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篇(1)

關鍵詞：供應鏈;中小餐飲業(yè);采購管理

我國國民經(jīng)濟的迅速增長促進國民總體收入水平的不斷提高，餐飲業(yè)作為支撐人類發(fā)展的企業(yè)，其消費更是帶動了總體消費水平的提高。尤其在當前市場化競爭的階段，各中小餐飲企業(yè)要想在市場中占據(jù)一席之地，獲得更多優(yōu)勢市場資源，需要在充分考慮自身發(fā)展現(xiàn)實的基礎上，對采購管理模式進行優(yōu)化，促進整體餐飲供應鏈的有效形成，保證與供應商的有效合作，為自身的發(fā)展壯大提供更多優(yōu)勢條件。

1中小餐飲業(yè)采購供應鏈管理模式

結(jié)合當前餐飲行業(yè)發(fā)展現(xiàn)實和我國幾千年的餐飲文化來看，國內(nèi)的餐飲企業(yè)采用的經(jīng)營模式大多為技術主導模式。在該模式下，廚房的主廚對餐飲企業(yè)的原材料具有絕對的決定權(quán)，其結(jié)合自身手藝所確定采購的菜品直接關乎餐飲企業(yè)能否征服食客的味蕾，采購菜品能否滿足餐飲企業(yè)基本的盈利需求以及未來市場開拓需要。具體來說，此類餐飲原料采購模式特征表現(xiàn)為:首先，餐飲企業(yè)是餐飲作業(yè)流程的主導者。餐飲原材料的采購、制作、銷售的各個環(huán)節(jié)都由餐飲企業(yè)一手包攬，尤其對于中小企業(yè)來說，優(yōu)秀的管理者把控著餐飲原料選購、制作、銷售的各個環(huán)節(jié)，如果任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，都有可能影響餐飲行業(yè)的核心業(yè)務形成以及餐飲企業(yè)品牌的樹立。其次，餐飲企業(yè)的利潤重點來源于企業(yè)之間的價格戰(zhàn)爭。餐飲行業(yè)之間產(chǎn)品的同質(zhì)化導致餐飲行業(yè)價格戰(zhàn)的出現(xiàn)，尤其中小餐飲行業(yè)容易陷入價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)中。最后，中小餐飲企業(yè)采購管理對廚師依賴性較強。在中小餐飲企業(yè)中，廚師是企業(yè)的靈魂人物，采購環(huán)節(jié)主要由廚師確定。此時如果廚師并不具備企業(yè)經(jīng)營意識且無法適應市場發(fā)展進行原料創(chuàng)新，則餐飲業(yè)的發(fā)展容易受到影響。

2中小餐飲業(yè)采購管理現(xiàn)狀

2.1分工合作意識不足

餐飲企業(yè)所采購的原料多為農(nóng)產(chǎn)品，其產(chǎn)品供應商也大多為農(nóng)戶或者規(guī)模較小的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商。中小餐飲企業(yè)與原料供應商之間更是缺乏基于供應鏈建設的合作意識。在采購過程中，出于自身利益需求，中小餐飲企業(yè)和以農(nóng)戶為主的供應商之間往往需要經(jīng)過較長時間的價格博弈戰(zhàn)，導致兩者之間長期的利益對立。另外，中小餐飲業(yè)大多選擇自主經(jīng)營，某些餐飲企業(yè)在采購過程中，為減少采購成本，有可能選擇與中間商合作的模式，即與農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商建立長期采購合作關系，此種情況雖然提高了采購效率，但是中間商制造的價格差使得餐飲行業(yè)與中間商之間很難建立信任互惠的關系，因此在原料供應信息上彼此封鎖，分工合作效率較低。

2.2采購監(jiān)控無法落實

在中小餐飲業(yè)的采購管理中，由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模或者企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實不允許，很多中小企業(yè)雖然制定了采購機制，但是在實際的采購流程中，并不能對機制進行完整的貫徹執(zhí)行，因此造成采購監(jiān)控無法實現(xiàn)的情況。餐飲企業(yè)與供應商之間無法實現(xiàn)及時的采購信息溝通也是采購監(jiān)控過程無法落實的現(xiàn)實因素。由于缺乏必要的信息交流平臺，采購過程中的原料質(zhì)量控制、物流控制等都無法有效實現(xiàn)，采購監(jiān)控自然受到影響。另外，在遇到采購問題之后，中小企業(yè)有可能過分強調(diào)管理者的作用，忽略了采購人員在采購過程中的監(jiān)督作用，采購工作效率無法得到切實提高。

3現(xiàn)代供應鏈管理模式下中小餐飲業(yè)采購管理優(yōu)化策略

3.1加強與供應商之間的戰(zhàn)略合作

中小餐飲業(yè)采購過程相對分散，且單次采購量較少。加之食品本身不易保存，運輸不便等情況，為盡可能避免采購過程中造成的原料損失，中小餐飲企業(yè)采購以食品安全為主要考量內(nèi)容，注重利用多次銷量采購滿足自身原料加工和銷售需求。結(jié)合以上特點和當前市場競爭現(xiàn)實，中小餐飲業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，需要加強與農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商以及農(nóng)戶之間的合作，利用長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作關系的確立，優(yōu)化物流供應策略，合理把握資金流，并在與原料供應商進行有效信息溝通的同時更快了解市場價格變化趨勢，進而在滿足基本供應需求的基礎上降低供應量，節(jié)約采購成本，擴大企業(yè)盈利空間。

3.2建設供應鏈信息共享平臺

供應鏈的管理需要供應鏈中供應商和中小餐飲企業(yè)之間的信息共享，以便更加快捷有效地確定原料采購信息、原料物流信息，提升供應鏈的整體管理效率。在供應鏈管理過程中，針對采購管理模式的優(yōu)化，可以利用采購信息數(shù)據(jù)庫建設的方式，即對餐飲企業(yè)自身不同原料的銷售情況、采購預算、原料物流信息進行電子監(jiān)控，實現(xiàn)對所需原料的周期盤點;利用電子訂單的方式突破供應商把控地域性原料價格的局面，降低企業(yè)的采購成本;利用訂單追蹤的方式了解原料的配送信息，實現(xiàn)對采購環(huán)節(jié)整體的信息化管理，促進供應鏈信息共享平臺的形成，增強中小餐飲企業(yè)與供應商之間的信息互動，同時也保證整體采購流程的有效化和針對性。

