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淺談工程成本管理與控制:試論工程成本管理與控制

企業(yè)的成本管理工作,是一項(xiàng)十分復(fù)雜、牽涉面廣的系統(tǒng)工程,它涉及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個(gè)領(lǐng)域,涉及項(xiàng)目管理的方方面面。成本控制在整個(gè)項(xiàng)目管理以至于整個(gè)施工企業(yè)管理中都有著重要的地位。企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制,在各個(gè)環(huán)節(jié)里采取一系列措施,把成本降到最低程度,才可以憑借其成本低的優(yōu)勢,在激烈的市場競爭中占得有利的地位。

在多年的施工實(shí)踐中,在成本管理中積累了一定的經(jīng)驗(yàn),對成本控制有一定的體會,現(xiàn)與大家共同探討。

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下,利用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi),并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。成本管理主要分三大步進(jìn)行,依據(jù)工程進(jìn)展情況分階段進(jìn)行控制,即:事前控制、事中控制、事后控制。

一、事前控制——目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本的管理主要包括確定目標(biāo)成本和進(jìn)行成本預(yù)測,參與經(jīng)營決策、編制成本計(jì)劃等內(nèi)容。目標(biāo)成本管理原則是目標(biāo)成本設(shè)定和分解;目標(biāo)成本責(zé)任到位和執(zhí)行;檢查目標(biāo)和執(zhí)行結(jié)果;修正目標(biāo)和評價(jià)目標(biāo)。

施工預(yù)算即目標(biāo)成本,以施工圖為準(zhǔn)編制施工預(yù)算,對目標(biāo)成本進(jìn)行管理。工程中標(biāo)后,應(yīng)及時(shí)組織有關(guān)人員根據(jù)投標(biāo)文件、項(xiàng)目合同條款、施工條件、各種材料的市場價(jià)格等因素,測評該項(xiàng)目的施工成本及利潤空間。對施工組織設(shè)計(jì)作進(jìn)一步完善,在不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上,通過工料機(jī)消耗分析和制定節(jié)約措施之后,制定施工現(xiàn)場的目標(biāo)成本。將施工預(yù)算與投標(biāo)文件進(jìn)行對比,確定目標(biāo)利潤。為了編制合理的施工預(yù)算,可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平、技術(shù)力量和內(nèi)部施工定額,結(jié)合材料的市場價(jià)格變化等因素進(jìn)行分析,同時(shí)還要對施工管理費(fèi)的支出進(jìn)行合理控制,嚴(yán)格控制分包費(fèi)用,避免效益流失,然后根據(jù)各施工階段的進(jìn)度計(jì)劃,合理安排人員、材料、機(jī)械、設(shè)備的投入以達(dá)到控制成本、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)利潤的目的。

在蕰川路拓寬改建工程施工的一個(gè)標(biāo)段中,由于工程低標(biāo)中標(biāo),尤其在兩座橋梁中,投標(biāo)單價(jià)在預(yù)算單價(jià)基礎(chǔ)上下浮比例在30%,這在橋梁工程中是很少見的,在管理中稍有不慎,就會導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的虧損。因此,在項(xiàng)目施工前,公司就召集了有經(jīng)驗(yàn)的施工員、預(yù)算員對橋梁工程的圖紙、具體施工問題涉及的每一細(xì)節(jié)進(jìn)行會診,對每一個(gè)子目的成本單價(jià)進(jìn)行測算,進(jìn)而測算目標(biāo)成本,確定合理的目標(biāo)利潤,為項(xiàng)目部制定了一個(gè)合理的目標(biāo)成本,為工程順利實(shí)施而不虧損打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。二、事中控制——成本計(jì)劃管理

成本計(jì)劃是目標(biāo)成本的一種形式,成本計(jì)劃應(yīng)包括工程開工到竣工所必須的施工成本,是施工項(xiàng)目降低成本的指導(dǎo)文件,是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù),成本計(jì)劃的過程管理是對照成本計(jì)劃進(jìn)行日常管理與控制。成本管理不僅是工程經(jīng)濟(jì)問題,它還將技術(shù)與管理融為一體,技術(shù)上的管理直接關(guān)系到工程質(zhì)量的優(yōu)劣、成本的高低,其主要內(nèi)容包括工料機(jī)消耗的控制和現(xiàn)場進(jìn)度、質(zhì)量、安全成本的控制,以及其他管理費(fèi)用的控制等內(nèi)容。1、加強(qiáng)內(nèi)業(yè)管理

(1)編制切實(shí)可行的施工方案。施工前,要結(jié)合施工圖紙及現(xiàn)場實(shí)際情況、自身的機(jī)械設(shè)備、施工經(jīng)驗(yàn)、管理水平和技術(shù)規(guī)范驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),編制一套分工明確、技術(shù)可靠、措施得力的施工方案,使施工建立在科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的合理的施工組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上,以技術(shù)優(yōu)勢取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

(2)做好工程竣工結(jié)算。首先,編制的施工組織設(shè)計(jì)要與工程預(yù)算項(xiàng)目、工作內(nèi)容和方法相吻合。如果實(shí)際施工中需要改變、調(diào)整、優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì),必須有相應(yīng)的注明性文件,否則會影響結(jié)算工作的進(jìn)程。其次在結(jié)算前要搜集簽證齊全、有效的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件,畫好竣工圖,為竣工結(jié)算提供準(zhǔn)確有利依據(jù)。

加強(qiáng)內(nèi)業(yè)管理是成本計(jì)劃過程管理中的重要環(huán)節(jié)之一。及時(shí)、全面、完整地整理收集施工全過程的相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件,將為竣工結(jié)算提供充分有力的依據(jù)。

在一座橋梁改建工程中,由于工程為危橋搶修,施工圖預(yù)算為218萬元。按原方案應(yīng)該是封閉道路,拆除整幅橋梁后,再進(jìn)行施工。由于該橋梁為寶鋼一條的必經(jīng)之道,河道為市級通航航道,橋上過往車輛主要為重車,來往行人較多,因此結(jié)合施工現(xiàn)場的實(shí)際情況,整座橋半幅開放道路交通,半幅進(jìn)行施工。后實(shí)施方案采取了搭設(shè)臨時(shí)便橋供行人、非機(jī)動車通行,通航段采用鋼便橋;由于橋臺基礎(chǔ)開挖6米左右深,在道路中心線位置采用雙排樹根樁對開放道路進(jìn)行加固圍護(hù)。經(jīng)此調(diào)整工程結(jié)算調(diào)整為347萬元。由此可見,施工組織設(shè)計(jì)對指導(dǎo)工程施工和做好預(yù)結(jié)算工作的重要性。

