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企業(yè)內(nèi)部資金問題管理研究1

一、引言

建筑施工企業(yè)的資金管理，從招標項目的投標概算開始，經(jīng)過中標合同的簽訂、項目資金投入與建設(shè)、項目竣工結(jié)算及資金收回，最后到資金的清算與退出。施工企業(yè)的資金管理，重點針對資金籌集和資金使用進行管理活動，在保證資金安全可用的情況下，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求，提高資金的使用效益。

二、資金管理在建筑施工企業(yè)發(fā)展中的重要性

資金充足程度、資金運作能力、資金周轉(zhuǎn)速度、融資能力等因素，都可能影響企業(yè)發(fā)展，重視資金管理是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。企業(yè)加強資金管理，主要有以下幾個方面的作用。

1.有效整合財務(wù)資源，提高資金使用效率

建筑施工企業(yè)普遍存在經(jīng)營地域廣、項目分散、開立的銀行賬戶多等特征，通過資金集中化管理，有利于施工企業(yè)及時了解各項目的現(xiàn)金流情況，加強資金管控，優(yōu)化資金配置，加快企業(yè)資金流動速度，提高資金使用效率。

2.促進企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，提升綜合管理水平

建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理工作環(huán)環(huán)相扣，通過加強資金管理，可以促進企業(yè)各部門之間的溝通與合作，優(yōu)化資金配置，合理地降低企業(yè)成本。全面提升建筑施工企業(yè)的資金管理水平，對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。

3.降低企業(yè)運營風(fēng)險，增強抗風(fēng)險能力

有效的資金管理，能夠為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建一道安全防火墻。建筑施工企業(yè)通過安全有效的資金管理，有利于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。通過戰(zhàn)略統(tǒng)籌有效地規(guī)避各種運營風(fēng)險，從而保證各項經(jīng)營和項目有序開展，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，保障企業(yè)正常運行。

4.樹立良好形象，提升企業(yè)核心競爭力

資金充足的施工企業(yè)，無論在工程項目的承接、建設(shè)，還是后期運營過程中，都能夠從容地應(yīng)對各種風(fēng)險。通過對資金的高效管理，可以讓企業(yè)獲得更多的市場份額，既為企業(yè)樹立良好的品牌形象，也能夠提升核心競爭力，為市場拓展打下堅實基礎(chǔ)。

三、建筑施工企業(yè)資金管理存在的問題

面對日益嚴峻的市場環(huán)境，部分中小型建筑施工企業(yè)為了維持企業(yè)規(guī)模，承接低質(zhì)甚至存在虧損風(fēng)險的項目；同時，原材料價格持續(xù)上漲，用工成本大幅提高，進一步增加了交易成本，壓縮了盈利空間，加大了各類風(fēng)險。

1.企業(yè)資金管理意識不足，資金管理人員的業(yè)務(wù)水平不高

部分建筑施工企業(yè)為了中標，在參與項目招投標的過程中，沒有做好盡職調(diào)查，沒有進行可行性分析。有的企業(yè)比較重視技術(shù)可行性研究，比較忽視經(jīng)濟可行性論證。這種盲目的投資決策，容易造成企業(yè)薄利甚至虧損，導(dǎo)致墊資規(guī)模增加、資金靈活度降低。在工程項目建設(shè)過程中，由于建筑施工企業(yè)的部分管理人員缺乏全局意識，只關(guān)注施工進度、施工質(zhì)量等，忽視了資金管理工作。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、成本控制等方面的工作不到位，導(dǎo)致實際成本遠遠超出了預(yù)算計劃，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。在工程項目完工后，由于大部分人員已經(jīng)退場，如果項目責(zé)任人不重視竣工結(jié)算事宜，將會拖延工程尾款的收回時間，造成資金沉淀。另外，由于部分管理人員認為資金管理對企業(yè)利潤增長沒有太大意義，在提升企業(yè)競爭力的過程中，更多地關(guān)注技術(shù)人才的引進與培養(yǎng)，缺乏對資金管理人員的培養(yǎng)，造成資金管理人員的綜合素質(zhì)不高。大部分資金管理人員只是被動地應(yīng)付日常財務(wù)工作，當面對復(fù)雜的資金狀況時，無法對企業(yè)資金的需求量進行深入分析、準確預(yù)測，導(dǎo)致資金管理工作成效不佳。

2.資金管理制度不完善，資金管理方式落后

部分建筑施工企業(yè)沒有制定資金管理制度，或者相關(guān)制度不夠健全，資金管理責(zé)任不明確，造成資金浪費和管理漏洞，從而給企業(yè)造成巨大的資金損失。常見的資金管理制度問題，主要表現(xiàn)在以下方面：不相容崗位的人員配備不合理；職責(zé)分工及授權(quán)范圍不明確；資金預(yù)算脫離實際；資金計劃沒有動態(tài)調(diào)整；資金支付審核流程形同虛設(shè)；資金監(jiān)督機制缺失，造成管理權(quán)限不清晰；缺少資金管理獎懲制度；沒有設(shè)置資金風(fēng)險預(yù)警線及應(yīng)急處置辦法；沒有經(jīng)過股東會決議，隨意向某些股東或關(guān)聯(lián)方企業(yè)，提供與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的借款和借款擔(dān)保等。此外，落后的資金管理方式，使得企業(yè)資金審批流程繁雜、時間冗長，財務(wù)會計信息容易失真，建筑施工企業(yè)很難及時了解和掌握實際經(jīng)營狀況和突出問題。相關(guān)問題如果得不到改善，將加大資金管理難度，影響企業(yè)發(fā)展。

3.資金缺乏有效監(jiān)控，資金運行效率不高

目前，部分建筑施工企業(yè)對資金管理缺乏有效監(jiān)管，即使建立了資金監(jiān)管流程，也可能由于缺少正確認識及科學(xué)合理的監(jiān)控手段，導(dǎo)致資金使用過程出現(xiàn)各種問題。建筑施工企業(yè)的資金運行效率不高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，施工項目眾多且地域分布廣泛，為了便于施工管理，企業(yè)通常會在項目所在地開立臨時資金賬戶。由于臨時資金賬戶的收支核算較為獨立，建筑施工企業(yè)總部因資金管控手段落后，無法對各個分散賬戶的信息進行集中管理，無法對企業(yè)內(nèi)部所有資金進行統(tǒng)籌調(diào)配，導(dǎo)致部分賬戶資金大量閑置，部分賬戶還在使用貸款，增加了企業(yè)的融資成本和財務(wù)風(fēng)險，降低了資金使用效率。第二，建筑施工企業(yè)的建設(shè)周期普遍較長、投資金額大。建設(shè)單位一般根據(jù)工程進度分期撥付工程款，如果建設(shè)單位故意拖欠工程款，必將造成建筑施工企業(yè)的工程款回收周期變長。第三，由于建設(shè)單位往往處于優(yōu)勢地位，建筑施工企業(yè)在簽署施工合同時，可能存在一些顯失公平的條款，大大增加了企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。