3.3加強供應商調(diào)查與考評

對供應商信息進行調(diào)查，能夠幫助中小餐飲企業(yè)更加全面了解自身所處的原料采購環(huán)境，進而利用市場競爭原則，結(jié)合自身的經(jīng)營狀況，實現(xiàn)對供應商的最優(yōu)選擇;對供應商進行考評，則需要從供應商所供應的原料質(zhì)量，供應商的經(jīng)營材料、供應商采購合同的履行情況等進行考察，以便實現(xiàn)與供應商之間及時的信息溝通，保證采購過程的有效實現(xiàn)。在供應商信息調(diào)查方面，中小餐飲企業(yè)需要加強企業(yè)內(nèi)部采購部門與銷售部門之間的聯(lián)系，根據(jù)餐飲原材料的銷售情況進行供應商的市場搜索，并根據(jù)所提供的供應商信息進行供應商所供應原料的考察和經(jīng)營實驗，確定供應原料的市場需求，并以此為采購合作關系的確立依據(jù)。在供應商考評過程中，則需要按照多次采購過程中所購原料的基本質(zhì)量、所購原料的銷售情況、原料物流運送情況等，進行綜合評價，尤其針對采購過程中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題，需要及時做出反應，避免出現(xiàn)某些食品安全問題影響中小餐飲企業(yè)的長期經(jīng)營。

4結(jié)論

為加強中小餐飲業(yè)采購管理過程，提升餐飲業(yè)供應鏈的效率，幫助中小餐飲業(yè)占據(jù)更大市場空間，從采購供應鏈管理角度出發(fā)，中小餐飲業(yè)需要加強對供應商的考察，選擇更適合自身發(fā)展現(xiàn)實的供應商;同時，加強自身與供應商之間的戰(zhàn)略合作，以便及時了解餐飲原料的市場發(fā)展動態(tài);而利用供應鏈信息共享平臺的建設，也可以掌握采購原料的供應情況以及物流運輸情況，實現(xiàn)對采購環(huán)節(jié)的整體把控，進而提升自身的經(jīng)營效益。

作者:李斌 單位:陜西工業(yè)職業(yè)技術學院

參考文獻:

［1］任寬.運作中國餐飲產(chǎn)業(yè)［M］．北京:經(jīng)濟管理出版社，2006.

篇(2)

關鍵詞 建筑材料 采購 管理 優(yōu)化

一、建材采購管理特點分析

在管理建筑工程供應鏈過程中，材料管理是其中的重要構(gòu)成部分。建筑工程直接成本主要涉及勞務費、機械費與材料費，其中材料費用占比超過50%。在建材市場規(guī)模不斷擴大的情況下，材料采購渠道也變得愈來愈多，能否篩選出優(yōu)質(zhì)的材料供應商將直接關系到工程質(zhì)量及工程效益。建筑企業(yè)對材料管理具有一定的特殊要求。由于施工一般是根據(jù)已經(jīng)設計好的圖紙，按照規(guī)定步驟組織施工，[1]所以施工企業(yè)可事先制定用料計劃，再結(jié)合施工步驟要求，讓材料分批進場。同時，建筑工程所涉及的建材類型較多，數(shù)量龐大，管理較為復雜，期間不僅要考慮材料供應滿足要求，還要考慮市場動態(tài)對成本的影響。另外，建材供應對品質(zhì)有著極高的要求。換句話說，采購管理要同時兼顧材料質(zhì)量與價格，才可能實現(xiàn)項目效益最大化。

二、建材采購管理過程中存在的問題

很多建筑企業(yè)在建材采購管理中存在一定通病，具體表現(xiàn)為以下幾個方面[2]：第一，采購工作效率較低。采購之前無法準時制定采購計劃，導致供應商未能按期供貨，影響實際生產(chǎn)進度。同時，采購部門在采購環(huán)節(jié)未能統(tǒng)一規(guī)劃。部分項目采購量大且材料類型較為復雜，使得相關采購人員工作量急劇上升，每名采購人員要負責一塊以上工地的材料供應，往往會出現(xiàn)差錯或訂單重復，造成不必要的浪費。另外，采購計劃無法與倉庫管理形成有效聯(lián)系。正常情況下，采購經(jīng)理需結(jié)合庫存情況來確定采購計劃，再交由總經(jīng)理審批。但由于部分工程時間較為緊迫，因此存在審核不細致或不經(jīng)過審核就直接下達采購訂單的情況，易造成庫存壓力。第二，采購質(zhì)量不夠穩(wěn)定。分散采購是建材采購的常見現(xiàn)象，易造成多源供應商提供的物料質(zhì)量存在差異，不同的物料在具體施工過程中可能產(chǎn)生建筑工程質(zhì)量問題，會對施工進度乃至企業(yè)信譽帶來影響。第三，臨時性插單應變能力不足。多數(shù)建筑工程工期較長，出現(xiàn)臨時性緊急插單是較為常見的。緊急插單必然會造成施工程序變更，影響生產(chǎn)計劃的順暢性，并對材料管理造成影響。部分建筑企業(yè)臨時性插單應變能力不足，使得材料成本間接增加。

三、建筑材料采購管理優(yōu)化原則

建筑材料采購管理優(yōu)化是一項系統(tǒng)性的工作。其主要目標為優(yōu)化采購流程，提升管理效率，并篩選出合適的建材供應商，確定科學的采購成本控制方案。在具體優(yōu)化過程中，應遵循以下原則[3]：第一，以人為本。建筑材料采購的主體為人，所以要遵從“以人為本”。在采購團隊構(gòu)建過程中，要注重團隊的整體作用，重視成員之間相互配合。同時，要明確各成員的責任與任務，促使其提升工作自覺性。第二，以流程為核心。建筑材料采購管理優(yōu)化應當以優(yōu)化流程為中心。將原本孤立的任務串聯(lián)起來，從而形成一個完整的流程。通過對流程進行整合性梳理，促使管理效率提升。第三，注重適時適量。為保證工程建造活動順利實施，要求材料供應必須及時到位。同時，要保證適量采購，避免出現(xiàn)材料不足或過量，在保證供應需求的同時，將成本控制在最小范圍內(nèi)。

四、促進建筑材料采購管理優(yōu)化的有效舉措

（一）優(yōu)化建材采購管理機制

首先，要建立采購流程內(nèi)部評審機制。建筑企業(yè)應善于利用企業(yè)資源，由審計部門對采購工作流程進行檢查、評審，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正。為進一步提升采購流程評審的可靠性，建筑企業(yè)還可聘請第三方機構(gòu)如咨詢公司、會計事務所等，對采購工作流程進行評定，及時進行優(yōu)化，讓采購流程更為合理，以此來提升企業(yè)的綜合競爭實力。其次，要構(gòu)建起合理的采購價格控制機制。采購人員確定采購價格的過程中，必須經(jīng)過詢價、比價及議價過程，以保證采購價格的合理性。同時，相關管理人員要對材料歷史價格、市場價格等進行歸類整合，并納入數(shù)據(jù)庫，以便隨時掌握建材市場價格變化動態(tài)。當建材價格出現(xiàn)明顯波動時，要及時作出反應，通過適當調(diào)整價格及采購量來進行調(diào)控，以此來控制材料成本費用。在與供應商議價過程中，應采取動態(tài)議價方式。例如，采購人員可要求供應商在訂貨量達到多大比例時，供應上給予多少優(yōu)惠。通過這種彈性議價方式，進一步控制采購成本，從而為企業(yè)帶來更大的利潤。另外，要建立庫存預警機制及供應商審評機制；通過庫存預警機制保證材料庫存平衡化；通過供應商審評機制，篩選出更為優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的供應商，盡可能消除分散采購，實現(xiàn)采購集中化。

