序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工藝績效考核方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關鍵詞】 公司；薪酬優(yōu)化；產(chǎn)品差異化

一、公司簡介

SZ重型機械股份有限公司為某國有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要產(chǎn)品為機制旋壓封頭②，是隨原國有母公司改制而來的，經(jīng)以管理層收購（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，為第一大股東），依法變更為股份制有限公司。

隨著改制后管理層、員工積極性的釋放，以及外部經(jīng)營環(huán)境的好轉(zhuǎn)，公司效益明顯增加，員工的收入也隨之提高。

但是，改制后積極性的釋放似乎是一種短期的釋放，員工的基本素質(zhì)、能力和企業(yè)精神等并沒有像公司高層預料的那樣，繼續(xù)保持和提高，原來國有企業(yè)的大鍋飯、應付差事、打工心態(tài)等不良現(xiàn)象又逐漸顯現(xiàn)出來。

經(jīng)與總經(jīng)理的反復溝通，筆者受聘擔任該公司的咨詢顧問。咨詢的核心目的有兩個：一是解決員工積極性的問題；二是解決核心員工的激勵問題。

二、咨詢過程

簡要咨詢過程如下：查詢公司有關資料、參觀公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程、發(fā)放調(diào)查問卷、核心員工面談、列席中層會議等。

（一）發(fā)放調(diào)查問卷

調(diào)查問卷主要使用馬斯洛需求強度和重要性排序的調(diào)查量表 ，本量表包含了與職業(yè)相關的13個方面，歸納為“安全、社會、榮譽、自主與自我實現(xiàn)”5個方面的需要，考慮到已經(jīng)解決了溫飽問題，因此生理需要被排除”。

本問卷可以發(fā)現(xiàn)被測者在每一方面的需要強度及其在心目中的重要性。每一問題有7 級強度，用數(shù)字表示該需要在你心目中的需要強度和重要性，數(shù)字越大，重要性越高，需要越迫切。

調(diào)查問卷主要發(fā)放對象：中層、高層以及主要的區(qū)域經(jīng)理以及中高層技術人員等核心員工。問卷共發(fā)放10份，回收10份。結(jié)果如圖1。

需要強度維度中，數(shù)字強度表示該需要的理想與現(xiàn)實的差異，數(shù)字越大，表示差距越大。從圖1可以看出，核心員工最缺乏的需要排序為：自我實現(xiàn)，自主（與社會 并列），安全，榮譽。

這初步表明核心員工在個人價值上有著普遍的追求，而在公司中，大家都知道，個人價值的實現(xiàn)是與公司的HR政策密不可分的！

需要重要性維度中，重要性的高低說明該需要在員工心目中的重要程度，數(shù)字越大，表明這種需要越重要。從圖2可以看出，核心員工最看重的需要排序為：自我實現(xiàn)，榮譽，安全，自主，社會。

從圖1、圖2中可以看出，目前公司核心員工最缺乏也是最看重的是自我價值的實現(xiàn)。從“自我實現(xiàn)”題目以及調(diào)查結(jié)果可以看出，核心員工所從事的工作本身（職責、權(quán)限、利益三者的對等問題）制約了他們對自我價值實現(xiàn)的過程。

（二）核心員工面談

面談對象主要是持股10%以上的股東、中層以上（包括中級技術職稱）管理人員、銷售回款占總回款80%以上的銷售經(jīng)理，即公司核心員工。實際談話共14人。

面談涵蓋“薪酬福利、績效考核、員工發(fā)展、工作職責、培訓教育”等人力資源管理的5個專題。每個專題設計4―10個小題，共計32個問題，使用結(jié)構(gòu)化面談的方式。

經(jīng)過與14人友好而坦誠的問答，筆者發(fā)現(xiàn)大家集中關注的問題有以下幾個方面：

1.沒有獎勵，只有懲罰，對一線工人尤其如此，心里有怨氣，并且一線工人大都是農(nóng)村家庭出身，技術水準不高，培訓也跟不上。殘次品率、返修率很高，生產(chǎn)各工段配合不協(xié)調(diào)，供貨周期延長，遇到夏收秋種更是如此，對銷售環(huán)節(jié)造成很大制約。

2.公司位于縣城，員工素質(zhì)偏低。每年花很多錢去鄭州聽一些專家的課，但是從實際來看，培訓內(nèi)容與公司實際脫節(jié)嚴重，可以說就沒有培訓效果，專項的培訓（例如生產(chǎn)、質(zhì)管等培訓）干脆就沒有。

3.產(chǎn)品技術含量不高，進入門檻較低，產(chǎn)品壓價競爭激烈，銷售傭金對于競爭激烈地區(qū)和不激烈地區(qū)沒有實行差別對待。

4.大多數(shù)被調(diào)查者對自己的工資水平感到比較滿意。大家對公司的管理層比較認可，普遍對公司的未來充滿信心。

5.母公司控股，本公司高層管理者股權(quán)太少（1個總經(jīng)理和3個副總經(jīng)理加起來為32.64%），中層普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至還沒有股份，無法滿足中高層管理者的激勵需要。

從此次訪談可以看出，公司目前最亟待解決的是生產(chǎn)和銷售的協(xié)作問題，工期的滯后是對客戶的忽視，這對一個公司來說是致命的軟肋。

之所以有銷售和協(xié)作上的問題，本質(zhì)原因還在于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的員工技術水準缺失所導致的低水平勞動，這是一個專項操作技能的培訓問題和招聘“進人關”把握的問題；同時還涉及到獎勵懲罰的手段和領導方式的選擇等諸多問題。

（三）公司現(xiàn)有薪酬制度文件以及運行情況

筆者對公司現(xiàn)有的制度文件進行了歸類研究，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的制度，例如薪酬制度等，幾乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生產(chǎn)為主，而該公司是以封頭制造為主，不同產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點的差異性，導致了母子公司管理制度上的差異性。

就母公司的化肥生產(chǎn)來講，其生產(chǎn)工藝流程化程度較高，從原材料的進口和產(chǎn)成品的出口都是在高壓容器里進行無機化學反應、在管道里運輸?shù)模夹g比較成熟，沒有機加工公司具有的多工序、多工藝的特點，化肥公司員工的主要職責就是確保自己所在的工位符合操作規(guī)程的安全要求，化肥行業(yè)員工的最核心素質(zhì)要求是責任心。而封頭制造屬于機械加工產(chǎn)品，其生產(chǎn)工藝雖然不復雜，但是工序較多，每道工序都需要不同的設備、材料、工藝和員工操作，相比而言，“人為”因素較大，所以，當員工技術素質(zhì)偏低的時候，出現(xiàn)質(zhì)量上的問題就不難理解了。

由于產(chǎn)品的不同，加工工藝的區(qū)別，公司在實施績效考核的時候，其考核重點、考核內(nèi)容等不應該一樣，所對應的績效工資也不應該是一樣的。

在查閱該公司的薪酬制度時，筆者發(fā)現(xiàn)第四條是這樣規(guī)定的：“管理、技術人員、非計件操作人員薪酬結(jié)構(gòu)如下：崗位工資 + 能力工資 + 廠齡工資 + 津貼 + 年終獎金”。這里的能力工資是這樣描述的：主要是體現(xiàn)員工履崗能力的不同。對員工的能力評價主要從四個方面進行：學歷、資歷、業(yè)績和工作表現(xiàn)。但公司的薪酬制度中沒有再進一步說明如何對“能力”進行評定。

就如何評定員工“能力”一事，筆者詢問了主管人事工作的綜合部經(jīng)理，他說，主要是根據(jù)員工當月的實際表現(xiàn)來確定，但是也沒有一個量化的方法；同時，這一項的比重也不大，也就是占當月工資的5%~17%左右，所以也沒有人特別關注它。

公司總經(jīng)理一直認為的“員工缺乏積極性”、產(chǎn)品上屢次出現(xiàn)工期延誤和殘次品、部門之間協(xié)調(diào)的不到位等諸多問題，主要原因可能就是出在工資結(jié)構(gòu)的不合理上，而這個問題由于太不顯眼，而被人忽略了。

本來在薪酬設計時，體現(xiàn)基本薪酬的同時也要體現(xiàn)績效薪酬。該公司薪酬制度中的“能力工資”應該是體現(xiàn)著“績效薪酬”思想的，而該公司卻沒有對應的績效考核制度，并且該“能力工資”所占比重過低，一方面員工不重視“能力工資”這部分收入；另一方面員工的總體收入又與自己的績效無法掛鉤，所以才出現(xiàn)一系列的生產(chǎn)銷售銜接不好、積極性不高等管理問題。