4.企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍狹窄，資金融資渠道單一

建筑施工企業(yè)的資金來源主要有兩大類：一是企業(yè)日常經(jīng)營活動獲取的收入；二是從外部渠道籌集的資金。部分建筑施工企業(yè)的經(jīng)營理念比較陳舊，一般都是根據(jù)建設(shè)單位的要求提供相關(guān)服務(wù)，產(chǎn)品缺乏差異性，影響了建筑施工企業(yè)發(fā)展壯大。另外，由于建筑施工企業(yè)的特殊性，企業(yè)在對外籌資過程中舉步維艱。一方面，建設(shè)單位普遍要求建筑施工企業(yè)墊資建設(shè)；另一方面，建筑施工企業(yè)對供應(yīng)商的付款期限相對較短，供應(yīng)商的維權(quán)意識增強，建筑施工企業(yè)可能面臨被起訴的法律風(fēng)險。面對建設(shè)單位與供應(yīng)商的雙重擠壓，為了緩解建筑施工企業(yè)的資金缺口壓力，大部分施工企業(yè)會進行銀行融資。然而，建筑施工企業(yè)的建設(shè)期長、墊資多、應(yīng)收賬款回收風(fēng)險大、資產(chǎn)負債率居高不下，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)的融資較為困難。一些建筑施工企業(yè)不重視資源整合，未建立融資渠道拓展機制，使得企業(yè)融資渠道單一，融資形勢更加嚴峻。

四、建筑施工企業(yè)資金管理的優(yōu)化對策

1.增強資金管理意識，重視資金管理人員培養(yǎng)

在項目招投標前期，建筑施工企業(yè)需要制定完善的投標管理機制，從源頭上對可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題進行分析，避免決策錯誤。建筑施工企業(yè)開展的可行性研究，主要包括以下方面：建設(shè)單位的資金實力和信用狀況；項目資金來源情況；根據(jù)項目投資概算測算企業(yè)預(yù)期獲取的經(jīng)濟效益；項目場址建設(shè)條件及地質(zhì)條件；工程技術(shù)需要；工程建設(shè)周期；工程款支付周期；項目的特殊性約定。在項目施工階段，建筑施工企業(yè)需要加強施工項目的履約能力，根據(jù)工程履約進度持續(xù)推進項目建設(shè)，根據(jù)進度向建設(shè)單位申請撥付工程款。企業(yè)需要避免因進度過慢導(dǎo)致項目成本增加，甚至因進度過慢被建設(shè)單位索賠。同時，要將資金預(yù)算工作落到實處，嚴格按照審批流程支付資金。當實際使用資金超出預(yù)算使用資金時，建筑施工企業(yè)應(yīng)及時找出原因并進行調(diào)整，嚴控成本超支現(xiàn)象。在項目完工后，為了提高結(jié)算效率，建筑施工企業(yè)可以成立專門負責(zé)工程款結(jié)算與催收的工作小組，由項目經(jīng)理作為小組長推進相關(guān)結(jié)算事宜。另外，建筑施工企業(yè)應(yīng)該重視資金管理人才的引進與培養(yǎng)，強化資金管理人才隊伍建設(shè)，不斷提升財務(wù)人員的專業(yè)技能。通過多種方式相結(jié)合的培訓(xùn)方式，讓財務(wù)人員掌握相關(guān)專業(yè)知識，從而高效地處理財務(wù)工作，熟練地操作各類財務(wù)軟件。同時，建筑施工企業(yè)需要鼓勵全體員工參與資金管理工作，逐步增強大家的資金管理意識，進而提高資金管理水平。

2.完善資金管理制度，加強信息化建設(shè)

建筑施工企業(yè)需要結(jié)合自身情況和資金管理要求，完善資金管理制度，構(gòu)建良好的資金管理環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當強化以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并制訂完善的資金管理方案。第一，明確劃分各崗位的職責(zé)分工與授權(quán)范圍，實現(xiàn)不相容崗位相互分離，落實崗位輪換機制。第二，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，不斷地修正和完善預(yù)算管理工作，根據(jù)預(yù)算方案來支付資金。同時，通過設(shè)置相關(guān)的財務(wù)指標和風(fēng)險預(yù)警線，保證企業(yè)資金安全。第三，嚴格遵守資金支付審批的相關(guān)制度，按資本性支出和經(jīng)營性支出、預(yù)算內(nèi)支出和預(yù)算外支出，分別采用不同的支付程序，嚴禁越權(quán)審批。第四，采取定期與不定期相結(jié)合的方式，對企業(yè)資金運轉(zhuǎn)情況進行審計、監(jiān)督與考核，保證資金使用的合法性與合規(guī)性。第五，建筑施工企業(yè)需要嚴格限制控股股東或關(guān)聯(lián)方企業(yè)占用資金，禁止以企業(yè)名義向其提供貸款擔(dān)保。在科技快速發(fā)展的時代，信息已成為一種有價值的社會資源。建筑施工企業(yè)需要借助先進的信息技術(shù)，改變傳統(tǒng)的資金管理模式，實現(xiàn)資金信息準確、全面、及時地傳遞，為管理層決策提供參考依據(jù)。首先，充分利用信息化工具，搭建財務(wù)、預(yù)算、資金于一體的數(shù)據(jù)共享平臺，并將資金管控向業(yè)務(wù)前端延伸，從而把業(yè)務(wù)收支計劃、資金預(yù)算、資金收付、賬務(wù)處理等銜接起來。其次，對各種交互的共享數(shù)據(jù)進行細化分析。最后，根據(jù)多維度的數(shù)據(jù)分析報告，對資金的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督等進行動態(tài)管理。

3.加強資金流動性管理，提高資金使用效率

為了保證企業(yè)資金安全，防范和控制資金流動性風(fēng)險，應(yīng)該建立以資金流量為中心、以資金監(jiān)控為重點°á©的資金管理模式，將資金流量監(jiān)控貫穿于企業(yè)資金管理的各個環(huán)節(jié)，事前、事中嚴格把控資金的流入和流出，事后加強資金流量分析與預(yù)測，提升企業(yè)的償債能力、盈利能力和運營能力，實現(xiàn)資金流量的動態(tài)平衡。建筑施工企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)新工作理念，通過多途徑解決資金使用效率低下的問題。第一，通過資金結(jié)算中心的資金管理模式，搭建高效的資金管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)資金集中管理及優(yōu)化配置。通過建立資金管理信息系統(tǒng)，將有效地增強下屬企業(yè)之間的管理黏性，實現(xiàn)對企業(yè)資金流量和流向的有效監(jiān)控，減少資金沉淀，從而提高資金使用效率。

第二，應(yīng)收賬款過大，容易造成建筑施工企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)效率低下，為了盤活此類債權(quán)，企業(yè)可以采取債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、以資抵債等方式的債權(quán)保全措施；也可以通過金融機構(gòu)進行應(yīng)收賬款保理、資產(chǎn)證券化等。

第三，面對建設(shè)單位可能提出的各種保證金條款，建筑施工企業(yè)應(yīng)主動談判，爭取使用保函置換保證金的方式盤活資金。

4.探索新模式，拓寬企業(yè)融資渠道

當前，建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越多元化，企業(yè)需要積極應(yīng)對市場變革所帶來的新機遇、新挑戰(zhàn)。通過推進產(chǎn)業(yè)布局、加強科研實力、提高技術(shù)水平、完善技術(shù)體系等措施，走創(chuàng)新、綠色、高效的發(fā)展之路，建立全鏈條、全方位的運營體系，努力拓展企業(yè)新的經(jīng)濟增長點。針對經(jīng)營過程中的資金短缺現(xiàn)象，建筑施工企業(yè)應(yīng)該明確籌資目的，結(jié)合經(jīng)營情況及財務(wù)狀況，擇優(yōu)選擇融資渠道及方案，有效控制融資風(fēng)險。建筑施工企業(yè)可以通過多元化的融資模式拓寬融資渠道，促進各種金融資源的有效整合，不斷完善資本結(jié)構(gòu)。建筑施工企業(yè)還應(yīng)該關(guān)注相關(guān)政策，不斷拓展融資渠道，為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。五、結(jié)語綜上所述，資金是企業(yè)的生存之本。建筑施工企業(yè)應(yīng)該認真做好資金管理工作，增強資金管理意識，重視資金管理人員的培養(yǎng)，完善資金管理制度，加強資金管理信息化建設(shè)，有效監(jiān)管資金流動性，提升資金周轉(zhuǎn)率，挖掘新的經(jīng)濟增長點，拓寬融資渠道，確保企業(yè)資金充足暢通，有效地降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，促進建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展。