（二）加強采購信息管理

建筑企業(yè)要隨時關注建材市場動態(tài)，充分把握材料價格變化，保持市場敏感性。采購人員要不斷增強信息獲取能力，通過多種信息渠道獲得價格信息。采購期間，要堅持“三比一算”原則，要對材料價格、質(zhì)量及運輸狀況等進行細致比較，并強化成本核算管理。在達到質(zhì)量要求的情況下，篩選出價格最低、運輸費用最低的供應商進行合作，并建立長期合作關系。

（三）重視建筑材料入庫管理

材料采購完成后，要進行嚴格驗收檢查，包括材料數(shù)量及質(zhì)量與施工需求相符。通過推行聯(lián)合庫存管理，保證材料入庫后保持穩(wěn)定的狀態(tài)。要實現(xiàn)聯(lián)合庫存管理，要做好以下幾方面工作[4]：第一，構(gòu)建合理的聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)方案。由聯(lián)合庫存管理中心負責協(xié)調(diào)供應鏈各方利益，對整個材料供應鏈進行協(xié)調(diào)。同時，聯(lián)合庫存管理中心要明確庫存優(yōu)化方法，包括如何在多個供應商之間進行調(diào)節(jié)與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定等。第二，構(gòu)建公平的利益分配制度。通過合理的利益分配機制，對供應商及相關管理人員進行激勵，增加協(xié)作性與協(xié)調(diào)性。第三，與第三方物流公司加強合作。建筑企業(yè)除了要與供應商加強合作外，還要重視與第三方物流公司之間的合作。通過物流公司的介入，緩解供應商、建筑企業(yè)的庫存壓力，并增強供應鏈的敏捷性與協(xié)調(diào)性，讓采購管理質(zhì)量得以提升。

（四）完善采購組織隊伍建設

首先，要加強采購部門內(nèi)部培訓工作，讓采購人員形成材料成本控制意識，使其業(yè)務能力不斷提升，能夠充分把握采購過程中的細節(jié)。其次，要建立明確的授權(quán)機制，將整個采購系統(tǒng)按使用人員角色進行具體功能模塊劃分。另外，要制定出科學的獎懲制度，以此來發(fā)揮激勵作用，對采購人員日常工作起到督促作用。

五、結(jié)語

建筑材料采購管理工作是控制工程項目整體成本的關鍵環(huán)節(jié)。通過優(yōu)化管理機制、加強入庫管理、完善采購隊伍建設并加強信息管理，讓采購管理工作充分發(fā)揮作用，使材料采購能夠兼顧質(zhì)量與價格，為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的效益。

（作者單位為紅河建材熔劑有限公司）

參考文獻

[1] 朱若鈮.對外承包工程建筑材料采購的風險管理[J].江蘇建材，2011（02）：67-68.

[2] 馮紅衛(wèi).控制建筑材料采購成本的方法研究[J].網(wǎng)絡財富，2010（11）：49-50.

篇(3)

關鍵詞：項目總承包；采購管理；企業(yè)核心競爭力；優(yōu)化措施

一、采購管理的重要意義

采購管理對整個總承包項目的最終目標―經(jīng)濟效益，至關重要。根據(jù)國內(nèi)外眾多工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析， 設備、材料在總承包合同價款中所占的比重都在一半以上， 而且類別品種極多、技術性強、涉及面廣、工作量大。同時， 對其質(zhì)量、價格和進度都有嚴格要求， 并且有較大的風險性。稍有失誤， 不僅影響工程的質(zhì)量、進度和費用，甚至會導致總承包企業(yè)的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識， 自覺加強對采購工作的領導， 對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。

二、采購工作的優(yōu)化措施

（一） 采購工作的基本思路

近年來， 我國有越來越多的總承包企業(yè)進入國際工程總承包市場， 從事國際工程總承包活動，所簽訂的單項總承包工程合同額也越來越大。為了保證總承包工程的質(zhì)量和工期， 獲取最大利潤， 如何選擇采購和發(fā)運承包工程所需設備材料， 已成為整個工程非常重要的一部分；同時，也成為提升工程總承包企業(yè)核心競爭力的一個重要方面。

1、采購前期準備

采購前期首先要仔細閱讀、研究總承包合同及相關設計文件， 搞清所有設備材料的要求和用量，聯(lián)合專業(yè)部門擬定采購清單， 根據(jù)工期要求和業(yè)主預付款支付情況， 制定出符合本工程的設備、材料采購計劃。計劃的制定應以滿足工程工期和質(zhì)量要求為前提， 盡量做到細致、準確， 避免造成早進、多進、錯進， 使設備材料積壓， 設備材料投入費用過大， 資金占用時間過長， 從而使工程風險增大的情況。一般情況下，國際承包工程的設備材料費占工程總造價的6 0% 以上。

2、國際市場采購

政府鼓勵總承包企業(yè)承包國際市場工程， 用以帶動設備材料出口。

所以， 一般設備材料均應由國內(nèi)采購， 但有下列情況時可考慮由國際市場采購：

（l） 設計中指定的工程設備材料國內(nèi)不生產(chǎn)或雖生產(chǎn)，但不能滿足工程的需要；

（2） 工程所需物資屬國家緊缺控制出口物資；

（3 ） 有些材料設備國內(nèi)雖可供應， 但運距遠、運費高、運輸時間長， 從經(jīng)濟角度看不合算。

國際市場同類設備材料價格差別很大， 掌握準確的價格信息是采購的關鍵。獲得設備材料價格通常有以下途徑： 由其它中國公司提供（即參考價格） ， 由資料積累提供（即經(jīng)驗價格） ， 通過駐外機構(gòu)向當?shù)厣倘嗽儐柅@得（ 即原始價格）， 通過詢價獲得（即臨時價格）。一般情況下， 詢價得到的價格比較準確、可靠。在得到以上價格后， 應進行分析比較，最后做出采購決定。

3、國內(nèi)市場采購

國內(nèi)采購發(fā)運工作要與國外項目組配合進行， 以掌握貨物終到港的有關情況， 如港口泊位深度、吊裝、儲運能力等。應了解項目所在國通關所要求的文件， 如進出口許可證、裝箱單、保險單、提單、發(fā)票、商檢單、原產(chǎn)地證書、衛(wèi)檢單等。國內(nèi)采購應按采購計劃， 有組織地進行。對某些工期長、設備材料用量大的項目， 采購要分輕重緩急進行， 以免造成積壓浪費。特別是國家實行許可證管理的設備物資， 許可證及有關出口批文都有一定的時限， 應根據(jù)計劃分期申請辦理。材料設備應到集中生產(chǎn)銷售地采購， 使材料價格相對較低、貨源足、質(zhì)量較好、供貨周期短。此外， 還應注意安排采購的時間。在不影響工程進度的情況下， 最好在國內(nèi)淡季采購， 既可保證低價購入， 又可以減輕國內(nèi)市場的負擔。