（四）方案設計思路

經(jīng)過調(diào)研分析，筆者認為，該公司主要問題存在于以下幾個方面：

1.母子公司產(chǎn)品不同，而薪酬制度相同；

2.改制后，母公司一股獨大，只能部分解決核心員工的激勵問題；同時，改制只是所有權(quán)的變更，改制本身不能解決管理上的問題；

3.生產(chǎn)工人技能不足，這導致了生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，以及“顯得”積極性不夠；

4.薪酬制度中，各構(gòu)成成分與比例不恰當；

5.缺乏與薪酬制度配套的績效管理制度。

就總體薪酬設計而言，劉昕（2007）認為，全面薪酬設計的重要思路就是在薪酬構(gòu)成上主要體現(xiàn)為基本薪酬、可變薪酬、福利與服務 。就薪酬的構(gòu)成而言，曹雁（2010）認為，重點突出員工個人薪酬、職務薪酬以及績效薪酬三種薪酬，支付基礎分別是獎勵員工在投入、過程 （行為）及產(chǎn)出各個環(huán)節(jié)所作的貢獻 。

就績效薪酬的設計而言，根據(jù)肖鳴政（2007）的觀點，績效評估方式應該結(jié)合工作特性 。而張繼勝等（2004）進行的實證研究表明，由于各種工作的控制特性有所不同，導致薪酬支付基礎必須與之配合。

而本次咨詢進行的薪酬調(diào)整又要體現(xiàn)如下意義：在公司戰(zhàn)略目標指引下，通過完善薪酬制度與績效考核制度，來引導員工的行為，并合理控制薪酬管理成本。

根據(jù)上述調(diào)研情況，本次咨詢方案的重點就是：理清部門與崗位職責、設計考核量表、完善薪酬構(gòu)成比例、有針對性對員工進行技能培訓和人際溝通培訓、確定富有激勵的核心員工持股計劃。

（五）列席中層管理者會議

主要了解公司高層對公司產(chǎn)品外部環(huán)境和未來規(guī)劃的思路。客觀地說，公司產(chǎn)品雖然技術含量不高，規(guī)模不大（當年產(chǎn)值4 000萬元），但是就封頭這個領域來說，在全國還是有著一定的知名度的，公司高層有信心把自己的公司帶到一個更高的發(fā)展階段。在會上，筆者就此次咨詢的調(diào)研結(jié)果、初步的故障診斷以及應對策略等，與中高層進行了充分交流與溝通，并達成了一致意見。

三、咨詢方案結(jié)果

（一）薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

重點是將“能力工資”改為“績效工資”，并將績效工資的比例加大到30%以上，該比例可以根據(jù)公司狀況上浮到50%。

（二）明確崗位職責，制作崗位說明書

主要針對部門之間協(xié)調(diào)不順的問題，增加部門協(xié)作的職責要求和考核目標。

（三）制定績效考核制度

考核制度是此次咨詢的最重要結(jié)果，也是對公司發(fā)展起到關鍵導向的人力資源政策。因此，在考核制度中，重點突出了高層構(gòu)建的目標的清晰性、目標逐級分解的細化程度、考核指標的SMART原則、強化工資與績效掛鉤的管理思想等內(nèi)容。

（四）增加專向培訓力度

鼓勵有經(jīng)驗的老員工培養(yǎng)年輕的新員工，并在考核制度中予以明確。例如，一名有5年工作經(jīng)驗的熟練工必須培養(yǎng)5名新手，并在收入上予以傾斜。

（五）制定階段性的股權(quán)激勵制度

通過對管理層設計年度考核目標，在管理層完成目標的前提下，使管理層以及核心員工持有的股份不斷加大。

四、方案設計后續(xù)

方案試運行一個月以后，綜合部張經(jīng)理打電話說，他們的一個生產(chǎn)部副經(jīng)理在部門互評時，被打分結(jié)果為不及格，詢問該這么辦。我告訴他，這樣的結(jié)果說明這位副經(jīng)理工作績效確實有問題，第一次可以讓主管上級誡勉談話，如果下次還是不及格，就可以考慮換人了。

又過了四十天左右，張經(jīng)理打電話說，完善后的薪酬制度以及其他制度已經(jīng)作為典范被母公司有選擇地采用了，并在其他子公司推廣。

【參考文獻】

［1］ 陳國海，等.組織行為學［M］.北京.清華大學出版社，2005（10）：143-146.

［2］ 劉昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中國人民大學出版社，2007（2）：7-10.

［3］ 曹雁.基于控制視角的薪酬支付基礎選擇依據(jù)研究綜述［J］.經(jīng)濟評論，2010（3）.

篇(2)

制造企業(yè)的內(nèi)部管理的核心問題是降低成本，所謂的降低成本就是少投入，多產(chǎn)出，這是所有企業(yè)家追求的最高境界。而車間的二級成本核算是對發(fā)生的成本進行事前預測，事中控制，事后分析而進行了系統(tǒng)，完整、細致、真實地反映成本的構(gòu)成和配比關系。所以二級成本核算是實現(xiàn)降低成本的最根本途徑，是完善企業(yè)財務管理、財務核算的核心。

1、一級成本核算存在的問題

(I)企業(yè)在沒有實現(xiàn)二級成本核算前，材料核算基本都是以領代耗，無論外購、自制、還是投資、捐贈等等，入庫的材料都視同已經(jīng)耗用，不再核定庫存，這樣就造成了成本不真實、單耗定額無法計量、利潤不真實等等問題。

(2)不能體現(xiàn)誰受益、誰負擔的成本分配在時間和空間上的配比性原則。在企業(yè)對生產(chǎn)設備或工藝進行大修、檢修等改良性支出時，發(fā)生的費用在會計處理上一般采用預提或待攤方式，一級成本核算是采用車間經(jīng)費方式按月攤銷到產(chǎn)成品成本中，不能真實地反映生產(chǎn)產(chǎn)品時是輔助車間、還是生產(chǎn)車間、或是保管車間發(fā)生的費用；同時也無法體現(xiàn)受益期限。

(3)輔助車間成本結(jié)轉(zhuǎn)不真實。輔助車間發(fā)生的成本費用在一級成本核算方式下直接分配給生產(chǎn)車間和其他輔助車間等部門。

(4)一級成本核算不能準確地計算產(chǎn)品收率、原料單耗、能源單耗等考核指標。給生產(chǎn)經(jīng)營管理者決策造成失誤，不能準確地考核、評價、分析成本費用，不能為企業(yè)降低成本、提高效益提供可靠、相關的財務信息。

2、二級成本核算的原則

(1)以生產(chǎn)工藝流程為導向；

(2)以車間、部門為會計主體：

(3)以實際消耗為核算依據(jù)；

(4)以誰受益、誰負擔為分配原則；

(5)以加強企業(yè)管理、降低企業(yè)成本、提高企業(yè)效益為宗旨；

原則體現(xiàn)了二級成本核算的細化，體現(xiàn)了成本核算以車間、部門為成本歸集主體，改變了原始以數(shù)算術的成本核算方式。

3、二級成本核算體現(xiàn)了成本核算向縱，深方向發(fā)展。

(1)二級成本核算的重要原則是以生產(chǎn)工藝流程為導向，這樣，成本核算法就不再局限于某一“品種法，分步法、分批法等等”，而是根據(jù)不同的車間、不同的工藝、不同的產(chǎn)品分別采用不同的或聯(lián)合式的成本核算方法。

(2)不同的部門、不同的車間、不同的班組都可以清晰地知道自己工作數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)果。

(3)有利于實現(xiàn)目標成本。其一，對于制定的目標成本可進行分解，最終落實到部門和個人。其二，可全方位、全過程成本控制。

4、二級成本核算是強化企業(yè)管理、堵塞漏洞、提高產(chǎn)量、降低成本的環(huán)節(jié)化成本控制。

(1)成本管理在企業(yè)的中心地位體現(xiàn)于反映了產(chǎn)供銷和人財物的全部內(nèi)容，所有的成本和費用的控制最終的體現(xiàn)是如何反映、控制和分析。

(2)二級成本核算基于所有的車間和部門為會計主體，分別反映了每個會計主體的成本對象，成本項目和產(chǎn)品產(chǎn)量等情況，同時對會計主體相互間的作用等環(huán)節(jié)進行細化和分解。

(3)二級成本核算要求成本發(fā)生的每個環(huán)節(jié)都有計量、都有交接手續(xù)，每件產(chǎn)品、每噸產(chǎn)品都能完整地反映原料單耗、能源單耗等詳盡的成本事項。

