序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇庫存管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

要做好基于供應鏈的石油裝備企業(yè)生產與庫存控制，必須從原材料的采購開始，通過有效的信息渠道，對當前的情況進行充分了解，準確的分析出未來的走勢，通過數學的方法，來進行采購，生產。對國內外的需求變化進行充分及時的了解，在第一時間內調整庫存，在遇到經濟形勢不好的時候，能把石油裝備企業(yè)的損失降到最低，使石油裝備企業(yè)的正常生產運轉得到保證，在經濟形勢好的情況下，做到產品及時銷售出去，提高資金流的快速正常運轉。現金流轉情況對一個企業(yè)來說至關重要，一旦沒有現金周轉，就立刻導致企業(yè)窒息。只有合理的控制生產和庫存，達到有效控制供應鏈，讓現金流正常運轉，才能實現企業(yè)效益最大化。

2基于供應鏈的石油裝備企業(yè)生產庫存控制策略

本文將國內外的理論研究成果以及企業(yè)的實踐經驗進行結合，歸納出基于供應鏈的生產庫存控制策略主要有以下四種，下面對它們進行具體的闡述。

（1）供應商管理庫存：由石油裝備企業(yè)供應商在供應方與需求方雙方同意的體系架構下管理庫存，實現供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實現了共享，從而對需求更準確的預測能夠做出，石油裝備企業(yè)的訂貨批量能夠進行更準確地確定，從而降低了安全庫存的庫存量。因此，當供應商管理庫存策略的整個供應鏈的庫存減少時，就加快了石油裝備企業(yè)的資金和物資的周轉速度。然而，在供應商管理庫存策略的系統(tǒng)中，用戶不會擔負庫存相關的成本、運輸花銷和發(fā)生意外造成的損失，這些花費都是供應商負擔的，由此可見，供應商管理庫存策略的系統(tǒng)會加大供應商的風險。由于這種策略能夠提高庫存周轉速度，因此，許多著名的石油裝備企業(yè)結合實際經濟、技術、人員情況，都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實現需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個系統(tǒng)的、長期的過程，要求主導方對于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進行合作共贏，最終使供應商管理庫存取得良好效果。石油裝備企業(yè)實施供應商管理庫存策略之后，會獲得下面的效益：促進石油裝備企業(yè)庫存的合理化，消除牛鞭效應。使參與雙方的庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。使石油裝備企業(yè)的產品服務水平得到大幅度提高。雖然石油裝備企業(yè)短期的經濟效益有可能降低，但是從長遠上看，石油裝備企業(yè)將來能夠獲得巨大的經濟效益。

（2）聯(lián)合管理庫存：這種庫存控制策略要求石油裝備企業(yè)供應鏈中的供應方、采購方、需求方等等全部都要加入進來，由他們聯(lián)合起來一起商議擬定庫存計劃，他們都共同參與庫存計劃的制定，使供應鏈中各個企業(yè)之間的相互協(xié)調增加。此種策略與供應商管理庫存策略的不同之處，在于它更加強調在“供應鏈”中的各環(huán)節(jié)的協(xié)調合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯(lián)合管理庫存策略的系統(tǒng)中，一種相當于分銷部門的職能部門必須存在，這個職能部門一方面可以作為商品的聯(lián)合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過這種方式，供應鏈中的銷售企業(yè)僅僅儲備很少的庫存就可以了，而分銷企業(yè)儲備非常多的庫存，這樣，供應鏈中的每個銷售企業(yè)的庫存壓力得到大大的減輕，進一步使整個供應鏈的庫存量得到減少，從而達到了實現節(jié)能降耗的目標，最終提高企業(yè)的經濟效益。

（3）協(xié)同式供應鏈生產庫存控制：這種庫存控制策略不僅著眼于供需關系，更將協(xié)同合作深入到供應鏈上各企業(yè)管理的各個層面，是對整個石油裝備企業(yè)供應鏈中“所有的節(jié)點”全面處理的策略，不僅使用業(yè)務過程，而且也進行信息的共享，使供應鏈中的各個節(jié)點之間的關系得到改善。協(xié)同式供應鏈生產庫存控制的目的是為了實現供應鏈中的各個節(jié)點都能夠獲利，這種庫存控制策略著眼于大局的利益，進行供應鏈中的全體企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務過程和處理方式的制定。所以，和上面的幾種庫存控制策略進行比較，協(xié)同式供應鏈生產庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實現。