作者:曾仕霞 單位:深圳市廣匯源水利建筑工程有限公司

企業(yè)內(nèi)部資金問題管理研究2

一、引言

隨著中央企業(yè)資金保障防范經(jīng)營風(fēng)險手段的進一步加強，各中央企業(yè)積極開展資金籌劃，沉著應(yīng)對宏觀形勢變化和疫情帶來的沖擊，資金保障能力不斷增強，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。中央企業(yè)需客觀認識資金形勢，加大資金集中管理力度，提高資金使用效率，依法合規(guī)籌集和使用資金，確保資金安全。對于建筑業(yè)中央企業(yè)，當前財務(wù)資金管理體系較為完善。中央企業(yè)的集團公司基本都已設(shè)立集團財務(wù)公司，作為集團內(nèi)部資金管理平臺，為集團公司及下屬成員單位提供資金結(jié)算、存款、信貸、委托貸款、融資租賃、財務(wù)和融資顧問等多品種、專業(yè)化的金融服務(wù)。通過構(gòu)建金融平臺，整合內(nèi)部資源，強化資金集中管理，為集團提高資金運營效率、擴寬融資渠道、改善資本結(jié)構(gòu)、節(jié)約財務(wù)成本以及防范資金風(fēng)險搭建新的平臺；為集團促進產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合、做大做強各個業(yè)務(wù)板塊提供支撐。中央企業(yè)下屬各單位基本實現(xiàn)資金集中管理，針對集中的資金，有對應(yīng)的資金管理中心行使資金管理職能。在建筑業(yè)中央企業(yè)中，工程施工項目作為其產(chǎn)品生產(chǎn)的一線組織，是其資金造血與資金使用的基本單元。前述的集團財務(wù)公司及各級資金管理中心，均以該基本單元資金為基礎(chǔ)開展工作，所以，如何統(tǒng)籌做好項目部的資金籌劃和資金集中是建筑業(yè)中央企業(yè)資金管理的關(guān)鍵一環(huán)。本文根據(jù)某建筑業(yè)中央企業(yè)、其所屬某二級工程局有限公司（以下簡稱：X工程局有限公司）和其所屬某二級工程局有限公司的下屬分子公司（以下簡稱：分子公司）的實際情況，總結(jié)經(jīng)驗，為同行提供參考。

二、公司內(nèi)部存貸管理現(xiàn)狀

某建筑業(yè)中央企業(yè)，于2013年成立了集團財務(wù)公司，以其所屬X工程局有限公司為例，X工程局有限公司2021年實現(xiàn)新簽合同額1539億元，營業(yè)收入890億元，利潤19.5億元，年末資金余額181億元。X工程局有限公司設(shè)兩級資金管理中心，分別為局資金管理中心及下屬分子公司資金管理中心。局資金管理中心，負責(zé)對納入該企業(yè)直接監(jiān)管范圍的工程項目進行資金結(jié)算及管理工作，并對各下屬分子公司資金管理中心的業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)與監(jiān)管；各下屬分子公司根據(jù)需要，設(shè)立分子公司資金管理中心，負責(zé)所屬項目（含常建制單位）的資金結(jié)算及管理工作。兩級資金管理中心原則上應(yīng)在集團財務(wù)公司開立賬戶，自動歸集核定備用資金之外的資金，實現(xiàn)資金由集團財務(wù)公司統(tǒng)籌管理。分子公司資金管理中心，作為局資金中心的被管理對象，同時負責(zé)管理所屬各項目部的資金，起著承上啟下的作用。實際工作中，從實現(xiàn)分子公司資金自平衡及上級單位各項資金考核目標方面考慮，時常需要通過收付融聯(lián)動來調(diào)節(jié)公司資金存量，而付款節(jié)奏控制、金融產(chǎn)品安排的舉措在項目部的推行過程中存在阻力，原因有二，一是不同項目部資金余缺情況不同，資金富余項目推行降低支付條件，安排金融產(chǎn)品支付方式動力不大；二是從成本角度出發(fā)，降低支付條件、使用金融產(chǎn)品與實行現(xiàn)款結(jié)算存在時間成本的價值差異，可能轉(zhuǎn)嫁增加項目部成本，或者表現(xiàn)為項目部購進成本單價升高。本文要解決的問題為通過市場化的手段解決各項目資金管理中的不平衡問題，即使用內(nèi)部模擬計息的方式實現(xiàn)資金成本的正確歸集，推動分子公司資金管理平穩(wěn)有序，防范資金斷裂風(fēng)險。

三、模擬計息方案設(shè)計

（一）內(nèi)部存款計息辦法內(nèi)部存款分為活期存款和定期存款，活期存款按照基準利率執(zhí)行，定期存款利率按照可補償金融產(chǎn)品辦理的成本執(zhí)行，按季結(jié)息，每季末的20日為結(jié)息日，21日為實際計息日。分子公司鼓勵各成員單位將沉淀資金存入定期。

1.存款利息計算公式

計息公式：利息=累計計息積數(shù)*日利率。累計計息積數(shù)=計息期內(nèi)每日余額合計數(shù)。日利率=年利率（%）/360

2.定期存款周期

定期存款周期分為三個月、六個月、一年期、二年期、三年期。定期存款提前支取時，該筆存款自存入之日起，按照活期存款利率計算。定期存款到期后未及時轉(zhuǎn)存的，自動轉(zhuǎn)為按照活期計息。

3.存款利率表（表1）

（二）內(nèi)部貸款計息辦法

1.貸款利息計算公式

計息公式：利息=累計計息積數(shù)*日利率。累計計息積數(shù)=計息期內(nèi)每日余額合計數(shù)。日利率=年利率（%）/360

2.貸款周期

貸款周期分為一年以內(nèi)（含一年）、一至五年（含五年）、五年以上。貸款提前歸還時，按該筆貸款自貸出之日起計算使用周期。貸款到期后未及時歸還的，由貸款單位發(fā)起展期申請。

3.貸款利率表（表2）

四、應(yīng)用的成效與意義

（一）對項目部的影響

通過推行內(nèi)部計息，能很好地解決項目資金成本歸屬問題。例如：向下游供應(yīng)商推行一年期金融產(chǎn)品，當前合同談判慣例為甲方承擔(dān)貼現(xiàn)息的50%，如辦理銀行承兌匯票，貼現(xiàn)費用增加項目部成本約為1.05%，當需要項目部辦理金融產(chǎn)品置換現(xiàn)金時，可提高內(nèi)部定期存款利率，則項目部置換的現(xiàn)金通過內(nèi)部定期存款方式，完全能覆蓋票據(jù)使用所增加的成本，同時實現(xiàn)資金收益。截至2022年X工程局有限公司金融產(chǎn)品的貼現(xiàn)率及融資成本如表3。

