jīng)理部與施工機(jī)組采取五五分成即施工機(jī)組成本節(jié)余50％用于增加人工費(fèi)，50％歸項(xiàng)目經(jīng)理部。我公司對(duì)2004年承建的11個(gè)項(xiàng)目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的檢查考核。公司每年分兩次對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營(yíng)效益、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)。通過(guò)檢查考核，強(qiáng)化了公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時(shí)糾正偏差，堵塞漏洞，使項(xiàng)目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標(biāo)成本管理制度

為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運(yùn)行，必須建立健全施工項(xiàng)目成本管理體系，包括建立各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)成本管理流程和運(yùn)行程序、明確各級(jí)各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達(dá)。

1．制定項(xiàng)目目標(biāo)成本管理辦法，對(duì)目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項(xiàng)目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評(píng)估制。工程開(kāi)工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價(jià)或工程預(yù)算，組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)人、機(jī)、料、管理費(fèi)等支出進(jìn)行核算評(píng)估，測(cè)算各項(xiàng)支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。

3．建立施工過(guò)程中的成本管理檢查制，項(xiàng)目經(jīng)理部每月召開(kāi)一次成本分析會(huì)，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機(jī)組施工情況及各項(xiàng)費(fèi)用支出等進(jìn)行分析、總結(jié)。公司每季度召開(kāi)一次由專(zhuān)業(yè)管理人員參加的項(xiàng)目成本分析會(huì)，組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人員深入項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對(duì)比分析，嚴(yán)格對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評(píng)，查找成本節(jié)超原因，及時(shí)調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行試點(diǎn)推行，確保項(xiàng)目成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4．建立決算制，在施工過(guò)程中，要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)施工進(jìn)度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時(shí)回收。及時(shí)辦理變更簽證的報(bào)批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項(xiàng)目經(jīng)理部編制決算報(bào)告，公司組成決算審查小組，重點(diǎn)要考核完成工程產(chǎn)值總額、價(jià)款收入、成本開(kāi)支、利潤(rùn)等，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。

篇(2)

責(zé)任成本管理是直接將發(fā)生費(fèi)用和成本的部門(mén)、單位，劃分成多個(gè)責(zé)任中心，然后根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任范圍，編制其責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級(jí)承包的管理方法[2]。項(xiàng)目責(zé)任成本管理最終要實(shí)現(xiàn)把成本控制在預(yù)算成本之內(nèi)，并通過(guò)鎖定責(zé)任實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，同時(shí)企業(yè)根據(jù)事先約定，將總收入與總支出之差額按一定的比例最終分配給責(zé)任人。

二、責(zé)任成本管理的原則

（一）總體性原則

促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)及各部門(mén)履行自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，完成責(zé)任單位的工作任務(wù)，確保企業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)和總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成是責(zé)任成本管理的根本目的。企業(yè)為了保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在制定責(zé)任成本管理范圍時(shí)，應(yīng)考慮責(zé)任單位的綜合性和客觀性，通過(guò)各責(zé)任者的行為達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。

（二）可控性原則

將費(fèi)用與責(zé)任、責(zé)任成本有機(jī)的結(jié)合是責(zé)任成本管理的重要特征[4]。在企業(yè)中要實(shí)現(xiàn)這一重要特征就要突出、體現(xiàn)各個(gè)責(zé)任部門(mén)的相對(duì)獨(dú)立性，避免責(zé)任不明，盡量消除它們之間的相互影響。所以就必須使各個(gè)部門(mén)的責(zé)任者都具有明確的權(quán)、責(zé)范圍，同時(shí)使他們?cè)诳刂坪妥孕姓{(diào)節(jié)的情況下承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。所以，對(duì)于責(zé)任單位的劃分必須遵循可控性原則，進(jìn)行合理劃分。

（三）及時(shí)性原則

責(zé)任成本管理及時(shí)性原則是責(zé)任成本管理的主要原則。及時(shí)性原則是指在責(zé)任成本管理中要及時(shí)完成信息反饋，迅速傳遞費(fèi)用、成本信息，使企業(yè)把握生產(chǎn)進(jìn)程，及時(shí)了解現(xiàn)有工作成績(jī)，又可以對(duì)存在的問(wèn)題和矛盾，及時(shí)做出整改，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)[3]。

三、實(shí)施責(zé)任成本管理的基本程序

（一）劃分責(zé)任單位

責(zé)任單位是在一定的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立存在的、自行控制成本和收益的組織單位。劃分責(zé)任單位要根據(jù)企業(yè)行政管理體制和經(jīng)營(yíng)管理工作的需要，對(duì)所轄生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)承擔(dān)完全經(jīng)濟(jì)責(zé)任的責(zé)任層次進(jìn)行劃分，從而形成若干責(zé)任單位。責(zé)任單位在企業(yè)中具有獨(dú)立的地位和一定的決策和管理權(quán)力，能獨(dú)立承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（二）規(guī)定權(quán)責(zé)范圍

要使責(zé)任單位發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和積極性，切實(shí)行使控制職能和落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，就必須使成本責(zé)任中心的單位、部門(mén)具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。而為了責(zé)任單位都具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，就必須規(guī)定它們各自擁有的經(jīng)濟(jì)權(quán)力和所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（三）確定責(zé)任目標(biāo)

責(zé)任目標(biāo)是企業(yè)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的具體化與分解，是責(zé)任單位在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，預(yù)定應(yīng)當(dāng)完成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。責(zé)任目標(biāo)應(yīng)該層層分解、落實(shí)，為每一責(zé)任單位分配一定的責(zé)任成本指標(biāo)。

（四）建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)

建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)是為評(píng)價(jià)、考核各責(zé)任成本中心的工作業(yè)績(jī)提供可靠依據(jù)，了解對(duì)各責(zé)任單位生產(chǎn)活動(dòng)的真實(shí)情況，有效地實(shí)施過(guò)程跟蹤與控制，為實(shí)現(xiàn)成本數(shù)值同經(jīng)濟(jì)責(zé)任的有機(jī)結(jié)合創(chuàng)造條件。

（五）考評(píng)工作績(jī)效

對(duì)責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)效果和工作成績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)是為了保證責(zé)任成本管理制度的正確實(shí)施和貫徹。同時(shí)通過(guò)對(duì)責(zé)任單位工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)也是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出有針對(duì)性的解決方法，從而使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

四、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的途徑

（一）選配能力強(qiáng)、素質(zhì)高的項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的靈魂和核心。項(xiàng)目成本是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力的主要標(biāo)準(zhǔn)，是施工企業(yè)績(jī)效管理的核心。項(xiàng)目責(zé)任成本控制的好壞取決于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)[5]。如果項(xiàng)目經(jīng)理管理不精細(xì)，對(duì)責(zé)任成本不重視，將嚴(yán)重影響企業(yè)的業(yè)績(jī)，嚴(yán)重的甚至?xí)＜捌髽I(yè)的生存和發(fā)展。所以選配能力強(qiáng)、素質(zhì)高的項(xiàng)目經(jīng)理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。能力強(qiáng)、素質(zhì)高的項(xiàng)目經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的思想品質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)水平、實(shí)踐能力、、管理能力，同時(shí)還應(yīng)具備一定的個(gè)人魅力和合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，具有應(yīng)對(duì)市場(chǎng)各種情況的較強(qiáng)能力。