（4）多級庫存優(yōu)化與控制：這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業(yè)供應鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應鏈的各個節(jié)點可以自行確定庫存的多少，但是如果各個節(jié)點之間的關系不能搞好，那么非常容易導致他們各自為政。集中式的多級優(yōu)化策略是將核心的節(jié)點作為控制焦點，庫存控制與協(xié)調由核心節(jié)點企業(yè)進行，所以，該策略的優(yōu)勢就是對于整個供應鏈的運作，能夠較為全面的掌握。

篇(2)

1．1藥品庫房管理流程

全院藥品的采購計劃由藥品庫房采購員制訂，每周2次，配送企業(yè)根據計劃單發(fā)貨，將藥品統(tǒng)一發(fā)送至藥品庫房，庫管藥師驗收后再將合格藥品根據庫位上架。各藥房負責人根據各部門的用量，每周2次向藥品庫房申請領藥，庫管根據各藥房的計劃依次發(fā)貨，藥房負責人到藥庫驗收所發(fā)藥品，核對無誤后再將藥品領到藥房。根據醫(yī)院業(yè)務量的上升，每年藥品的進貨總額也在不斷增加，見表1。每月相應的藥品銷貨總額也在上升。

1．2存在的弊端

占用醫(yī)院流動資金多:全院藥品庫存金額將近2000萬元，平均周轉天數超過15d。養(yǎng)護工作量加大:全院1000多個品規(guī)，每月要密切關注庫存藥品效期，同時要確保儲存溫度和相對濕度。勞動強度大:配送公司每次將藥品送到藥品庫房后，庫管藥師驗收后再根據每個藥品的分類與庫位上架。藥房負責人到藥品庫房領藥時，庫管藥師又要從貨架上將藥品發(fā)出，重復工作量較大。倉儲面積達不到要求:根據《江蘇省醫(yī)療機構藥品使用質量管理規(guī)范》，年采購藥品200萬元以上的醫(yī)療機構，其每萬元庫存藥品庫存面積，中西藥庫不低于1．5m2，中藥飲片不低于4m2。如果按藥品庫房儲備300萬元藥品庫存，倉庫面積要達到450m2以上。目前，醫(yī)院業(yè)務發(fā)展迅速，用地普遍緊張，醫(yī)院無法提供足夠的庫存面積，但如庫存控制在50萬元之內，庫房面積只要100m2就足夠了。賬物相符有誤差:藥房負責人領藥時，有時庫管發(fā)錯，負責人如果核對未發(fā)現，月底盤點時賬物相符率不能達到100%，有時會有0．5%的誤差。采購量與需求量不匹配:藥品采購員制訂計劃時申請藥品數量無法與臨床的需求量相匹配，備多備少的現象時常發(fā)生。備少了影響臨床的藥品保障供應工作，備多了影響醫(yī)院流動資金的周轉。

2實施后的藥品管理模式

2．1改進措施

根據江蘇省醫(yī)療機構藥品集中招標網上采購政策，財務付款方式是每隔2個月付款給配送公司，如3月底匯1月采購的藥款，4月底匯2月進的藥款，以此類推。這就要求每到月底，各部門在保證臨床用藥的前提下必須壓縮庫存，能在下個月初進的藥盡量不在當月月底進，這樣就加快了資金周轉，降低了醫(yī)院運行成本。大幅降低藥品庫房庫存量:藥品庫房將庫存從原來的300萬元控制在50萬元之內，基本接近零庫存，主要儲備搶救藥品、麻精藥品、冷藏藥品及外地配送公司配送的少數藥品，根據藥品的用量及價格，常規(guī)備1～2周用量。全院每月藥品銷售3000萬元，藥品庫房庫存量從原來占全院銷量的10%降到了1%左右。全面降低各藥房庫存量:全院各藥房藥品庫存金額從原來的1000多萬元下降到500萬元以內。每個月下旬，各部門負責人申請計劃時必須根據實際銷量科學、合理地制訂采購計劃。基本原則:保證臨床供應，各藥房不能斷貨。到月底時要將庫存壓縮到最小，各藥房做好內部調撥工作。每個月最后1天的24點，醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)會自動生成進銷存統(tǒng)計報表，以各藥房的庫存周轉天數為標準。各部門根據實際情況應控制在合理的天數內，門診患者與住院患者的醫(yī)囑執(zhí)行時間有區(qū)別，門診患者憑處方到窗口需及時發(fā)藥;病區(qū)藥房有新醫(yī)囑和長期醫(yī)囑，新醫(yī)囑需及時發(fā)藥，長期醫(yī)囑可隔日用藥;靜脈用藥調配中心(PIVAS)是長期醫(yī)囑，可隔日用藥，所以各藥房根據各自的發(fā)藥特點設定周轉天數，如門診藥房由原來的15d降為7d，病區(qū)藥房由原來的10d降為5d，PIVAS由原來的7d降為3d。如硫酸氫氯吡格雷片(波立維)，零售價為137．0元，門診藥房平均每天銷售約40盒，原月底時庫存量控制在15d之內，現控制在7d之內，即不能超過280盒。