2、生產(chǎn)資料消耗的控制

在施工過程中,材料成本和機(jī)械費(fèi)占整個(gè)工程成本的60%~70%,有較大的節(jié)約潛力。

材料控制管理在整個(gè)工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個(gè)方面入手,即用量控制和價(jià)格控制。(1)對材料用量的控制:首先是根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃,細(xì)致地編制出材料的采購計(jì)劃,嚴(yán)格執(zhí)行,有效監(jiān)控,防止采購的隨意性和盲目性;堅(jiān)持按定額確定材料消耗量,限額領(lǐng)料;改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;定期盤點(diǎn),隨時(shí)掌握實(shí)際消耗和工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù);周轉(zhuǎn)材料要及時(shí)回收、整理,使用完畢及時(shí)退場,減少租賃費(fèi)用從而降低成本。(2)對材料價(jià)格進(jìn)行控制:材料的采購價(jià)格對工程成本能否降低,起著至關(guān)重要的作用。應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以注意:建立企業(yè)合格的供應(yīng)商名錄,建立企業(yè)自己的材料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),保持信息渠道的暢通,及時(shí)準(zhǔn)確地把握價(jià)格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價(jià)格擇廉而購、路途擇近而運(yùn)”的原則選購以降低成本;采取比價(jià)采購、議價(jià)采購、詢價(jià)現(xiàn)購多種方式相結(jié)合,為降低采購成本提供更多的選擇;建筑材料隨市場價(jià)格上下浮動較大,要及時(shí)進(jìn)行材料價(jià)格分析,做好相應(yīng)簽證;要考慮資金的時(shí)間價(jià)值,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲備,減少流動資金占用。在蕰川路拓寬改建工程某標(biāo)段施工中,由于鋼筋采購量較大,有約400噸鋼筋,當(dāng)時(shí)市場上,鋼材價(jià)格上漲趨勢比較明顯,整個(gè)橋梁又分為半幅施工。若一次性采購的話,一次投入資金較大,對公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生的壓力相當(dāng)大;若分兩次采購,鋼材價(jià)格真的上漲,勢必造成項(xiàng)目不必要的虧損。經(jīng)反復(fù)權(quán)衡和商議,決定一次性采購所有鋼材。后經(jīng)測算,僅此一項(xiàng)就為整個(gè)項(xiàng)目減少虧損20萬元,從而確保了既定的成本目標(biāo)。

機(jī)械效率直接 關(guān)系到工程進(jìn)展的快慢,工程進(jìn)展快慢又影響著工程成本,因此機(jī)械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備,加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理,從不同角度降低機(jī)械臺班價(jià)格;合理組織機(jī)械,提高機(jī)械單位時(shí)間的生產(chǎn)效率;搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理,提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率,避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置,從而加快施工進(jìn)度,降低機(jī)械使用費(fèi)。

3、加強(qiáng)對人工費(fèi)及分包工程的成本管理與控制

人工費(fèi)占工程費(fèi)用的比例一般都在8%左右,并且職工的工資報(bào)酬不斷上漲,人工費(fèi)的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制,根據(jù)企業(yè)施工定額計(jì)算出定額用工量進(jìn)行包干控制,防止人工費(fèi)超標(biāo);有針對性地減少或縮短某些工序的人工消耗量,從而達(dá)到降低人工消耗,控制工程成本的目的;通過科學(xué)、合理地組織施工,提高工程施工的技術(shù)水平,改善勞動組織,減少窩工現(xiàn)象;加強(qiáng)對施工人員的技能培訓(xùn),加強(qiáng)勞動紀(jì)律、嚴(yán)格執(zhí)行施工定額,落實(shí)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制,充分調(diào)動員工積極性;壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費(fèi)的作用;從而以達(dá)到節(jié)約人工成本、降低施工成本的目的。

淺談工程成本管理與控制:談工程項(xiàng)目部責(zé)任成本管理

現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經(jīng)濟(jì),施工企業(yè)已由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營完全按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標(biāo)投標(biāo)市場很不規(guī)范,暗箱操作時(shí)有發(fā)生,標(biāo)價(jià)一降再降,更有甚者,保本經(jīng)營也相當(dāng)困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴(yán)重。因此,加強(qiáng)企業(yè)的管理已刻不容緩,尤其在加強(qiáng)成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強(qiáng)成本管理,把施工企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,把企業(yè)的效益達(dá)到最大化。

成本分為可控成本與不可控成本,即是財(cái)務(wù)管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進(jìn)行控制時(shí),對可控成本的控制應(yīng)下功夫,將可控成本進(jìn)行分解,層層落實(shí),落實(shí)到具體的責(zé)任人,也就是開展責(zé)任成本。

一、下面對責(zé)任成本作一下簡單介紹

1.責(zé)任成本的概念

責(zé)任成本是按照項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求,在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任層次,進(jìn)行分解項(xiàng)目全面的預(yù)算內(nèi)容,形成了“責(zé)任預(yù)算”,稱為責(zé)任成本。責(zé)任成本劃清了項(xiàng)目成本的各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任,對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量、記錄、定期作出業(yè)績報(bào)告,對于項(xiàng)目管理是非常必要的,也是加強(qiáng)工程成本管理的一種科學(xué)方法。

2.目前工程項(xiàng)目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:

(1)成本管理不是在整個(gè)工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項(xiàng)目完成后作出決算才得知項(xiàng)目的盈虧,一旦項(xiàng)目虧損也無法補(bǔ)救。

(2)目前很少編制施工預(yù)算作為目標(biāo)成本對項(xiàng)目施工過程的成本進(jìn)行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時(shí)采取措施糾正成本的偏差。

(3)項(xiàng)目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進(jìn)行控制。

(4)項(xiàng)目施工方案很少編制相應(yīng)的預(yù)算,并與合同價(jià)格(或與企業(yè)承包價(jià)格)比較,因此,出現(xiàn)按項(xiàng)目制定的施工方案組織施工,結(jié)果是施工成本大于合同價(jià)格(或企業(yè)承包的價(jià)格)。

(5)決策加快施工進(jìn)度,不考慮是否加大施工成本。

克服上述問題,必須要面向市場,轉(zhuǎn)變思想觀念,樹立市場經(jīng)濟(jì)觀念,加強(qiáng)一切經(jīng)濟(jì)活動的核算和控制,從工程項(xiàng)目中取得更大的收益。

3.工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):

