序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)的人力資源范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

21世紀是知識經濟的時代，知識逐步取代了實物資產投入在企業(yè)價值的創(chuàng)造過程中的重要作用。作為知識載體的人力資源成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的基本要素。因此，如何加強對人力資源的管理，將以人為本的現代人力資源管理理念融入到企業(yè)的核心價值觀中去，成為現代企業(yè)必須思考的問題。這也是電力企業(yè)人力資源管理所面臨的問題。隨著電力體制改革逐步深入，現代電力企業(yè)制度逐步建立，并加大了對電力基礎設施的投入，大量大型的項目先后上馬。這些都對員工的素質要求越來越高，掌握電力高新技術的員工成了企業(yè)的一項重要資源。如何管理好這一重要資源，合理評價人力資源的使用效益成為電力企業(yè)人力資源管理工作的一項重要內容。要合理評價人力資源的使用效益，就必須對人力資源的使用成本和價值進行科學合理的核算。但是傳統的會計方法忽視了對人力資源價值的研究，因而新形勢下電力企業(yè)有必要結合自身的實際，探討和研究人力資源會計的有關理論和操作實務。通過人力資源會計這個新視角將電力企業(yè)的人力資源管理提高到一個新水平。

二、電力企業(yè)人力資源會計應用的探討

人力資源會計能完整、科學地反映出企業(yè)的人力資源這一狀況，既承襲了傳統會計學的基本原理又在內容上有所創(chuàng)新改革，較傳統會計對人力資源的核算更具優(yōu)勢。但是我國人力資源會計尚處于探索階段，其理論體系和計量方法尚有待完善，因此在電力企業(yè)不宜急于將其納入現行的財務會計確認、計量、記錄和報告體系，應先將人力資源會計納入管理會計的范疇，僅作為電力企業(yè)的內部決策之參考。下面從人力資源會計的確認、計量和核算內容等三方面探討電力企業(yè)人力資源會計的應用：

2.1人力資源會計的確認

人力資源能否確認為企業(yè)的一項資產，是人力資源會計能否成立的關鍵。人力資源是否是資產的問題，目前己得到大多數學者的認可。但是對于人力資源資產究竟應確認為有形資產還是確認為無形資產卻還存在爭議。筆者更傾向于將人力資源歸類為無形資產。我國《會計準則》規(guī)定：無形資產指企業(yè)擁有或者控制的沒有實物形態(tài)的可辨認非貨幣性資產。其具有以下特征：1.由企業(yè)擁有或者控制并能帶來未來經濟利益；2.不具有實物形態(tài)；3.具有可辨認性；4.屬于非貨幣性資產。對應無形資產的定義與特征，我們可以發(fā)現人力資產的特征與無形資產的定義和特征是相當吻合的，主要原因有兩點：首先，企業(yè)通過與員工簽訂勞動合同，擁有了人力資源的使用權，且人力資產是能為企業(yè)帶來未來經濟效益的；其次，人力資產不具備實物形態(tài)但可辨認，企業(yè)員工雖具有實物形態(tài)，但人力資產是指員工的服務潛力，這種潛力是沒有實物形態(tài)的。

2.2人力資源會計的計量

“會計的靈魂在于計量，計量是會計系統的核心職能”。目前，在計量人力資產的方法上出現三種典型代表：歷史成本法、重置成本法和機會成本法。一是歷史成本法。它是按歷史成本計價原則，以人力資源成本的取得、開發(fā)、安置、遣散等實際支出為依據，并將其資本化的計價方法。歷史成本法的操作簡便易行，計量準確，具有可驗證性的特點。二是重置成本法。所謂重置成本，是指在當前的物價條件下，由于置換目前正在使用的人員所應付的代價。它包括兩個要點，其一是由于現有員工離去導致的離職成本，其二是取得、并開發(fā)其代替者的成本。三是機會成本法。這種方法是以企業(yè)員工離職而使企業(yè)蒙受的經濟損失為計價依據進行計量。機會成本更接近人力資源的價值，但機會成本在數量上是難以界定的。從目前的理論研究與實踐成果看，綜合運用這三種方法可以取長補短，更為科學合理地計量人力資源的實際價值，從而較好地解決人力資源會計計量中存在的問題。綜合運用三種會計計量方法，不但可以全過程計量與反映人力資源的投入與產出，還可以從人力資本投入和產出的不同角度反映與計量人力資源。

2.3人力資源會計核算的內容

電力企業(yè)人力資源會計應該按照人力資源從進入企業(yè)到退出企業(yè)的全過程進行分類，即按人力資源投入企業(yè)、在企業(yè)工作、最后退出企業(yè)的過程進行成本項目的分類，記錄人力資源的取得、開發(fā)、使用、保障和離職成本五大類，并進行科學的加工、處理，以全面反映人力資源的資產狀況。

2.3.1人力資源的取得成本

人力資源的取得成本是企業(yè)在取得人力資源過程中發(fā)生的成本，包括：為吸引和確定企業(yè)所需要的人力資源而發(fā)生的招聘支出；為選擇合格的員工而發(fā)生的選擇支出，如：面試、測試、體檢費等；為取得已確定聘任員工的合法使用權而發(fā)的錄用支出，如：錄取手續(xù)費、安置費等。

2.3.2人力資源的開發(fā)成本

由于電力企業(yè)的特殊性，為了提高生產安全性和工作效率，還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們合乎工作崗位的要求，這種費用即人力資源的開發(fā)成本。包括：對上崗前的新員工在規(guī)章制度、基本技能等方面進行教育所發(fā)生的崗前培訓成本；為使員工達到崗位要求而在不脫離崗位的情況下對其進行培訓所發(fā)生的在崗培訓費用，如：培訓師費用、因培訓而消耗的材料等費用；員工脫離工作崗位接受培訓而發(fā)生的脫產培訓費用，如：培訓機構收取的培訓費、被培訓人員的工資及福利費、差旅費、資料費等。

2.3.3人力資源的使用成本

人力資源的使用成本，是企業(yè)在使用員工的過程中發(fā)生的成本。包括：保證員工維持其勞動力生產能力所需的維持成本，如：工資、津貼、福利費等；為激勵員工，對其超額勞動或其特殊貢獻所支付的獎勵成本，如：獎金；為調劑員工的工作和生活節(jié)奏，使其消除疲勞而產生的調劑成本，如：員工療養(yǎng)費用、員工文體費等。