（二）對分子公司資金中心的影響

分子公司資金中心職責(zé)為對資金統(tǒng)籌管理，強化分子公司資金風(fēng)險管控、提高資金自平衡與運轉(zhuǎn)能力。通過引入內(nèi)部計息機制，鼓勵項目部存入定期存款，分子公司資金中心對資金預(yù)測能力將大大提高，在吸收成員單位的定期存款后，能在可預(yù)見的未來以對沖的形式將部分資金存入上級資金管理中心或集團財務(wù)公司定期。實施內(nèi)部計息后，當成員項目部定期存款較多時，由于各項目資金分布并不平衡，在吸收了成員單位存款后，需要保證公司可靈活調(diào)度資金的安全儲量，分子公司資金中心的利息費用會有一定程度增加，但相較于外部融資，該方案仍然是省錢的方案。對于分子公司整體不同的資金持有量水平，建議使用不同的利率，當資金充裕時，內(nèi)部存款利率降低，當資金緊張時，內(nèi)部存款利率升高。以下提供三種利率方案，如表4，以供參考。

（三）對分子公司整體層面影響

分子公司整體層面考慮內(nèi)部計息機制，主要體現(xiàn)兩方面作用，一是正向刺激良性的資金持有量，二是以內(nèi)部管理手段調(diào)節(jié)資金成本分配，將金融產(chǎn)品增加的融資成本由之前的項目部承擔(dān)變?yōu)榧瘓F財務(wù)公司（或上級資金中心）、分子公司資金中心及項目部共擔(dān)，且由于引入集團財務(wù)公司（或上級資金中心）存入定期的對沖，屬于為分子公司做增量的金融有利舉措。另外，內(nèi)部貸款適用于資金周轉(zhuǎn)困難項目，貸款利率較存款利率及金融產(chǎn)品貼現(xiàn)率高，整體導(dǎo)向為資金困難的項目優(yōu)先使用金融產(chǎn)品，在后期無力償還的情況下以內(nèi)部貸款彌補資金缺口，計算資金成本，真實地反映項目實際盈虧。

五、管理啟示及結(jié)語

（一）提高資金管理質(zhì)效

在引入內(nèi)部模擬計息機制之前，分子公司在實施項目部的資金管理時，通常以制定辦法、宣貫宣傳、獎懲考核作為主要手段。我們假定所有項目管理者為理性的經(jīng)濟人，引入內(nèi)部模擬計息機制后，通過計息規(guī)則的對比，其自然會選擇有利于增加項目利益的方式安排資金。使用市場化機制而非行政手段實現(xiàn)分子公司整體資金安排，改變了之前的由上至下的管理方式，后期通過調(diào)節(jié)內(nèi)部計息的利率，將項目部的資金支付安排意愿與企業(yè)整體目標統(tǒng)一起來，提高資金管理效率。

（二）促進資金集中

內(nèi)部模擬計息利率的設(shè)定，如項目部想通過資金管理中心計息方式降低資金成本，其資金需存入所屬資金管理中心才能實現(xiàn)，存入即集中。在充分考慮市場利率的基礎(chǔ)上，更重要的決定因素來源于企業(yè)當前的資金保有量，其中有一點值得注意，內(nèi)部活期存款利率應(yīng)高于銀行活期存款利率，提升項目部資金存入內(nèi)部賬戶的積極性，鼓勵項目富余資金全部集中。

（三）合理分配資金成本

當前項目部與分子公司在資金管理行動不一致的主要原因為資金收益、成本在內(nèi)部不能科學(xué)分配。通過分子公司資金中心對項目部實施存款、貸款內(nèi)部模擬計息，用統(tǒng)一的標準客觀反映各項目資金成本，既能補償資金富余項目降級資金支付條件所增加的成本，也能核算資金短缺項目的資金占用費用。

（四）補強項目績效考核

通過內(nèi)部模擬計息的方式，能較為客觀地衡量各項目部資金成本與資金收益，最終成為項目績效的一部分。一方面，內(nèi)部模擬計息有利于量化項目資金管理績效考核依據(jù)，另一方面，項目績效考核的實施能進一步促進項目資金管理及內(nèi)部模擬計息方案的落實落地。在當今“現(xiàn)金為王”的時代，資金是企業(yè)的養(yǎng)分。建筑業(yè)作為資金密集型企業(yè)，面對激烈的市場競爭，在資金管理方面應(yīng)提高能動性，提高資金管理水平，不斷完善內(nèi)部管理制度，降低資金成本，切實提高自身的競爭實力。

作者:豐嘉玲 單位:中交（長沙）建設(shè)有限公司

企業(yè)內(nèi)部資金問題管理研究3

1集團公司實施資金集中管理的內(nèi)容與方式

1.1內(nèi)容

集團公司內(nèi)部開展的資金集中管理，就是將集團內(nèi)部的所有資金集中于集團的總公司，由總公司統(tǒng)一管理、調(diào)度所有資金。集團公司對資金進行集中管理，能有效整合內(nèi)部資源，顯著提升資金的使用效率，還能有效減少集團公司經(jīng)營過程中的金融風(fēng)險。資金集中管理有“兩條線”，即資金的收支，具體如下：所有子公司銷售回籠的資金，通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，自動劃入所在財務(wù)公司的賬戶；所有子公司擁有的預(yù)算內(nèi)的資金，只有在集團公司財務(wù)會計部審核批準之后，才能支出，從子公司的財務(wù)賬戶劃入商業(yè)銀行賬戶，實現(xiàn)即時支付[1]。1.2方式資金集中管理的方式主要有五種。

（1）統(tǒng)收統(tǒng)支。集團公司統(tǒng)一收入和支出所有資金，總公司負責(zé)所有的資金收入和支出活動，子公司不再設(shè)置專門的財務(wù)部門，將所有的資金收入集中在集團總公司財務(wù)部門，統(tǒng)一進行支付。在這一過程中，集團總公司可以明確資金的具體情況，但如果集團公司的預(yù)算水平較低，那么該管理方式的成效將大打折扣。（2）結(jié)算中心。集團總公司設(shè)置相應(yīng)的結(jié)算中心，辦理集團內(nèi)部不同權(quán)屬企業(yè)的資金往來業(yè)務(wù)。結(jié)算中心設(shè)置在集團公司的財務(wù)管理部門，通常為事業(yè)部門或職能部門，不具備法人資格和金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營許可。結(jié)算中心能提升集團公司的經(jīng)營效益，但在資金運作、投融資等方面發(fā)揮的作用較小[2]。

（3）備用金撥付。集團公司的資金全部集中在總公司內(nèi)部，然后總公司以所有權(quán)屬企業(yè)的資金預(yù)算為基礎(chǔ)，撥付一定額度的備用金，不同權(quán)屬企業(yè)擁有備用金的使用決策權(quán)。各權(quán)屬企業(yè)使用備用金時，如果出現(xiàn)超出額度的情況，必須上報至總公司等待審批。備用金能激發(fā)權(quán)屬公司的經(jīng)營積極性，也可能導(dǎo)致部分資金在進入權(quán)屬企業(yè)后沉淀，進而出現(xiàn)資金閑置的問題。

（4）內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是集結(jié)算職能、信貸職能和監(jiān)督職能于一體的企業(yè)內(nèi)部資金管理機構(gòu)，在集團公司內(nèi)部的作用是促進經(jīng)濟往來并結(jié)算、開展信貸活動并及時反饋信息。內(nèi)部銀行具備信貸職能，使資金集中管理的效能更高，但內(nèi)部銀行并不具備金融牌照，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍受到一定的限制。

（5）財務(wù)公司。在集團公司內(nèi)部，財務(wù)公司同樣屬于子公司，并且具備獨立法人地位，是經(jīng)中國銀保監(jiān)會批準成立的、非銀行性質(zhì)的金融機構(gòu)。財務(wù)公司提供的服務(wù)與商業(yè)銀行類似，財務(wù)公司的管理模式為“收支兩條線”，比結(jié)算中心的操作方式更便捷，而且財務(wù)公司具備更高的自由度，但設(shè)置財務(wù)公司對集團公司的要求較高[3]。