(1)傳統(tǒng)的成本管理是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責(zé)任成本管理與控制是市場經(jīng)濟(jì)下形成的管理模式,是對工程項(xiàng)目整個(gè)施工過程,實(shí)施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。

(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理具有終合管理的屬性。

(3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳,而責(zé)任成本管理和控制是工程項(xiàng)目全體人員參與算帳、參加管理。

(4)責(zé)任成本管理與控制,責(zé)任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任體制在基層施工單位的落實(shí),真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責(zé)任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進(jìn)職工和基層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)過去要我算轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟(jì)效益;第二,提高工程項(xiàng)目全體人員質(zhì)量意識,從而達(dá)到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系;第三,可以調(diào)動工程項(xiàng)目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費(fèi)成本。

二、如何開展責(zé)任成本

根據(jù)項(xiàng)目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務(wù)絕大多數(shù)都是由施工隊(duì)伍完成的,所以,對施工隊(duì)伍的成本控制應(yīng)為成本管理的重中之重。

(一)工計(jì)價(jià)方面的控制

施工企業(yè)驗(yàn)工計(jì)價(jià)是指對施工隊(duì)或分包方所完成的工程量予以收方驗(yàn)收,并結(jié)合相關(guān)單價(jià)計(jì)算出完成產(chǎn)值的工作過程。對業(yè)主做的驗(yàn)工報(bào)表是核算財(cái)務(wù)收入確定債權(quán)的依據(jù);對施工隊(duì)的驗(yàn)工報(bào)表是核算成本支出確定債務(wù)的依據(jù);對內(nèi)部班組完成工程量的驗(yàn)工報(bào)表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗(yàn)工計(jì)價(jià)工作是施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。驗(yàn)工報(bào)表將實(shí)物量統(tǒng)一以貨幣計(jì)量,并以此作為會計(jì)核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計(jì)原始憑證中占有舉足輕重的地位。

由于驗(yàn)工計(jì)價(jià)具有不同的行業(yè)特征,同時(shí)這項(xiàng)工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎(chǔ)資料不全,事后監(jiān)督困難。現(xiàn)實(shí)中,施工單位對業(yè)主少計(jì)漏計(jì)、對施工隊(duì)多計(jì)重復(fù)計(jì)等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗(yàn)工計(jì)價(jià)弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進(jìn)行內(nèi)部考核和分析,進(jìn)而造成管理混亂,項(xiàng)目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗(yàn)工計(jì)價(jià)操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實(shí)際情況提出一些改進(jìn)措施:

1.驗(yàn)工計(jì)價(jià)每月25日由工地生產(chǎn)負(fù)責(zé)人召集技術(shù)、機(jī)械、質(zhì)檢等部門相關(guān)人員組成驗(yàn)收組,驗(yàn)收組在工地生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下對當(dāng)月完成的所有工程量進(jìn)行收方并按驗(yàn)工計(jì)價(jià)人員記錄分項(xiàng)簽認(rèn)。工程量收方一定要走出去,不能靠估計(jì)、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責(zé)任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實(shí)際沒人管,最后一個(gè)人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。

2.特別在對下計(jì)價(jià)方面,項(xiàng)目部各部門人員要全員把關(guān),嚴(yán)防個(gè)別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項(xiàng)目的實(shí)際情況,絕大部分工程量都由施工隊(duì)完成,現(xiàn)在的對下計(jì)價(jià)控制體系還不完善,這在很大程度上嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的效益,至使項(xiàng)目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。所以我認(rèn)為加強(qiáng)對施工隊(duì)成本的控制是項(xiàng)目在開展責(zé)任成本管理的重中之重。應(yīng)加強(qiáng)以下幾方面工作:

現(xiàn)在單位在新項(xiàng)目上已經(jīng)實(shí)行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應(yīng)該把此項(xiàng)工作開展得更加深入,在上級來人考核的時(shí)候要廣泛聽取技術(shù)、計(jì)劃、物資、財(cái)務(wù)等部門的意見,根據(jù)各地的實(shí)際情況確定材料單價(jià)、明晰各單項(xiàng)工程的實(shí)際工程量,制定出整個(gè)工程的直接費(fèi)與間接費(fèi)的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊(duì)伍簽下施工合同,上級還要與該項(xiàng)目部簽管理費(fèi) 用開支責(zé)任狀,責(zé)任明確道人;同時(shí)還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個(gè)工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。

在具體的施工過程中,技術(shù)、計(jì)劃、物資、安質(zhì)及財(cái)務(wù)部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實(shí)際情況,在月底對施工進(jìn)度、施工隊(duì)完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊(duì)計(jì)價(jià)情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價(jià)等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關(guān)部門都在計(jì)價(jià)單上簽字,這樣就避免了個(gè)別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊(duì)成本的控制。

(二)對工程物資的管理與控制

工程費(fèi)用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項(xiàng)目要加強(qiáng)成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

1.物資采購要實(shí)現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計(jì)劃部門、使用部門、采購部門、驗(yàn)收部門、保管部門和財(cái)務(wù)部門。各個(gè)部門要各負(fù)其責(zé),嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量、價(jià)格及采購數(shù)量關(guān),不論哪一環(huán)節(jié)出錯(cuò)都要追究當(dāng)事人的責(zé)任。

2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術(shù)、計(jì)劃部門按工程實(shí)際情況提供真實(shí)、準(zhǔn)確的采購計(jì)劃單,報(bào)送項(xiàng)目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時(shí)財(cái)務(wù)部門準(zhǔn)備采購資金。大量采購的物資單價(jià)要經(jīng)各經(jīng)管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個(gè)別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。

3.物資采購回來后,驗(yàn)收部門要嚴(yán)格查驗(yàn)所購貨物的質(zhì)量和數(shù)量,檢驗(yàn)合格后要與采購部門簽字。

總之,對責(zé)任成本的管理要從各方面進(jìn)行,從組成成本各要素進(jìn)行控制。責(zé)任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時(shí)控制,實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)帶頭,全員參與。同時(shí)要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責(zé)任成本管理辦法,合理及時(shí)兌現(xiàn)工資,調(diào)動全員參加成本管理的積極性。真正把責(zé)任成本管理體制建立起來,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標(biāo)。

淺談工程成本管理與控制:淺析工程項(xiàng)目成本管理

關(guān)鍵詞：公路工程；工程項(xiàng)目；成本管理

作者簡介：唐熾永（1977—），男，大學(xué)學(xué)歷，在廣西壯族自治區(qū)公路橋梁工程總公司第二工程處從事工程施工與管理工作。羅比高（1970—），男，大學(xué)學(xué)歷，在廣西桂通公路工程監(jiān)理咨詢有限責(zé)任公司從事工程監(jiān)理工作。