2.3.4人力資源的保障成本

人力資源保障成本，是在員工喪失勞動能力時，為保障其生存能力而必需支付的費用。包括：因員工工傷事故而應給予的勞動保障費用，如：企業(yè)承擔的工傷員工的工資、補貼等；因員工工作以外的原因引起身體欠佳不能堅持工作，而需要給予的醫(yī)療保障費用，如：產假補貼等；還包括企業(yè)為員工購買的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險等社會保障性支出。

2.3.5人力資源的離職成本

人力資源的離職成本，是由于員工離開企業(yè)而產生的成本，包括：企業(yè)辭退員工或員工自動辭退時，企業(yè)所補償給員工的費用；由于員工離職造成職位空缺的間接損失費用等。在現行的會計核算中，上述的各項支出均計入當期損益，但在人力資源會計角度，通常將人力資源取得支出和開發(fā)支出予以資本化，而維護支出等則計入當期損益，但對數額較大的一次性維護支出，也可計入待攤費用，分期計入損益，使會計信息更具真實性、相關性。

三、結語

篇(2)

關鍵詞：中小企業(yè) 人力資源 激勵

一、人力資源管理對中小企業(yè)的重要意義

隨著信息時代的到來，現代中小企業(yè)在激烈的市場競爭當中以其靈活、高效的經營方式贏得了一席之地。在這個過程中，人力資源管理成為了中小企業(yè)實現自身企業(yè)成長與發(fā)展的一個重要內容。隨著我國市場經濟體制的不斷完善以及市場經濟條件下競爭因素的改變，加強人力資源成為了企業(yè)實現“以不變應萬變”的一個重要舉措。這首先是因為人力資源是所有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。企業(yè)中的各種物資、信息都是通過人力資源進行協調才得以運作的，即人力資源是企業(yè)經濟效益實現的根本，失去這個根本，任何的目標都將不能實現。其次，科學的人力資源管理及規(guī)劃還是確保企業(yè)在行業(yè)中保持競爭優(yōu)勢的一個重要途徑。在規(guī)劃過程中，通過最大程度的利用人力資源可以有效的節(jié)約成本，再結合合理的選拔方式，能夠使得企業(yè)的人力資源狀況處于最佳狀態(tài)，得到優(yōu)化人力資源配置結構的目的，并最終可以有效減少培訓周期，降低了企業(yè)的經營成本。另外，企業(yè)的人力資源是所有產品及服務的開發(fā)、提供主體，訓練有素的人力資源隊伍是提高企業(yè)生產、服務能力的最終途徑。

二、當前中小企業(yè)人力資源管理工作存在的問題

（一）人力資源培訓存在較大誤區(qū)

當前我國的中心型企業(yè)的員工隊伍通常存在著文化素質偏低的問題，整個隊伍缺乏高素質人才。據相關數據調查顯示，中小企業(yè)中大專以上學歷員工僅僅只占到職工數的13%，與大型企業(yè)之間存在明顯差別，因此加強員工培訓尤為必要。但是，小企業(yè)在人力資源管理過程中存在著舊觀念難以摒棄，不愿意花費太多的資源在員工培訓方面。沒有意識到提供員工整體素質在企業(yè)競爭能力提高方面的重要作用；其次，通常針對員工的培訓難以看到短期效果，很多企業(yè)就此而放棄。沒有以提高員工整體素質為目標下決心開展人力資源培訓工作；再次，人力資源管理過程中沒有將員工的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的長期發(fā)展結合起來，使得企業(yè)與員工之間不能達成共識。而且在實施培訓過程中存在過于盲目的特點，不能提高員工的整體素質。

（二） 激勵方式單一

激勵方式是提高員工工作積極性，促進員工主人翁工作心態(tài)的一個重要方式。尤其是中小企業(yè)通常人數較少，每個崗位的冗余人員很少，只有充分發(fā)揮每名員工的工作積極性才能保證生產的持續(xù)穩(wěn)定進行。但是，部分中小企業(yè)在人力資源管理過程中不注重激勵方式的多樣性，往往只注重物質方面的激勵，而缺乏從精神因素方面予以激勵。尤其一些高新服務行業(yè)，其從業(yè)人員的素質比一般中小企業(yè)員工的素質高，他們不但需要對應的物質刺激，而且在精神因素，諸如工作成就感、在企業(yè)是否受到尊重、獲得成長的機會等方面十分重視。但是很多企業(yè)的人力資源管理過程中都沒有注意到這一點。

（三）沒有形成積聚企業(yè)向心力的企業(yè)文化

企業(yè)文化是確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉。當前，中小企業(yè)在企業(yè)文化形成的過程中存在著缺少科學認知的問題，導致企業(yè)內部出現各種問題。例如，部分中小企業(yè)管理人員認為沒有企業(yè)文化一樣可以經營，一樣可以賺錢。加之企業(yè)當前的規(guī)模較小，不需要進行企業(yè)文化建設，等到以后企業(yè)形成了一定的發(fā)展規(guī)模再說。另外，還有部分企業(yè)的“企業(yè)文化”僅僅只是一種形式，沒有發(fā)揮出其在增加員工凝聚力方面的能力。這使得員工形成了一種企業(yè)對自己不重視、自己在企業(yè)沒有發(fā)展空間的錯誤認識，最終造成了人才流失問題的出現。

三、加強中小企業(yè)人力資源管理工作的若干策略

（一）從長遠出發(fā)，形成完整的人力資源發(fā)展計劃

在人力資源管理過程中應該提高人力資源規(guī)劃的意識，認識到員工在企業(yè)中的核心地位。同時，在企業(yè)的人力資源規(guī)劃過程中要將之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，以企業(yè)的長、短期發(fā)展目標為基礎，形成對應的人力資源發(fā)展規(guī)劃。在對市場狀況進行分析的基礎上，結合企業(yè)自身的發(fā)展情況，制定針對員工的個性化培訓計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業(yè)能夠應對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規(guī)劃過程中，要將之與市場需求緊密聯系起來，通過實時調整的方式與手段使得企業(yè)的人力資源產時間保持在一定的可變動范圍中，以適應市場的變化以及企業(yè)經營方向的調整。