（二）科學(xué)、準(zhǔn)確地編制責(zé)任成本預(yù)算是前提

成本預(yù)算屬于一種預(yù)計(jì)或未來(lái)成本，是企業(yè)按照預(yù)算期的特殊生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)情況所編制的預(yù)定成本，是此作為控制將來(lái)行動(dòng)和評(píng)價(jià)結(jié)果的依據(jù)[6]。責(zé)任成本預(yù)算以可控成本為對(duì)象，以責(zé)任者為主體，以獎(jiǎng)罰為手段，以合同為載體，以利益來(lái)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)覆蓋各環(huán)節(jié)、全過(guò)程，降低資源消耗的運(yùn)行模式[7]。責(zé)任成本預(yù)算主要解決誰(shuí)負(fù)責(zé)，負(fù)什么責(zé)，成本底線在哪里及如何實(shí)施獎(jiǎng)罰措施等。企業(yè)要高度重視責(zé)任成本預(yù)算的編制，要在充分消化招投標(biāo)文件、核實(shí)工程數(shù)量、核準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用、優(yōu)化實(shí)施性施工組織方案、摸清工料機(jī)運(yùn)單價(jià)、熟悉人員分工和職責(zé)的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算編制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要耗費(fèi)大量的人力和物力。科學(xué)、準(zhǔn)確地編制責(zé)任成本預(yù)算不僅能指導(dǎo)和有效地控制項(xiàng)目成本管理，還為開(kāi)展成本管理工作提供了便利條件[8]。責(zé)任成本預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中，當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)要根據(jù)情況及時(shí)、適度調(diào)整，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）建立與責(zé)任成本直接聯(lián)系的激勵(lì)措施和獎(jiǎng)罰制度是動(dòng)力

責(zé)任成本考核的關(guān)鍵在于獎(jiǎng)罰分明，堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則。只有把握好責(zé)任成本考核的關(guān)鍵才能真正提高和調(diào)動(dòng)人員的工作效率和工作積極性[9]。獎(jiǎng)罰分明強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰的規(guī)范性和及時(shí)性，規(guī)范性就是要獎(jiǎng)罰的標(biāo)準(zhǔn)要一致，要一視同仁，要按照規(guī)定，該獎(jiǎng)多少獎(jiǎng)多少，該罰多少罰多少；及時(shí)性就是獎(jiǎng)罰不能延期，適時(shí)兌現(xiàn)的目的是調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員過(guò)程控制的積極性。

（四）內(nèi)部審計(jì)是保證

篇(3)

（一）目前在企業(yè)中，項(xiàng)目責(zé)任成本的管理體系中還存在某些問(wèn)題。

業(yè)務(wù)水平也需要得到進(jìn)一步的提高。同時(shí)，因?yàn)轫?xiàng)目責(zé)任成本管理在中國(guó)的起步較晚，基礎(chǔ)還有些薄弱，在企業(yè)中，這方面的人員配備還存在這很大的缺失，在這方面的工作人員很多因?yàn)閷?shí)踐經(jīng)驗(yàn)的欠缺，要想獨(dú)立的完成工作還有著相當(dāng)?shù)碾y度。在企業(yè)中，或許在一些個(gè)別項(xiàng)目上已經(jīng)進(jìn)行了責(zé)任成本管理的副經(jīng)理，但是在副經(jīng)理以下的工作人員的配備還不夠完善，在完整性上還明顯不足。在一些公司新接手的項(xiàng)目上，更多的是以月為單位來(lái)進(jìn)行核算，這樣就造成了工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了責(zé)任成本管理人員所能承受的程度。其次，現(xiàn)在責(zé)任成本的管理方面的工作范圍也在不斷的增加，原來(lái)可以勝任這項(xiàng)工作的老員工也開(kāi)始顯得不能勝任了，這就要求進(jìn)一步的提高這些員工的工作能力素質(zhì)。

（二）責(zé)任成本管理的內(nèi)容還不夠全面，控制的程度還不到位，很多制度得不到落實(shí)。

有一些項(xiàng)目管理者，他們只重視控制和經(jīng)濟(jì)相關(guān)的開(kāi)支的控制，對(duì)質(zhì)量、安全、施工配合等幾個(gè)方面造成了忽視，還有一些管理者只重視了某一個(gè)部門(mén)的管理職能，忽視了在進(jìn)行成本管理工作應(yīng)有的只有和配合的需要。另外因?yàn)樵陧?xiàng)目進(jìn)行后，短期內(nèi)就開(kāi)始進(jìn)行評(píng)估，而在評(píng)估的過(guò)程中，在資料上海不夠齊全，這就造成了準(zhǔn)確性方面有所打折，這就造成了預(yù)算空間太大。還有些項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行責(zé)任成本算的逐級(jí)控制和二次分解。這就導(dǎo)致了責(zé)任成本控制變得更加的粗放。有的項(xiàng)目雖然進(jìn)行了責(zé)任成本預(yù)算的二次分解，但其中的分解過(guò)程存在很多不科學(xué)支出，對(duì)于動(dòng)態(tài)的調(diào)整也不夠及時(shí)。

（三）勞務(wù)分包的不規(guī)范。

在企業(yè)的項(xiàng)目中，一些項(xiàng)目在勞務(wù)分包的方面并沒(méi)有遵照公司的制度執(zhí)行，對(duì)施工隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)審和選擇，而在實(shí)行勞務(wù)招標(biāo)的的過(guò)程中，往往就只是在走形式，實(shí)際上是從少數(shù)人的利益出發(fā)來(lái)進(jìn)行這些項(xiàng)目的分包隊(duì)伍的選擇，這樣的分包隊(duì)伍就很容易出現(xiàn)問(wèn)題，而這樣的責(zé)任損失就要完全由項(xiàng)目來(lái)承擔(dān)。同時(shí)這些分包隊(duì)伍所作的工程中，如果在以后出現(xiàn)什么問(wèn)題，這些工程的維修也會(huì)由項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行負(fù)責(zé)。雖然這幾年來(lái)，企業(yè)不斷加強(qiáng)了項(xiàng)目分包的管理，但是這個(gè)問(wèn)題依然沒(méi)用得到徹底的解決，因?yàn)轫?xiàng)目的分包而出現(xiàn)的糾紛依然層出不窮，由此為企業(yè)帶來(lái)的損益也依然呈上升趨勢(shì)。

（四）成本核算的操作沒(méi)用到位。

在企業(yè)中進(jìn)行責(zé)任成本核算時(shí)，要按照核算期來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際成本和責(zé)任成本進(jìn)行分析，這種項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制，績(jī)效考核等的主要依據(jù)。在目前的成本核算體系中，主要問(wèn)題是成本核算的方法需要得到提高，如果是在責(zé)任法成本核算的報(bào)告中有差錯(cuò)和和漏洞的出現(xiàn)，就會(huì)嚴(yán)重的影響到成本數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。其次是項(xiàng)目管理的各個(gè)項(xiàng)目部門(mén)和公司的對(duì)口部門(mén)之間的有效溝通很存在著嚴(yán)重的缺乏，不能星辰聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，這樣導(dǎo)致了成本核算數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。還有就是項(xiàng)目部不能進(jìn)行實(shí)踐的成本和預(yù)算成本之間的分析，及時(shí)的找出存在的原因，采取措施來(lái)降低項(xiàng)目的成本。