（二） 采購管理方法的創(chuàng)新

1. 建立由采購、法律、財務等部門參加的物資采購內(nèi)控監(jiān)管組織

實行“ 全員、全過程、全方位” 的采購監(jiān)管， 保證在物資采購過程中的真實、合理、合法性， 以及計劃和合同的全面執(zhí)行。這樣， 就能及時、有效地解決在采購工作中遇到的各種營私舞弊、違反財經(jīng)法紀的行為， 從而達到成本核算事前控制、事中處理、事后分析的目的。

2. 建立物資采購決策、執(zhí)行采購、物資驗收、資金結(jié)算和使用監(jiān)督“ 五權(quán)分離” 的內(nèi)控審查體系

主要審查：

（1） 物資采購計劃， 采購的品種和質(zhì)量是否滿足項目計劃的要求， 計劃采購量是否經(jīng)濟合理。

（2） 采購合同簽訂的依據(jù)是否正確， 采購合同的合理性、合法性及合同執(zhí)行情況。

（3） 物資驗收的數(shù)量、品種、質(zhì)量若發(fā)現(xiàn)與采購合同等有關憑證不符時， 應及時提出退貨或賠償處理。

（4） 材料采購成本、材料的買價和采購費用支出， 是否真實合理。

3.完善規(guī)章制度， 強化項目現(xiàn)場物資管理， 提高企業(yè)效益

做好降低采購成本工作，既要堅持經(jīng)濟性， 又要注意合理性， 做到“ 適質(zhì)、適時、適地、適量、高效” 采購。在重點加強采購監(jiān)管的同時， 對物資入庫、保管、發(fā)放及剩余物資回收、處理等物資管理全過程加強管理，挖掘效益潛力。要實現(xiàn)以上各項管理行為， 必須制定與之相應的規(guī)章制度來完成， 主要應加強以下六個方面的制度建設：

（l） 采購進度計劃制度。在總承包合同簽訂之后，項目部項目經(jīng)理根據(jù)總承包合同的規(guī)定，組織相關項目崗位經(jīng)理編制項目進度計劃，包括里程碑進度計劃和項目二級進度計劃。

（2 ） 采購價格審核制度。在設備材料采購過程中，必須堅持“貨比三家” （即同樣的產(chǎn)品比價格，同樣的價格比服務，同樣的服務比付款方式等）的原則進行比價，提出供貨單位和采購價格申報意見，按相關流程報招標領導小組核定采購價格，由項目采購經(jīng)理按核定方案及價格內(nèi)采購。

（3） 合同管理制度。對各類物資采購合同，應建立相應的合同管理制度， 并且按采購類別或金額大小規(guī)定合同審批權(quán)限，經(jīng)批準后執(zhí)行。有條件的項目還應建立信息化平臺，利用信息化平成合同信息錄入、合同完成情況登記、合同支付審批等工作。同時，該信息平臺還能起到信息統(tǒng)計的作用，通過統(tǒng)計功能，可以快速得到項目已簽訂合同數(shù)量、每個合同的執(zhí)行情況、合同款項的支付情況等信息，有助于合同管理人員的日常跟蹤和風險預警。

（4 ） 質(zhì)量檢驗制度。所有采購物資在正式入庫前，必須進行到貨驗收，必要時還需由項目所在地質(zhì)檢部門進行檢驗。對質(zhì)量不合格的或個別指標達不到合同要求的， 應按合同的約定退貨或索賠。

（5 ） 定點采購制度。在同一時期，當同類型總承包項目達到一定數(shù)量的時候，可以嘗試建立定點采購制度。即對同類項目均需要采購的同質(zhì)化設備、材料的潛在供應商進行資格審查和評估，在此基礎上，遴選出相關設備、材料的定點采購供應單位，最大限度地壓縮中間供應環(huán)節(jié)。

（6 ）采用靈活的采購制度。在不違反招投標法等國家強制性法律、法規(guī)規(guī)定的情況下，可以視項目的實際情況和采購標的數(shù)量、特點，采用靈活的采購制度，包括公開招標、邀請招標、議標、詢價、單一來源采購等模式。以此提高采購效率，降低采購成本，達成最優(yōu)采購方案的目的。

篇(4)

1．1課程目標定位不明確

經(jīng)企業(yè)實踐總結(jié)出來的供應鏈采購管理理論涵蓋的知識面廣，且具有操作性強、交叉學科多等特點。高校對該課程的目標定位不明確，體現(xiàn)于該門課程在不同學校的使用名稱具有差異性，如“采購與庫存控制”、“采購與供應管理”、“采購管理”等等。在企業(yè)實踐中，供應鏈采購管理的思想得到越來越廣泛的應用，現(xiàn)今的企業(yè)競爭環(huán)境和過去已有天壤之別，供應鏈采購戰(zhàn)略以其優(yōu)勢逐漸取代為庫存而采購的原始采購理念。因此，在進行課程教學時，應該將采購管理歸入到供應鏈管理的講授范圍，而不是將供應鏈與采購區(qū)分開來，使學生對供應鏈采購管理有清晰的認識。

1．2教學方式陳舊

在進行課堂教學時，教師通常沿用傳統(tǒng)的教學方式，將理論知識硬生生地灌輸給學生，不注重挖掘?qū)W生的創(chuàng)造性思維和培養(yǎng)學生的實踐動手能力，就無法營造活躍的課堂氣氛，導致學生認為該課理論性太強、枯燥乏味，因而學習的積極性不高。此外，由于學校教學實驗設施場所有限，實踐教學的開展受到了制約，從而使學生缺乏對競爭激烈的現(xiàn)實環(huán)境的認識和體驗。

1．3考核方式不合理

傳統(tǒng)的教學模式以理論教學為主，考核方式通常只有閉卷考試，以期末考試成績來評定學生學習優(yōu)劣，個別學校還會參考課后作業(yè)表現(xiàn)和平時的考勤。同時，因為考核的內(nèi)容一般都在課本中，且老師已劃好重點，大多數(shù)學生會選擇在考試前突擊識記以應付考試，確保六十分就覺得萬事大吉了。此種考核方式的局限性在于其不僅不能反饋學生學習的實際情況，還打擊了學生學習該課程的積極性；不僅不能開發(fā)學生的創(chuàng)新能力，還無法實現(xiàn)該課程教學水平的提高。

2供應鏈采購管理課程設計優(yōu)化教學法

為保證供應鏈采購管理課程的教學質(zhì)量，校方需為該課程制定正確合理的教學目標。供應鏈采購管理這一門學科的綜合性非常強。因而，在進行實踐教學時應采用多樣化的優(yōu)化教學法，以全面激發(fā)學生的學習興趣，注重培養(yǎng)學生自主思考、積極探索和創(chuàng)新能力。