(4)二級成本核算也促進和完善了企業(yè)采購環(huán)節(jié)數(shù)量、質(zhì)量和價格等影響因素趨近透明，降低了采購成本。

(5)二級成本核算對銷售環(huán)節(jié)人為化的價格調(diào)整加上一道保護環(huán)，同時控制和降低了損耗率。

5、二級成本核算培養(yǎng)了企業(yè)后備的綜合素質(zhì)人才，使企業(yè)“生產(chǎn)管理者”變成“生產(chǎn)經(jīng)營管理者”。

企業(yè)的生產(chǎn)管理者一般不顧及產(chǎn)品市場價格和耗費成本，他完成的是單項指標、產(chǎn)量，而實行二級成本后，他們不但關心產(chǎn)量，而更關心產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)品的市場價格，他們完成的是復合指標，致使生產(chǎn)管理者變成了生產(chǎn)經(jīng)營管理者。

6、二級成本核算完善了企業(yè)經(jīng)理層負責人與生產(chǎn)經(jīng)營管理者之間的責權(quán)得和風險關系。

核算的會計主體細化，成本對象明確，成本項目分解，考核評價經(jīng)濟技術指標完整……使生產(chǎn)管理者、職能部門的責任，權(quán)利和報酬配比，風險和利益成正比。

7、二級成本核算的建立也為企業(yè)建立合理、有效的考核評價。

(1)具體指標制定的科學性是有效實施績教考核工作的前提，因此，必須建立對各級生產(chǎn)單位的考核體系，綜合其相關因素，并使之量化，作為目標制定的主要依據(jù)。考核體系的確定要建立在對大量基礎數(shù)據(jù)梳理和分析的基礎上，同時，尤其要做好對各級生產(chǎn)單位實際狀況的調(diào)研工作。指標的制定應適度融人“自下而上，自上而下”的博弈機制，任何指標設定體系都無法絕對科學的進行計量，而對市場實際最為敏感的往往是各級生產(chǎn)單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時，不能孤立的制定指標，要將指標下達和資源配給(如人力、工資和費用)結(jié)合起來，增強指標博弈中的公平性。績效預算應給各級生產(chǎn)單位充分的自和靈活性。由于績效考評體系的建立一般都是由管理層的推動開始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門，因此與考評相配合的系統(tǒng)的建立也會比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。

(2)對于剛剛實施二級核算的企業(yè)績效考核體系也是從零開始建立，在這個特殊的階段，體系的建立必須要和企業(yè)的基礎管理實際、組織結(jié)構(gòu)變革等一系列成長期企業(yè)的實際情況緊密結(jié)合，體系建立的過程中會有相當長的調(diào)試和磨合期，從管理實踐看，必須關注實際操作的控制點。因此體系建立的過程中一定會有相當長的調(diào)試和磨合期，從管理實踐看，必須關注幾個實際操作的點。從企業(yè)的不同業(yè)務條線來看，企業(yè)的崗位設置日漸健全和復雜，建立適用不同條線的考核方式需要較長時間的摸索。對企業(yè)從一開始就設定名目繁多的指標體系，可能會由于系統(tǒng)配備的滯后而帶來操作上的難度，因此可以考慮先從核心條線著手，先加大對可量化指標的考核，再逐步根據(jù)基礎配備的完善涵蓋各類崗位，這樣既可以有重點的推進考評工作，有逐步適應精細化管理的過程，防止一步到位帶來的方案考慮不周等不良反應。

(3)現(xiàn)代企業(yè)大多處于一個相對括躍的發(fā)展階段，從組織結(jié)構(gòu)、管理制度等各方面都在經(jīng)歷比較大的變化，績效考核一方面應跟進這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩(wěn)定性和連貫性。績效考核關乎每個員工的具體利益，從過程看，是一項理性的判斷考核工作，但從結(jié)果看，又是一項直接涉及到員工感性體驗的思想工作，如果績效考核方式變化過頻，會損害考核工作的嚴肅性，易導致員工產(chǎn)生消極觀望的心態(tài)。因此，必須盡力保持考核體系主題的穩(wěn)定性和一致性。

(4)績效考核工作的深入通過精細化的指標設置和考核體系為企業(yè)算了一筆“明細帳”，對決策層來說，可以更好的從人員和資源、成本和收益、短期和中長期等不同角度思考經(jīng)營問題，但是僅僅決策層會“算帳”還不夠，要讓各級經(jīng)營者都參與到“算帳”中來，通過“算帳”幫助他們實現(xiàn)從發(fā)展初期粗放式的模式過渡到精細化的管理模式。同時，也可能在企業(yè)中形成“斤斤計較”的工作氛圍，因此，在實施績效考核方案時，一定要做好各級經(jīng)營者的溝通和教育工作，使他們更多的從壘局和發(fā)展的角度來貫徹和推進考核工作。

篇(3)

【關鍵詞】分配考核 促進 和諧發(fā)展

一、完善分配考核制度是單位發(fā)展的需要

上級將薪酬制度確定下來后，如果單位完全按照標準執(zhí)行，在一定程度上起不到薪酬的激勵作用和調(diào)節(jié)作用。長期下去就會影響職工的工作積極性，抑制企業(yè)發(fā)展。基于以上問題，為進一步推動內(nèi)部分配制度改革，真正體現(xiàn)一份功勞一份收獲，企業(yè)應加強內(nèi)部考核，充分發(fā)揮薪酬的激勵和調(diào)節(jié)作用，調(diào)動起員工工作積極性和鉆研業(yè)務的積極性。企業(yè)結(jié)合單位實際，把績效考核與薪酬分配結(jié)果有機地結(jié)合起來，制定公平、公正、科學的績效考核標準，確定實施績效考核的工作思路，形成一套適應本企業(yè)的行之有效的內(nèi)部績效考核辦法。這樣，通過認真考核，嚴格兌現(xiàn)，建立起了注重績效、注重貢獻的分配激勵機制，增強了員工的工作動力和積極性，促進了單位以原油生產(chǎn)和科研推廣項目為中心的各項工作的有序運行。

二、考核辦法的實施

（一）考核測算

勞資員根據(jù)考核標準及考核結(jié)果，確定每位職工的獎罰金額，遇到無考核標準的項目提交考核領導小組討論，由領導小組確定是否獎罰，并對每位職工的考核情況進行統(tǒng)計匯總，算出職工當月效益工資。

（二）小組審核

考核小組對勞資員的測算結(jié)果進行核對和確認，如果出現(xiàn)重要的、臨時性工作無法套入規(guī)定范圍的情況，由績效考核小組共同商討確定獎罰金額。

（三）考核結(jié)果網(wǎng)上公開

領導小組討論通過后，勞資員把考核結(jié)果傳到單位主頁上，進行網(wǎng)上公開，方便職工查詢，使職工做到心中有數(shù)，并且職工之間可以相互監(jiān)督，如果大家對考核結(jié)果有疑問的可以向領導小組或勞資員提出咨詢，領導小組負責解釋。

（四）獎懲兌現(xiàn)

根據(jù)考核結(jié)果算出每個職工的實得效益工資，隨工資一起發(fā)放。

三、考核管理體系的保障措施

（一）加強組織領導，成立績效考核領導小組和檢查監(jiān)督小組

為了保障考核工作的順利進行，成立了由單位領導、中層領導及具體負責人組成的領導小組，具體負責考核方案的制定、實施、仲裁、兌現(xiàn)、解釋和協(xié)調(diào)工作。同時還成立了由工會主席、工會干事、紀檢干事和經(jīng)過民主選舉的職工代表組成的監(jiān)督檢查小組，具體負責解決方案實施過程中出現(xiàn)的問題，對考核結(jié)果進行監(jiān)督，對職工有爭議的問題有權(quán)要求進行修改完善。

（二）實行陽光操作，確保考核結(jié)果公正、公平

在單位主頁上開辟“績效考核”專欄，將職工績效考核過程和考核結(jié)果在網(wǎng)上及時公開，在這里職工不僅可以查到自己的考核結(jié)果，還可以查到其他職工的考核結(jié)果。這樣，大家可以相互監(jiān)督，實現(xiàn)了考核的民主公開，確保了考核結(jié)果的公正、公平，保證了考核的真實性，實現(xiàn)了陽光操作。

（三）建立規(guī)范的考核管理制度，做到嚴考核、硬兌現(xiàn)

為了使績效考核在實際操作過程中真正做到嚴考核、硬兌現(xiàn)，企業(yè)要建立嚴格的管理運行程序，即“考核――批準――兌現(xiàn)”，同時建立嚴格的制度保障體系，加強運行過程的控制管理，堅持制度面前人人平等，嚴格考核到人、到事、到崗，認真兌現(xiàn)，不搞“下不為例”，確保績效考核管理落到實處。