二、如何做好項(xiàng)目責(zé)任成本管理

（一）建立和完善項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系

對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本管理方面的每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)工作人員的工作進(jìn)行明確的界定，為這些部門(mén)和個(gè)人賦予相應(yīng)的權(quán)利，讓他們能夠更加有效的完成自己的工作，讓項(xiàng)目責(zé)任成本管理方面的每個(gè)部門(mén)和每個(gè)職工都要餐飲具到成本管理中去，在進(jìn)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理的過(guò)程中，還有對(duì)普通員工的作用引起重視，發(fā)揮出每一個(gè)員工的主觀能動(dòng)性。把責(zé)任進(jìn)行逐層的落實(shí)，讓項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作的每一個(gè)部門(mén)都有人管理，每一處的責(zé)任都有人承擔(dān)，每一個(gè)工作都有據(jù)可依，有章可循。讓項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作能夠形成一個(gè)完整的管理體系。

（二）做好項(xiàng)目責(zé)任成本管理中的責(zé)任預(yù)算

責(zé)任預(yù)算的核定，是給予各個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任成本的最大的額度，是進(jìn)行各個(gè)責(zé)任中心的績(jī)效考核以及工作衡量的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于責(zé)任預(yù)算，每一個(gè)責(zé)任中心夠可以進(jìn)行預(yù)測(cè)、規(guī)劃、計(jì)量、統(tǒng)計(jì)、調(diào)節(jié)以及控制。因此要根據(jù)責(zé)任預(yù)算的可控性的原則把目標(biāo)成本分解到每一個(gè)責(zé)任呢中心區(qū)，每一個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任成本或是費(fèi)用也必須是可以進(jìn)行控制的。對(duì)于那些不可控制的成本，就要使用分級(jí)管理、收支平衡的方式來(lái)納入到責(zé)任預(yù)算當(dāng)中，并且不加入到各個(gè)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)的考核上。責(zé)任預(yù)算要使用逐級(jí)上報(bào)，然后逐級(jí)進(jìn)行水牛皮下達(dá)的管理方式。在每一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)工之前，相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)要向預(yù)算和計(jì)劃部門(mén)提供有效的施工組織設(shè)計(jì)圖、日工資、材料費(fèi)、機(jī)械臺(tái)班費(fèi)、管理費(fèi)、材料運(yùn)雜費(fèi)等等各種和項(xiàng)目相關(guān)的各種資料，然后由計(jì)劃部門(mén)來(lái)進(jìn)行匯總編制責(zé)任預(yù)算。

（三）嚴(yán)格進(jìn)行勞務(wù)分包的招標(biāo)和結(jié)算

要嚴(yán)格的進(jìn)行每一個(gè)勞務(wù)施工隊(duì)伍的各種信息的登記，比如說(shuō)每個(gè)施工隊(duì)伍的資質(zhì)和信譽(yù)等等，然后進(jìn)行嚴(yán)格的審查，然后進(jìn)行分解的管理制度，在進(jìn)行周密的勞務(wù)分包制度的基礎(chǔ)上，對(duì)勞務(wù)分包過(guò)程中的各種驗(yàn)工計(jì)價(jià)單要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，特別是其中已經(jīng)完成的工作量和已經(jīng)消耗的費(fèi)用嚴(yán)格的審查，對(duì)分包隊(duì)伍所產(chǎn)生的費(fèi)用要進(jìn)行及時(shí)的清算，勞務(wù)分包隊(duì)伍的驗(yàn)工計(jì)價(jià)單要由各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行聯(lián)合的簽訂，以確定是否有需要扣除的費(fèi)用。如果是一些誠(chéng)信不足的承包隊(duì)伍，那么企業(yè)就要和材料供應(yīng)商進(jìn)行直接的結(jié)算，這些款項(xiàng)要從工程款中來(lái)進(jìn)行直接扣除，以免出現(xiàn)承包商在購(gòu)置材料時(shí)出現(xiàn)賒欠賬的現(xiàn)象。同時(shí)還要定期的進(jìn)行承包隊(duì)伍的工程的僅需統(tǒng)計(jì)，嚴(yán)格按照工程進(jìn)度來(lái)進(jìn)行撥款，在項(xiàng)目部進(jìn)行責(zé)任成本管理的過(guò)程中，項(xiàng)目部也要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)成本管理核算的過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控。

（四）加強(qiáng)責(zé)任成本的日常核算。

要做好工程數(shù)量的核算以及做好臺(tái)賬的控制，分類(lèi)對(duì)工程數(shù)量施工圖設(shè)計(jì)量，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)交底量、責(zé)任預(yù)算量和實(shí)際支出量進(jìn)行核算和控制。對(duì)每個(gè)不同的責(zé)任人所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行明確的界定。項(xiàng)目責(zé)任成本核算要對(duì)各類(lèi)核算對(duì)象的成本進(jìn)行正常的歸集，對(duì)費(fèi)用的要素進(jìn)行正確的劃分，同時(shí)還要注意和驗(yàn)工計(jì)價(jià)、材料核算做好銜接。材料核算和管理方面，要進(jìn)行材料庫(kù)存和定額發(fā)料制度的健全。

篇(4)

施工企業(yè)全面推行項(xiàng)目法施工管理，項(xiàng)目部在施工生產(chǎn)和隊(duì)伍素質(zhì)方面都有長(zhǎng)足的進(jìn)步。但項(xiàng)目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識(shí)淡薄，把成本管理看作可有可無(wú)現(xiàn)象仍然存在。目前項(xiàng)目成本控制存在的許多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

（1）工資超支嚴(yán)重。項(xiàng)目成本構(gòu)成主要是由工、料、機(jī)三大部分組成，人工成本在招投標(biāo)綜合單價(jià)中的比例，當(dāng)然人工費(fèi)用比例隨特定項(xiàng)目的施工環(huán)境、機(jī)械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動(dòng)，當(dāng)前項(xiàng)目部在勞動(dòng)力使用上，不按崗，不按實(shí)際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費(fèi)的工種卻使用高工費(fèi)的勞力，職工對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況可以不聞不問(wèn)，但每月的工資、津貼、獎(jiǎng)金一樣不能少拿，從而人為的擴(kuò)大人工費(fèi)開(kāi)支。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費(fèi)指在施工過(guò)程中耗用的構(gòu)成工程實(shí)體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷(xiāo)等材料費(fèi)用以及材料租賃費(fèi)等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，它在施工企業(yè)項(xiàng)目成本中具有舉足輕重的地位，可以說(shuō)材料成本管理的成敗，就是工程項(xiàng)目成本管理的成敗。

在實(shí)際施工過(guò)程中，大多數(shù)項(xiàng)目部在購(gòu)入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時(shí)，無(wú)計(jì)劃的采購(gòu)現(xiàn)象比比皆是，或采購(gòu)計(jì)劃非常隨意，控制權(quán)完全在項(xiàng)目經(jīng)理及采購(gòu)員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支；另外項(xiàng)目部未掌握相對(duì)合理的價(jià)格信息，也不懂采購(gòu)材料的資金成本，從而使項(xiàng)目部購(gòu)買(mǎi)了大量的高價(jià)材料；采購(gòu)人員大都是項(xiàng)目經(jīng)理“信得過(guò)”的人，對(duì)材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，甚至購(gòu)買(mǎi)不達(dá)標(biāo)的材料，從而增大材料需要量；采購(gòu)人員暗箱操作，抬高材料價(jià)格，索要高額回扣，直接導(dǎo)致材料采購(gòu)成本增加。