工程項(xiàng)目成本管理是以工程項(xiàng)目為對象，以價(jià)值的形式，通過預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核，運(yùn)用一系列專門方法，對工程項(xiàng)目生產(chǎn)活動進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一種經(jīng)濟(jì)管理活動。其目的是在預(yù)定的時(shí)間、預(yù)定的質(zhì)量前提下，通過不斷改善項(xiàng)目管理工作，充分采用經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的投入（包括最少的時(shí)間和最低的成本等等），獲得最大的產(chǎn)出（最大的贏利和最大限度的社會效益）。本文就施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的特點(diǎn)、成本管理的現(xiàn)狀、成本管理的措施以及成本管理今后的發(fā)展談一些淺顯的看法。

1施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的特點(diǎn)

1.1項(xiàng)目成本管理的對象具有單一性。

施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項(xiàng)目成本管理的對象是工程項(xiàng)目，它既可以是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目、一個(gè)單項(xiàng)工程，也可以是一個(gè)單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實(shí)施起來卻各有不同，不能套用，只能因項(xiàng)目而宜。

1.2項(xiàng)目成本管理的工作具有一次性。

一個(gè)工程項(xiàng)目從開工到竣工，循序漸進(jìn)沒有重復(fù)，這要求項(xiàng)目成本管理工作要同步前進(jìn)，不能反復(fù)。

1.3項(xiàng)目成本管理在控制上具有超前性。

由于工程項(xiàng)目一次性特點(diǎn)，要求項(xiàng)目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行，決定了項(xiàng)目成本管理的超前性。成本管理必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。

1.4項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。

在項(xiàng)目成本管理預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

1.5項(xiàng)目成本管理范圍具有約束性。

工程項(xiàng)目成本管理，只是對工程項(xiàng)目的直接成本和間接成本的管理。另外，工程項(xiàng)目成本管理是在施工現(xiàn)場進(jìn)行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項(xiàng)管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實(shí)際出發(fā)，確定成本核算范圍。

2項(xiàng)目成本管理工作的現(xiàn)狀

工程項(xiàng)目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項(xiàng)目管理的全過程。由于成本管理體現(xiàn)在工程項(xiàng)目管理的全過程中，在推行項(xiàng)目承包管理的實(shí)踐中，項(xiàng)目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：

2.1工程項(xiàng)目管理不規(guī)范。

首先是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)不健全，企業(yè)多種體制并存，政出多頭，成本管理工作的規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理很難實(shí)現(xiàn)，難以理順，難以嚴(yán)管。其次是未樹立成本管理是企業(yè)的核心管理的思想，項(xiàng)目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門，如材料、機(jī)械、計(jì)價(jià)、計(jì)量、財(cái)務(wù)等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與成本核算嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，造成工程項(xiàng)目在一定期限內(nèi)報(bào)表與成本不配比或失真、嚴(yán)重影響成本的真實(shí)性，成本管理工作流于形式。

2.2項(xiàng)目成本控制乏力。

項(xiàng)目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項(xiàng)目成本控制的時(shí)間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實(shí)情況，也給項(xiàng)目成本管理帶來一定難度。同時(shí)，由于建筑市場競爭激烈，許多工程是壓價(jià)中標(biāo)，有些甚至是低于成本價(jià)，從接活之日起就是虧損項(xiàng)目，再抓成本管理工作已難取得好效果。

3強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理的措施

基于工程項(xiàng)目成本管理的上述特點(diǎn)和當(dāng)前存在的主要問題，筆者對進(jìn)一步搞好項(xiàng)目成本管理提出如下對策：

3.1建立健全項(xiàng)目成本管理組織機(jī)構(gòu)和成本管理制度，提高項(xiàng)目成本管理意識。建立完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機(jī)構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員抓項(xiàng)目成本管理工作；制定切實(shí)可行的項(xiàng)目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟(jì)觀念和效益觀念。

3.2深化工程項(xiàng)目管理，完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，完善內(nèi)部勞務(wù)市場、周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械設(shè)備租賃市場、內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強(qiáng)成本管理，使工程項(xiàng)目成本管理達(dá)到規(guī)范化、程序化、科學(xué)化。

3.3制定工程計(jì)劃和工程成本目標(biāo)。確定最優(yōu)、最經(jīng)濟(jì)的施工方案，組織最精干的項(xiàng)目管理班子，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面采取措施保證工程計(jì)劃和工程成本目標(biāo)順利實(shí)施。

3.4成本分解與責(zé)任管理。成本分解的目的是對總體預(yù)控目標(biāo)進(jìn)行具體細(xì)化分解，成本分解不僅僅是針對總體工程量進(jìn)行分解，而且必須針對具體部位進(jìn)行核定（核定工程量）分解，并且匯集至每一個(gè)分部工程，形成一個(gè)個(gè)可操作的具體的成本核算單元。針對每一個(gè)成本核算單元，應(yīng)確定其責(zé)任管理人員，以保證每一個(gè)成本核算單元的按照計(jì)劃實(shí)施。責(zé)任管理落實(shí)到個(gè)人，必須做到“責(zé)、權(quán)、利”三位一體，責(zé)任、權(quán)利、利益對等。

3.5強(qiáng)化以項(xiàng)目為對象的的成本核算，規(guī)范項(xiàng)目成本核算辦法。首先切實(shí)做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格物資計(jì)量、驗(yàn)收、收發(fā)、領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，確定成本核算制度等；其次嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清工程項(xiàng)目成本和期間費(fèi)

用的界限；劃清本期工程成本與下期工程成本的界限；劃清未完工程成本與已完工程成本的界限。

3.6加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本分析與考核工作。組織項(xiàng)目管理人員定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，分析成本升降的原因，并制定對策。

4成本管理今后的發(fā)展

隨著現(xiàn)代社會信息化的高速發(fā)展，施工企業(yè)的成本管理工作必然會越來越先進(jìn)，越來越信息化、規(guī)范化。針對這種現(xiàn)象，筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)歷談一談今后成本管理工作的發(fā)展。