2．1基于案例教學的優(yōu)化教學法

學生畢業(yè)并進入社會工作后，要面對和解決的是各種各樣的實際問題，因此，在學習時期，就該有意識有目標地加強訓練。案例教學法即在課堂上提供具體案例，讓學生體驗現(xiàn)實工作中可能會遇到的問題，學生通過自己思考提出解決方案；或者對成功或失敗的案例進行分析，總結(jié)成敗的經(jīng)驗教訓。這種教學方法可以培養(yǎng)學生分析問題和解決問題的能力，在分析具體案例、探尋解決方案的過程中鞏固對理論知識的理解。案例教學法實現(xiàn)了學生在課堂中的主體地位，而不是教師單純的教，因而有效地激發(fā)了學生學習該課程的熱情及主動性。例如，在講授該怎么選擇采購模式的章節(jié)時，可給出通用汽車的經(jīng)典案例，讓學生進行分小組討論，見仁見智，尋找解決問題的方法。這樣既能活躍課堂氣氛，又能充分激發(fā)學生開放式、創(chuàng)新的思維進行有效思考，同時也促進了教學目標的實現(xiàn)。

2．2基于任務驅(qū)動教學的優(yōu)化教學法

高校職業(yè)教育最終目標是保證學生就業(yè)，因而可提倡應用任務驅(qū)動教學法。該教學法可以讓學生在“做”中提高實踐動手能力，有利于畢業(yè)生實現(xiàn)就業(yè)“零過渡”。任務驅(qū)動教學法以其“任務為主線－教師為主導－學生為主體”的全新方式，改變了傳統(tǒng)的“教師說，學生聽”的死板教學模式。在教學實踐中，教師應積極創(chuàng)設情景，給學生分配工作（問題）任務，讓學生自主學習必要時和他人進行合作，分析和探討解決問題的對策。例如，在評講“供應商的選擇時”，教師可先設計出預設的企業(yè)情境，然后提出貼近的具體問題，以引導學生進行自主學習、思考或分組討論，此外還可以適當為學生提供幾個供應商會選擇的模式作為參考，啟發(fā)學生為企業(yè)找到最匹配的供應商。

2．3基于情境教學的優(yōu)化教學法

情境教學法是一種比較新的教學法，它通過應用案例或情境于教學，引導學生進行自主性和探究性學習，以提升學生分析問題能力和有效解決實際問題的能力。實行該教學法可充分利用直屬學校的企業(yè)資源，或者錄制某個優(yōu)秀企業(yè)的工作場景之一，以用于多媒體教學展示；再者可以讓學生在指定場所模擬企業(yè)活動，以體驗某個工作角色的真實工作情況。情境教學法進行教學的內(nèi)容應注意包含如下幾個方面：設計情境、角色指導、情境模擬、討論分析以及總結(jié)經(jīng)驗。例如，進行戰(zhàn)略采購，可簡單設計為班級春秋游物料采購最優(yōu)化省錢采購賽，將學生分為若干小組，情境可設定在學校周邊的小商店，各小組分派確定好采購管理員、采購人員，做好采購計劃，然后進入“市場”實行采購，最后各組討論、總結(jié)各自采購經(jīng)驗，并與其他小組交流、分享。在情境教學作用下，學生們經(jīng)過親歷親為，得到了切實的鍛煉，分析問題和解決問題的能力自然得到了提高。

3結(jié)語

篇(5)

[關鍵詞]航空公司；零部件；采購；管理

中圖分類號：F562.6 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）27-0063-01

目前我國航空公司在零部件采購水平方面還比較低，很多航空公司的飛機的正常使用率都低于 80% ，這其中重要的原因就是零部件短缺導致飛機無法進行正常的保養(yǎng)，直接提升了航空公司的運營成本。在這種背景下，目前各個航空公司都給予了零部件采購管理更多的重視，希望能夠提升采購管理效率，為飛機的安全飛行提供零部件保障。本文以零部件采購效率提升為寫作主線，結(jié)合筆者的采購經(jīng)驗，針對本公司零部件采購中存在的問題，提出以下幾個方面的具體路徑。

一、注意零部件供應商的選擇與評估

航空公司的零部件采購具有復雜性、國際性、不確定性等特點，選擇良好的零部件供應商是做好零部件采購工作的首要前提，航空公司要在零部件供應商的選擇以及評估方面多做工作，做好工作，選擇信譽好、實力強的供應商，確保零部件采購的高效。

1.建立供應商資料信息庫

飛機零部件數(shù)量眾多，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，一架完整的飛機，至少有上百萬的零部件，供應商的數(shù)量成千上萬家，而具體到每一種零部件來說，全世界范圍內(nèi)又有很多供應商，這意味著航空公司零部件采購供應商數(shù)量驚人，同時數(shù)量龐大的供應商實力參差不齊，聲譽有好有壞，如果不建立一個完善的供應商數(shù)據(jù)庫，是很難高效的開展采購管理工作。可以說供應商信息資料庫是最基礎性的工作，同時也是最重要的工作，沒有供應商信息庫，必然會導致零部件采購混亂。針對這一情況，每一個航空公司要構(gòu)建屬于自己的供應商資料信息庫，按照聯(lián)系密集程度、信譽資質(zhì)等將零部件供應商進行整理分類，并盡可能的完善供應商的信息資料，不僅僅要搜集與公司有直接業(yè)務往來的供應商信息，同時對于潛在的供應商也應進行信息搜集，這樣就不至于在緊缺某種零部件的情況下，找不到合適的供應商這一情況。

2.制定供應商評估體系

針對眾多的零部件供應商，如何選擇最合適的供應商，對于航空公司零部件采購來說，如果沒有一個完善的評估體系估計很難選擇到最優(yōu)的供應商。航空公司在供應商評估方面，要構(gòu)建完善的評估體系，選擇合適的評估指標對供應商進行綜合打分，評分高者優(yōu)先成為供貨對象，評分低者直接排除。評估指標的具體內(nèi)容要涉及到質(zhì)量、價格、速度、信譽等多個方面，這其中質(zhì)量以及價格在評估體系中所占權(quán)重最大。不過鑒機這一產(chǎn)品的特殊性，零部件的質(zhì)量評估供應商最重要的標準，很多時候犧牲價格，乃至等待很長時間也要確保零部件產(chǎn)品的都是必須的，所以說對于航空公司來說，在確保質(zhì)量的前提基礎之下，才能開展對供應航在價格、時間等方面的評估。評估體系的構(gòu)建可以大幅度的提升零部件采購的工作效率，并提升零部件采購質(zhì)量，可以減少主觀評價的方面的失誤。