（3）機(jī)械設(shè)備完好率、利用率低，使用費(fèi)高。對(duì)施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機(jī)械使用費(fèi)成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來(lái)有：①設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護(hù)、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機(jī)械設(shè)備有了故障不分析主觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，壞了有料就換，無(wú)料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；②盲目投資，不能根據(jù)市場(chǎng)行情和項(xiàng)目施工需要作可行性分析來(lái)購(gòu)買(mǎi)或租賃設(shè)備，致使投資無(wú)法取得實(shí)效，無(wú)法收回投資設(shè)備成本，項(xiàng)目完工后造成設(shè)備閑置；③設(shè)備采購(gòu)選型盲目，專(zhuān)用性太強(qiáng)，一旦設(shè)計(jì)變更，花巨資所采購(gòu)的設(shè)備就無(wú)使用價(jià)值，造成設(shè)備投資浪費(fèi)。

（4）財(cái)務(wù)管理混亂。財(cái)務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：①?zèng)]有完整的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)開(kāi)支無(wú)計(jì)劃，想怎么開(kāi)支就怎么開(kāi)支；②貨幣資金管理混亂，開(kāi)設(shè)多個(gè)銀行存款賬號(hào)，但又不及時(shí)核對(duì)清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。③債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時(shí)，導(dǎo)致多付貨款，應(yīng)收款無(wú)法收回；④收入、成本的計(jì)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實(shí)、盈虧不準(zhǔn)；⑤會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較差，賬物不符。上述問(wèn)題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成項(xiàng)目部成本控制不準(zhǔn)。

（5）安全事故較多。項(xiàng)目的安全、健康管理，就是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動(dòng)，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項(xiàng)目工期、質(zhì)量和費(fèi)用等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項(xiàng)目部均發(fā)生過(guò)不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開(kāi)支醫(yī)療費(fèi)，同時(shí)還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動(dòng)能力和勞動(dòng)效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費(fèi)用開(kāi)支，又造成很大的負(fù)面影響。究其原因主要有：①紀(jì)律松弛，管理混亂，有章不循或無(wú)章可循；②現(xiàn)場(chǎng)缺乏必要的安全檢查；③機(jī)械設(shè)備年久失修，開(kāi)關(guān)失靈，儀表不準(zhǔn)，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；④缺乏安全技術(shù)措施；⑤工人操作技術(shù)不熟練，安全意識(shí)差，違章作業(yè)；⑥領(lǐng)導(dǎo)違章指揮。

（6）間接費(fèi)用控制不力。間接費(fèi)是指管理人員的工資、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、其他費(fèi)用等，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、及業(yè)務(wù)招待費(fèi)開(kāi)支嚴(yán)重失控。辦公費(fèi)開(kāi)支無(wú)計(jì)劃，辦公人員想買(mǎi)什么就買(mǎi)什么，高檔的辦公用品如手機(jī)、筆記本電腦、照相機(jī)隨意買(mǎi)；有的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)不顧項(xiàng)目部的實(shí)際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車(chē)不能不坐，而且講究檔次。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項(xiàng)工程或工作分包給另一個(gè)承包人來(lái)完成，與其簽訂分包合同。在工程實(shí)踐中，項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計(jì)價(jià)現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項(xiàng)目部對(duì)分包工程的價(jià)格非常隨意，沒(méi)有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，僅隨便定一個(gè)提取管理費(fèi)的比例就萬(wàn)事大吉，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開(kāi)支的費(fèi)用；有的項(xiàng)目部甚至不考慮中標(biāo)價(jià)格，把工程以高于中標(biāo)價(jià)的價(jià)格分包出去（并不是中標(biāo)價(jià)偏低的原因），形成巨額虧損。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項(xiàng)目部合同管理的意識(shí)淡薄，對(duì)購(gòu)貨、分包工程、承包工程等合同知識(shí)知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失。有的項(xiàng)目部甚至與對(duì)方簽訂“一邊倒”的合同，對(duì)方只有權(quán)利沒(méi)有責(zé)任，而項(xiàng)目部則只有責(zé)任沒(méi)有權(quán)利，導(dǎo)致項(xiàng)目部出現(xiàn)較大虧損。

2施工項(xiàng)目成本的控制措施

（1）人工費(fèi)的控制。假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費(fèi)單價(jià)為25.80地，合同規(guī)定人工費(fèi)補(bǔ)貼為30元／工日，兩者相加，人工費(fèi)的預(yù)算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理部與作業(yè)隊(duì)要?jiǎng)趧?wù)合同時(shí)，應(yīng)該將工費(fèi)單價(jià)定在50元以下（輔工還可再低一點(diǎn)），其余部分考慮用于定額外人工費(fèi)和關(guān)鍵工序的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)。如此安排，人工費(fèi)就不會(huì)超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時(shí)之需。

（2）材料費(fèi)的控制。在實(shí)行按“量?jī)r(jià)分離”方法計(jì)算工程造價(jià)的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價(jià)格隨行就市，實(shí)行高進(jìn)高出；地方材料的預(yù)算價(jià)格＝基準(zhǔn)價(jià)×（1＋材差系數(shù)）。在對(duì)材料成本進(jìn)行控制的過(guò)程中，首先要以上述預(yù)算價(jià)格來(lái)控制地方材料的采購(gòu)成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，則應(yīng)通過(guò)“限額領(lǐng)料單”去落實(shí)。由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì)發(fā)生預(yù)算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴(yán)重背離而使采購(gòu)成本失去控制的情況。因此，項(xiàng)目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，并積累系統(tǒng)翔實(shí)的市場(chǎng)信息。如遇材料價(jià)格大幅度上漲，可向“定額管理”部門(mén)反映，同時(shí)爭(zhēng)取建設(shè)單位按實(shí)補(bǔ)貼。

（3）施工機(jī)械使用費(fèi)的控制。施工圖預(yù)算中的機(jī)械使用費(fèi)等于工程量乘以定額臺(tái)班單價(jià)。由于項(xiàng)目施工的特殊性，實(shí)際的機(jī)械利用率不可能達(dá)到預(yù)算定額的取定水平；再加上預(yù)算定額所設(shè)定的施工機(jī)械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預(yù)算的機(jī)械使用費(fèi)往往小于實(shí)際發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)，形成機(jī)械使用費(fèi)超支。由于上述原因，有些施工項(xiàng)目在取得建設(shè)單位的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數(shù)額的機(jī)械費(fèi)補(bǔ)貼。在這種情況下，就可以施工圖預(yù)算的機(jī)械使用費(fèi)和增加的機(jī)械費(fèi)補(bǔ)貼來(lái)控制機(jī)械費(fèi)支出。

（4）構(gòu)件加工費(fèi)和分包工程費(fèi)的控制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，鋼門(mén)窗、木制成品、砼構(gòu)件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專(zhuān)項(xiàng)工程（如屋面防水等）的分包，都要通過(guò)經(jīng)濟(jì)合同來(lái)明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂這些經(jīng)濟(jì)合同的時(shí)候，特別要堅(jiān)持“以施工圖預(yù)算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過(guò)施工圖預(yù)算。根據(jù)部分工程的歷史資料綜合測(cè)算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價(jià)的55%～70%。由此可見(jiàn)，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預(yù)算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)，就有了相當(dāng)大的把握。

（5）加強(qiáng)合同管理。項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間應(yīng)從合同談判開(kāi)始，至保修日結(jié)束止。尤其加強(qiáng)施工過(guò)程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應(yīng)嚴(yán)格按照合同進(jìn)行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項(xiàng)目部，承包合同的工程價(jià)款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進(jìn)行確定，另外，必須指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時(shí)結(jié)算或者處理的事項(xiàng)外，其他的與外單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，技術(shù)、用工等事項(xiàng)，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。