4.1建立企業(yè)內(nèi)部定額

施工企業(yè)一般在施工過程中會形成自己的經(jīng)驗(yàn)性的定額，但很少有企業(yè)將經(jīng)驗(yàn)性的定額依據(jù)企業(yè)的實(shí)際施工技術(shù)水平和管理水平進(jìn)行科學(xué)的量化為企業(yè)自己的內(nèi)部定額。其實(shí)，企業(yè)建立自己的內(nèi)部定額是非常有必要的，它對指導(dǎo)企業(yè)投標(biāo)以及項(xiàng)目的施工具有非常現(xiàn)實(shí)的意義：對企業(yè)的投標(biāo)來說，內(nèi)部定額可以近似測算所投標(biāo)項(xiàng)目的盈虧程度，從而指導(dǎo)企業(yè)對投標(biāo)項(xiàng)目采取的策略；而對項(xiàng)目的施工來說，內(nèi)部定額則可以直接匯總項(xiàng)目的預(yù)控成本，確定各分項(xiàng)工程的限額領(lǐng)料數(shù)量和機(jī)械臺班數(shù)量，以及其它各項(xiàng)費(fèi)用的開支額，從而指導(dǎo)項(xiàng)目制定用款計(jì)劃，人工、材料、機(jī)械進(jìn)場數(shù)量及使用計(jì)劃。同時(shí)能夠明確指出針對企業(yè)目前的技術(shù)水平和管理水平，項(xiàng)目在實(shí)際施工中可以內(nèi)部挖潛的地方。當(dāng)然，企業(yè)在指定內(nèi)部定額時(shí)應(yīng)避免兩個(gè)傾向：1.避免理想化。不能用特殊情況的取得的數(shù)額代替一般情況下的定額，也不能用最新而未在企業(yè)內(nèi)部普及的技術(shù)水平代替企業(yè)的總體技術(shù)水平，更不能用理想狀態(tài)下取得的最高效率標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)施工的平均效率。2.盡量不要套用國家頒布的施工定額的編制方法，企業(yè)應(yīng)對國家頒布的施工定額的編制方法和費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)有所取舍，根據(jù)企業(yè)自身不同的技術(shù)和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及機(jī)械制定不同時(shí)期的定額。這樣建立的內(nèi)部定額，才真正具有企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)生產(chǎn)的使用價(jià)值。

4.2編制工程案例、成立企業(yè)工程案例庫

隨著國家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和建筑市場對內(nèi)、對外開放的深入，國內(nèi)施工企業(yè)面臨越來越激烈的競爭，國內(nèi)施工企業(yè)要想不被激烈競爭的市場所淘汰，并發(fā)展壯大自己，只有不斷地向擁有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平的企業(yè)學(xué)習(xí)，不斷地總結(jié)企業(yè)過去和現(xiàn)在所施工項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。目前很多國內(nèi)施工企業(yè)存在一個(gè)通病，那就是施工完一個(gè)工程項(xiàng)目，只有這個(gè)項(xiàng)目的管理人員甚至只有極少數(shù)才知道項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)過程，而企業(yè)的其他項(xiàng)目管理人員根本無法從這個(gè)項(xiàng)目中學(xué)習(xí)到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，最可怕的是參與過該項(xiàng)目的管理人員調(diào)到其他項(xiàng)目從事管理，還在犯相同的錯(cuò)誤，企業(yè)仍沒有相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制。這就像猴子掰玉米，走一路掰一地，最后還是兩手空空，企業(yè)根本無從發(fā)展壯大自己。針對這種現(xiàn)象，企業(yè)只有針對已施工過的項(xiàng)目編制工程案例，成立企業(yè)工程案例庫，才能真正積累經(jīng)驗(yàn)；通過結(jié)合企業(yè)工程案例不斷地輪訓(xùn)員工，才能提高企業(yè)整體的管理水平。當(dāng)然，企業(yè)在編制工程項(xiàng)目成本案例時(shí)，應(yīng)客觀、真實(shí)、全面地論述和評價(jià)本項(xiàng)目的投標(biāo)，施工以及交工全過程的決策、操作、運(yùn)營過程，總結(jié)本項(xiàng)目成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并提出好的管理思路和運(yùn)作模式。

4.3成本管理信息化

對工程項(xiàng)目成本進(jìn)行計(jì)算機(jī)化管理，是成本管理規(guī)范化的重要手段，計(jì)算機(jī)能對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行大量而快速的處理，極大地提高了成本核算的速度與準(zhǔn)確性，從而為工程決策做出快速的反饋。當(dāng)然，對工程項(xiàng)目成本進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理，還應(yīng)具有三個(gè)特征：1．成本預(yù)測。能對工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行預(yù)測，為投標(biāo)決策提供可靠的參考。2．指導(dǎo)施工。能依據(jù)工程計(jì)劃推算出各個(gè)階段項(xiàng)目的成本計(jì)劃，配置資源，規(guī)范施工。3．成本預(yù)警。能根據(jù)目前的工程進(jìn)度和成本開支狀況對比成本計(jì)劃，預(yù)測項(xiàng)目的成本失控風(fēng)險(xiǎn)。下面就工程項(xiàng)目的成本管理信息化，提出筆者成本信息化軟件的一些粗淺設(shè)想：由于成本管理涉及到整個(gè)企業(yè)全體員工對工程項(xiàng)目全過程的管理，是多部門協(xié)作，因此有必要對整個(gè)工程項(xiàng)目針對不同的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行模塊化分工協(xié)作：（1）工程計(jì)劃模塊。能設(shè)定和修改算法和參數(shù)，導(dǎo)出工程計(jì)劃引導(dǎo)建立相應(yīng)的成本預(yù)控計(jì)劃。（2）成本管理模塊。依據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額，分解并導(dǎo)出工程預(yù)控成本，能進(jìn)行單元分解、匯總分部工程成本，配置資源，指導(dǎo)并規(guī)范項(xiàng)目日常施工。（3）材料管理模塊。依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部定額，導(dǎo)出各個(gè)工程部位的限額領(lǐng)料和材料計(jì)劃，導(dǎo)入各種一次性消耗的材料和對應(yīng)工程部位攤銷周轉(zhuǎn)材料。（4）機(jī)務(wù)管理模塊。依據(jù)內(nèi)部定額導(dǎo)出機(jī)械臺班數(shù)量和機(jī)械使用計(jì)劃，導(dǎo)入機(jī)械實(shí)際使用臺班并針對完成工程量進(jìn)行攤銷。（5）工程計(jì)價(jià)模塊。依據(jù)內(nèi)部定額導(dǎo)出用工數(shù)量，導(dǎo)入并分配、匯總工程計(jì)價(jià)，指導(dǎo)工程收方。（6）計(jì)量模塊。監(jiān)控和指導(dǎo)工程計(jì)量，匯集計(jì)量、變更和索賠的詳細(xì)原始的數(shù)據(jù)資料。（7）財(cái)務(wù)模塊。導(dǎo)入和攤銷財(cái)務(wù)管理費(fèi)及其他費(fèi)用，監(jiān)測項(xiàng)目的成本安全狀況。