（二）豐富激勵手段，形成完善的激勵體系

中小企業(yè)的人力資源管理人員要意識到單純的依靠物質激勵，或者是利用單一的精神激勵都不能夠將員工的工作積極性調動起來。因此，在以物質激勵為主要激勵手段的基礎上，還應該將員工的精神需求作為另外一個激勵方式。同時，還應該對個別核心員工的需求進行分析，制定針對性的激勵措施，以滿足其精神與物質方面的需求，尤其是這部分員工在個人目標實現、個人發(fā)展要求、受到尊重等方面的需求，管理人員要予以重視。另外，還可以通過完善的績效考核、續(xù)聘制度等提高員工的工作責任感，讓員工在多個崗位輪崗，使得其意識到其在企業(yè)中的重要作用，達到激勵其工作積極性的目的。

（三）加強企業(yè)文化建設，營造良好的工作氛圍

當前，大部分的中小企業(yè)依然沒有自己的企業(yè)文化，更重要的是沒有意識到企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理以及企業(yè)的發(fā)展中的重要作用。部分企業(yè)也僅僅只是在書面或者大會上口頭提一下，沒有在員工的入職培訓以及拓展活動中予以重點分析、討論。所以，在人力資源管理過程中，要通過多種方式，例如宣傳標語、企業(yè)文化建設征文比賽、素質拓展活動等方式將企業(yè)文化升華，形成濃厚的企業(yè)文化氛圍。

參考文獻：

篇(3)

關鍵詞：現代企業(yè)企業(yè)管理 人力資源經營水平

一、 引言

這是一個全新的時代，我們的國家，不論是經濟水平，還是科技水平，都以前所未有的速度在發(fā)展，可是，這依然無法避免一個事實，那就是這些企業(yè)在其發(fā)展的過程中依然會有一些問題。

煤炭企業(yè)作為傳統型的國有企業(yè)，企業(yè)人力資源管理還處在起步階段，由于種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。

而且，雖然我國的煤炭企業(yè)的競爭受還不是很激烈，但企業(yè)的發(fā)展與轉型卻是一個必然的大趨勢。今后，煤炭企業(yè)和其它企業(yè)之間的各種競爭也必然會呈現出越來越激烈的一個趨勢，企業(yè)要想真的走上一條可持續(xù)發(fā)展的光明道路，在未來的市場競爭中站穩(wěn)其腳跟，就必須在人力資源管理上提高水平，為企業(yè)的發(fā)展輸送源源不斷的優(yōu)秀人才，只有這樣，才能夠保證企業(yè)的技術創(chuàng)新，管理優(yōu)化，市場得以更大領域的開拓。

二、現代企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.管理與企業(yè)實際發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。目前我國的企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，政企脫節(jié)現象還沒有得到根本改變，在員工的招聘，崗位的調配，職務的晉升以及薪酬的調整等方面，企業(yè)人力資源部門雖然擁有很大的權力空間，但與實際差距不小，企業(yè)人力資源部門在管理中往往不以服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標，而是因管理層的意愿和企業(yè)某一階段的管理需要而因人設崗，而不能真正服務于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2.企業(yè)人力資源管理角色仍然沒有得到企業(yè)的足夠重視。目前我國仍然有很多企業(yè)的人力資源管理還只是個擺設，管理的專業(yè)作用沒有得到充分發(fā)揮，而且還有著更多的一部分企業(yè)根本就沒有設置專門的人力資源管理機構，即使企業(yè)也按照市場發(fā)展的需要，設置了企業(yè)人力資源部門，人力資源部門的職能仍然大都由企業(yè)的總經理辦公室或行政部兼任。在實際運作中，即使設立的人力資源部門沒有由他部門兼管，工作中還得兼任許多與人力資源管理關系不大的一些管理職能，還有的人力資源部門甚至只是管管檔案、員工工資和勞保等，仍然依照企業(yè)傳統管理模式進行操作。

3.不注重企業(yè)文化的建設。好的經濟效益源于企業(yè)的優(yōu)秀，優(yōu)秀的企業(yè)則是依賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化。我國大多數的企業(yè)在這方面做的不夠好，在企業(yè)管理中仍堅持于傳統的思想政治工作，以宣講滿堂灌輸為主，從而使企業(yè)文化流于形式，致使營造良好的企業(yè)經營理念，發(fā)揚主人翁精神成為一句空話，導致員工價值取向與企業(yè)的經營發(fā)展產生背離，員工之間難以形成合力，難以形成與發(fā)展戰(zhàn)略相融合的企業(yè)文化。

4.企業(yè)員工素質較低。目前由于企業(yè)用人體制的原因，很多優(yōu)秀人才不愿意到企業(yè)工作，致使企業(yè)錄用的高素質的員工數量不足，員工普遍存在綜合素質低，高學歷高智商的人才較少。即使錄用了少量素質較高的員工，但由于企業(yè)的發(fā)揮空間有限，對人才能力嚴重限制和浪費，也阻礙了人才能力的發(fā)揮，致使很多員工只是將眼前的工作視為謀生的手段，不積極主動發(fā)揮主觀能動性努力工作，士氣得不到提高。

5.企業(yè)管理人才隊伍缺乏專業(yè)化。企業(yè)的良性發(fā)展離不開現代化人力資源，脫離了這個基礎，一切發(fā)展只能是空談。但細究我國企業(yè)人力資源的現狀，大多數企業(yè)都沒有一支成形的現代化的人力資源管理人才隊伍，也都沒有配備專職的人力資源管理人員，在人才管理上甚至還在沿襲傳統管理模式，人力資源管理部門作用成了擺設，作用得不到充分利用，甚至還有一些企業(yè)忽視人力資源管理工作，在安排管理人員時，讓非技術人員管理技術人員，或將工作能力差、不勝任其他工作的人員調到人力資源部來從事所謂人力資源管理工作。

三、 企業(yè)人力資源管理的對策

1.將人力資源管理工作提升到戰(zhàn)略高度。縱觀企業(yè)的發(fā)展史，其實企業(yè)的發(fā)展史也就是人才的發(fā)展史，企業(yè)的發(fā)展方向決定在人才的手里。只有將企業(yè)的人才資源科學合理地最大化調動起來，讓人才的積極性充分被調動起來，交人才的才能和創(chuàng)造性激發(fā)出來，企業(yè)生機和活力才能激發(fā)，企業(yè)才能得到快速發(fā)展。所以企業(yè)人力資源管理、規(guī)劃必須從戰(zhàn)略的高度進行科學制定，在制定規(guī)劃中企業(yè)決策者不僅要解放思想和轉變觀念，還要注意企業(yè)的發(fā)掘人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，只有切實制定出符合本企業(yè)人力資源規(guī)劃，并能切合實際的扎實推行，才能保障企業(yè)的快速發(fā)展，真正讓企業(yè)的人力資源管理擺脫傳統的簡單人事管理，為企業(yè)人力資源管理發(fā)展奠定一個良好的基礎。