2集團公司實施資金集中管理的意義

2.1優(yōu)化資金配置，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展

在集中管理資金后，集團總公司能及時掌握自身的資金存量和資金結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一規(guī)劃資金支出，保證資金平衡、有效流動，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供資金支持。同時，集團公司可以通過集中管理優(yōu)化配置資金，確保集團公司內(nèi)部落實統(tǒng)一的融資政策，有效控制對外籌資的規(guī)模，降低融資成本，進而促進集團公司健康發(fā)展。

2.2提升資金運營水平，降低企業(yè)融資成本

資金集中管理可以集聚集團公司內(nèi)部所有分散的、小規(guī)模的資金，建設(shè)專門的內(nèi)部資金池，形成整體的資金規(guī)模優(yōu)勢，提高集團公司資源配置效率，使總公司真正管控所有資金并進行統(tǒng)一調(diào)配，保證大部分資金被運用于集團公司的重點業(yè)務(wù)，同時保證資金使用的安全性，避免集團公司內(nèi)部出現(xiàn)資金沉淀和存貸雙高現(xiàn)象[4]。

2.3加強內(nèi)部協(xié)同，消除溝通壁壘

以往集團公司并未集中管理資金，導(dǎo)致內(nèi)部資金管理出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象，不同部門、各子公司之間難以第一時間協(xié)調(diào)溝通。進行集中管理資金后，集團公司內(nèi)部會形成良性協(xié)同關(guān)系，打破各部門和子公司之間的溝通壁壘，加速資金流動，集團公司內(nèi)部也不會出現(xiàn)大量的閑置資金，資金能被有效利用。

2.4加強業(yè)務(wù)管控，防范經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險

集團公司實施資金集中管理后，能加強對資金的管控，加強對子公司業(yè)務(wù)的管控，可利用結(jié)算中心或財務(wù)公司制定內(nèi)部控制和資金管理相關(guān)制度，保證集團公司的資金能在規(guī)定范圍內(nèi)有序運作，嚴格約束資金收支外的行為，保證資金管理工作的安全性、高效性和合規(guī)性，切實防范財務(wù)和經(jīng)營層面的風(fēng)險[5]。

3集團公司實施資金集中管理存在的問題

3.1盲目跟風(fēng)與制度缺失導(dǎo)致內(nèi)控監(jiān)管風(fēng)險

集團公司在開展集中管理資金工作時極易出現(xiàn)內(nèi)控監(jiān)管風(fēng)險，主要原因有兩個：（1）部分集團公司在集中管理資金的過程中，存在盲目性較大的問題，部分集團公司會為了集中管理而“跟風(fēng)”，內(nèi)控監(jiān)管不足，導(dǎo)致資金集中管理出現(xiàn)內(nèi)控監(jiān)管風(fēng)險；（2）部分集團公司的領(lǐng)導(dǎo)忽視內(nèi)部制度建設(shè)，沒有重視內(nèi)部控制工作，導(dǎo)致集團公司內(nèi)部出現(xiàn)監(jiān)管“真空地帶”，出現(xiàn)內(nèi)控監(jiān)管風(fēng)險[6]。

3.2實際管理效益低于預(yù)期

集團公司具有較強的綜合性，業(yè)務(wù)范圍較廣，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，導(dǎo)致資金集中管理工作存在一定的難度，資金管理和使用困難引發(fā)的“存貸雙高”情況時有發(fā)生。部分集團公司會下放賬戶的管理權(quán)限，權(quán)屬企業(yè)隨意開設(shè)外部銀行賬戶，資金無序、分散地存放在不同的銀行，賬戶混亂，導(dǎo)致無效資金沉淀。如果集團公司權(quán)屬企業(yè)的經(jīng)營狀況較差，那么權(quán)屬企業(yè)就會因為可歸集資金短缺而利用外部融資獲取更高成本的債務(wù)融資，使財務(wù)成本居高不下，降低資金集中管理效益。

3.3信息化系統(tǒng)建設(shè)投入不足

首先，信息化系統(tǒng)的開發(fā)、運營、維護和更新與專業(yè)技術(shù)合作方息息相關(guān)，但很少有集團公司主動與合作方交流溝通，導(dǎo)致相關(guān)技術(shù)研發(fā)人員不了解情況，無法為集團公司設(shè)計完善的系統(tǒng)，集團公司運用系統(tǒng)遇到困難時也沒有及時溝通，對信息化系統(tǒng)建設(shè)不夠重視。其次，大數(shù)據(jù)、信息化已成為我國各行各業(yè)發(fā)展的趨勢，信息化系統(tǒng)對集團公司來說至關(guān)重要，無論是信息化系統(tǒng)的硬件還是軟件，都需要集團公司投入一定的人力、物力和財力，但部分集團公司對信息化系統(tǒng)建設(shè)投入不足，僅運用簡單的財務(wù)管理軟件，導(dǎo)致集團公司的信息化水平低下，資金集中管理成效不明顯。

3.4資金預(yù)算考核缺失

部分集團公司在開展集中管理資金工作時，資金預(yù)算管理有待完善，未針對資金預(yù)算制定相應(yīng)的考核機制。集團公司內(nèi)部所有子公司都需要制定預(yù)算，由集團總公司進行考核，但部分子公司對開展預(yù)算管理存在抵觸情緒，會找各種理由追加或調(diào)整預(yù)算等，導(dǎo)致資金預(yù)算管理無序化。同時，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核機制，個別子公司不會根據(jù)實際情況制定預(yù)算，導(dǎo)致資金預(yù)算流于表面。

3.5資金管理人才匱乏

資金集中管理需要集團公司投入更多的專業(yè)人才，但從實際情況看，部分集團公司內(nèi)部存在資金管理人才匱乏的問題，主要是因為集團公司并未及時轉(zhuǎn)變自身的資金管理理念，在吸納人才時沒有根據(jù)集團公司的實際發(fā)展情況提高門檻，導(dǎo)致進入集團公司的資金管理人才在工作能力、業(yè)務(wù)水平、個人素養(yǎng)方面存在缺陷，難以滿足工作需要。隨著時代的發(fā)展，資金集中管理應(yīng)根據(jù)當前時代的發(fā)展變化不斷調(diào)整和完善，因此資金管理人才需要不斷學(xué)習(xí)新知識，但部分集團公司沒有引導(dǎo)資金管理人才主動學(xué)習(xí)，而且集團公司內(nèi)部也沒有專門針對資金管理人才開展有效的培訓(xùn)工作[7]。

4集團公司實施資金集中管理的策略

4.1健全內(nèi)控制度，加強資金風(fēng)險管控

集團公司的領(lǐng)導(dǎo)層在構(gòu)建資金集中管理模式的過程中，必須充分考慮資金運轉(zhuǎn)存在的一系列風(fēng)險，及時更新自身的管理理念，建設(shè)更完善的內(nèi)部控制制度。集團公司必須做好內(nèi)部資金的監(jiān)管工作，利用信息化系統(tǒng)監(jiān)控全部資金，根據(jù)實際情況對資金預(yù)算進行動態(tài)調(diào)整，避免貪污資金、資金閑置、資金浪費等現(xiàn)象發(fā)生。不僅如此，集團公司還應(yīng)主動探索科學(xué)化的資金集中管理方式，結(jié)合當前市場的特點，組建專門的內(nèi)部資金管理團隊，在工作中做到客觀干預(yù)，保證全部資金能有序運作。