淺談工程成本管理與控制:工程項(xiàng)目成本管理提高綜合效益

從企業(yè)管理特別是從項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀看,大部分企業(yè)更多地關(guān)注質(zhì)量、安全、進(jìn)度三控制,對如何加強(qiáng)成本管理卻尚未形成一套行之有效的方法。事實(shí)上,質(zhì)量、安全、進(jìn)度由于有外部環(huán)境的制約(如建設(shè)單位的相關(guān)條款約定、政府部門與監(jiān)理等的監(jiān)督等),這些動態(tài)的甚至強(qiáng)制性的壓力,使上述三方面基本能夠受控。而對于成本管理,由于純屬企業(yè)和項(xiàng)目部的內(nèi)部管理問題,因此,相對較為薄弱。

1、工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題

1.1工程項(xiàng)目成本核算體系不完善

目前,多數(shù)工程項(xiàng)目成本核算工作不系統(tǒng)、不完整,有的施工企業(yè)不能合理劃分工程項(xiàng)目成本核算對象,成本核算明細(xì)賬不健全,并且工程成本核算程序混亂,對直接成本和間接成本劃分很隨意?

1.2在認(rèn)識上存在誤區(qū)

工程成本管理是一個(gè)全員全過程的管理,管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,有些企業(yè)以為成本管理是財(cái)務(wù)部門的事,技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,施工人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、檢驗(yàn)和發(fā)放工作。例如施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費(fèi)的浪費(fèi);材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,會導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加;技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,會使工程成本增大?

1.3缺乏完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制

有些施工企業(yè)由于每個(gè)部門、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),而造成無法考核其優(yōu)劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位等做法,會給成本管理工作帶來不可估量的損失?

1.4忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制

施工企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,對工程成本不關(guān)心,造成工程質(zhì)量雖然有了提高,但增加了質(zhì)量成本,企業(yè)資本積累不足;而有些項(xiàng)目又片面追求經(jīng)濟(jì)效益,忽視質(zhì)量,因質(zhì)量上不去,增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本?

2、完善工程項(xiàng)目成本管理的措施

2.1建立健全的成本核算體系

2.1.1合理劃分工程項(xiàng)目成本核算對象并建立成本核算明細(xì)賬

成本核算對象一般應(yīng)根據(jù)施工生產(chǎn)特點(diǎn)和合同來確定,應(yīng)以獨(dú)立編制施工圖預(yù)算的單項(xiàng)工程作為成本核算對象,對規(guī)模較大、而且有不同施工單位施工的單項(xiàng)工程,可以將單項(xiàng)工程根據(jù)不同施工單位劃分為若干分項(xiàng)工程,以分項(xiàng)工程作為成本核算對象以便成本分析和績效考核;而由單一施工單位、工程規(guī)模較小的單位工程,可合并作為一個(gè)成本核算對象設(shè)置成本明細(xì)賬?

2.1.2正確設(shè)置和使用成本核算科目

為了正確計(jì)算工程成本,應(yīng)設(shè)置“工程施工”、“機(jī)械作業(yè)”、“輔助生產(chǎn)”、“制造費(fèi)用”等科目。“工程施工”科目對大型綜合工程核算時(shí),應(yīng)設(shè)置“合同成本”和“合同毛利”兩個(gè)二級科目;“機(jī)械作業(yè)”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立核算的施工機(jī)械隊(duì)和運(yùn)輸隊(duì),使用自有施工機(jī)械和運(yùn)輸設(shè)備進(jìn)行機(jī)械作業(yè)時(shí)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。應(yīng)按照所承包的工程項(xiàng)目和機(jī)械類別設(shè)置二級科目,貸方記錄分配計(jì)入“工程施工”、“其他業(yè)務(wù)支出”等科目的成本或費(fèi)用。“制造費(fèi)用”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立核算單位,為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的現(xiàn)場性費(fèi)用支出?

2.1.3建立合理的項(xiàng)目工程成本核算程序

對施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的所有費(fèi)用進(jìn)行審核分類,以正確區(qū)分直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。將各項(xiàng)直接費(fèi)用,區(qū)分計(jì)入當(dāng)期的工程成本或計(jì)入其他期間的成本。將當(dāng)期間接費(fèi)用,在各個(gè)成本核算對象之間合理分配?

2.2施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識,走出認(rèn)識誤區(qū)

為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認(rèn)識誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認(rèn)識,從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育,讓大家意識到工程項(xiàng)目成本管理既不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,也不僅僅是某個(gè)員工的責(zé)任,而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)”,使項(xiàng)目全體人員樹立起全員經(jīng)濟(jì)意識,從而走出認(rèn)識誤區(qū)?

2.3建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

分清管理層次,明確考核指標(biāo)。根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模大小,決定管理層次的多少。小企業(yè)一般項(xiàng)目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部;大企業(yè)多實(shí)行分公司對工程項(xiàng)目的垂直管理。小企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外,對工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次:一是公司對項(xiàng)目經(jīng)理的管理;二是項(xiàng)目經(jīng)理對所屬部門、施工隊(duì)和班組的管理。大企業(yè)除上述管理層次外,公司還對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo),項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況,適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清管理層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo),即逐級地下達(dá)任務(wù)。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用?

2.4追求零缺陷,降低質(zhì)量成本

在項(xiàng)目實(shí)施中,質(zhì)量成本更多的體現(xiàn)在缺陷成本上。缺陷成本是工程質(zhì)量無缺陷時(shí)就會消失的成本,這樣就需要項(xiàng)目的每名員工都要追求零缺陷的工作目標(biāo),按自己的工作職責(zé)和崗位標(biāo)準(zhǔn)努力工作,減少失誤、修補(bǔ)返工費(fèi)用降到最低水平,達(dá)到降低工程成本獲取最佳效益的既定目標(biāo)。為此,要抓好以下五個(gè)方面工作:

2.4.1制定和審核施工方案時(shí),必須結(jié)合工程實(shí)際,從技術(shù)、管理、工藝、組織、操作、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行全面分析、綜合考慮、力求方案技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理、工藝先進(jìn)、措施得力、操作方便、有利提高質(zhì)量、加快進(jìn)度、降低成本。

2.4.2施工階段綜合考慮施工特點(diǎn)、現(xiàn)場條件、施工工藝和方法、優(yōu)化的技術(shù)措施等合理 、經(jīng)濟(jì)地選擇工器具的類型和性能參數(shù),施工中必須嚴(yán)格遵守操作規(guī)程合理使用機(jī)械設(shè)備并加強(qiáng)維護(hù)。