四、工作的幾點認識

（一）要具體詳細，可操作性強

考核指標覆蓋了全所的各項工作和各個環(huán)節(jié)，既包括生產(chǎn)上的措施運行情況、科技攻關情況等，也包括管理上的所務后勤管理等，都在考核范圍之內(nèi)，實現(xiàn)了工藝所全方位全過程的管理。

考核工作由專門的考核機構(gòu)負責，并形成了成熟的考核辦法，考核指標具體，盡量量化，易于操作。同時考核程序簡單清晰，可操作性強，整套辦法既有完整的制度體系又有過硬的組織保障。

（二）益考核，適應形勢發(fā)展需要

績效考核實現(xiàn)由量化考核向績效考核轉(zhuǎn)變，注重實績，突出效益優(yōu)先，加入質(zhì)量考核指標，重獎出效益、出成果的職工，合理拉開了職工分配差距，充分促進了廣大干部職工學業(yè)務、提能力、出成果的工作積極性。

（三）過程要公開、公正

本著公開、公平、公正的考核原則，考核對事不對人，不搞特殊化。考核標準、考核情況與本人見面，考核過程全員參與，考核結(jié)果網(wǎng)上公開，由考核領導小組統(tǒng)一審核，實行民主監(jiān)督，盡量避免了印象分、人情分等不良現(xiàn)象，真正體現(xiàn)了客觀、公正，既符合單位實際又能被職工接受，使職工心悅誠服。

（四）結(jié)果合理，差距適中

在制定獎罰標準時，充分考慮了員工的承受能力，獎罰力度太高，會影響其他員工的工作情緒，從而影響單位整體工作效率。獎罰力度太低，起不到激勵作用。所以要根據(jù)整體工資水平及兄弟單位的情況，制定適中的獎罰標準，使分配差距維持在一個員工可以接受的范圍內(nèi)。

五、核管理體系的實施效果

（一）職工隊伍的綜合素質(zhì)有了明顯提高

通過績效考核的實施，使職工自覺加壓，自覺遵守各項制度，并努力學業(yè)務、學技術，全所呈現(xiàn)出積極進取、奮發(fā)向上的好風氣。80%左右的技術干部實現(xiàn)了“一專多能”，有多人獲得廠雙文明先進個人、管理局青年崗位能手等榮譽稱號。

（二）創(chuàng)新實現(xiàn)了新突破

由于績效考核向重點崗位、艱苦崗位傾斜，充分考慮了效益大小、辛苦程度等因素，對獲得重大效益的措施和重點科技攻關的項目進行獎勵，使廣大職工踴躍參與到科技創(chuàng)新、項目攻關、合理化建議等活動中來，極大地調(diào)動了廣大干部職工搞科研、學技術的積極性。

篇(4)

第一章 總則

第一條 綜合計劃辦監(jiān)督執(zhí)行，并記入績效考核檔案檔案。

第二條 新開發(fā)項目在詳規(guī)及外網(wǎng)批復一周內(nèi)、開工前，由工程管理部協(xié)調(diào)，組織各對應部門編寫匯總并牽頭，協(xié)助區(qū)域負責人主持召開項目開發(fā)建設綜合策劃方案審查會。參加人員為：工程管理部、總工室、建筑設計院、綜合部、工程部、招投標部、合同管理部、營銷部、物業(yè)公司等部門（單位）負責人。審查通過后，將方案三天內(nèi)報工程管理部備案。

項目開發(fā)建設綜合策劃方案審查會的內(nèi)容（附：開發(fā)建設綜合策劃方案會簽審批表）：在科學合理規(guī)范原則下：臨時與永久基礎設施遠近期綜合考慮。盡可能一次到位不要重復投資造成浪費。

1、施工給水系統(tǒng)：給水管道走向規(guī)劃、管道管徑、用水量及用水計量與永久規(guī)劃給水的關系等。

2、施工排水系統(tǒng)：排水管道走向規(guī)劃、管道管徑、排水量與永久規(guī)劃排水的關系等。

3、施工用電系統(tǒng)：施工用電線路走向規(guī)劃、用電總?cè)萘俊⒂秒娪嬃颗c永久規(guī)劃供電箱線的關系等。

4、施工道路系統(tǒng)：滿足施工需要、安全文明施工需要、與永久規(guī)劃路的關系等。

5、施工場地劃分、圍墻及臨時設施的規(guī)劃：滿足安全文明施工需要、滿足銷售需要等。

6、施工場地的土方平衡：考慮場地的豎向布置（詳規(guī)中所有單體建筑物）及標高協(xié)調(diào)、挖方與填方盡量平衡等。

7、制定主體總包及各類專業(yè)分包合同提交計劃（集團切項計劃） 。

8、為保證工程質(zhì)量品質(zhì)提升吉運品牌（建議：業(yè)主入住常期使用及能看到的產(chǎn)品，統(tǒng)一用品質(zhì)好的品牌），制定甲供資料采購供應計劃。

9、制定項目各期開發(fā)建設計劃及分批銷售計劃；編寫銷售人員崗前培訓計劃書及銷售流程達到：傳遞吉運品牌、幫助實現(xiàn)銷售。

10、依據(jù)開峻工交工日期，制定項目各期分批移交物業(yè)日期管理計劃及詳細適合園區(qū)物業(yè)的管理模式。提前介入對應業(yè)主的質(zhì)量投訴，必須及時受理，限時整改回復業(yè)主，編制專項控制措施制度及處罰辦法書面文本等。

11、制定項目出圖計劃。

12、小區(qū)的公用工程（供水、供電、供煤氣、備用電源、電信、消防、供暖、污水處理等）的首期建設計劃，是否能滿足首期交樓及相關配套工程的使用要求。

未按時召開會議的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案未經(jīng)審定即開工的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案出現(xiàn)漏編、編錯的，每項扣罰責任部門負責人2分。績效考核辦。

第三條 在工程開工前及開工后，根據(jù)需要至少召開一次由工程部經(jīng)理組織，工程管理部及全體監(jiān)理人員和施工單位管理人員參加的工程建設交流會。未召開的，每次扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。

工程建設交流會內(nèi)容：

1、工程部和施工單位分別介紹各自駐現(xiàn)場的組織機構(gòu)、人員及其分工、聯(lián)系方式；

2、工程部介紹公司的運作模式、驗收程序、甲供材申報、供應流程及進度、簽證、結(jié)算申報流程等；

3、施工單位介紹工程質(zhì)保體系、自檢程序及質(zhì)量、進度、安全的保證措施；

4、工程部對質(zhì)量控制措施進行交底；

5、工程部提出需施工單位整改的較為重大的質(zhì)量、進度、安全文明施工、材料等方面的問題，施工單位表明態(tài)度；

6、施工單位就技術交底和工程部要求提出意見，表明態(tài)度；

7、施工單位就施工中其他需協(xié)助的問題提出意見；

8、工程部就施工單位的問題進行解答；

會議紀要經(jīng)與會各方代表會簽后，3天內(nèi)報工程管理部。

第四條 工程部應嚴格按政府要求，確保工地安全文明施工達標。工地因安全文明施工原因被政府每通報一次給予監(jiān)理單位3000－8000元罰款、工程部經(jīng)理降一級工資處罰。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，給予工程部經(jīng)理降兩至三級工資處罰。工程管理部考核。

對重大質(zhì)量安全事故，區(qū)域項目應24小時內(nèi)報集團主管領導，否則給予工程部經(jīng)理降一級工資處分。

第五條 項目主體開工前，工程管理部協(xié)調(diào)、工程部負責組織總工室、預決算部及主體施工單位參加施工組織設計審查會。

各專業(yè)重大施工組織方案（樁基礎、基坑支護、園建工程、豪華裝修、鋼結(jié)構(gòu)安裝、泛光照明空調(diào)通風工程、大體積混凝土的澆筑、高支模、懸挑腳手架、大型土方開挖等）必須報總工程師審核后報主管工程領導審批；涉及到需增加造價的方案，施工單位必須明確提出并報價，并經(jīng)工程部審核后報工程管理部、總工室、預決算部、招投標部、合同管理部組成的評審小組審核，再報區(qū)域項目負責人審批，否則不予認可（需列入合同條款）。未審核就施工的，扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。

第六條 項目發(fā)售前30天，營銷部負責組織匯總，工程部、物業(yè)公司意見。確定項目竣工及交樓時間，并提交區(qū)域指揮部負責人批準，再報集團營銷品牌中心、工程管理部確定。否則，扣罰營銷部經(jīng)理3分。績效考核辦考核。

第七條 項目主體、土方、基礎、支護、園建、裝飾招標立項前，由工程管理部組織、招標部合同管理部和工程部到現(xiàn)場開會，落實針對上述各合同的立項及合同前期信息的反饋。上述各合同及其他各專業(yè)合同簽訂后7天內(nèi)、開工前，由招投標部、合同管理部對工程部進行合同交底。