2.構建全方位人力資源管理體系。企業(yè)人力資源管理措施是包括選人、育人、用人、留人等工作的一項系統工程，人力資源管理措施從制度的制定，再到拿到企業(yè)中實際實施和監(jiān)督，必須要科學、完整、緊密的與企業(yè)界需求結合在一起。在企業(yè)充分認識到人力資源管理的意義和重要性后，要高度重視人力資源管理部門工作，構建企業(yè)的人力資源管理體系，并使之專業(yè)化，并全方位開展工作。

3.人力資源管理者的綜合素質要不斷提高。人力資源管理者的素質決定著企業(yè)整體管理的水平，但人力資源管理者素質的提高，不僅要利用購置專業(yè)書籍增強知識，還要經常性的組織他們到經驗豐富的企業(yè)去學習交流。為了提高企業(yè)整體素質，還要通過外部招聘的方式，聘請資深專家來企業(yè)擔任人力資源管理者的職務，并鼓勵帶動和培養(yǎng)企業(yè)的其他職工，只有這樣才有利于企業(yè)成長和發(fā)展的。

4.借企業(yè)文化凝聚企業(yè)員工合力。利用良好企業(yè)文化營造的工作環(huán)境，不僅對員工有著很強的吸引力，還能大幅度的提高員工對企業(yè)的親和力，減少和降低企業(yè)人才流失率，營造員工安心工作的氛圍。在良好的企業(yè)文化的作用下，通過企業(yè)建立起共同的價值觀念、企業(yè)目標，使員工主動凝聚在企業(yè)周圍，讓員工更具有責任感和使命感，從而主動把自己的力量和智慧匯聚工作上來，把個人的行為統一于企業(yè)行為上，進而凝結成推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。此外，良好的企業(yè)文化還能樹立員工正確的價值觀，凝聚員工的攻堅合力，還能對于穩(wěn)定員工起著重要的作用，進而達到穩(wěn)固企業(yè)，提高經濟效益的目的。另外還可以借助企業(yè)文化的人文力量，為員工創(chuàng)造一個人際關系和諧、生活豐富多彩的寬松工作環(huán)境，從而讓員工夠充分實現自我價值，發(fā)揮工作主動性。

四、結束語

綜上所述，其實當代企業(yè)發(fā)展說到底做仍然是由人才決定。特別是在環(huán)境與資本對等的條件下，人力資本作用決定著企業(yè)競爭力的大小，隨著現代企業(yè)的發(fā)展，人力資源豐富與否，決定著人才的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，人才在企業(yè)的作用已越來越大，建設和擁有一支高素質的企業(yè)人才隊伍，已成為企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的必備條件，因而那個企業(yè)擁有的人才量越大，那個企業(yè)的競爭力就越強。

參考文獻：

[1]王洪連.煤礦企業(yè)人力資源管理初探[J].價值工程，2009，（1）：12-13.

[2]張金鎖，張恩強等.中煤東坡煤礦人力資源管理與精英管理籌劃研究（研究報告）.西安：科技大學，2006，9.

篇(4)

•小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務，一切行為均體現出明顯的業(yè)務導向。由于規(guī)模和實力的限制，“生存”是小企業(yè)最緊要的問題，活下去是硬道理，企業(yè)必須死死抓住銷售、生產等命脈領域的工作，緊緊圍繞市場、研發(fā)等業(yè)務功能來配置資源。小企業(yè)一般較少關注純粹的職能工作。

•小企業(yè)的領導核心往往是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng)業(yè)者的動機與素質基本上決定了企業(yè)的方向、目標和實施能力，創(chuàng)業(yè)者的領導風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行為風格。對于小企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者個人或群體對企業(yè)有著巨大的影響力。

•小企業(yè)規(guī)模不大，組織結構相對簡單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結構、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動寫照。

•小企業(yè)人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學緣等關系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。

•小企業(yè)盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程；小企業(yè)做大的結果，常常是因為加入的新人帶來了企業(yè)突破的機會。所以，小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。

小企業(yè)的人力資源管理建議

1.原則

•小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅持業(yè)務導向和戰(zhàn)略目標導向，圍繞企業(yè)的安身立命之本—業(yè)務展開，而不是專注于職能和專業(yè)的細化操作。

•小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長遠發(fā)展。

•小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進行調整，以適應和匹配業(yè)務、戰(zhàn)略與流程等的動態(tài)變動。

2.操作

•小企業(yè)的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領導甚至老板應該親自抓，老板應成為事實意義上的人力資源總監(jiān)。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰(zhàn)略任務，也得勞老板大駕；組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老板辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門。

•小企業(yè)面對人力資源市場的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優(yōu)勢，制定相應的人才策略。大企業(yè)通常靠名聲、待遇、培訓機會等吸引人，而小企業(yè)也可以通過挖掘自身的“賣點”，如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業(yè)特色的東西，以小搏大。

•小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優(yōu)勢，促進企業(yè)由“小”而“強”而“大”。

•小企業(yè)的人力資源管理不應過于追求系統化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業(yè)優(yōu)勢的根源所在。當然，小企業(yè)很有必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調整、充實框架的內容：薪資、績效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。

篇(5)

關鍵詞：石油企業(yè)

人力資源

管理

問題

對策

1.目前石油企業(yè)人力資源管理工作存在的問題分析

1.1石油企業(yè)中缺乏一套完整的具有戰(zhàn)略性指導意義的人力資源管理的管理和思維模式。

石油企業(yè)仍然沒能夠有效的實現企業(yè)從人事管理向人力資源管理方向的轉變以及戰(zhàn)術性管理向戰(zhàn)略性管理方向的轉變，由于我國石油企業(yè)長期受到計劃經濟體制的影響，已經習慣了采用行政命令的手段進行人員的管理，嚴重缺乏以人為本的管理理念以及市場化的管理手段，此外，在企業(yè)進行生產和經營的活動當中，僅僅只是重視物質資源的管理與配置和石油的勘探與開發(fā)工作，而對于企業(yè)勞動力資源的開發(fā)和配置造成了忽略。