二、構(gòu)建零部件供應商激勵約束機制

為了確保零部件供應商能夠及時提供合格的零部件，建立激勵約束機制必不可少，航空公司通過正負激勵機制的建立可以更好規(guī)范供應商的行為，通過將獎勵強化其符合航空公司要求的行為，通過約束減少其不符合航空公司的行為。

1.建立零部件供應商激勵機制

航空公司采購管理中要正確處理自身與供應商之間的關系，供應商與航空公司之間并不只有博弈關系，同時還有合作關系，零部件供應商出售零部件獲得收益，航空公司獲得飛行急需的零部件。航空公司要想提升采購效率，對于那些能夠及時提供和各零部件的供應商給予一定的獎勵措施，這樣可以激勵供應商在更加關注的零部件質(zhì)量以及時效。航空公司在對于零部件供應商獎勵中應注意綜合運用多種激勵手段，長期激勵配合短期激勵，實物獎勵配合現(xiàn)金獎勵，甚至可以與零部件供應商形成合作結(jié)盟關系，共享優(yōu)質(zhì)高效零部件供給帶給航空公司的收益，形成穩(wěn)定長期的合作關系，實現(xiàn)雙贏。

2.構(gòu)建零部件供應商約束機制

除了激勵之外，航空公司還應建立對供應商的約束機制，考慮到飛機零部件的價值較高，同時檢測技術要求比較高，對于航空公司來說，在采購中可以采用分期付款的方式，如果零部件在使用中出現(xiàn)質(zhì)量問題就直接將余款扣留。航空公司零部件采購中簽署采購協(xié)議，對于供應商違反約定條款進行處罰規(guī)定，明確供應商應承擔的責任，如果供應商不能按時保質(zhì)提供零部件，那么航空公司有權(quán)進行追責，這樣就能夠有效的約束供應商的行為，防止供應商利用自身的信息優(yōu)勢做出有損航空公司利益的行為。

三、暢通零部件供應商溝通反饋渠道

構(gòu)建暢通溝通反饋渠道也是提升零部件采購管理水平額重要途徑，航空公司零部件采購中總是伴隨著各類信息的交流溝通，如果沒有暢通的反饋渠道、沒有良好溝通制度，雙方之間的信息就不能得到有效的交流，從而影響到采購管理效果。

1.構(gòu)建多形式供應商溝通渠道

航空公司零部件采購并不是簡單的給供應商交錢然后收貨那么簡單，采購過程中將會有大量的信息需要雙方之間溝通，零部件數(shù)量要求、質(zhì)量要求、具體價格、交貨形式、交貨日期、售后服務等等，都需要雙方進行協(xié)調(diào)溝通，這需要借助于良好的溝通渠道。在溝通渠道的建設方面，航空公司可以借助于電子郵件、電話傳真、視頻展示等渠道進行溝通交流，雙方之間利用這些渠道進行信息的快速傳遞，確保零部件采購的順暢。

2.制定供應商溝通反饋制度

有了溝通渠道之后，航空公司還要進行溝通反饋制度的科學制定，明確零部件采購人員的溝通職責，就采購中涉及到的各種信息溝通都要有明確的規(guī)定，這樣可以最大限度的減少采購信息不對稱導致的采購失敗。航空公司采購中一旦發(fā)現(xiàn)問題，要及時與供應商進行溝通反饋，不能夠拖延，更不能夠置之不理。

四、引入零部件供應商在線管理平臺

航空公司零部件采購管理工作量很大，借助于在線管理平臺可以更好開展采購工作，提升采購效率。

1.構(gòu)建在線管理平臺

目前很多大的航空公司都已經(jīng)引入了零部件供應在線管理系統(tǒng)，對于航空公司來說，零部件庫存多意味著資金的占用，在不耽誤飛機飛行的情況下，零部件采購占用的資金越少越好。這就需要借助于在線管理平臺進行分析，通過引入供應商，雙方可以提前預測到零部件需求狀況，從而實現(xiàn)零部件管理效率提升。 2.加強采購人員培訓

航空公司零部件采購管理對于采購人員的知識、技能要求很高，而在線管理平臺的靈活使用也需要采購人員掌握一定網(wǎng)絡知識以及使用技能，這就需要航空公司開展對于采購人員的培訓，通過開展形式多樣的強化培訓，讓采購人員能夠靈活的運用在線管理平臺，充分發(fā)揮零部件采購在線管理平臺的作用。

零部件采購管理對于航空公司的重要性不言而喻，如何提升航空公司零部件采購管理水平正在不斷的考驗著航空公司零部件采購人員的智慧，在未來航空公司之間的競爭更加激烈的背景之下，航空公司必須要在零部件采購管理方面不斷創(chuàng)新、不斷探索，實現(xiàn)零部件采購效率的提升，從而為公司核心競爭力的提升貢獻力量。

參考文獻

[1] 胡瑞卿，解傳軍. 航空器材保障資源可視化研究[J]. 電腦知識與技術，2015，01：190-192.

篇(6)

[關鍵詞]軍工企業(yè)產(chǎn)品 采購管理

中圖分類號：G301 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）46-0149-01

1. 軍工企業(yè)采購管理的三個層次

軍工企業(yè)采購管理涉及到市場、研發(fā)及內(nèi)部運營的各個方面，通過牽動軍工產(chǎn)品整合、推動項目運營優(yōu)化、開展供應商梳理等工作提升軍工企業(yè)供應鏈建設。采購管理的核心是完成軍工企業(yè)降本增效，采購管理的成績70%體現(xiàn)在采購降本上，需要在供應鏈范圍內(nèi)尋求系統(tǒng)的解決方案。采購降本分為三個層次：第一個層次是通過與供應商談判來降低價格，提升采購管理績效。第二個層次是通過聯(lián)動供應商提升內(nèi)部運營、精益生產(chǎn)來降低運營與生產(chǎn)成本，從而實現(xiàn)采購降本。第三個層次是從供應鏈范圍開展產(chǎn)品線價值工程/價值分析優(yōu)化實現(xiàn)采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。

2. 軍工企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的三個階段

軍工企業(yè)采購管理的三個層次與軍工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設計實現(xiàn)整合，可以獲得總體價值的增值。一般軍工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設計所處的三個階段包括產(chǎn)品工程定制階段、產(chǎn)品標準化階段和產(chǎn)品立足于供應鏈的集成產(chǎn)品開發(fā)階段。

2.1 定制階段

國內(nèi)部分軍工企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。軍工企業(yè)已開發(fā)了某類產(chǎn)品，但標準化程度不夠，往往根據(jù)客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產(chǎn)品，最終導致一類產(chǎn)品衍生出多個工程定制產(chǎn)品。這些產(chǎn)品之間選型個性化突出，相互關聯(lián)度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產(chǎn)品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數(shù)量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協(xié)同關系。