4.2加強預(yù)算管理，提高資金運作效益

集團公司內(nèi)部應(yīng)針對預(yù)算管理設(shè)置一個獨立部門，專門負責(zé)開展預(yù)算管理工作，集團公司需要安排專門的工作人員實時監(jiān)督各子公司的預(yù)算編制、管理和執(zhí)行情況，保證所有子公司的預(yù)算管理工作能落實到位。子公司開展資金預(yù)算工作時，各子公司的負責(zé)人應(yīng)及時上報至總公司，確保集團公司真正了解各子公司的實際經(jīng)營情況和資金去向，明確資金使用與預(yù)算的差異，從而幫助集團公司有效規(guī)避資金風(fēng)險，促進資金運作效益持續(xù)提升[8]。

4.3依托信息技術(shù)，構(gòu)建數(shù)字經(jīng)濟模式

集團公司需投入更多的人力、物力和財力專門建設(shè)集中管理資金的信息化系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的作用，及時與相關(guān)合作方溝通，以建設(shè)更完善的信息化系統(tǒng)。資金分散是集團公司開展資金集中管理過程中必須解決的一個問題，集團公司需利用先進的信息技術(shù)，建設(shè)專門的財務(wù)共享中心，集中管控所有資金，消除管控過程中的“真空地帶”，財務(wù)共享中心能有效整合所有與資金相關(guān)的信息，避免數(shù)據(jù)被重復(fù)錄入，財務(wù)管理人員需分析、整合所有數(shù)據(jù)，為日常工作提供可靠依據(jù)。

4.4完善資金考核，發(fā)揮考核引導(dǎo)作用

集團公司需立足于所有子公司的實際業(yè)務(wù)開展情況，制定完善的資金考核制度，并確保考核制度在實際工作中發(fā)揮引導(dǎo)作用。如果子公司存在多元化的股東，集團公司需要積極協(xié)調(diào)，爭取非全資控股子公司至少按持股比例歸集資金。此外，要不斷優(yōu)化資金考核制度，逐漸轉(zhuǎn)變各子公司對資金考核的態(tài)度，使其明確資金預(yù)算考核對自身乃至整個集團公司發(fā)展的重要性，確保所有資金預(yù)算有序進行。

4.5加強人才培養(yǎng)，構(gòu)建企業(yè)人才梯隊

首先，對已有的資金管理人才，集團公司應(yīng)重視開展內(nèi)部培訓(xùn)工作，保證現(xiàn)有人員掌握更多資金集中管理內(nèi)容，提升公司人員的能力和素質(zhì)。培訓(xùn)工作需定期開展，階段性的培訓(xùn)活動結(jié)束后，集團公司應(yīng)對相關(guān)人員進行考核，考核不合格者繼續(xù)參與培訓(xùn)，多次培訓(xùn)考核不合格者進行“勸退”處理。其次，集團公司吸收外界資金管理人才時，應(yīng)提高準入門檻，重點關(guān)注人才的管理能力和運用信息技術(shù)的能力，為集團公司的資金集中管理輸送新鮮血液[9]。

5結(jié)束語

集團公司要想在新時代發(fā)展進步，必須集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和規(guī)劃內(nèi)部資金，保證集團公司能在復(fù)雜的環(huán)境下穩(wěn)定、有序、可持續(xù)發(fā)展。針對資金集中管理過程中存在的一系列問題，集團公司需要尋找問題產(chǎn)生的原因，同時針對不同層面的問題，靈活運用不同的解決策略，最終構(gòu)建更完善的集中管理資金新模式，發(fā)揮集團公司在促進我國經(jīng)濟發(fā)展方面的強大作用。

作者:劉思寧 單位:廈門金圓投資集團有限公司

企業(yè)內(nèi)部資金問題管理研究4

一、全面預(yù)算管理的意義

（一）企業(yè)經(jīng)營利潤提升的核心管理方法俗話說“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)的經(jīng)營管理也是一樣的道理。投資者對企業(yè)的關(guān)注不僅僅局限于當前的經(jīng)營狀況，還有對未來長期發(fā)展的前瞻性預(yù)測，包括但不限于企業(yè)長期營運能力，發(fā)展能力、盈利能力的綜合考量。為了適應(yīng)投資者的需求，經(jīng)營者對企業(yè)運營管理和戰(zhàn)略規(guī)劃也需要從經(jīng)營結(jié)果延伸到過程管控，進而全面提升公司的經(jīng)營質(zhì)量。因此，推行全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段經(jīng)營管理的必然趨勢，也是投資者和經(jīng)營者對企業(yè)盈利管控的必然選擇，全面預(yù)算管理的編制涵蓋利潤預(yù)算表、業(yè)務(wù)預(yù)算表、資產(chǎn)預(yù)算表到現(xiàn)金流量預(yù)算表，這一整套完整的財務(wù)預(yù)算管理體系，是企業(yè)利潤提升的有效管理機制。

（二）企業(yè)績效管理提升的有效工具

預(yù)算管理是全面管控企業(yè)日常經(jīng)營活動成本、費用、收入和利潤的有效工具，是企業(yè)奮斗目標的指引，與企業(yè)績效管理掛鉤，共同推進業(yè)務(wù)高效運作。通過全面預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各經(jīng)營主體的資源進行合理分配，建立指標考核機制，輔助監(jiān)督預(yù)算目標的達成，進而推動各項經(jīng)營活動有序進行，協(xié)調(diào)公司整體資源配置，達成各自業(yè)績指標，從而實現(xiàn)預(yù)算管理的價值。企業(yè)全面預(yù)算是由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、期間費用預(yù)算等單項組成的資產(chǎn)、利潤及現(xiàn)金流量的預(yù)算報表體系，是公司的整體戰(zhàn)略方針有效落地的方法，也是年度績效考核獎懲的標準，員工激勵和制度約束的核心。全面預(yù)算管理對上承接公司戰(zhàn)略，對下承接員工績效考核，縱橫打通業(yè)務(wù)和財務(wù)，作為公司管理的一桿標尺，既可以有效衡量業(yè)績發(fā)展狀態(tài)，也可以引導(dǎo)企業(yè)提升經(jīng)營管理效率，是企業(yè)管理不可或缺的一項重要工具。

（三）企業(yè)資源優(yōu)化及戰(zhàn)略落地的方法

全面預(yù)算的核心是全過程管控，全指的是全員參與，面指的是全面覆蓋企業(yè)各個經(jīng)營單位，預(yù)算管理的方法通常有自上而下層層加碼馬到功成，自下而上層層縮水水到渠成。預(yù)算編制的起點是公司戰(zhàn)略目標，基于戰(zhàn)略目標分解細化各項任務(wù)目標，落實到具體的業(yè)務(wù)單元，使總體目標可量化、可推行、可跟進落實，控制經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。通常不同企業(yè)預(yù)算的設(shè)置的關(guān)鍵控制指標不一樣，關(guān)鍵指標的設(shè)置標準與控制流程直接影響著經(jīng)營是否能夠?qū)崿F(xiàn)，運用預(yù)算管理對各項指標進行事前預(yù)測、事中控制和事后考核是一種必然的管理手段。預(yù)算管理是財務(wù)管理體系的重要組成部分，也是公司經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，它是一個全員參與、全過程管控、全面資源整合的管理過程，通過預(yù)算管理可使企業(yè)各項資源得到有效優(yōu)化配置，企業(yè)各部門充分發(fā)揮協(xié)同效用，大大提高公司的資源利用效率。全面預(yù)算可以將公司的組織架構(gòu)、現(xiàn)金流、資產(chǎn)配置以及整體經(jīng)營運作方向進行全面統(tǒng)籌，使企業(yè)管理由各個模塊的獨立運作走向協(xié)調(diào)整合的過程管控，由粗放管理向集約管理轉(zhuǎn)型，關(guān)注重點資源的投入，從經(jīng)營管理到資本運作的全過程都進行事前盤算，提前預(yù)知走向，為企業(yè)的發(fā)展掌舵，使企業(yè)的管理逐漸走向標準化、精細化管理。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）缺乏全員理解性