1.2石油企業(yè)中的人力資源開發(fā)機制還不夠健全和完善。

雖然我國的石油企業(yè)正逐步的向現代化的企業(yè)管理制度邁進，但是根本上企業(yè)中存在的還是干部的管理體制，并沒有真正的擺脫政府的管理模式，這就使得石油企業(yè)對于人才的創(chuàng)造性和積極性造成了一定的制約，使得企業(yè)中的人才大量流失。具體的表現就是企業(yè)注重對人才的擁有卻忽略對人才的使用，注重眼前的發(fā)展而忽略長遠的發(fā)展，注重企業(yè)的管理而忽略企業(yè)的開發(fā)，注重比較明顯具有才能的人而忽略具有潛能的人才，這些足以說明石油企業(yè)仍然沒有從計劃經濟的模式中走出來，仍然沒有徹底擺脫政府辦公的企業(yè)發(fā)展模式，仍然沒有將企業(yè)人力資源管理和利用與企業(yè)中的干部管理進行明確的區(qū)分。

1.3石油企業(yè)中對于人才流動的機制沒有做到完善，從而造成了企業(yè)勞動資源分布不合理的現象。

一方面，在石油企業(yè)中存在有單位的行政級別，工作人員都被束縛在各個二級單位中，從而導致企業(yè)中人才的流動較為困難，這也就導致企業(yè)中部分人才沒有辦法將自身的才能發(fā)揮出來。再一方面，石油企業(yè)從外部所引進的人才機制不夠完善，由于近幾年的發(fā)展和企業(yè)人員的增效，使得企業(yè)中一些技術骨干們在離開了原有的生產崗位后，企業(yè)新增添了勞動力，這些勞動力的主要來源就是高校的畢業(yè)生，但是對于石油企業(yè)來說需要的是全民復合型的人才，這樣的勞動力資源必定會對石油企業(yè)造成影響。

1.4石油企業(yè)的思想觀念比較落后，嚴重缺乏企業(yè)的發(fā)展意識、風險意識和競爭意識。

有些石油企業(yè)在面對眾多的競爭對手時沒有牢牢的把握住競爭的優(yōu)勢所在，而是怨天尤人，特別是一些虧損的不景氣的企業(yè)，其管理者總是認為企業(yè)在參與競爭時比較難，包袱比較重，企業(yè)的資金短缺，難以取得長遠的發(fā)展和進步，還有部分石油企業(yè)僅僅滿足企業(yè)當前的現狀，嚴重缺乏在競爭市場中就得生存和不斷發(fā)展的勇氣。

1.5石油企業(yè)內部缺乏相應的激勵機制。

對于一個企業(yè)來說進行人力資源管理的核心和重點就是要充分的發(fā)揮和調動企業(yè)員工的積極主動性和創(chuàng)造性，從而更好的實現企業(yè)經濟效益的目標。目前的石油企業(yè)中都存在有不同的激勵機制，但是對于部分石油企業(yè)來說對此項機制卻運用的不夠好。一方面是由于企業(yè)沒有充分的對員工進行充分的認識和尊重。另一方面是石油企業(yè)只注重員工普遍性的要求，但是對個體性的需求造成了忽略。再有就是企業(yè)僅僅重視對員工進行物資方面的獎勵卻忽視了對員工精神方面的獎勵，當時其獎勵的方式和方法較為單一，對于企業(yè)員工的積極性來說沒有起到真正的調動作用。

2.加強石油企業(yè)人力資源管理工作的措施

2.1石油企業(yè)要堅持以人為本的管理理念，對科學的管理與合理的開發(fā)人力資源達成共識。

當今社會的競爭主要就是科學技術與智力方面的競爭，說白了也就是人力資源方面的競爭，人力資源作為企業(yè)中生產要素最積極活躍和最具創(chuàng)造性的因素，是企業(yè)生產過程中的主體。石油企業(yè)是在計劃經濟的發(fā)展模式中成長起來的行業(yè)，要想適應整個石油企業(yè)市場經濟的發(fā)展，就必須要打破原有的石油企業(yè)體制，在用人的機制方面，要始終貫徹以人為本的管理理念。企業(yè)要積極的挖掘每個員工的潛能，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和積極性。使得他們的工作才能得以充分的發(fā)揮。

2.2石油企業(yè)應當對分配的制度進行改革，從而建立起有效的企業(yè)員工激勵機制。

石油企業(yè)要想建立起公平而有效的薪酬管理體制，就必須要依據員工按勞分配和效率優(yōu)先的原則，對且的薪酬結構進行優(yōu)化，將原有的平均主義打破，重點突出技術要素在企業(yè)中的重要地位。通過企業(yè)的考核以及合理的獎懲制度，有效的激發(fā)出企業(yè)員工的創(chuàng)造力和工作的成就感，從而增強整個石油企業(yè)的戰(zhàn)斗力和凝聚力，進一步的改善和提高企業(yè)工作的績效，為整個石油企業(yè)創(chuàng)造出一個良好的生活和工作環(huán)境。企業(yè)要充分的尊重和關心員工，激發(fā)員工工作的事業(yè)心和責任感。

2.3加強和完善企業(yè)中的人員考核與任用選拔的機制，從而營造出良好的企業(yè)人才環(huán)境。

石油企業(yè)開展有效的員工考核機制，可以使得企業(yè)的員工充分的挖掘自身的潛能并不斷的接受企業(yè)新的知識和技能，積累更多的經驗和學習更多有效的管理方法，從而提高自身的素質。企業(yè)要不斷的對人才的招聘和流動機制進行完善，對一些具有高素質全方面的人才企業(yè)要進行有選擇的合理的引進。同時要對企業(yè)招聘的辦法進行改進，對于空余以及缺員的干部崗位，實行公開的員工招聘，從而對企業(yè)選人的渠道進行拓寬，有效的促進企業(yè)人才的流動，建立健全企業(yè)中干部的績效評價體制。

3.結論

總之，加強石油企業(yè)的人力資源開發(fā)和管理，夯實企業(yè)中應對市場競爭型人才的基礎。因為當今企業(yè)的市場競爭說到底就是人才的競爭，我國的石油企業(yè)應當積極地實施人力資源開發(fā)的相關戰(zhàn)略，大膽的引進大量的人才，面向企業(yè)內外進行公開的人員招聘，并相應的對企業(yè)中人才的激勵機制進行完善和改進，從而使得我國石油企業(yè)能夠取得不斷的發(fā)展。