2．2改變成效

資金周轉加快:全院藥品庫存金額從原來的1500萬元降到500萬元左右，為醫(yī)院減少了大量的運營成本，流動資金增加了1000多萬元，提高了流動資金的周轉率。隨著業(yè)務量的上升，但藥品庫存金額在減少，流動資金金額在增加。養(yǎng)護工作量減輕:庫存周轉天數從原來的近20d降到5d，藥品的勤進勤出減輕了養(yǎng)護工作。工作效率提高:各藥房負責人不必到藥庫領藥，直接由配送公司送貨到藥房，由藥品庫房的庫管藥師到各藥房驗收，大大減輕了工作強度，節(jié)約了人力物力，同時入庫的批號效期與出庫的批號效期一一對應，負責人記賬時只需根據驗收單的總金額，不必一一核對明細，明顯提高了工作效率與正確率。

3討論

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(一)加強內部管理

1、工作績效來控制庫存，建立庫存定額根據卷煙輔料的特點綜合考慮單類輔料的使用量和價值，設計合理的庫存量和庫存金額，形成庫存定額管理標準，列入供應部門績效考核，使用量、價雙重手段控制。

2、采用ABC重點控制法進行分類管理根據卷煙輔料采購價值，月度卷煙輔料使用量，采用ABC重點控制法進行分類管理。A類輔料價值最高，采用定額儲備，利用量和價雙重手斷滾動儲備，保證7天的需求量。B類按照批次生產量進行定量儲備，只考核量的指標，根據月度生產計劃及時補充或減少；C類進行集中儲備，一般儲備量控制在一個季度的需求量，減少采購次數。

(二)現代物流技術應用

1、采用標準托盤，實現物流作業(yè)標準化托盤是最基本的物流器具，它是靜態(tài)貨物轉變成動態(tài)貨物的載體，是裝卸搬運、倉儲保管以及運輸過程中均可利用的工具，與叉車配合利用，可以大幅度提高裝卸搬運效率；用托盤堆碼貨物，可以大幅度增加倉庫利用率；實行托盤一貫化運輸，可以大幅度降低成本。供需雙方采用同質化標準托盤，按照國際標準（ISO），采用1200mm×1000mm托盤，輔料不高于1350mm，總重量不超過1000kg，包裝整齊。輔料托盤標準化供應管理的核心作用是優(yōu)化資源，提高倉儲輔料管理效率，達到裝卸快捷、運輸安全、提高效率、節(jié)能環(huán)保目的，建立順暢、快捷的即時供應生產保障體系。

2、利用物聯(lián)網技術，提高自動化程度，實現供需無縫對接入庫物聯(lián)網無線射頻技術（RFID）可以實現同時辨識讀取數多個RFID標簽；對水、油和化學藥品等物質具有很強抵抗性，不受污染干擾；可以重復讀寫，數據存儲量大；能夠穿透紙張、木材和塑料等非金屬或非透明的材質，并能夠進行穿透性通信，這些特點優(yōu)于條形碼、磁卡等技術，非常適合當前煙草行業(yè)輔料物流作業(yè)頻繁，物流量大的現狀，具有現實的推廣意義。在使用標準托盤的前提下，利用無線射頻技術，托盤植入RFID電子標簽，實現無線終端掃碼入庫，提高入庫效率。方案可以采用供需聯(lián)動，首先，在供應商成品庫寫入RFID標簽有關輔料名稱、數量等信息；其次，煙草企業(yè)在裝卸叉車上安裝無線讀寫器，在輔料送達后卸貨過程中完成RFID標簽讀寫，通過無線網絡傳輸輔料信息、垛位分配；最后，自動完成入庫、生成報表。實現不停車直接入庫、自動錄入信息生成報表，提高入庫效率的目的。