很多人把預(yù)算看作是財務(wù)部門的事，管理層沒有引起足夠重視，預(yù)算管理編制的相關(guān)人員也沒有得到充分授權(quán)，公司內(nèi)部缺乏完善的預(yù)算管理組織專門負責(zé)預(yù)算相關(guān)工作，預(yù)算職責(zé)劃分不清，業(yè)務(wù)及其他職能部門將財務(wù)部門看作是成本費用管控的“交通警”，而不是戰(zhàn)略伙伴，從心理上就避而遠之，因此不積極配合，參與度也不高，這種公司整體對預(yù)算理解的局限性，也跟公司管理層的認知有關(guān)。很多中小企業(yè)往往只重視業(yè)務(wù)銷售，忽視預(yù)算管理的作用，簡單認為沒有銷售，做預(yù)算也沒有用，這往往也是對預(yù)算的作用和意義缺乏深入的理解。

（二）預(yù)算管理流程體系不完善

對預(yù)算認知不深，缺乏系統(tǒng)、有效的預(yù)算管理體系也是預(yù)算實施不成功的因素之一。預(yù)算管理體系的缺失也是目前國內(nèi)管理會計學(xué)面臨的客觀事實，沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算標準化管理流程度低，預(yù)算口徑，方法等不統(tǒng)一、不具體、不詳細，因人而異，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標難以實現(xiàn)。全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，全面有效的預(yù)算管理組織體系是預(yù)算推行的重要機構(gòu)，可以做到加強預(yù)算工作的全面組織領(lǐng)導(dǎo)力，明確預(yù)算職責(zé)權(quán)限，審批流程和協(xié)調(diào)機制。全面預(yù)算管理的組織體系是預(yù)算開展的基礎(chǔ)內(nèi)部環(huán)境要求，它決定著預(yù)算是否能夠按照預(yù)計的時間進度推進，是否能夠做到及時有效上傳下達，是否能夠發(fā)揮應(yīng)有領(lǐng)導(dǎo)作用，是否能夠使關(guān)鍵舉措得到有效落地推行。有了完善的組織體系，預(yù)算才不會形同虛設(shè)，做到有領(lǐng)導(dǎo)有組織，有方針有計劃，才能夠更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理的主導(dǎo)作用。

（三）預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

預(yù)算編制人員能力參差不齊，對公司整體戰(zhàn)略方針、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況的理解不一，導(dǎo)致預(yù)算目標沒有很好的與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)起來，并沒有達到預(yù)算管理的核心效果。預(yù)算目標執(zhí)行主要采用自上而下的模式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)，沒有考慮各業(yè)務(wù)單元實際情況，使得各個預(yù)算單元負責(zé)人對預(yù)算理解有偏差，因此最終的效果也會有所偏離公司戰(zhàn)略方向。

（四）預(yù)算未與績效考核掛鉤

績效考核是預(yù)算推行的有力工具，光有預(yù)算，沒有工具監(jiān)督執(zhí)行，預(yù)算就會形同虛設(shè)，這也是很多企業(yè)預(yù)算脫軌的原因之一。人的本性里對于外部管控因素會有一定的排斥，而預(yù)算就是企業(yè)管控資金最有效的方式，將預(yù)算落實到具體的指標，將指標進一步落實到相關(guān)負責(zé)人的績效考核，成為人人關(guān)注的重點，在企業(yè)日常經(jīng)營過程中及時做好預(yù)警，才能更好的推動業(yè)務(wù)健康發(fā)展，有了預(yù)算作為標準，業(yè)務(wù)在資金運作過程中綜合考慮做出決策，可以有效防范公司現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險。戰(zhàn)略、預(yù)算和績效被稱為企業(yè)管理的三駕馬車，大型集團企業(yè)一般設(shè)有戰(zhàn)略委員會、預(yù)算管理委員會和績效管理委員會，全面預(yù)算和績效考核通常由財務(wù)和人資兩個平行的部門來完成，要想績效考核與預(yù)算管理完全掛鉤，就會存在橫向溝通的成本效率問題。預(yù)算如果缺乏配套的績效評價體系，將無法得到重視，執(zhí)行過程可能會存在較大偏差。

（五）預(yù)算執(zhí)行不力

沒有執(zhí)行力，一切等于零。再完善的制度流程，再高的戰(zhàn)略目標，沒有執(zhí)行力支撐，都是空談、幻想、空中樓閣，執(zhí)行力是預(yù)算推行成功至關(guān)重要的因素。企業(yè)的執(zhí)行力跟公司的組織架構(gòu)就匯報層級相關(guān)，一般集權(quán)型企業(yè)執(zhí)行力較強，匯報層級較簡單，預(yù)算推行起來比較快；分權(quán)型企業(yè)決策層較多，預(yù)算溝通時間較長，預(yù)算推行起來阻力也比較大。

三、全面預(yù)算難以推行的原因

（一）預(yù)算關(guān)鍵管理者缺位管理缺位是企業(yè)預(yù)算實施過程普遍存在的一種現(xiàn)象，企業(yè)預(yù)算的第一責(zé)任人應(yīng)當是CEO，企業(yè)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算目標，承接目標的是以CEO為首的經(jīng)營管理團隊，再通過一套系統(tǒng)方法分配給各個部門，而負責(zé)分配的工作是由財務(wù)部門來完成，因此很多人就誤以為預(yù)算就是財務(wù)部門的工作，因此在實際推進的過程中，管理者可能會認為預(yù)算是財務(wù)部門用來管控的工具，配合度不高，導(dǎo)致難以推進。

（二）預(yù)算編制不夠具體

預(yù)算指標體系分解不夠詳細，某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行的具體依據(jù)，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程困難，數(shù)據(jù)準確性大打折扣，預(yù)算結(jié)果偏差較大。預(yù)算編制既要考慮總體目標，又要考慮到每一個業(yè)務(wù)單元和每一個會計科目對應(yīng)的業(yè)務(wù)場景，預(yù)算編制模板建立應(yīng)該充分溝通、內(nèi)容足夠詳細，應(yīng)做到目標從上到下層層分解，指標從下到上有理有據(jù)，這樣才能盡量縮小執(zhí)行偏差。

（三）預(yù)算編制缺乏靈活性

“做預(yù)算就是為了控制費用”“有預(yù)算就給錢花，沒有預(yù)算就不給花”，很多人對預(yù)算的認知還停留在這個層面。在這種認知下，負責(zé)預(yù)算組織的財務(wù)部和預(yù)算使用部門始終處于一種僵持局面，預(yù)算使用部門擔(dān)心預(yù)算太少，錢不夠花，就拼命做大預(yù)算，而財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算報表機械的做費用控制和削減，為了完成預(yù)算指標而缺乏必要的靈活變通。預(yù)算僵化在很大程度上是導(dǎo)致預(yù)算無法有效推進的原因，最終可能導(dǎo)致預(yù)算無法在安排時間內(nèi)完成或未達成應(yīng)有的管理效果。（四）預(yù)算推行不符合時間邏輯推行全面預(yù)算推行是一項較大的工程，一般企業(yè)全面預(yù)算的建立到推行需要3-5年時間，千萬不可急于求成，將企業(yè)利潤提升完全寄希望于財務(wù)預(yù)算，這樣可能導(dǎo)致過度管控而讓企業(yè)無法正常運轉(zhuǎn)下去，這不是預(yù)算本身的問題，而是預(yù)算方法出了問題。預(yù)算的建立到實施到發(fā)揮有效作用需要遵循一定的時間邏輯，各個業(yè)務(wù)單元對預(yù)算的認知也需要一個循序漸進的過程，如果一味推行過猛，可能起到相反的作用。