（6）提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。對(duì)財(cái)務(wù)人員要大力開(kāi)展專(zhuān)業(yè)崗位培訓(xùn)，不斷提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。嚴(yán)格財(cái)經(jīng)紀(jì)律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀(jì)律的約束之下，以適應(yīng)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財(cái)務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，擺脫困境，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

（7）安全事故的預(yù)防及措施。安全工作要預(yù)防為主，消除事故隱患。小事故要當(dāng)大事故抓；別人的事故要當(dāng)自己的事故抓，險(xiǎn)肇事故要當(dāng)事故抓。另外，不應(yīng)把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。如安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全事故處理制度等。事故發(fā)生后，應(yīng)認(rèn)真吸取教訓(xùn)，防止同類(lèi)事故重復(fù)發(fā)生。②制訂切實(shí)可行的安全技術(shù)措施。如使用前通過(guò)檢驗(yàn)排除隱患，按性能使用，改善勞動(dòng)條件和作業(yè)環(huán)境的技術(shù)措施，如開(kāi)展文明施工活動(dòng)，做到施工現(xiàn)場(chǎng)整潔有序等。

參考文獻(xiàn)

［1］金德鈞等.施工項(xiàng)目成本管理［M］.北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2001.

［2］陸惠民等.工程項(xiàng)目管理［M］.南京：東南大學(xué)出版社，2005.

［3］傅承濤,安永芳.建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制研究［J］.延安大學(xué)學(xué)報(bào)，2007，（2）.

篇(5)

H集團(tuán)是一家獨(dú)立的國(guó)際工業(yè)集團(tuán)，主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有汽車(chē)零部件的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，集成系統(tǒng)和模塊，同時(shí)也提供與主機(jī)配套產(chǎn)品銷(xiāo)售及售后服務(wù)，通過(guò)多年來(lái)的發(fā)展和建設(shè)，H集團(tuán)已經(jīng)具備同行業(yè)的世界領(lǐng)先水平，并按照產(chǎn)品的種類(lèi)和特點(diǎn)建立了4個(gè)獨(dú)立的商業(yè)集群：分別為動(dòng)力系統(tǒng)商業(yè)群、熱系統(tǒng)商業(yè)群、視覺(jué)系統(tǒng)商業(yè)群和舒適駕馭系統(tǒng)商業(yè)群。H集團(tuán)在2009年間的銷(xiāo)售額已經(jīng)接近80億歐元。并且在全球27個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了120家工廠，59個(gè)研發(fā)中心以及10個(gè)銷(xiāo)售平臺(tái)，H集團(tuán)的員工總數(shù)也達(dá)到了55000人。H集團(tuán)在中國(guó)設(shè)有總部，同時(shí)建成了18家制造企業(yè)和1家零部件貿(mào)易公司。2009年H集團(tuán)在中國(guó)地區(qū)的營(yíng)業(yè)額也成功突破了60億元人民幣，員工總數(shù)也達(dá)到了6500人。

二、H公司項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

（一）項(xiàng)目籌劃與競(jìng)爭(zhēng)階段的成本管理現(xiàn)狀分析與問(wèn)題在進(jìn)行成本管理過(guò)程中，對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析不夠，沒(méi)有根據(jù)客戶需要做出目標(biāo)價(jià)格，通常是更多的加入了自己的主觀意見(jiàn)和判斷，這也是有待于完善的地方。而H公司在新項(xiàng)目中一般采用目標(biāo)成本法定價(jià)的方式做出報(bào)價(jià)，目標(biāo)成本的計(jì)算方法是：產(chǎn)品允許的銷(xiāo)售價(jià)格除去銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生的利潤(rùn)及稅金后的成本最限額。目標(biāo)成本法是為企業(yè)高層管理者做出科學(xué)的生產(chǎn)制造計(jì)劃提供必要的依據(jù)和參考，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是這部分內(nèi)容在NPA里沒(méi)有詳細(xì)的體現(xiàn)，缺乏對(duì)同類(lèi)產(chǎn)品信息的分析，因此市場(chǎng)價(jià)格也很難得到科學(xué)的定位，最終體現(xiàn)在文件上的價(jià)格往往是客戶對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格定位或銷(xiāo)售人員的主觀判斷，參考的價(jià)值和意義不大。從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，目標(biāo)成本還是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)產(chǎn)品的分析為基礎(chǔ)，這樣才能得出具有參考價(jià)值的市場(chǎng)價(jià)格。

（二）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理現(xiàn)狀分析與問(wèn)題該階段主要是依照產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案選定合適的供應(yīng)商，并以供應(yīng)商所給出的報(bào)價(jià)完成成本預(yù)算報(bào)批。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程中，H公司根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念和汽車(chē)生產(chǎn)廠家對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際需求，加強(qiáng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，但是把過(guò)多的精力放在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面，往往會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)思路過(guò)于死板，成本開(kāi)支也容易偏高。而且很容易忽視項(xiàng)目完成后所涉及的項(xiàng)目運(yùn)行及支持方面的成本輸出，因此對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理來(lái)說(shuō)，不但要考慮到設(shè)計(jì)階段的成本，項(xiàng)目運(yùn)行成本也需要納入到其中。如果在產(chǎn)品的研發(fā)階段沒(méi)有合理的將運(yùn)行與支持成本計(jì)算進(jìn)去，很可能導(dǎo)致實(shí)際成本要高于預(yù)期預(yù)算成本。

三、H公司優(yōu)化成本管理的對(duì)策

（一）制定客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃要作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性工具，為相關(guān)客戶做好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造與營(yíng)銷(xiāo)方案，同時(shí)也將客戶的真實(shí)形象更好的傳遞于集團(tuán)和其他專(zhuān)業(yè)公司。該計(jì)劃也是確保客戶與H集團(tuán)以及專(zhuān)業(yè)公司之間的對(duì)話口徑相吻合。客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃也為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取有效的行動(dòng)計(jì)劃提供了有利的前提條件，加強(qiáng)對(duì)重要業(yè)務(wù)的專(zhuān)注程度，對(duì)H公司未來(lái)績(jī)效管理方面有著重要影響，客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃對(duì)于H公司產(chǎn)品想象的樹(shù)立以及發(fā)展具有積極而深遠(yuǎn)的意義。

（二）以滿足市場(chǎng)需求和用戶滿意為原則客戶的需求和用戶滿意度將是H公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的宗旨和核心。很多成功范例也充分說(shuō)明了這一點(diǎn)，要想獲得產(chǎn)品的研發(fā)成功必須要以滿足客戶的實(shí)際需求為出發(fā)點(diǎn)。

（三）以互利共榮為原則實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新由于客戶的需求不同，所以對(duì)產(chǎn)品的要求也有所不同，但核心內(nèi)容都是以企業(yè)零部件企業(yè)與整車(chē)企業(yè)的共同贏利為目的，加快投入產(chǎn)出效率。

（四）有效的信息儲(chǔ)備和技術(shù)積累每一樣產(chǎn)品的研發(fā)效率、成本管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等方面都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的影響。為了更好的面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，H公司廣泛收集了可用成本資料，積極儲(chǔ)備信息資源和技術(shù)人才，整合一切技術(shù)力量，提升專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平，加快產(chǎn)品創(chuàng)新力度，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，提升產(chǎn)品的性價(jià)比和競(jìng)爭(zhēng)力。

篇(6)