招標策劃及技術準備工作必須完善、準確，如定標后技術方案等發(fā)生重大變化，導致成本增加或工期延誤的，給予責任部門負責人嚴肅處理；如因合同不嚴謹出現(xiàn)施工范圍重復或漏項的。由招標部負責，并由招標部門上級管理部門考核扣罰。一次一項不少于3分。

第八條 每周日前，區(qū)域主管工程領導組織工程部、監(jiān)理部等召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，解決工程遇到的問題，同時討論索賠反索賠風險與措施。否則，扣罰主管工程領導3分。工程管理部考核。會議決議由績效考核辦責納入地區(qū)指揮部內(nèi)部考核。

第九條 區(qū)域工程部每月25日17:00前，將下月工作計劃經(jīng)指揮部負責人審批后報工程管理部，并在區(qū)域指揮計劃例會上審核，否則，扣罰相關部門負責人3分，績效考核辦考核。

第十條 每期地下室、主體工程、裝修及園林工程圖紙下發(fā)后10天內(nèi)、開工前，工程部必須組織召開由區(qū)域主管工程領導主持的，由工程管理部、總工室、預決算部、設計單位和施工單位參加的大規(guī)模圖紙會審；其他專業(yè)圖紙下發(fā)一周內(nèi)、開工前，工程部組織相關人員參加圖紙會審，工程部于圖紙會審后一周內(nèi)下發(fā)經(jīng)總工室確認的會審記錄給與會部門。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。

涉及到按合同總價包干的項目，如道路、鋼結(jié)構(gòu)等，在招標前工程管理部必須組織總工室、預決算部、工程部以及設計單位參加的圖紙會審。否則，扣罰工程管理部經(jīng)理3分。招投標部考核。

會審質(zhì)量低，明顯應發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的較為重大問題在招標過程中和后續(xù)施工中暴露的，對參加會審的相關人員問責處理。工程管理部、招投標部考核。

第十一條 營銷部必須在項目開工前確定售樓部、樣板房位置、樣板房數(shù)量及有賣點吸引力的（如：具有體現(xiàn)吉運品牌特色的，樹木、財運水系、吉運之門、大門等）園建景觀等要求，明確售樓部和樣板房的軟裝工程數(shù)量及有關要求，并在開售前兩個月確定銷售平面及環(huán)境圍蔽范圍的平面布置圖，報區(qū)域指揮部負責人審批后，再報集團營銷品牌中心審批。F w s i r . c o m 否則，扣罰營銷部經(jīng)理3分，績效考核辦考核。

審批通過后兩天內(nèi)由集團營銷品牌中心書面通知工程管理部、集團總工、招投標中心，每延遲一天扣罰營銷品牌中心經(jīng)理1分。績效考核辦考核。

工程部于銷售前15天完成銷售環(huán)境的圍蔽，每延遲一天扣罰工程部經(jīng)理1分，營銷部考核。

第十二條 工程建設中，實行樣板先行制度。樣板施工完畢，涉及施工工藝做法、施工質(zhì)量標準的，報地區(qū)工程主管工程領導審批；而涉及外觀效果的，報區(qū)域指部負責人審批。未經(jīng)批準不能大面積施工，否則，給予工程部經(jīng)理降一級工資處罰；各部門在接到工程部驗收通知起24小時內(nèi)驗收完畢，否則，給予相關責任人降一級處罰工程管理部考核。

1、施工過程中需做樣板的有：

（1）外墻飾面磚、外墻涂料、鋁合金門窗、幕墻、欄桿等；

（2）室內(nèi)墻地面磚、木地板、地暖、內(nèi)外保溫；

（3）室內(nèi)墻面、天花（吊頂）的扇灰及油漆；

（4）大堂電梯前室的所有裝飾；

（5）飾、道路及廣場的鋪裝面層等；

（6）磚砌體及抹灰；

（7）構(gòu)的鋼筋及模板；

（8）件的安裝等。

2、施工樣板驗收的程序（附：施工樣板驗收審批表）：

施工單位經(jīng)三級自檢合格后，報監(jiān)理部、工程部、主管工程的領導驗收。

3、對于入戶門、木地板、地磚、陽臺欄桿、鋁合金重點是陽臺推拉門、電梯必須做成品保護樣板，經(jīng)工程部經(jīng)理驗收批準后方可大面積施工。

第十三條 樁基礎、地下室、主體、低壓配電等工程在完工后三個月內(nèi)工程部必須取得相關中間驗收登記表。否則，扣罰工程部經(jīng)理1分。工程管理部考核。

第十四條 工程部必須在竣工前召集物業(yè)公司、營銷部及施工單位進行分戶驗收并整改完畢。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。

第十五條 每季度初，工程管理部、組織工程部、總工室、預決算部、合同管理部對參見主體、裝修、園建、鋁合金等主要施工單位進行綜合評價并排名，評價結(jié)果經(jīng)地區(qū)負責人審批后報工程管理部及公司招投標部。否則，扣罰工程管理部3分。

每項工程竣工驗收后20天內(nèi)，工程管理部組織總工室、工程部、預決算部、合同管理部召開參建施工單位履約質(zhì)量和履約能力評價會、結(jié)果書面報送招標辦、合同管理部，合同管理部同時將評定為不合格的參建筑單位備案。未組織的，扣罰工程管理部經(jīng)理2分。合同管理部考核。

如績效考核辦檢查發(fā)現(xiàn)經(jīng)備案的不合格單位仍被接受參加招標的，每發(fā)現(xiàn)一單，給予招投標部處罰。績效考核辦考核。

不合格單位主要表現(xiàn)為：隊伍的資金實力、技術力量、管理水平、負責人人品等很差，造成工期嚴重延誤或被迫更換施工企業(yè)，以及經(jīng)招投標程序中標后所供的主要工程材料及設備，在同等價格下質(zhì)量特別差的材料供應商。

第十六條 工程部必須在毛坯竣工后30天內(nèi)取得《規(guī)劃驗收合格證》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績效考核辦考核。

第十七條 工程部必須在毛坯竣工后75天內(nèi)取得《質(zhì)量驗收意見書》和《建設工程竣工驗收檔案認可書》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績效考核辦考核。

篇(5)

關鍵詞：科研所 薪酬分配 制度創(chuàng)新 研究

一、薪酬分配制度現(xiàn)狀

1.2006年事業(yè)單位工資制度改革

2006年7月，該所與全國所有的事業(yè)單位一樣結(jié)束了長達13年的結(jié)構(gòu)工資制，根據(jù)國家整體部署，開始實行崗位績效工資制。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，因績效工資部分國家一直未落實，現(xiàn)有薪酬實際由三部分組成。其中崗位工資和薪級工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策和標準。此次事業(yè)單位工資制度改革，建立了發(fā)揮事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，是落實科學發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會的要求，也是深化事業(yè)單位改革的重要內(nèi)容，對于理順分配關系、規(guī)范分配秩序、構(gòu)建和諧的收入分配格局具有重要意義。

2.實行崗位津貼和績效補貼制度

2007年1月，該所建立和完善了崗位津貼和績效補貼制度，提高了工作人員的待遇，有利于吸引和穩(wěn)定高層次人才，有利于調(diào)動工作人員的積極性和創(chuàng)造性，對增強工作人員的責任感和使命感、促進科研生產(chǎn)任務的完成起到了關鍵性的作用。該制度包括崗位津貼+基本績效補貼+補充績效補貼。

崗位津貼是根據(jù)崗位的責任、風險和技術難易程度設定的津貼，設置12個等次。基本績效補貼對應于崗位津貼等級設置為36個檔次。補充績效補貼是根據(jù)工作業(yè)績設定的補貼，按照公開、公平、公正的原則，依據(jù)工作人員考核情況進行發(fā)放，向做出突出貢獻的工作人員和骨干傾斜，合理拉開差距。津貼補貼的確定和發(fā)放與工作人員的崗位責任、工作態(tài)度、工作量和業(yè)績結(jié)合，與考核結(jié)果掛鉤，實行分級管理和動態(tài)管理。

3.改善職工福利

2007年以來，該所分配制度改革使職工收入得到較大幅度提高，相應的職工福利也得到很大程度的改善。完善了醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金制度，調(diào)整有毒有害作業(yè)保健標準，部分單位還發(fā)放了交通補貼、通訊補貼等，為解決職工的后顧之憂、保障職工福利、穩(wěn)定職工情緒起到很大的作用。

現(xiàn)階段，該所職工收入已超過本地社會平均工資（四川省2010年社會平均工資26952元，其中科學研究、技術服務和地質(zhì)勘探業(yè)48851元），在市場競爭中占有一定的優(yōu)勢，對穩(wěn)定職工隊伍起到很大作用。