2.2 標準化階段

產(chǎn)品工程定制產(chǎn)生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設計進行優(yōu)化梳理，軍工企業(yè)進入產(chǎn)品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規(guī)范逐步推進，產(chǎn)品向標準化方向收斂整合，形成產(chǎn)品的型譜系列，產(chǎn)品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產(chǎn)品選型物料集中，對應供應商數(shù)量減少，供應商分類開始體現(xiàn)。在產(chǎn)品標準化階段，設計的選型優(yōu)化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現(xiàn)自發(fā)性協(xié)同。

2.3 開發(fā)階段

產(chǎn)品開發(fā)設計實現(xiàn)矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務等多個角色，產(chǎn)品開發(fā)設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產(chǎn)品設計過程實現(xiàn)多層面協(xié)同。產(chǎn)品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產(chǎn)品整個生命周期里聯(lián)動供應商實現(xiàn)同步設計優(yōu)化降本，此階段采購與設計深度協(xié)同。軍工企業(yè)產(chǎn)品設計發(fā)展的3個階段并不是均要經(jīng)歷，有的軍工企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的軍工企業(yè)發(fā)展歷經(jīng)了3個階段，而也有軍工企業(yè)尚在第一階段徘徊。

3. 針對軍工企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段有效開展采購管理

當軍工企業(yè)確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應鏈建設規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型軍工企業(yè)，由于多數(shù)下屬分公司是通過收購并入軍工企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產(chǎn)品線發(fā)展階段進行分析，結(jié)合產(chǎn)品線的設計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1 針對軍工企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標

大型軍工企業(yè)開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產(chǎn)品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產(chǎn)品設計的變化不是一蹴而就的，需要結(jié)合產(chǎn)品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產(chǎn)品線標準化互用、多產(chǎn)品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終軍工企業(yè)各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統(tǒng)一要求。

3.2 產(chǎn)品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產(chǎn)品線的物料選型、成本及對應供應商資質(zhì)、行業(yè)定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產(chǎn)品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產(chǎn)品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯(lián)系供應商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產(chǎn)品線生命周期管理的定位；三是將軍工企業(yè)內(nèi)與該產(chǎn)品相關的產(chǎn)品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為軍工企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是軍工企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動標準化設計或IPD集成開發(fā)設計，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產(chǎn)品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優(yōu)化等方面主動介入服務；六是隨著設計優(yōu)化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產(chǎn)品線進入到第二、三階段。

3.3 產(chǎn)品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產(chǎn)品開發(fā)階段的物料特征相似。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產(chǎn)品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產(chǎn)品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產(chǎn)品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯(lián)系供應商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。

3.4 集成產(chǎn)品開發(fā)階段的采購管理措施

集成軍工產(chǎn)品開發(fā)是比較完善的軍工產(chǎn)品設計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經(jīng)實現(xiàn)早期介入。因此，采購管理就此階段可以這樣開展工作：①將該分公司或產(chǎn)品線的采購納入軍工企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產(chǎn)品線的采購角色定位。②將該產(chǎn)品線提升到軍工企業(yè)層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③軍工企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結(jié)合其現(xiàn)有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產(chǎn)品線立足于軍工企業(yè)各類相關產(chǎn)品線層面進一步優(yōu)化選型，優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)。

篇(7)

關鍵詞:海洋石油工程;物資采購;品類管理;實施;研究

品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領域，并且近年來逐漸在我國企業(yè)的物資采購管理中得到引進和應用，從而促進了我國企業(yè)的物資管理。在以第三方供應商的產(chǎn)品和服務作為重點基礎上，通過對經(jīng)營成本和戰(zhàn)略管理策略的不斷優(yōu)化，對零售和采購行業(yè)的有效區(qū)分下，實現(xiàn)對消費品的有效分類和優(yōu)化，從而促進其銷售利潤提升，并實現(xiàn)對采購產(chǎn)品以及服務、用途的分類管理，以達到節(jié)約成本、降低資源消耗，促進其利益最大化目標實現(xiàn)的目的。對于海洋石油行業(yè)來講，在物資采購管理中，通過對品類管理方法的有效引進和應用，在實現(xiàn)正確的管理意識和觀念、策略樹立基礎上，嚴格按照品類管理的要求和原則執(zhí)行，能夠促進其物資管理的整體水平和效果提升，推動海洋石油工程的戰(zhàn)略管理目標和計劃實現(xiàn)，具有十分積極的作用和意義。文章通過對品類觀念的概念特征及優(yōu)勢分析，結(jié)合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應用現(xiàn)狀，對其管理提升與優(yōu)化的有效對策進行研究，以供參考。

一、品類管理的概念、特征及應用優(yōu)勢分析

品類管理早期在管理實踐中的應用，是以“商品零售與生產(chǎn)商通過將品類作為一個策略經(jīng)營的單位，并消費者的價值提升作為焦點，來實現(xiàn)品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領域的應用實現(xiàn)，又提出了以“將第三方的供應商產(chǎn)品以及服務作為焦點，對企業(yè)經(jīng)營的主要成本進行不斷優(yōu)化的一種戰(zhàn)略性管理手段”的概念和定義。根據(jù)上述對品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區(qū)別主要在于針對應用行業(yè)領域不同。其中，零售行業(yè)的商品管理中，對品類管理的概念和含義理解，是從消費品的分類與優(yōu)化作為立足點，以實現(xiàn)銷售利潤的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業(yè)中，對品類管理的概念理解，則是從采購產(chǎn)品以及服務的具體特點、用途分類等出發(fā)，通過管理實施，來達到降低采購成本與節(jié)約資源的管理目的。因此，對兩種品類管理概念與定義的區(qū)別，可以從各自應用的行業(yè)領域差異上區(qū)分，但二者都是以企業(yè)內(nèi)部資源最大化目標實現(xiàn)作為根本目的。如圖1所示，為針對生產(chǎn)廠商的品類管理示意圖。對品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應用，通過多項實踐均可證明，品類管理作為一種企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略手段，不僅有利于促進其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動海洋石油工程的戰(zhàn)略性發(fā)展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。

二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實施現(xiàn)狀分析

結(jié)合海洋石油工程物資采購管理中對品類管理理念的引進和應用現(xiàn)狀，隨著品類管理理念的引入應用，在促進海洋石油工程物資管理理念創(chuàng)新與管理成效不斷優(yōu)化提升的同時，也存在一系列較為突出的問題，應引起重視。

(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費情況較突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應用，已經(jīng)實現(xiàn)對海洋石油工程采購物資的品類進行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導致其在實際管理和應用中表現(xiàn)除對物資品類的劃分較為重視，但在科學化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費現(xiàn)象，就會導致其成本增加，從而對物資采購管理的成本節(jié)約與利潤最大化目標實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。

(二)由于物資種類的復雜性，導致其管理難度相對較高

海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復雜，包含各類機械設備與電氣設備、工程材料、營地物資等，再加上進行采購的物資數(shù)量較多，而且物資采購所需的時間和周期較長，從而導致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應用，如果在管理實施中不能嚴格按照采購流程及有關規(guī)定進行合理控制，必然會對其管理效果以及品類管理理念進一步引入和應用產(chǎn)生不利影響。