2.4.3加強(qiáng)材料的質(zhì)量控制是工程質(zhì)量的重要保證。因此,我們要提高材料管理人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平;合理組織材料供應(yīng),優(yōu)選供貨廠家,確保工程正常施工;加強(qiáng)材料的檢查驗(yàn)收,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān);抓好材料的現(xiàn)場管理,并做好合理使用;搞好材料的試驗(yàn)、檢驗(yàn)工作。

2.4.4根據(jù)工程特點(diǎn)和具體季節(jié)和地理位置,應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素,進(jìn)行事先的分析與策劃,采取有效的措施嚴(yán)加控制。 如冬雨期、炎熱季節(jié)、風(fēng)季施工時(shí),應(yīng)針對工程的特點(diǎn),尤其是混凝土工程、土方工程、高空作業(yè)等,擬定季節(jié)性保證施工質(zhì)量的有效措施,以免工程質(zhì)量受到凍害、干裂、沖刷等的危害。同時(shí),要不斷改善施工現(xiàn)場的環(huán)境,盡可能減少施工所產(chǎn)生的危害對環(huán)境的污染,健全施工現(xiàn)場管理制度,實(shí)行文明施工。

2.4.5通過科技進(jìn)步,全面質(zhì)量管理,提高質(zhì)量控制水平。為了工程質(zhì)量,應(yīng)重視新技術(shù)、新工藝的先進(jìn)性、適用性。在施工的全過程中,要建立符合技術(shù)要求的工藝流程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程,建立嚴(yán)格的考核制度,不斷改進(jìn)和提高施工技術(shù)和工藝水平。根據(jù)工程特點(diǎn)及質(zhì)量通病,確定質(zhì)量目標(biāo)和攻關(guān)內(nèi)容。在實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃和攻關(guān)措施中加強(qiáng)質(zhì)量檢查,其結(jié)果要定量分析,得出結(jié)論、經(jīng)驗(yàn),并轉(zhuǎn)化成今后保證質(zhì)量的“標(biāo)準(zhǔn)”和“制度”,形成新的質(zhì)保措施。

淺談工程成本管理與控制:談強(qiáng)化工程項(xiàng)目成本管理的幾點(diǎn)措施

強(qiáng)化工程項(xiàng)目成本管理的幾點(diǎn)措施,要實(shí)現(xiàn)理想的盈利,就必須強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

現(xiàn)代企業(yè)管理中,財(cái)務(wù)管理是其重要組成部分,而成本費(fèi)用管理則為重中之重。在當(dāng)今市場競爭日益激烈的建筑施工大環(huán)境下,工程項(xiàng)目成本管理被提到了突出的位置。要實(shí)現(xiàn)理想的盈利,就必須強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

一、工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題

1.經(jīng)營思想落后,成本管理意識不強(qiáng)。

有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念,成本管理意識不強(qiáng),重視不夠。現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來,沒有形成完善的成本管理體系,致使各個(gè)部門缺乏相互配合與支持,必然會增大成本。

2.對工程項(xiàng)目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)。

工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)全員全過程的管理,目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不只是會計(jì)人員。長期以來,許多項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為只是財(cái)務(wù)人員的事,簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。結(jié)果,工程技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗(yàn)收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,然而卻沒有了成本管理的責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機(jī)械浪費(fèi)從而使人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)增加;如果材料管理人員堆放材料不合理,必然會導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然增加質(zhì)量成本。

3.成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化、成本核算不科學(xué)。

成本核算指標(biāo)沒有量化,一些施工企業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理是靠人工報(bào)表來完成,還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理,定量不準(zhǔn)確;項(xiàng)目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少,心中無數(shù);項(xiàng)目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn),考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項(xiàng)目、分部分項(xiàng)成本控制,所以最后項(xiàng)目完工后成本也就沒有有效控制,有時(shí)甚至到結(jié)算時(shí)才知道項(xiàng)目虧損。

4.責(zé)任意識不強(qiáng)、材料管理不嚴(yán)、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

有些公司項(xiàng)目沒有責(zé)任制,沒有目標(biāo)成本分解,責(zé)任落實(shí)不到人,滋長了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識,覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系,對材料管理不嚴(yán),浪費(fèi)嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的60%,材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項(xiàng)目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費(fèi)嚴(yán)重,尤其是計(jì)件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機(jī)械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護(hù),有時(shí)借出有手續(xù),返還無驗(yàn)收;或下料計(jì)算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時(shí)有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費(fèi),材料供應(yīng)量與實(shí)際不符;監(jiān)督機(jī)制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這也是造成成本失控的主要原因。

5.管理環(huán)節(jié)松散,沒有形成系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理。

成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要各個(gè)環(huán)節(jié)來協(xié)同完成,成本預(yù)測、計(jì)劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等,需要構(gòu)建一個(gè)完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對每一個(gè)環(huán)節(jié)的放松,都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過程中,常常是某個(gè)環(huán)節(jié)眾人抓、某個(gè)環(huán)節(jié)無人問,放松或忽視一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見,常常是落后的做法不能改進(jìn)提高,好的做法不能一貫堅(jiān)持,時(shí)重時(shí)輕、時(shí)緊時(shí)松。成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性工作,需要多個(gè)部門相互配合,工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項(xiàng)目成本不必要的損失。

6.組織管理零亂,控制不周。

目前我國建筑企業(yè)通行的項(xiàng)目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財(cái)務(wù)部門。但是財(cái)務(wù)部門在實(shí)際工作中,注意力大多集中在成本核算,有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”,結(jié)果是“卡”而不控。靠財(cái)務(wù)部門單槍匹馬并不能有效控制項(xiàng)目成本。

二、工程項(xiàng)目成本管理中的主要措施

施工項(xiàng)目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.加強(qiáng)組織制度建設(shè),形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。

施工企業(yè)的施工項(xiàng)目管理應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任制度。根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn),制訂有針對性的項(xiàng)目成本管理方法,按項(xiàng)目管理任務(wù)落實(shí)施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員,并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制,加強(qiáng)約束的同時(shí)也實(shí)行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時(shí),編制出各施工段的施工成本控制目標(biāo)計(jì)劃,根據(jù)確定的目標(biāo)成本分解到各施工作業(yè)班組,由管理人員定期對下達(dá)的目標(biāo)成本計(jì)劃進(jìn)行比較分析,計(jì)算出成本費(fèi)用的偏差,分析偏差的程度和性質(zhì),確定造成偏差的原因和責(zé)任歸屬,并及時(shí)采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整,對實(shí)際成本進(jìn)行考核,考核有節(jié)約的給予獎勵,超出的進(jìn)行處罰,使制定的目標(biāo)成本計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