四、提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對策

（一）樹立全員意識

健全組織機構(gòu)，推行全員預(yù)算管理意識。根據(jù)預(yù)算全員參與理念，建立健全的預(yù)算管理組織，包括成立預(yù)算管理委員會，各部門預(yù)算責(zé)任人與對接人。預(yù)算管理委員會應(yīng)由企業(yè)一把手擔(dān)任主任，各部門負責(zé)人為委員，預(yù)算管理委員會負責(zé)審批預(yù)算管理制度，并上報董事會或類似機構(gòu)，樹立預(yù)算管理的權(quán)威，引起管理層足夠重視。通過預(yù)算培訓(xùn)，加強對預(yù)算的理解。預(yù)算啟動前召開啟動大會，將預(yù)算的意義、整體目標與安排告知各個責(zé)任部門，樹立全員參與的意識，加強各個部門對預(yù)算的理解，從而提高配合度。

（二）建立完善的預(yù)算體系

預(yù)算管理體系包括預(yù)算組織體系、預(yù)算管理制度體系和預(yù)算執(zhí)行程序體系。預(yù)算管理委員會是預(yù)算的組織體系，預(yù)算管理制度文件是預(yù)算制度體系，預(yù)算執(zhí)行流程是執(zhí)行程序體系。組織體系是基礎(chǔ)，制度體系是保證，流程體系是工作順利開展的步驟，三者相輔相成，共同構(gòu)成全面預(yù)算管理體系。組織體系上面已經(jīng)作出相關(guān)說明，下面重點對預(yù)算制度體系和流程體系作出解析。預(yù)算管理必須有一整套完整的操作流程保證預(yù)算的實施有序進行，否則很難達成應(yīng)有的效果。一些中小企業(yè)或者初創(chuàng)期企業(yè)，本身還沒有形成完整的管理流程閉環(huán)，因此預(yù)算管理也比較隨意，各自都站在自己的角度，預(yù)算目標難以確定下來，也沒有辦法形成獎懲激勵閉環(huán)，出現(xiàn)有預(yù)算，但是實際執(zhí)行偏差太大，沒有起到應(yīng)有的作用。建立完善的預(yù)算制度文件，明確預(yù)算相關(guān)編制事項。一般包括：預(yù)算編制崗位及審批權(quán)責(zé)、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行偏差、預(yù)算考核說明、執(zhí)行關(guān)鍵時間截點、預(yù)算獎懲等。建立完整的預(yù)算執(zhí)行流程標準，保證推行進度。一般而言，預(yù)算編制的流程包括：公司戰(zhàn)略目標制定、預(yù)算總體目標制定、預(yù)算目標分解、預(yù)算編制、預(yù)算溝通調(diào)整、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、KPI確認、KPI考核、預(yù)算激勵。每一步需制定詳細的時間節(jié)湊并告知預(yù)算對接人，讓相關(guān)責(zé)任人做到步步心中有數(shù)，積極配合執(zhí)行。

（三）與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合

企業(yè)戰(zhàn)略沒有預(yù)算作為支撐就會變得高高在上，無法落地執(zhí)行；預(yù)算沒有戰(zhàn)略作為指引，就會偏離公司發(fā)展方向，無法起到有效管理的目的，因此預(yù)算必須與戰(zhàn)略相結(jié)合，兩者相輔相成，才能更好的完成使命。企業(yè)預(yù)算應(yīng)當以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，基于公司發(fā)展現(xiàn)狀，承接戰(zhàn)略發(fā)展的使命和精細化管理的要求。
（四）完善預(yù)算考核管理制度

企業(yè)預(yù)算管理水平的高低很大程度上取決于預(yù)算評審機制及方法是否科學(xué)。為了建立科學(xué)的預(yù)算評審機制，必須要建立合理的預(yù)算管理考核機制，同時加強預(yù)算進度的及時準確性、嚴肅性和權(quán)威性。預(yù)算考核的內(nèi)容包括：預(yù)算編制考核、預(yù)算執(zhí)行考核、預(yù)算調(diào)整考核和預(yù)算分析考核，對預(yù)算的考核內(nèi)容設(shè)置對應(yīng)的分值，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果進行評價打分，定期根據(jù)經(jīng)營情況對考核做出調(diào)整。

（五）結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，循序漸進推行跟進

企業(yè)的預(yù)算一般需要經(jīng)過幾個時間段，第一是起步階段，一般需要一年左右時間，該階段開始建立損益預(yù)算、考核機制、預(yù)算分析與監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、滾動預(yù)測等流程體系；第二是規(guī)范執(zhí)行階段，該階段的重點工作是戰(zhàn)略承接、業(yè)務(wù)計劃、設(shè)計整體實施思路、預(yù)算深入分析等；第三是深化完善階段，該階段重點是探討彈性預(yù)算、精細管理；最后進入全面預(yù)算管理階段，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。企業(yè)所處的時期不同，預(yù)算管理的方法應(yīng)當不一樣。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合自身所處的生命周期和預(yù)算建立階段實施對應(yīng)的預(yù)算管理方案，發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中作用最大化。

（六）科學(xué)開展預(yù)算編制工作，加大監(jiān)督力度

企業(yè)要根據(jù)自身情況實施預(yù)算編制工作，選擇合理的預(yù)算編制方式。企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營模式和行業(yè)特征選擇，綜合多種預(yù)算方式選擇合適的預(yù)算方法。在制定預(yù)算目標過程中，要考慮企業(yè)目標以及客觀環(huán)境，樹立正確的理念，使用科學(xué)分析和預(yù)算，保證預(yù)算指標能夠符合檢驗要求，增加編制預(yù)算的正確性和準確性，使編制預(yù)算工作有著可操作性。企業(yè)要根據(jù)預(yù)算編制流程開展全面雨傘，使經(jīng)營部門、財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門間加強溝通，明確制定指標的思路，比如常見的收入指標應(yīng)明確銷售量。成本指標要明確劃分預(yù)期材料成本、制造費用和人工成本，費用指標也要明確劃分支出事項，防止制定的預(yù)算指標和落實內(nèi)容相脫離，將指標落實在部門中，明確劃分各工作人員的職責(zé)。預(yù)算執(zhí)行工作的情況決定著企業(yè)目標實現(xiàn)情況，企業(yè)要構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制度和監(jiān)控制度，并且將企業(yè)哨兵作用發(fā)揮出來，及時找到預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問題，發(fā)出預(yù)警實施有效的措施。企業(yè)要構(gòu)建預(yù)算調(diào)整制度，根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化作出正確調(diào)整。外部市場變化推動企業(yè)發(fā)展時，需要企業(yè)制定更多緊縮措施，收緊成本費用和投資。科學(xué)的預(yù)算考核機制，可以使預(yù)算發(fā)揮出激勵作用，企業(yè)要根據(jù)部門預(yù)算目標制定獎懲機制，從而突出預(yù)算管理的公正性和客觀性。

作者:方巧 單位:深圳順豐泰森控股（集團）有限公司