參考文獻：

[1]盧鑫明，仵周權.試論石油企業(yè)人力資源管理理念創(chuàng)新[J].商場現代化，2009（21）

篇(6)

關鍵詞:新經濟時代 知識型企業(yè) 人力資源會計

21世紀是新經濟的時代,經濟的增長,財富的創(chuàng)造將不再主要依靠物質資料的投入和消耗,而是主要依靠知識。知識型企業(yè)是否具有競爭力,是否具有發(fā)展前景,決定因素已不僅僅局限在其經營規(guī)模的大小,財產物質的多少,而是取決于其是否擁有豐富的人力資源。但知識型企業(yè)由于不同于傳統企業(yè)的經營模式,僅靠傳統會計信息系統提供的資料是無法全面衡量的其盈利能力,迫切需要引入人力資源會計。

1 知識型企業(yè)推行人力資源會計的必要性

1.1 知識型企業(yè)管理的核心將是人力資源管理

知識型企業(yè)管理的重點是知識創(chuàng)新,一個知識型企業(yè)有沒有知識創(chuàng)新能力將成為判斷其管理水平高低的主要標志,因而對人力資源的管理將成為知識型企業(yè)管理的核心內容。為了對人力資源進行卓有成效的管理,獲得關于人力資源全面、有效、相關可靠的信息尤其是關于人力資源價值增減動態(tài)方面的信息就至關重要。因而人力資源價值會計在知識經濟時代有著廣闊的運用舞臺。

1.2 知識型企業(yè)推行人力資源會計的有利條件

傳統會計核算體系之所以排斥人力資源價值會計,很重要一點是其中很多方法的人為主觀估計因素過大,取得的數據缺乏可信度。在知識型企業(yè)由于先進信息系統的引入,信息傳遞的迅速,許多在工業(yè)化社會視為不確定的因素,通過高速的信息傳遞,都變?yōu)榇_定因素。其次,按傳統的核算方法,人力資源價值會計的許多方法工作量巨大,而以信息技術為依托的知識型企業(yè),幾乎所有的計算、統計工作都由計算機來完成。以往被視為不可能完成的有巨大工作量的工作可在瞬間完成。第三,由于知識型員工能力內隱化,工作績效難以考核的特點,傳統會計方法不能概括期的價值的全部。必須引進其他相關學科的知識,甚至非數學化方法予以表達。因此,人力資源價值會計的一些方法有了用武之地。

1.3 知識型企業(yè)必須強力推行人力資源會計核算

知識經濟時代,人力資源已成為知識型企業(yè)的主要資源,人力資源信息不再是會計核算體系的補充內容,不再是旁枝末節(jié),這就決定了人力資源會計的空間范圍有了極大的拓展。首先,由于人力資源的重要性加大,依據會計的重要性原則,它應成為企業(yè)予以核算和監(jiān)督的重點。這樣,必然決定其核算的復雜程度、采用的核算方法較以前有較大改變。在核算意義上,其范圍有了層次上的拓寬;其次,同樣依上述原因,人力資源相關信息必然被納入管理會計領域,其預測、決策、投資效益分析、考核評價體系將被大大完善,人力資源會計范圍將向橫向拓寬。

2 知識型企業(yè)人力資源會計的特點

2.1 區(qū)別于傳統企業(yè)的人力資源會計

由于知識型企業(yè)人的智慧和創(chuàng)新將成為企業(yè)發(fā)展的根本動力,會計所需要提供的信息將更加全面和多樣化。相比傳統的人力資源會計,知識型企業(yè)的人力資源會計將發(fā)生以下幾方面的重心轉移,即:資產核算的重點將從有形資產向無形資產轉移;投資方案效益的評價將從財務效益向全方位效益轉變;對人力資源經濟價值計量重點也將從投入價值計量法轉向產出價值計量法。所有這些都要求人力資源會計必須緊緊圍繞著知識、智力這個價值中心,反映和描繪知識型企業(yè)的生產關系和全貌,以適應知識經濟發(fā)展和社會的需要。

2.2 界定人力資源的產權是知識型企業(yè)人力資源會計的前提

在知識經濟時代,知識創(chuàng)新的最大特點就是團隊性與知識運用的綜合性,知識產權應該屬于該創(chuàng)新集體,但人力資源產權從本質上看仍然屬于個人,因為內含于人這個活載體的知識潛力是具有“人身依附”特點的,脫離“人”這個活載體,人力資源將毫無經濟價值可言。因此知識產權與人力資源產權有時是同一的,有時又有區(qū)別,在對人力資源進行確認、計量、記錄和報告時,必須首先界定人力資源的產權歸屬。

2.3 反映和核算人力資源權益是知識型企業(yè)人力資源會計的中心

傳統人力資源會計以人力資源的成本和價值為核算中心,并不能反映知識經濟時代勞動雇傭資本的知識型企業(yè)的特征,也并沒有將人力資源作為可以再生性的經濟資源對待,而是將其等同于一般性的經濟資源。為克服這一缺陷,知識型企業(yè)的人力資源會計應該以反映和報告人力資源權益為其核心。人力資源權益之“權”是指人力資源之產權,而人力資源權益之“益”是指人力資源之所得報酬,結合起來就是人力資源之產權所有者可因其知識創(chuàng)新產權而獲益,這就觸及到了知識經濟的核心和實質,因而將人力資源權益而不是其投入成本和產出價值作為知識型企業(yè)人力資源會計的核心,以反映知識經濟時代的要求和知識型企業(yè)的典型特征。

3 構建適合知識型企業(yè)的人力資源會計

由于人力資源在知識型企業(yè)中的重要作用,在知識型企業(yè)推行并完善人力資源會計勢在必行。應該在企業(yè)對待人力資源的觀念上、企業(yè)用人機制上和人力資源會計制度設計上體現尊重人才的實質性內容。這就要求知識型企業(yè)從實際出發(fā),研究和改進人力資源會計理論,并將其盡快付諸實施。