二、現(xiàn)有薪酬分配制度有待創(chuàng)新

隨著科研所管理體制改革的不斷深化，現(xiàn)行的收入分配制度暴露的問題也日漸凸現(xiàn)，如薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬項目設置缺乏統(tǒng)籌、分配過程中績效考核結(jié)果未被有效利用等。

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定收入比例過大

現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資比例較大，按工作業(yè)績考核分配的部分較少，導致工作業(yè)績好的骨干工作積極性不高、創(chuàng)新意識不強，業(yè)績一般的人員無危機意識、上進心不強。考核對職工的激勵作用較小，急需改革創(chuàng)新薪酬制度，激發(fā)優(yōu)秀職工的創(chuàng)新潛力，鞭策落后職工努力上進。以2010年該所人均收入為例，工作人員固定收入占總收入的81%，活工資收入只占19%。其中，真正通過考核發(fā)放的收入只有補充績效一項，占總收入的9%，另10%活工資收入雖然按要求拉開檔次發(fā)放，但沒有規(guī)范的考核發(fā)放辦法。

2.薪酬項目設置缺乏統(tǒng)籌，導致分配不平衡

現(xiàn)有工資項目和獎勵項目較多，除了專職工作人員，職工根本搞不清楚，機關各部門都在發(fā)放獎勵，因缺乏統(tǒng)籌考慮導致分配的不平衡，薪酬的激勵作用被削弱，出現(xiàn)增收入不增積極性的現(xiàn)象。需清理工資項目，統(tǒng)籌規(guī)劃，使薪酬發(fā)揮應有的激勵作用。

3.缺乏工資增長機制

該所工資水平對新參加工作的人員較有吸引力，但入所以后工資很少機會增長，一般不晉升職務不會增加工資，直到工作滿5年晉升中級職務，工資可以增加1-2萬。缺乏工資增長機制的危害是，年輕科技人才的創(chuàng)新積極性受到影響，也缺乏市場競爭力。

4.分配過程中績效考核結(jié)果未被充分利用

每年的年度考核，所、基層單位、小組層層制定考核辦法，而且年年交流、不斷創(chuàng)新，但考核結(jié)果最終運用于分配的收入只占職工總收入的9%，這與考核工作花費的成本極不相稱。應通過資源整合增大通過績效考核發(fā)放的收入比例，充分發(fā)揮績效考核的積極作用，調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、創(chuàng)新薪酬分配制度的設想

據(jù)研究，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應由三部分構(gòu)成：基本工資用于保障員工基本生活需要，約占整體薪酬的30-40%；績效工資反映員工的工作狀況和績效貢獻，約占整體薪酬的50-60%，績效工資與績效考核結(jié)果密切掛鉤；三是合理安排一定的勞保福利，增強員工的歸屬感和認同感，約占整體薪酬的10%。

分配制度創(chuàng)新需要考慮到職工的承受能力，以免造成職工情緒過度波動，影響科研生產(chǎn)的順利進行。該所應從調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，減少固定收入，增大活工資比例入手。

創(chuàng)新型薪酬分配方案：首先重建崗位津貼標準，取消固定發(fā)放的基本績效補貼，增大績效補貼（原補充績效補貼）額度；其次，將科研生產(chǎn)任務獎、質(zhì)量技安獎、綜治文明獎等各項獎勵納入績效補貼發(fā)放；再次，將競爭性收入納入績效補貼發(fā)放；另建立骨干津貼制度。通過以上調(diào)整，使通過業(yè)績考核發(fā)放的績效補貼由原來占全部收入的9%提高到30%，崗位績效總額由原來的38%達到53%，基本工資比例不動，勞保、防暑降溫補貼等各種福利保留10%比例，另增加骨干津貼占4%。具體方案實施：

1.重建崗位津貼績效補貼制度

重新設立崗位津貼標準，取消原固定發(fā)放的基本績效補貼，減少固定收入比例，增大績效補貼額度。崗位津貼按月發(fā)放，績效補貼年終考核后一次性發(fā)放。

（1）崗位津貼方案

崗位津貼共設35個等級，級差100元。

第一，崗位津貼的確定思路。在完善崗位設置和績效考核的基礎上，崗位津貼的確定以崗位設置為依據(jù)，與工作人員績效考核結(jié)果掛鉤。專業(yè)技術、技能人員每個崗位根據(jù)人員數(shù)量設置3-9個檔次，根據(jù)個人上年（或近三年）量化考核分值確定具體享受的檔次，例：專技十級有13-15檔，年度考核總分為100分，考核結(jié)果為80分以下的執(zhí)行第13檔，80-90分的14檔，90分以上的執(zhí)行15檔。

第二，崗位津貼的動態(tài)管理。優(yōu)秀的薪酬制度通過動態(tài)、積極、合理地調(diào)整薪酬分配，使員工薪酬真正隨著崗位、技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減，以長期有效地調(diào)動職工的工作積極性。崗位津貼的動態(tài)管理主要包括：一是對崗位變動人員的崗位津貼次月做出相應調(diào)整；二是工作人員年度考核為優(yōu)秀的上浮兩檔，次年根據(jù)上年年度考核結(jié)果繼續(xù)浮動或取消浮動；三是當年考核結(jié)果為基本合格的人員，崗位津貼降低一檔；四是連續(xù)兩個年度考核結(jié)果為基本合格的人員或當年考核結(jié)果為不合格人員，重新調(diào)整崗位。

（2）績效補貼的分配嚴格依據(jù)績效考核結(jié)果

科學合理的績效考核制度，為薪酬制度運行提供制度保障，勞動者的最終收入決定于績效考核的結(jié)果。因此，建立健全科學的績效考核指標體系，使考核數(shù)據(jù)化，是薪酬制度合理運行的前提。通過績效考核，使員工收入最終與創(chuàng)造的效益掛鉤，反過來引導員工不斷提高績效。

所對單位的績效分配依據(jù)單位目標管理考核結(jié)果，當年目標管理考核結(jié)果中，主體任務考核分數(shù)未達到主體任務總分80%的單位，不發(fā)給績效補貼。

單位對工作人員的分配依據(jù)個人年度考核結(jié)果。制定與課題、工藝、管理、技能等不同類別人員相適應的考核分配辦法，根據(jù)考核結(jié)果拉開差距，不允許平均發(fā)放。

2.創(chuàng)新分配機制，設立骨干津貼

該所近年新招聘的工作人員大多數(shù)為綜合素質(zhì)較高的優(yōu)秀學生，入所后能夠進入領導崗位或成為技術負責人的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)默默無聞地戰(zhàn)斗在科研生產(chǎn)一線。為創(chuàng)新人才工作機制，吸引和留住骨干人才，為科研所事業(yè)做好人才保障；創(chuàng)新激勵與約束機制，探索知識、技術、管理等生產(chǎn)要素參與分配的實現(xiàn)形式；拓寬各類人才的職業(yè)上升通道，激勵職工鉆研技術、創(chuàng)新管理、崗位成才，促進職工與單位共同成長，建議設置骨干崗位，設立骨干津貼。

（1）骨干崗位的設置

設置范圍及比例：骨干崗位在在崗職工中未擔任領導職務的專業(yè)技術人員、管理人員、技能人員中設置。優(yōu)中選優(yōu)，寧缺毋濫，不超過各類人員在崗人數(shù)的20%。

骨干崗位的條件要求：需制定詳細的崗位標準，分專技、管理、技能三類人員分別明確條件要求、責任和義務。專業(yè)技術骨干要求中級職稱任職二年以上，管理骨干要求管理七級任職二年以上，技能骨干要求技師任職二年以上。

骨干崗位的聘任：為保持骨干隊伍的先進性和創(chuàng)新性，骨干崗位一年一聘，次年仍被選拔上再續(xù)聘。選拔程序：本單位推薦所推薦委員會評審所辦公會審批公示聘任。

（2）骨干人才的待遇

第一，工資待遇。按月發(fā)給骨干津貼，骨干津貼可按本單位月平均工資的15%-20%設立，太低沒有激勵作用，太高會引起與領導干部待遇的不平衡。第二，領導干部、技術負責人等從骨干人才中選拔，使骨干人才群體成為匯聚精英的人才庫。第三，根據(jù)工作需要，優(yōu)先安排培訓、考察、參加學術會議等。還可以根據(jù)單位情況發(fā)給購書補貼、手機費等福利。

（3）骨干人才的考核

骨干人才實行年度考核，年度考核結(jié)果分為“優(yōu)秀”、“稱職”、“不稱職”三種。對考核為“優(yōu)秀”、“稱職”的次年續(xù)聘，對考核為“不稱職”的次年解聘。