(三)品類管理實施中存在的問題突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經(jīng)實現(xiàn)了一定的引入和應用，但是由于其實際管理和應用中的科學性與合理性不足，導致其管理和應用的整體成效也明顯較低，不僅表現(xiàn)為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴格按照品類管理的理念和要求進行執(zhí)行與落實。而且在根據(jù)品類管理的理念和原則，在進行海洋石油工程物資采購的具體計劃與管理策略制定上，也缺乏相應的合理性和完善性，從而對其管理應用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導致海洋石油工程物資采購的品類管理實施過程中各類問題突出。

三、促進品類管理在海洋石油工程物資管理應用的優(yōu)化對策

根據(jù)上述對海洋石油工程物資采購的品類管理應用現(xiàn)狀分析，為促進品類管理理念在物資采購管理中的進一步優(yōu)化和應用實現(xiàn)，需要從以下幾個方面，對海洋石油工程物資采購的品類管理進行控制和完善。

(一)根據(jù)采購需求對其物資采購的品類進行定義

海洋石油工程物資采購管理中，根據(jù)物資采購的需求對其品類進行定義，也是促進品類管理有效實施與管理提升的有效對策。其中，在結(jié)合物資采購需求進行物資采購的品類界定中，應注意從以下三個方面進行合理把握和完善:①嚴格按照工程物資或者是服務的屬性，對其物資品類進行合理劃分;②應嚴格按照工程項目的進度情況，進行工程物資需求分析，從而對物資品類進行定義;比如，將對工程項目的進度以及主體功能存在影響的物資，定義為關鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統(tǒng)、煉化設備等，還應針對關鍵物資品類的具體等級進行劃分和設置，以便于品類管理的有效實施;③在對物資品類的定義和劃分中，還應嚴格按照適用性原則進行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對物資采購管理成效產(chǎn)生不利影響。總之，對物資品類的劃分，要求能夠?qū)ζ湮镔Y品類的基本屬性以及關鍵屬性進行有效體現(xiàn)，并根據(jù)物資采購需求程度進行哈利設置，以便于物資采購品類劃分基礎上管理實施。

(二)重視對海洋石油工程物資采購數(shù)據(jù)的分析和應用

海洋石油工程的建設與實施中，都存在著較為豐富的項目建設與管理經(jīng)驗，并且在具體建設與管理實施中也積累了較多的數(shù)據(jù)和資料。因此，在進行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應重視對歷史數(shù)據(jù)與文件資料的合理利用，從而通過數(shù)據(jù)資料分析，對海洋石油工程的物資采購市場變化以及管理特征等進行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進行海洋石油工程的物資采購管理數(shù)據(jù)和資料的整理、利用中，應通過對有關數(shù)據(jù)的全面整理與加工、提煉，在獲取對應的物資采購與管理歷史數(shù)據(jù)基礎上，根據(jù)其物資采購的需求趨勢，對各數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在規(guī)律進行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實施提供更加準確和全面的數(shù)據(jù)支持，并促進其數(shù)據(jù)資料成果在工作實踐中有效運用，充分發(fā)揮其數(shù)據(jù)資料的價值和作用。

(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平

海洋石油工程物資采購的品類管理中，對物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實際需求相符合的工作體系，在實現(xiàn)對物資采購品類的詳細劃分與設置基礎上，促進物資采購服務質(zhì)量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節(jié)約與成本控制、利潤提升目標實現(xiàn)提供良好的支持。根據(jù)上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關鍵。因此，在進行品類管理的決策制定中，就需要從項目需求以及物資屬性等因素出發(fā)，來實現(xiàn)相應的采購策略與工作方案制定，從而對物資采購中物資屬性及其關鍵性、品類、價格、數(shù)量、供應商資源等關系相互協(xié)調(diào)，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。

(四)從戰(zhàn)略層面與關鍵的物資供應商建立良好合作關系

根據(jù)海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對物資品類進行合理劃分與管理基礎上，通過與工程物資采購的戰(zhàn)略規(guī)劃相互結(jié)合，和關鍵的物資供應商進行良好合作關系構(gòu)建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實現(xiàn)與關鍵物資供應商的良好合作關系建立中，一方面，需要在對關鍵的物資品類進行確定情況下，通過對相應物資供應商源的積極尋找，來為關鍵物資品類的供應選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對已經(jīng)合作的物資供應商進行分類評級，在實現(xiàn)物資供應商的供應能力綜合考評基礎上，加強與其中一些優(yōu)質(zhì)供應商合作力度。通過建立信息共享與物資供應管理平臺，在對物資采購的流程不斷優(yōu)化以及物資供應協(xié)作能力不斷提升基礎上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。

(五)加強對海油工程物資采購的品類管理流程進行不斷優(yōu)化和完善

在進行海油工程物資采購品類管理實施中，通過對品類管理的具體流程和操作環(huán)節(jié)進行不斷完善及優(yōu)化，也是促進海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對海油工程物資采購的品類管理流程進行優(yōu)化和完善，需要從以下幾個方面對其內(nèi)容和要點進行準確把握。首先，對海油工程物資采購的品類管理條件進行嚴格評估，并對其物資采購的品類管理能力進行客觀分析，從而在品類管理實施前通過充分的能力培訓與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實施。其次，加強對海油工程物資采購品類管理的組織和實施，通過與企業(yè)高層管理人員的有效溝通，就企業(yè)物資采購的品類管理實施方案達成一致后，進行與企業(yè)物資采購管理實際相符合的目標設定，并由專業(yè)物資采購和品類管理人員對其工作開展進行有效指導與管理，從而促進海油工程物資采購的品類管理有效實施，提高其管理的成效。此外，還應注意針對企業(yè)物資采購品類管理有關人員的技能水平進行綜合分析，明確企業(yè)工作人員在品類管理實施中存在的問題和不足，并對企業(yè)品類管理實施的組織結(jié)構(gòu)完善及其調(diào)整范圍進行明確，從而制訂合理、完善的企業(yè)品類管理組織計劃，對其計劃內(nèi)容的有效實施進行嚴格貫徹與執(zhí)行落實。再次，進行明確的品類管理計劃制定與實施。對企業(yè)物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續(xù)寧充分挖掘后，進行合理、完善的品類管理工作計劃制定，并針對其工作計劃的開展提出相應的要求，確保工作計劃實施中的組織協(xié)調(diào)和溝通良好，從而嚴格按照計劃要求的步驟與操作順序進行執(zhí)行，對品類管理的實施及其效果進行保障。最后，注重對海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對企業(yè)的戰(zhàn)略目標與計劃進行檢查，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與計劃開展中的各品類角色和開發(fā)技術明確，促進企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的靈活實施，為企業(yè)管理提升和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供良好的支持。

四、結(jié)語