3.1 更新企業(yè)高層的傳統觀念,轉變管理者的模糊意識

人力資源能否被視為一項資產,是人力資源會計能否成立的關鍵所在。人力資源作為會計資產,計量的工具必須使用貨幣。人力資源成本項目及資本化、人力資源價值計量模式是人力資源會計的核心。而對人力資源的計價,員工會誤以為對其進行明碼標價,將其看成是具有價格的商品,所以很難接受。因此,會計界應該盡快對這些基本理論問題進行深入研究,徹底糾正人們的思想誤區(qū),轉變管理人員傳統的會計模式舊觀念,樹立人力資源新觀念。知識型企業(yè)要把對人力資源的取得、招聘、使用、培訓等成本反映為一項資產,在員工的服務期限內攤銷并轉化為實際費用。

3.2 定量分析和定性分析結合進行人力資源會計計量

針對人力資源會計計量問題,只有把定量分析與定性分析相結合,才能更完整地反映企業(yè)的人力資本狀況。人力資本的特殊性決定了對其計量要采用貨幣計量和非貨幣計量相結合的方法,這就需要在會計報告中除了進行定量反映外,還需用必要的文字說明進行定性分析。在這一方面,一些西方會計界的學者所做的研究值得借鑒。他們采用了很多非貨幣計量方法,譬如采用機會成本、影子價格、模糊數學模型等。在我國,許多學者也提出自己的計量方法,其中頗具代表性和理論價值的有:徐國君的勞動者權益模式、劉仲文的生產者剩余模式中的未來價值法、李世聰的當期實現價值模式中的當期實現價值法以及譚勁松等人的智力資本會計模式中的內在價值法。這些方法具有一定的理論價值,可以在知識型企業(yè)中推廣。

3.3 更新觀念,培養(yǎng)高素質的會計人才

更新觀念首先要大力推廣對人力資源會計的研究和學習,使更多的知識型企業(yè)認識到人力資源管理的重要性,從根本上改變企業(yè)對人力資源的傳統觀念。但為了使知識型企業(yè)能夠擺脫傳統的計量模式,更真實地反映知識型企業(yè)擁有的資源,僅僅改變觀念是不夠的,因為人力資源會計與傳統的財務會計相比,它的計量與核算方法更為復雜、技術性更強。尤其在非貨幣計量上,要使結果更趨近于科學,要求會計人才不僅要有豐富的經驗和深厚的會計理論基礎,還要掌握概率論、建立數學模型、電腦模擬分析等相關知識。這就需要培育高素質的會計人才,使他們不但具有獲取知識的學習技能,更要使他們具有轉化知識的創(chuàng)新技能,并使之運用于實踐,從而做好人力資源會計管理工作。

3.4 國家應完善人力資源會計法規(guī),規(guī)范資本市場

對于企業(yè)所擁有的人力“資產”要用法律法規(guī)加以確認,對人力“資產”進行核算和披露,國家要出臺相應的法律法規(guī)予以支持和規(guī)范,使企業(yè)逐步建立完善的人力資源會計核算體系,真實完整地反映企業(yè)擁有的人力資本,以對該企業(yè)的考核更趨近于真實。此外還要規(guī)范資本市場,隨著資本市場的不斷發(fā)展,投資者對一些特殊的信息有越來越多的需要,因而應修改一些相應的法律法規(guī),如規(guī)定必須把人力資源信息如實地在對外財務報表中披露等,使人們更全面地認識企業(yè)擁有的資源,對資本市場的健康發(fā)展也有一定的積極作用。

4 小結

總之,在知識經濟時代,人力資源作為知識型企業(yè)所有創(chuàng)造財富的要素中最基本、最有效的生產要素,成為企業(yè)乃至整個社會最寶貴的稀缺資源,成為現代企業(yè)爭奪的焦點。對人力資源進行會計核算,加強人力資源管理,是適應知識經濟發(fā)展的需要,也是知識型企業(yè)自身快速發(fā)展的需要。

參考文獻

[1] 梁清泉,論人力資源會計體系在我國的構建[j].廣西大學學報,2007(10).

篇(7)

Abstract： This paper first analyzes the influencing factors of the use of human resources in surveying and mapping enterprise， and elaborates epitaxial management to human resources and specific methods for epitaxial management to human resources.

關鍵詞： 測繪；人力資源；市場競爭

Key words： surveying and mapping；human resources；market competition

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）13-0160-02

————————————

作者簡介：吉世鵬（1982-），男，山西晉城人，工程師，工學學士，研究方向為公路工程。

0 引言

隨著經濟的發(fā)展，社會分工不斷加強，專業(yè)化程度不斷提高。測繪企業(yè)要想在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，不斷實現組織目標，優(yōu)化人力資源結構，尋求技術精湛的測繪人員，是測繪企業(yè)面臨問題；同時在企業(yè)的經營過程中，測繪企業(yè)遇到的許多問題也需要借助其他人力資源機構給予幫助。對于任何企業(yè)的生存和發(fā)展人力資源的影響伴隨市場競爭的加劇而增強，對人力資源和測繪企業(yè)的日常經營活動進行整合，并納入到測繪企業(yè)人力資源管理之中，然后進行系統性分析和研究，進而獲取市場競爭優(yōu)勢。

1 影響測繪企業(yè)人力資源使用和測繪企業(yè)目標實現因素的分析

1.1 地理環(huán)境因素的影響 不管測繪企業(yè)的規(guī)模多么龐大、資金多么雄厚，即便是測繪跨國公司都有一定的經營范圍，不可能占據全球的每一個角落。因為地域的差異、環(huán)境的不同都對人們的生產和生活條件提出挑戰(zhàn)，人的身體體質不同，對環(huán)境的要求存在差異，導致測繪企業(yè)所需的人才難以這種外在環(huán)境，從而放棄成為測繪企業(yè)成員的機會；由于測繪工作的特殊性，需要跨越不同的地域、面對不同的環(huán)境，因為工作的需要測繪企業(yè)的上級主管部門可能不在相應的地域范圍。致使測繪企業(yè)為此付出高昂的人力資源使用成本。

1.2 經濟能力的制約 對于任何企業(yè)來講其人力、物力和財力都是有限的，不可能也沒有必要全部的人才都吸納過來。測繪企業(yè)也不例外，測繪企業(yè)在經營過程中人力資源的使用存在一個科學合理的最佳值，當運作一個項目時，如果人力資源的使用費用超過預期的利潤時，這個方案就違背了企業(yè)經營的目的，那么該方案的可行性就不可取（除特殊需要外）；人力資源最小化是測繪企業(yè)進行人力資源管理的首要目標，對測繪企業(yè)來講長期、過度占用高素質人才，是對人才的一種浪費，無形之中加重了企業(yè)的成本開支。隨著科技的不斷發(fā)展以及科研機構推行市場化，拓寬了測繪企業(yè)人力資源的使用范圍，解決了測繪企業(yè)相對長期完全占有人才的問題。測繪企業(yè)在成本核算的基礎上，借助協作、承包、臨時聘用等，通過超時空跨越地域限制的人力資源共享方式進行施工作業(yè)，這些方法憑借其經濟性與合理性被測繪企業(yè)廣泛采用，成為組織人力資源管理外延的重要措施。