3.探索多種補充工資分配形式

隨著該所全方位改革的深入，一種薪酬制度已無法滿足多種人才機制的要求，需要以特殊工資分配制度作為現(xiàn)有崗位績效工資制的合理補充。如客座研究人員、技術開發(fā)人員實行協(xié)議工資制，對經(jīng)營投標人員實行底薪+傭金制，對項目人員實行項目工薪制。在競爭中實現(xiàn)工資水平分布的自然合理，以確保科技創(chuàng)新人才引得進、留得住。

本文設計的薪酬制度立足于某科研所實際，基本解決了薪酬結(jié)構(gòu)不合理、項目設置缺乏統(tǒng)籌、績效考核結(jié)果未被充分利用、工資缺乏增長機制等問題。我們只有關注職工的需求和期望，不斷創(chuàng)新、優(yōu)化調(diào)整薪酬策略，通過建立行之有效的薪酬制度及其它的補充促進方法，最大程度地發(fā)揮薪酬的激勵作用，提高職工的薪酬滿意度，為實現(xiàn)科研所的發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的人力資源保障。

參考文獻：

篇(6)

績效考核走了樣

T公司在2005年通過咨詢公司導入了績效考核體系，主體內(nèi)容為：

（1）所有員工進行月度考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行獎優(yōu)罰劣；

（2）考核結(jié)果分5個等級（S、A、B、C、D），月基本工資的20%為獎懲基數(shù)，其中：B級以上者可獲得獎勵，獎金＝基數(shù)×（員工考核等級系數(shù)×部門考核等級系數(shù)－1）；C級以下者則處以罰款，罰款＝基數(shù)×（員工考核等級系數(shù)×部門考核等級系數(shù)－1）；

（3）依據(jù)“活力曲線”原理，對部門考核結(jié)果進行強制分布。

在考核實施初期，因有目標的指引和獎金的刺激，員工的工作積極性得到了極大的提高。最近兩年，因行業(yè)競爭加劇、原材料成本上漲等情況，公司的盈利能力有所下降，為開源節(jié)流，開始推行成本管理。而在進行人力成本分析時，公司高層們驚訝地發(fā)現(xiàn)，每月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的獎金占月工資總額度的1/3。即使在公司主營業(yè)務收入下降的這兩年，員工的考核獎金都一直保持上升趨勢。

經(jīng)過綜合調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，在績效考核中有兩方面問題比較嚴重：一是員工在考核上弄虛作假。如績效考核方案中規(guī)定，員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為“A”，可以加薪一級，于是有些已經(jīng)連續(xù)兩個月達到“A”的員工，在第三個月為了能夠拿到“A”，就私下花錢買其他員工的產(chǎn)量；有些基層主管為了讓自己的績效好看，制造假數(shù)據(jù)；還有當員工績效不好面臨罰款時，員工只要跟上司一說情，有些上司就會調(diào)整部門考核結(jié)果，讓員工免受處罰，或象征性地少罰一點。二是實際工作表現(xiàn)與考核結(jié)果的差異大。如有些部門實際工作表現(xiàn)并不好，但考核結(jié)果月月都在“A”以上。當訂單旺季時，部門的考核結(jié)果卻并不好；反之，當訂單淡季時，部門的考核結(jié)果卻很好。

都是罰款惹的禍

第一類問題引發(fā)的原因顯然是公司監(jiān)管不善所致，但為什么這些問題發(fā)生時，管理層會視而不見或手下留情呢？第二類問題引發(fā)的原因是公司上下目標脫節(jié)。但為什么在考核體系推行之初能做到上下目標一致，到后來卻脫節(jié)了呢？經(jīng)過深入地分析，答案終于浮出水面――主要是績效管理中的“罰款”惹的禍。

公司的考核結(jié)果是將員工基本工資的20%作為獎罰基數(shù)。如一個員工月基本工資是5000元，則考核獎罰基數(shù)就是1000元，當員工和所在部門考核等級都為“A”時（A級的等級系數(shù)為1.3），則該員工的月收入為5000+1000×（1.3×1.3－1）=5690元；當員工和所在部門考核等級都為“C”時（C級的等級系數(shù)為0.8），則該員工的月收入為5000+1000×(0.8×0.8－1)=4640元，也就是說，員工在正常出勤情況下應得的5000元工資被扣了360元。

在該公司薪酬待遇的市場競爭力并不強的情況下，這是所有員工不想看到也不愿意看到的。管理人

員如果把考核目標收緊，在公司薪酬體系缺乏市場競爭力的情況下，員工的工資一旦被扣，流失率就會增加，何況很多時候員工績效不好，也與設備、訂單數(shù)量、生產(chǎn)工藝等情況有關。而且，中、基層管理人員也希望自己能多拿點獎金，或者至少保證工資不被扣。于是，除不被考核的高層管理人員外，在其他員工績效考核體系運行中，逐漸把考核指標和目標朝有利于自己的方向設置，考核獎金成了員工的福利。而這些變化在公司盈利狀況好時也沒被察覺，直到效益下滑進行成本控制時才被發(fā)現(xiàn)。

怎樣才能入正軌

該怎么解決這個問題，讓績效考核回到正常軌道上來呢？問題的根源已經(jīng)找到――主要是因“罰款”惹的禍。因為害怕罰款，所以員工在設置考核目標多少都會有點“私心”。然而，是不是只要把“罰款”取消就可以把問題解決呢？實際情形也不是這么簡單。要想有效解決這個問題，不僅需要分別站在公司和員工的角度衡量雙方權(quán)益，也需要完善績效管理體系和監(jiān)管機制。

從公司角度來看，通過金錢來賞罰員工是激勵他們的最好辦法，員工干得好就獎，做不好就罰，這在管理上可能在一段時間內(nèi)的效果可能會立竿見影，但時間長了，尤其是面對80、90后新生代員工，這個方式就顯得力不從心。從員工角度來看，自己只要被罰多了，就很容易表現(xiàn)出對公司的不滿，輕者可能離職，重者可能會傾訴于法律。所以，必須找出一個能讓公司均衡成本、又能激發(fā)員工工作積極性的對策。

第一，改變管理思路，把績效獎罰改成績效獎勵。基本工資是員工付出勞動后應得的部分，不應該因績效不好而被扣。績效獎勵是對在工作中取得優(yōu)秀業(yè)績的員工的額外激勵，對達成和超出績效考核目標的員工給予金錢獎勵，對未完成考核目標的員工雖然不用金錢處罰，但考核結(jié)果可以與員工的年終獎、年終評優(yōu)、調(diào)薪、晉升等掛鉤。在員工基本工資不變的基礎上，績效獎勵作為員工高績效結(jié)果的回報。這樣員工就不會擔心自己的基本工資會因績效不好被扣，如果想在保證基本工資的基礎上多賺點錢，就應該付出更多的努力，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得的原則。

第二，在總工資成本不變的情況下，對薪資構(gòu)成比例做些變動。因目前基本工資在市場上缺乏競爭力，所以有必要適當提高基本工資比例。在績效獎金比例上，可采用兩種方式，第一種方式是適當降低績效獎金基數(shù)，提高考核等級系數(shù)（如員工考核為“A”，獎金系數(shù)從1.3調(diào)到1.35）。這種方式的優(yōu)點在于員工績效越好，獎金越高，更具激勵性。缺點在于只有績效良好的員工才能拿到較高的資金，績效較差的員工因拿到的獎金較少，會逐漸失去動力。第二種方式是保持績效獎金基數(shù)不變，降低考核等級系數(shù)。這種方式的優(yōu)點在于能均衡績效良好以上員工的獎金，但激勵性比第一種方式要弱一些。

第三，把所有員工包括高管也納入績效考核體系中來，保持大家的利益和方向一致。而且從員工到基層、中高層管理者本來就應是一脈相承的，如果員工的績效不好，相關管理者理應承當連帶責任。考核周期可以依據(jù)職位層級、考核數(shù)據(jù)提取周期以及工作結(jié)果顯現(xiàn)時間來定。

第四，理順考核指標和目標，主要抓住五個關鍵環(huán)節(jié)來進行。

（1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標，分解確定公司的年度經(jīng)營計劃。

（2）利用“價值樹”或“魚骨圖”對年度經(jīng)營計劃進行層層分解，依據(jù)各部門職責確定部門應承擔責任及經(jīng)營目標。

（3）找出各部門實現(xiàn)經(jīng)營目標的關鍵考核指標（KPI），KPI的思考維度可采用平衡計分卡（BSC）的思路，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個方面著手。

（4）依據(jù)各部經(jīng)營目標設定KPI的目標值。目標值的設置可按以下原則設置：一是可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；二是可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平；三是可參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解。