規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制是實(shí)現(xiàn)"事前控制"的關(guān)鍵，但有些院校由于調(diào)研不充分，不能根據(jù)學(xué)校實(shí)際情況做出合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)，存在盲目攀比，超標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)過(guò)于保守，不能滿足未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)學(xué)校發(fā)展的需要，從長(zhǎng)期來(lái)看這些都會(huì)造成投資的浪費(fèi)，此外還存在重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，對(duì)經(jīng)濟(jì)上的合理性考慮較少，從根本上影響項(xiàng)目成本的有效控制。招投標(biāo)環(huán)節(jié)存在招標(biāo)程序不合法，如“串標(biāo)”“內(nèi)定”等現(xiàn)象。除此之外，由于學(xué)校基建項(xiàng)目的完成期限要求一般較為嚴(yán)格，如不能按期交付，影響到正常的教學(xué)工作，其后果不堪設(shè)想。因此，一些項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度把控較緊，可能存在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度不夠就開(kāi)始進(jìn)行招標(biāo)清單的編制，致使出現(xiàn)清單遺漏或?qū)嵤┻^(guò)程中出現(xiàn)較多的變更，增大投資風(fēng)險(xiǎn)。合同管理對(duì)任何一個(gè)工程的重要性不言而喻，若合同條款不完備，會(huì)給施工管理及后續(xù)的使用造成很大的麻煩。如施工過(guò)程中的扯皮現(xiàn)象，使用階段的質(zhì)量問(wèn)題如沒(méi)有提出明確的限期整改要求，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題不能及時(shí)維修，都可能會(huì)影響到正常的教學(xué)秩序。在施工階段主要是簽證問(wèn)題。雖然學(xué)校基建項(xiàng)目一般規(guī)模不大，相對(duì)簡(jiǎn)單，但是它仍然涉及土建、安裝、暖通、裝飾裝修、園林綠化等各個(gè)專(zhuān)業(yè)，基建人員要做到“三管、三控、一協(xié)調(diào)”面面俱到。而一些普通院校基建管理人員卻只有3－4個(gè)人，在管理的過(guò)程中，如稍有懈怠，就會(huì)遺留很多的問(wèn)題，諸如在管理過(guò)程中存在工程變更未及時(shí)簽證，或是只是口頭允諾施工單位按要求施工完成后再給予結(jié)算，但是工程上的事情繁多，尤其在搶工期的緊要關(guān)頭，若出現(xiàn)事后遺漏的情況，將給后續(xù)結(jié)算造成很大的困難。建設(shè)工程結(jié)算階段可以全面系統(tǒng)地檢查糾正預(yù)結(jié)算過(guò)程中是否存在漏算、多算、重算，是實(shí)施投資控制，實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)的重要途徑。但是在實(shí)際結(jié)算過(guò)程中仍存在很多的問(wèn)題，究其原因主要是因?yàn)榻ㄔO(shè)單位不能提供真實(shí)的送審資料、完整的工程量清單及明確的工程變更說(shuō)明等。［1］送審的資料完整真實(shí)是做好審計(jì)工作的必要條件之一，但是在實(shí)際操作過(guò)程中，有關(guān)工程簽證時(shí)效性雖有明確約定，但是在工程實(shí)施過(guò)程中往往由于搶工期或因工作人員做事不不嚴(yán)謹(jǐn)，最終拖延簽證，遺漏簽證或簽證不規(guī)范，簽證項(xiàng)目特征描述不清，數(shù)量不明的情況仍比比皆是。

2意見(jiàn)和建議

學(xué)校項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)照事業(yè)發(fā)展和高校辦學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，確定建設(shè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容和建設(shè)規(guī)模。但教育部《普通高等學(xué)校建筑規(guī)劃面積指標(biāo)》建標(biāo)［1992］245號(hào)，頒布已有20多年，有些規(guī)定與目前的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平不相適應(yīng)，如完全按照此標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃設(shè)計(jì)，將不能滿足學(xué)校發(fā)展需要。這就需要我們?cè)谝?guī)劃設(shè)計(jì)過(guò)程中參照此標(biāo)準(zhǔn)但又不能完全拘泥于此標(biāo)準(zhǔn)的限制，在立項(xiàng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段積極地與發(fā)改委等有關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，了解最新規(guī)定。如教育部《普通高等學(xué)校建筑規(guī)劃面積指標(biāo)》規(guī)定“本專(zhuān)科生生均學(xué)生宿舍規(guī)劃建筑面積6．5平方米，因?yàn)楫?dāng)時(shí)衛(wèi)生間、盥洗室等均為集中設(shè)置、公共使用，現(xiàn)高校內(nèi)學(xué)生宿舍的衛(wèi)生間、盥洗室等為每室單獨(dú)設(shè)置，如按此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)顯然不能滿足需求，基于此生均學(xué)生宿舍面積10平方米以內(nèi)，已經(jīng)得到了發(fā)改委等部門(mén)的許可。對(duì)于基建部門(mén)而言，要與使用部門(mén)充分溝通，理解使用者的需求，基建部門(mén)的提出的設(shè)計(jì)意向?qū)Q定項(xiàng)目的成敗、投資的效果，其通過(guò)設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)方案、施工圖設(shè)計(jì)等使使用部門(mén)的需求在功能上、布局上得以表達(dá)。基建部門(mén)如若盲目設(shè)計(jì)建造，最終不能滿足使用要求，將會(huì)造成投資的巨大浪費(fèi)。基建項(xiàng)目的需求調(diào)研尤為必要，它可以直接的獲取使用者的使用要求、目標(biāo)期望，可以讓基建工作避免很多的彎路。浙江水利水電學(xué)院2015年啟動(dòng)的學(xué)生宿舍擴(kuò)建工程時(shí)，為避免由于設(shè)計(jì)造成的“先天不足”，后勤基建辦高度重視前期設(shè)計(jì)工作，在對(duì)有關(guān)學(xué)院需求調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定建設(shè)規(guī)模，使用要求，在對(duì)宿舍樓的功能布局上，先后去“紹興文理學(xué)院”“中德工程師學(xué)院”“杭州師范大學(xué)”等高校調(diào)研考察，以借鑒其他高校建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。此外，設(shè)計(jì)階段在注重技術(shù)方案的基礎(chǔ)上，還要綜合考慮項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)性，不能一味提高安全系數(shù)，要實(shí)現(xiàn)建筑結(jié)構(gòu)類(lèi)型、建筑材料、施工工藝及設(shè)備的選型，既要“先進(jìn)適用”，又要“經(jīng)濟(jì)合理”。招投標(biāo)階段要在做好資格預(yù)審工作的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行招投標(biāo)工作。工程量清單的編制質(zhì)量，對(duì)建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程的成本控制影響重大，直接影響投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)和招標(biāo)人編制招標(biāo)控制價(jià)的準(zhǔn)確性。在招標(biāo)文件的編制過(guò)程中，要重視招標(biāo)文件的編制，重點(diǎn)把關(guān)招標(biāo)文件中工程內(nèi)容范圍，承發(fā)包方式，工期、質(zhì)量、報(bào)價(jià)等方面的要求，同時(shí)要全面了解建設(shè)工程的相關(guān)資料和現(xiàn)場(chǎng)情況，保證工程量清單編制的準(zhǔn)確性，盡量減少后續(xù)變更。工程項(xiàng)目?jī)?nèi)容劃分要合理、明確，各分項(xiàng)工程之間界限要界定清晰，作業(yè)內(nèi)容、方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要明確，力爭(zhēng)做到既方便計(jì)量，又便于報(bào)價(jià)，以有效避免投標(biāo)人的不平衡報(bào)價(jià)。清單報(bào)價(jià)說(shuō)明要全面清晰，特別是在招標(biāo)文件中對(duì)建設(shè)工程現(xiàn)場(chǎng)施工條件的說(shuō)明要詳細(xì)準(zhǔn)確，這樣便于投標(biāo)人在報(bào)價(jià)時(shí)能夠充分考慮解施工現(xiàn)場(chǎng)情況，避免因?qū)嶋H施工條件不符而引起施工索賠。［2］施工階段要嚴(yán)把變更簽證。工程變更簽證是否把關(guān)嚴(yán)格，直接影響建筑工程成本的高低。高校基建管理業(yè)主要認(rèn)真審核變更的必要性、經(jīng)濟(jì)型和可行性，變更要經(jīng)過(guò)監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位審核并簽署意見(jiàn)。工程簽證要按照高校基建管理程序簽署意見(jiàn)，簽證辦理要及時(shí)，簽證表述要準(zhǔn)確、詳細(xì)，附圖要清晰。對(duì)于隱蔽部位的簽證和事后無(wú)法復(fù)測(cè)的簽證，要附上現(xiàn)場(chǎng)照片。對(duì)簽證簽署的意見(jiàn)要明確，明確同意工程量或同意單價(jià)或其他意見(jiàn)等，不能僅簽署名字。變更簽證由高校基建管理造價(jià)部及時(shí)審核，做到一單一算一存檔，竣工結(jié)算時(shí)清晰明了。［3］高校基建部門(mén)的特殊性決定，基建管理人員管理不能事無(wú)巨細(xì)，面面俱到，在目前管理體制下，要在調(diào)動(dòng)監(jiān)理人員的積極性的基礎(chǔ)上，可聘請(qǐng)項(xiàng)目審計(jì)單位對(duì)工程進(jìn)行跟蹤審計(jì)，強(qiáng)化對(duì)工程計(jì)量支付和設(shè)計(jì)變更的管理，做到事中多重控制管理。結(jié)算階段，基建部門(mén)應(yīng)遞交完整、真實(shí)的結(jié)算材料，審計(jì)單位要嚴(yán)格按照合同文件和有關(guān)規(guī)定進(jìn)行把控，以事實(shí)為依據(jù)，本著尊重事實(shí)，公平公正的原則進(jìn)行審定。