2.技術(shù)人員參與成本管理。

技術(shù)人員與經(jīng)營管理的合理配合是成本控制的重點(diǎn),但在實(shí)際工作中技術(shù)人員與經(jīng)營管理經(jīng)常配合不夠。公司技術(shù)人員除了制定施工方案、編寫作業(yè)指導(dǎo)書、編制質(zhì)量和安全技術(shù)措施外,施工所需的勞動力計(jì)劃及各種材料的計(jì)劃、各種輔材的消耗、工程量的 統(tǒng)計(jì)、施工機(jī)械及機(jī)具的選擇都是由技術(shù)人員承擔(dān)的。也就是說,技術(shù)人員控制著項(xiàng)目成本管理中除項(xiàng)目間接費(fèi)以外的人、機(jī)、料三大部分,而這三大塊構(gòu)成了項(xiàng)目成本管理的大頭,所以應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況,制定技術(shù)管理人員參與項(xiàng)目成本管理制度,從制度上確保技術(shù)管理人員主動采取各種先進(jìn)施工技術(shù)方案來控制項(xiàng)目成本,制定先進(jìn)、合理的施工方案,在確保安全和質(zhì)量的前提下,使成本投入最小化等。具體來說,從施工方法的確定、機(jī)具的選擇、合理的施工順序、準(zhǔn)確的材料估算等方面,技術(shù)人員都采用合理的手段盡可能降低成本。

3.財(cái)務(wù)人員參與項(xiàng)目施工管理。

財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極參與到經(jīng)濟(jì)活動中去,同時(shí)應(yīng)具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識,熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程,尤其是經(jīng)濟(jì)合同簽訂時(shí)重點(diǎn)把握好相關(guān)財(cái)務(wù)、稅收方面的條款,以避免不必要的財(cái)務(wù)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在施工中積極的為工程項(xiàng)目提供可靠有效的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和參考信息,讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人充分認(rèn)識和了解財(cái)務(wù)工作的重要性和必要性,財(cái)務(wù)人員對所承接的各類項(xiàng)目要掌握其工程合同、結(jié)算資料等主要情況,要對工程全過程實(shí)行有效的財(cái)務(wù)管理,進(jìn)行收支明細(xì)核算,加強(qiáng)對項(xiàng)目施工過程中的財(cái)務(wù)監(jiān)管。

4.全過程的合同控制。

合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時(shí)刻,這個(gè)階段,施工企業(yè)在報(bào)價(jià)時(shí),一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險(xiǎn)程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗(yàn)和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判。

在合同執(zhí)行期間,項(xiàng)目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注意有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

5.加強(qiáng)施工過程中對人、材、機(jī)等費(fèi)用的控制,降低施工項(xiàng)目成本。

(1)通過提高勞動生產(chǎn)率,降低人工費(fèi)用的消耗。通過改善勞動組織,減少窩工浪費(fèi);實(shí)行合理的獎懲制度,加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作;嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例,提高工程項(xiàng)目施工的技術(shù)水平,加強(qiáng)對施工人員的技能培訓(xùn),提高勞動者的操作熟練程度和技術(shù)水平,加強(qiáng)勞動紀(jì)律、嚴(yán)格執(zhí)行勞動定額,落實(shí)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制,充分調(diào)動積極性,達(dá)到節(jié)約人工消耗、降低工程施工成本的目的。

(2)加強(qiáng)材料管理,降低材料消耗。改進(jìn)材料采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等工作,材料采購堅(jiān)持貨比三家,大宗物資采購采用招投標(biāo)制,對通用的材料執(zhí)行內(nèi)部中準(zhǔn)價(jià)制。嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度,對申購材料數(shù)量嚴(yán)格按圖紙量審核、杜絕超量采購,以降低庫存材料消耗在項(xiàng)目工程成本中占據(jù)約70%的比重,隨著技術(shù)的進(jìn)步、勞動生產(chǎn)率、機(jī)械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗對于降低項(xiàng)目成本具有重要意義,在工程項(xiàng)目管理中,節(jié)約材料消耗,必須從材料的采購、運(yùn)輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在采購環(huán)節(jié)應(yīng)在廣泛搜集信息基礎(chǔ)上,分析材料價(jià)格變化趨勢,合理確定材料采購時(shí)間,避免因材料價(jià)格上漲而造成材料成本的增加;在運(yùn)輸環(huán)節(jié)應(yīng)盡量做到就地取材,避免遠(yuǎn)距離運(yùn)輸,選擇經(jīng)濟(jì)合理的供應(yīng)方式和運(yùn)輸工具,合理設(shè)計(jì)施工現(xiàn)場的總平面圖,避免產(chǎn)生二次搬運(yùn);在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作,根據(jù)工程進(jìn)度嚴(yán)格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量,合理使用材料,降低材料費(fèi)用支出。

(3)提高機(jī)械設(shè)備利用率。通過加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的管理,提高其完好率和利用率,減少機(jī)械使用費(fèi)和維護(hù)費(fèi),從而降低工程成本。做好設(shè)備管理主要有:設(shè)備選擇、合理使用和檢查維護(hù)、修理保養(yǎng)等。根據(jù)工程建設(shè)項(xiàng)目的工程特點(diǎn)、施工條件、工程量大小以及工期要求,一方面要考慮使用的施工機(jī)械是否經(jīng)濟(jì),即以機(jī)械施工使用費(fèi)的高低為標(biāo)準(zhǔn),另一方面也應(yīng)考慮機(jī)械設(shè)備的合理組合。通過提高設(shè)備利用率,降低機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)。

(4)加強(qiáng)施工管理,節(jié)約施工管理費(fèi)。施工項(xiàng)目的成本除人工、材料、機(jī)械等所構(gòu)成的直接成本外,還有間接費(fèi)中施工管理費(fèi)支出。管理費(fèi)發(fā)生費(fèi)用的高低都將會對預(yù)期的利潤產(chǎn)生影響,因此必須加強(qiáng)對施工管理費(fèi)支出的控制,強(qiáng)化工程項(xiàng)目成本管理的幾點(diǎn)措施可以通過精簡管理機(jī)構(gòu),減少管理層次,通過科學(xué)組織施工,優(yōu)化施工方案、強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理,嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出,提高工作效率和質(zhì)量,從而進(jìn)一步節(jié)約管理費(fèi)用的支出。