篇(7)

【關鍵詞】井下作業(yè) 管理體系 優(yōu)化

井下作業(yè)過程始終伴隨著易燃易爆、有毒有害、高溫高壓等安全風險和環(huán)境污染風險，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，風險就可能變?yōu)楝F(xiàn)實；油水井作業(yè)過程，也是能源的消耗過程，油料、材料、電力及水資源不可避免的要被消耗，廢水、廢氣、廢渣不可避免的要產(chǎn)生；作業(yè)過程既涉及到作業(yè)隊、作業(yè)監(jiān)督，還涉及井控管理，點多、面廣特點突出，任何一個環(huán)節(jié)運行不暢，都會影響后繼環(huán)節(jié)的工作推進，任何一個部門（單位）工作質(zhì)量不高，都會影響到整個系統(tǒng)效率。因此，有必要通過井下作業(yè)管理體系創(chuàng)新，細化梳理出管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)進行完善，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效、安全發(fā)展、清潔發(fā)展、科學發(fā)展、節(jié)能減排的目標。

1 加強組織領導，廣泛征求意見，凝聚優(yōu)化共識

體系優(yōu)化過程，是一個改革的過程，不可避免的會觸動某個部門、某個單位既得利益。為促進井下作業(yè)管理體系優(yōu)化高效穩(wěn)妥進行，成立了廠領導掛帥的領導小組，抽出一些具有較強專業(yè)知識、綜合能力的骨干人員組成辦公室，深入到基層，廣泛聽取建議。經(jīng)過廣泛座談，凝聚了以管理體系優(yōu)化為重點，以精細管理為支撐，以激勵機制為保障，實現(xiàn)井下作業(yè)系統(tǒng)安全優(yōu)質(zhì)高效運行為目標的共識。

2 優(yōu)化井下作業(yè)運行管理流程，提高系統(tǒng)效率

2.1 優(yōu)化方案設計管理，控好作業(yè)管理源頭

方案流轉(zhuǎn)過程中，嚴格貫徹“誰設計誰負責、誰審核誰負責、誰審批誰負責”的原則，在設計階段引入多輪次作業(yè)井管理控制流程、強化安全環(huán)保措施流程、增加警示色調(diào)流程，強調(diào)人文關懷，同時借助網(wǎng)絡信息化手段，設計流轉(zhuǎn)網(wǎng)上運行，將分級管理原則和設計流轉(zhuǎn)規(guī)則固化到程序中。既便于相關單位互相監(jiān)督，做到“地質(zhì)、工藝、作業(yè)”三結(jié)合，同時方案更貼近現(xiàn)場保證方案設計的及時率、準確率。

2.2 細化修井前組織銜接流程，做細作業(yè)前準備

油水井上修前，優(yōu)化安排上修順序，細化組織銜接，預安排好配套車輛、專項料收送、工農(nóng)協(xié)調(diào)工作，同時使油水井井場達到作業(yè)施工條件，是其核心內(nèi)容。組織得當，可以使有限的作業(yè)施工及配套隊伍、設備發(fā)揮出最佳效益，減少人力資源、設備浪費。2.3 優(yōu)化作業(yè)專項料管理流程，延長專項料使用功效

（1）重新界定了作業(yè)科、安全環(huán)保監(jiān)督科、物資供應站、工程技術監(jiān)督站、工藝研究所、油藏經(jīng)營管理區(qū)、準備大隊、作業(yè)大隊在管桿泵、采油樹、井下工具管理過程中的權(quán)限和職責。

（2）油管桿分垛擺放、分級使用、分年限管理流程。為使管桿的使用功效達到最佳效果，有效降低作業(yè)材料費用，在總結(jié)多年管桿管理經(jīng)驗基礎上，改變了原來回場油管桿混合堆放的管理流程，形成了以油管桿分類存放為基礎，分級使用，分年限管理的新流程。

（3）通過“單車經(jīng)濟活動曲線分析法”，提高專項料收送效率。“單車經(jīng)濟活動曲線分析法”是通過對單臺車輛的收入、材料費、油耗“三項”指標進行曲線分析，找出專項料收送過程不合理因素，優(yōu)化車輛運行，減少成本浪費。根據(jù)近三年來各種車型的收入、材料、油料消耗情況，并結(jié)合設備技術性能指標和實際使用情況等因素，科學合理的計算出每種車型的“收入、材料費、油耗”三項指標的消耗標準，以作為單車分析的依據(jù)。

（4）細化管理，單根降耗。為加強對油料的消耗控制，尋求最佳控制點，作業(yè)大隊通過探索實踐，推行了 “單根油耗”量化考核辦法，找出了一條油料控制的最佳途徑。燃油指標考核與當月績效工資掛鉤，掛鉤比例為15%，以各隊月度計劃指標值為基數(shù)，按油料實際消耗量考核，每節(jié)超1%，獎扣2%，直到扣完為止。

2.4 優(yōu)化施工作業(yè)現(xiàn)場管理流程，完善硬件，標準化水平提升，從本質(zhì)上打造安全施工、高效施工

從現(xiàn)場擺放、施工工序、資料管理等方面對作業(yè)施工現(xiàn)場管理流程進行再造，配備了可升降管桿橋座、軌道式防翻轉(zhuǎn)小滑車、組合式站臺板、管桿橡膠圍堰、抽油機皮帶防滑夾、抽油桿液壓自封裝置、四級撬裝過濾罐，從硬件上完善齊備，井場形象徹底改觀，施工效率、安全管理水平明顯提升。

3 梳理井下作業(yè)監(jiān)督管理流程，督促系統(tǒng)運轉(zhuǎn)規(guī)范進行

（1）細化明確了工程技術監(jiān)督站是全廠井下作業(yè)監(jiān)督的業(yè)務管理部門，各油藏經(jīng)營管理區(qū)要有相應的井下作業(yè)監(jiān)督崗，以滿足作業(yè)現(xiàn)場監(jiān)督需要；確立了作業(yè)監(jiān)督實行“一人一井負責制”的監(jiān)督原則，確保監(jiān)督工作落到實處。

（2）細化再造了作業(yè)監(jiān)督內(nèi)容和運作流程。明確的按照條目列出了在作業(yè)設計、施工準備、施工過程、作業(yè)完井、作業(yè)井現(xiàn)場交接過程中的監(jiān)督內(nèi)容和程序，監(jiān)督內(nèi)容細化到了具體的監(jiān)督環(huán)節(jié)、監(jiān)督點，規(guī)范了作業(yè)監(jiān)督在監(jiān)督過程中監(jiān)督什么，如何監(jiān)督，有了問題怎么解決的基本程序。

4 優(yōu)化井下作業(yè)井控管理流程，確保長治久安

井控管理是確保作業(yè)系統(tǒng)高效節(jié)能、安全環(huán)保運作的最高級別管理，是全面加強作業(yè)安全管理最重要的一環(huán)。為細化井控高級別管理，廠成立了以廠長、書記為組長的井控領導小組，下設辦公室，明確了井控檢查以旬抽查、月專項檢查的檢查機制，使井控檢查督促工作常態(tài)化。

5 配套完善考核激勵約束機制，進一步落實提高作業(yè)執(zhí)行力

（1）細化完善管理流程再造責任部門、責任人考核。分類制定了《井下作業(yè)運行考核辦法》、《井下作業(yè)監(jiān)督考核辦法》、《井下作業(yè)井控管理考核辦法》等管理辦法，細化考核到各部門及其責任人，調(diào)動積極性。

（2）細化對作業(yè)小隊領導班子績效考核。作業(yè)小隊領導班子是作業(yè)運行的中堅力量，他們積極性發(fā)揮程度的高低，直接影響著整個作業(yè)系統(tǒng)的士氣和運行效率。廠作業(yè)大隊在廠流程再造管理小組指導下，細化制定了《基層干部績效量化考核辦法》，規(guī)范了對小隊領導班子的考核，僅基層黨政正職浮動考核月度高低相差就達500多元，充分體現(xiàn)了獎優(yōu)罰劣的激勵約束作用，激發(fā)了作業(yè)系統(tǒng)中堅力量潛能的發(fā)揮。

（3）規(guī)范完善對作業(yè)小隊一般員工的績效考核。作業(yè)員工是作業(yè)施工的基礎力量，作業(yè)質(zhì)量的好壞及作業(yè)效率的高低最終從他們身上體現(xiàn)出來。在同一個起跑線上對一般員工進行量化考核，多勞多得，改變了以往不同作業(yè)小隊之間對一般員工考核政策不統(tǒng)一所存在的一些弊端，充分利用績效工資的激勵約束作用，調(diào)動員工的積極性，提高作業(yè)系統(tǒng)最終執(zhí)行力。