總之，基建工程的成本控制是一個(gè)極其復(fù)雜的過(guò)程，它涉及范圍廣，涉及人員多，任何一個(gè)環(huán)節(jié)，出現(xiàn)問(wèn)題都將影響最終的成本，尤其是前期工作的質(zhì)量，直接影響到下一步的成本控制的實(shí)施，如設(shè)計(jì)深度影響清單編制的準(zhǔn)備性，招標(biāo)文件及合同的完備性，又將進(jìn)一步影響施工過(guò)程的成本控制，施工過(guò)程簽證影響后續(xù)的結(jié)算等。因此基建人員應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，科學(xué)合理安排工作的程序，做好各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制，即進(jìn)行全過(guò)程的成本控制管理才能最大限度地保障投資成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

作者:王昌華 萬(wàn)敬才 單位:浙江水利水電學(xué)院 上海萬(wàn)科房地產(chǎn)有限公司

參考文獻(xiàn):

［1］陳俊東．安徽電子信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)［J］．理論研究，2013(5)．

篇(7)

關(guān)鍵詞:成本管理;計(jì)劃成本;倒推項(xiàng)目成本;施工企業(yè)

一、引言

隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的不斷規(guī)范,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,施工企業(yè)作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體,面臨著如何深化企業(yè)內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制,建立科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)管理體系等問(wèn)題,使得施工企業(yè)的成本管理成為施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容。這就要求施工企業(yè)的管理人員必須依據(jù)施工項(xiàng)目管理的內(nèi)在規(guī)律,以施工項(xiàng)目成本管理為中心,履行工程承包合同,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的各項(xiàng)承包指標(biāo),降低工程成本,真正使項(xiàng)目成為企業(yè)利潤(rùn)的源泉。

在現(xiàn)實(shí)中,施工企業(yè)成本是施工企業(yè)或項(xiàng)目部為取得并完成某項(xiàng)工程所支付的各項(xiàng)費(fèi)用的總和,包括轉(zhuǎn)移到建筑工程項(xiàng)目的被消耗的生產(chǎn)資料價(jià)值、工程勞動(dòng)者為完成施工付出的必要的勞動(dòng)價(jià)值以及為完成合同目標(biāo)所支付的各種費(fèi)用。

施工企業(yè)成本管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及部門(mén)廣,實(shí)施手段多,實(shí)踐時(shí)間長(zhǎng),因此,施工企業(yè)的成本管理人士不僅要根據(jù)定額,更要根據(jù)企業(yè)自身情況,對(duì)施工項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)測(cè),安排計(jì)劃,在實(shí)施中進(jìn)行控制,并核算實(shí)際成本與計(jì)劃成本的差額,分析原因,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

二、倒推項(xiàng)目成本法介紹

所謂倒推項(xiàng)目成本法就是在中標(biāo)價(jià)中,在優(yōu)先扣除應(yīng)上繳國(guó)家稅費(fèi)、企業(yè)留用和企業(yè)發(fā)展積累后,才允許結(jié)合市場(chǎng)價(jià)格,在其余部分開(kāi)支項(xiàng)目成本的消費(fèi)控制方法。它以市場(chǎng)中標(biāo)價(jià)為依據(jù),先保上繳國(guó)家稅費(fèi),次保企業(yè)足額提留,再為項(xiàng)目開(kāi)支控制成本的順序。傳統(tǒng)的價(jià)格計(jì)算方法是:成本+利潤(rùn)=價(jià)格,按照這個(gè)理論,產(chǎn)品的定價(jià)由成本做起點(diǎn),成本高,則價(jià)格相對(duì)就高,成本低,則價(jià)格相對(duì)就低。工程建設(shè)項(xiàng)目的定價(jià)方法是:工程直接費(fèi)+間接費(fèi)+計(jì)劃利潤(rùn)+稅金=建設(shè)項(xiàng)目?jī)r(jià)格,即工程造價(jià)。人工費(fèi)+材料費(fèi)+機(jī)械使用費(fèi)+其他直接費(fèi)=工程直接費(fèi)。工程直接費(fèi)和間接費(fèi)越高,工程造價(jià)就越高。倒逼成本法是以投標(biāo)的中標(biāo)價(jià)格來(lái)控制施工項(xiàng)目的施工目標(biāo)成本,中標(biāo)價(jià)決定成本價(jià),稅金一般是必不可少,不容易變動(dòng)得的,那么工程造價(jià)-稅金-利潤(rùn)=施工目標(biāo)成本,再將施工目標(biāo)成本具體量化分解落實(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理部的各個(gè)管理部門(mén)和全體員工。施工項(xiàng)目的利潤(rùn)也就是應(yīng)上交的利潤(rùn),按行業(yè)平均利潤(rùn)率或本企業(yè)內(nèi)定利潤(rùn)率確定。倒逼成本法強(qiáng)調(diào)中標(biāo)價(jià)格是施工管理的客觀尺度,應(yīng)根據(jù)中標(biāo)的市場(chǎng)價(jià)格價(jià)格來(lái)選擇、確定施工目標(biāo)成本,施工目標(biāo)成本不應(yīng)超過(guò)中標(biāo)價(jià)格。通過(guò)公式可以看出,工程造價(jià)不變的情況下,要使利潤(rùn)最大,只有施工目標(biāo)成本最低。