1.3 社會組織結構和社會關系的影響 企業(yè)作為社會經濟的組成體，接受社會生產關系的制約；在法律、法規(guī)以政府相關文件下進行其經營活動，不僅要滿足社會政治的要求，要完成本企業(yè)的計劃任務，并且要履行相應的社會義務、尊重社會反映，承擔社會責任。測繪企業(yè)在經營過程中成立新的項目或者進入新的領域，并且要取得成功，就需要有關機構的批準、得到上級主管部門的支持和幫助。也就是說，社會的方方面面都在影響和制約著測繪企業(yè)的經營活動，成為實現經營目標的關鍵所在。通過對人力資源管理理論和公共關系理論的研究和學習，企業(yè)良好信譽很大程度上有賴于其建立的廣泛社會聯系中，因此現代組織領導者研究人力資源管理理論和公共關系理論是實現經營目標的基本要求。

2 人力資源管理外延的必然性

在激烈的市場競爭中，由于存在著競爭的不完全性，測繪企業(yè)的發(fā)展受到外部環(huán)境的制約和影響。其中人為因素成為構成外部環(huán)境主導性因素，隨著社會政治、經濟、文化的不斷變化，以及人動等都會引起他人的變化。隨著科技的進步和經濟的飛速發(fā)展，按照傳統的方式，測繪企業(yè)被動地接受和適應人為因素變化和影響，導致測繪企業(yè)失去很多市場機會。在實際的經營過程中測繪企業(yè)主動將人為因素納入日常管理范疇，通過研究分析人為因素與企業(yè)活動的關系，制定科學合理的解決方案，不斷提高測繪企業(yè)在外部環(huán)境中的適應能力，主動地搶占市場先機，這樣測繪企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲得成功。

3 人力資源外延管理方法

加強測繪企業(yè)以及與企業(yè)活動有關的人力資源的日常管理，區(qū)別對待通常的人力資源管理，因為在與測繪企業(yè)活動相關的人力資源管理中，這些資源所服務的對象和獲取維持生存發(fā)展的費用不直接來自測繪企業(yè)。測繪企業(yè)對其有關的人力資源實施的管理是一種行為的影響，通過測繪企業(yè)管理和策劃的一系列活動對外部資源進行相應的影響，實現測繪企業(yè)預期的目的。做好人力資源管理的方法比較多，在這里就本文思路發(fā)表一點拙見，借以拋磚引玉。

3.1 建立外部人力資源檔案，這是外延管理的基礎步驟。測繪企業(yè)施工作業(yè)時所需外部人力資源比較多，根據測繪企業(yè)制定的發(fā)展目標以及實現目的相關原則對外部人力資源進行篩選建檔，篩選的人力資源比較復雜，主要來自合作伙伴、競爭對手、社會相關機構以及通過網絡等獲取優(yōu)秀的專業(yè)人才，這些人才的資料具有代表性、普遍性，因此需要對檔案進行動態(tài)管理并將檔案資料要進入企業(yè)人才數據庫。檔案信息要詳細列出從技術協作、組織管理、信息資源、勞務協作等方面配合組織完成任務，需要時根據檔案信息快速做出使用以及對其影響的決策。

3.2 分析資源對象特征，在測繪企業(yè)用盡內部資源并且難以實現任務目標的前提下，根據檔案信息從中選擇，不可濫用，資源濫用的代價是損失資源價值，不符合成本核算。所以測繪企業(yè)根據自身的實際需要，在對外部人力資源或技術進行經濟對比后決定是否聘用外部人力資源；在檔案中選取最佳資源目標，根據測繪企業(yè)的實際目標要求、形勢發(fā)展特點，在檔案中選取合適的資源，并對資源特性進行分析制定影響策略。認真總結每一次方案的實施效果和經驗，為實施下次決策奠定基礎。

3.3 根據實際需要，有計劃、按目標地把內部資源轉為外部資源。人的情感在一定程度上影響這個人的行為。對于任何企業(yè)或組織來說，如果它向社會或上級輸送的優(yōu)秀人才越多，那么這個企業(yè)或組織在社會上的影響力就越大，相應地組織目標實現起來就變的比較容易。向組織外輸送優(yōu)秀人才是企業(yè)應該承擔的社會責任，是組織對社會做出的貢獻，豐富了組織的社會關系，加強了與社會的聯系，彰顯組織的高素質，提升了組織的知名度，提高了組織的綜合能力。這些特殊的資源在預知情感的指引下使組織的業(yè)務進展變得更加輕松。輸送人才并不難，困難的是測繪企業(yè)期望選拔的人才與相應的機構或部門培養(yǎng)的人才不一致。這就需要測繪企業(yè)根據自己的實際需要和相應的業(yè)務特征和發(fā)展目標，制訂培養(yǎng)方案，有計劃有針對性地培養(yǎng)符合自身需要的人才，并在恰當的時機通過中介積極推薦得以充分表現而被發(fā)現，從而達到連續(xù)輸送人才的目的。另外，只要上級或相關部門提出需要，任何人才都要給以配合，在輸送人才時，人才涉足的行業(yè)或領域越多越好，這是一項極具挑戰(zhàn)性的管理工作。

3.4 在國際上通過招投標的方式取得所需的技術或管理方法。該方法的流程是：借助招標文件列出測繪企業(yè)需掌握或相對欠缺的技術，然后去獲取所需要的資料信息。由于參加投標的企業(yè)組織很多，這時所收集的信息價值更高。通常這些資料信息凝聚了其他組織多年技術和經驗，而我們只需要較小的付出，便使用了更大價值的外部人才資源。對人力字眼實行外延式管理，積極調動高效的外部社會人力資源，是組織阻止適應市場競爭、減少市場進入障礙的關鍵所在。

參考文獻：

[1]周直著.工程項目管理[M].人民交通出版社.

[2]張守誠著.現代企業(yè)管理概論[M].陜西師大出版社，1993，7.