三、倒推項(xiàng)目成本與計(jì)劃成本的區(qū)別

3.1計(jì)劃成本是以工程量和施工組織設(shè)計(jì)為依據(jù),消耗定額和費(fèi)用指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)編制的;倒推項(xiàng)目成本遵循的是以市場(chǎng)中標(biāo)價(jià)為依據(jù),先保上繳國(guó)家稅費(fèi),次保企業(yè)足額提留,再為項(xiàng)目開(kāi)支控制成本的順序。

3.2計(jì)劃成本是正向推算,可能出現(xiàn)項(xiàng)目成本計(jì)劃超出中標(biāo)價(jià)或所剩無(wú)幾的情況,企業(yè)法定利益得不到保證;倒推法從中標(biāo)價(jià)開(kāi)始分解,按規(guī)定將國(guó)家、企業(yè)、項(xiàng)目的費(fèi)用分開(kāi),互不侵占。

33計(jì)劃成本遵循計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件的管理方法,項(xiàng)目只需按定額組織生產(chǎn)不超耗就行了,沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn),也沒(méi)有市場(chǎng)壓力;倒推法則引入市場(chǎng)機(jī)制,把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值直接傳遞到了項(xiàng)目中標(biāo)價(jià),不但要求項(xiàng)目在施工生產(chǎn)全過(guò)程中按照定額組織生產(chǎn),不超耗,還必須承擔(dān)市場(chǎng)壓力,著力挖潛提效,節(jié)約開(kāi)支,否則就會(huì)有承包風(fēng)險(xiǎn)。這是兩者根本區(qū)別所在。

四、倒推項(xiàng)目成本控制的方法

實(shí)施倒推項(xiàng)目成本控制,第一步就是在中標(biāo)價(jià)中扣除應(yīng)交稅費(fèi)和應(yīng)留企業(yè)統(tǒng)一開(kāi)支費(fèi)用。由于各地規(guī)定施工企業(yè)應(yīng)繳納的稅費(fèi)不盡相同,各企業(yè)項(xiàng)目部上繳公司的費(fèi)用也不同,所以應(yīng)由成本控制人員從中標(biāo)價(jià)中扣除實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用。

進(jìn)行項(xiàng)目控制額的分解,應(yīng)以項(xiàng)目成本控制計(jì)劃為依據(jù),由項(xiàng)目經(jīng)理主持,具體工作由主管工程師牽頭,施工人員、財(cái)務(wù)主管、預(yù)算員、材料主管等參加,按相應(yīng)定額及費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行分解。項(xiàng)目部應(yīng)視現(xiàn)場(chǎng)具體情況,對(duì)相關(guān)的消耗指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,使其更切合實(shí)際,總成本必須控制在計(jì)劃內(nèi)。建立橫向和縱向控制網(wǎng)絡(luò)。橫向控制網(wǎng)絡(luò)將成本控制計(jì)劃按人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)械租賃或加工費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)等進(jìn)行分解,落實(shí)到相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)建立起責(zé)任制。在堅(jiān)持“一支筆”的前提下,由業(yè)務(wù)部門(mén)按費(fèi)用額實(shí)行內(nèi)部包干,控制開(kāi)支,加強(qiáng)使用的管理和監(jiān)督。縱向控制網(wǎng)絡(luò)是項(xiàng)目部對(duì)作業(yè)隊(duì)或班組實(shí)行經(jīng)理簽訂的包括工期、質(zhì)量、安全、實(shí)物消耗等四項(xiàng)主要考核指標(biāo)的“四包”責(zé)任合同,明確考核的指標(biāo)、考核辦法和獎(jiǎng)罰方法。

五、倒逼成本法的缺點(diǎn)

在倒逼成本法的應(yīng)用過(guò)程中,我們也遇到一些問(wèn)題。企業(yè)出于種種原因,以低價(jià)中標(biāo),中標(biāo)價(jià)格就決定了項(xiàng)目最終會(huì)虧損。施工中成本控制多么有效,也無(wú)力挽回。這時(shí)應(yīng)用倒閉成本法,逼的往往是材料質(zhì)量下降,造成因材料質(zhì)量不合格產(chǎn)生返工、返修等質(zhì)量事故成本大幅上升,員工收入過(guò)低,易對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生更強(qiáng)的負(fù)面影響,降低企業(yè)聲譽(yù)。在與施工隊(duì)的承包中,以施工圖預(yù)算代替施工預(yù)算,缺乏科學(xué)性和合理性。設(shè)計(jì)變更后成本計(jì)劃不能修改,對(duì)成本計(jì)劃管理的監(jiān)督、跟蹤、考核和調(diào)整等工作跟不上來(lái),最后使成本控制顯得的蒼白無(wú)力,項(xiàng)目盈利很少或虧損嚴(yán)重。企業(yè)需要大量復(fù)合型的人才。如:即懂財(cái)務(wù),又懂預(yù)算;即懂管理,又懂工程技術(shù)。可是現(xiàn)在企業(yè)這樣的人才太少了,以至于懂核算可看不懂預(yù)算,懂管理可不懂技術(shù),工作開(kāi)展困難。

結(jié)語(yǔ)

在過(guò)去很長(zhǎng)的一段時(shí)間里,我國(guó)建筑業(yè)的施工企業(yè)成本管理僅對(duì)施工中消耗的人、材、機(jī)等進(jìn)行控制,但隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立、招投標(biāo)制度的實(shí)施,成本的范疇發(fā)生了改變。例如,現(xiàn)在的施工企業(yè)獲得工程的主要途徑是參加招標(biāo)投標(biāo),為獲得工程、施工企業(yè)要組織專(zhuān)門(mén)人員編制招標(biāo)投標(biāo)文件,必然產(chǎn)生支出費(fèi)用,在建筑產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中,為確保工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)及成本目標(biāo)的完成,會(huì)產(chǎn)生諸如為保證工期、質(zhì)量所發(fā)生的一切必要費(fèi)用或因工期、質(zhì)量未達(dá)合同約定要求而蒙受的索賠等損失……以上這些費(fèi)用在施工過(guò)程中直接或間接發(fā)生,均應(yīng)計(jì)入施工企業(yè)成本。隨著項(xiàng)目經(jīng)理制實(shí)行,現(xiàn)在一般大型施工企業(yè)都有許多項(xiàng)目部,公司將大部分權(quán)利下放到各個(gè)項(xiàng)目部,實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,形成了公司一項(xiàng)目部一施工隊(duì)三級(jí)管理體制。項(xiàng)目部就工程的不同,需要將某些專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)行分包,因而,對(duì)一個(gè)施工企業(yè)來(lái)說(shuō),就應(yīng)建立起公司一項(xiàng)目部一施工隊(duì)三級(jí)成本管理和核算體系。對(duì)于施工企業(yè)不管采取何種成本管理方法,都要以降低工程成本為目的,以施工企業(yè)利潤(rùn)為源泉。

參考文獻(xiàn):

1.潘立群;管理新思維—作業(yè)成本管理[N];工人日?qǐng)?bào);2002年

2.丁金斌;管理控制系統(tǒng)影響組織變革的途徑研究[D];廈門(mén)大學(xué);2006年

3.李來(lái)兒;成本信息供需論[D];西南財(cái)經(jīng)大學(xué);2006年

4.陳葭;基于作業(yè)成本的企業(yè)價(jià)值管理研究[D];武漢理工大學(xué);2004年

5.丁穎;“目標(biāo)—作業(yè)”成本管理模式研究[D];武漢科技大學(xué);2004年