(三)加強外部管理

卷煙輔料進行集中采購，大批量采購作為公開招標的談判條件，供應商根據采購比例降低采購單價，達到降低采購費用目的。利用資質認證、供貨質量考核、供貨周期考核等手段，選擇供貨能力強，企業(yè)信譽好的公司，擇優(yōu)建立供應商隊伍。通過信息化手段供需雙方搭建信息平臺，共享供應數據，合理控制采購訂單進度，避免集中到貨庫存積壓的情況。信息平臺共享物料需求計劃、采購訂單、供貨周期、倉儲庫存等數據。

二、結束語

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(一)庫存管理逐漸受到重視

庫存并非越多越好,如果庫存量超過企業(yè)承受的限度便會造成成本升高,讓被占用的資金不能發(fā)揮現實作用,屬于資金浪費行為。針對企業(yè)內部信息進行判定可知,多數企業(yè)都存在利用貸款滿足企業(yè)發(fā)展的狀況,必然需要付出相應的利息。較為重要的是,大量的庫存積壓能夠造成企業(yè)存在的一些矛盾被隱藏,難以為決策提供必要的依據。

(二)庫存管理系統(tǒng)的缺失

企業(yè)的信息化進程已經發(fā)展到一定程度,能夠對企業(yè)的各種事項處理形成較為明確的輔助作用。庫存管理系統(tǒng)能夠利用信息技術實現企業(yè)物資庫存的科學管理,但是當前企業(yè)對其進行應用較少,使得企業(yè)的庫存管理阻礙重重。此系統(tǒng)需要花費較多成本,讓一些企業(yè)在選擇的過程中面對困難,必須針對此種情況進行必要的分析,如果的企業(yè)規(guī)模沒有達到使用庫存管理系統(tǒng)的標準便可尋找更加科學的管理方式,但達到標準的企業(yè)沒有使用管理系統(tǒng)就會造成企業(yè)庫存管理效率過低。

(三)庫存管理人員工作態(tài)度不夠端正

管理人員本身的職責便是處理工作范圍內的所有事項,但是,一些庫存管理人員在工作的過程中存在較為明顯的懈怠現象,使得物資管理工作狀況較差,各種庫存并不能夠按照科學方式進行安排。如此就會造成庫存管理人員人數可能存在過多的現象。同時,如果庫存積壓量超過企業(yè)的承受限度,便會造成企業(yè)難以發(fā)現此種狀況。

二、庫存管理中應用存在的問題

(一)庫存管理制度缺失

一些企業(yè)雖然制定了較為明確的管理制度,但是內容并不全面,難以對庫存管理當中出現的所有情況進行明確應對。比如,一些庫存管理人員利用自身職務之便在倉庫中進行偷盜,但是這種行為難以被發(fā)現,被發(fā)現受到的處罰相對較輕,難以對其他人形成威懾力。對于那些管理較為嚴格的工作人員來講,其在獲得較佳表現的時候并不能獲得相應的獎勵,工作積極性便會受到削弱,造成整體管理水平難以得到提升。

(二)采購管理不規(guī)范

物資采購對企業(yè)的庫存需求能夠產生重大影響,但是企業(yè)在進行采購之前并沒有對實際情況進行分析,相關的問題也不能夠得到較佳處理。采購之前應該對企業(yè)剩余庫存儲藏量進行判定,讓采購方案的采購量低于剩余倉儲容量。同時還應該對企業(yè)建設所需物資量進行判定,讓采購量與此相等。但是,采購人員在進行采購時常常忽略這些問題,讓采購與庫存之間出現偏差,這是造成庫存積壓過大的重要原因。

(三)管理人員素養(yǎng)較低

庫存管理本身便屬于具備一定專業(yè)性的工作,要求管理人員能夠對倉庫中的各種現實情況進行考量,利用自身所學的專業(yè)知識對庫存進行合理部署。針對企業(yè)庫存管理人員進行調查可知,相當一部分庫存管理人員來自各種行業(yè),以往并未接觸過此項工作,僅是經過簡單培訓便開始進入工作崗位。如此的情況必然導致管理過程中出現一些問題,造成管理失效的情況出現。

(四)庫存物品分類不清

企業(yè)活動較為頻繁,使得庫存的變動較多,增加了庫存管理的難度。一些企業(yè)的庫存種類相對較多,處理事項十分繁雜,要求工作人員能夠具備較強的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)中常常出現物品管理混亂的狀況,造成需要調用物資的時候難以尋找物資。對此種狀況進行分析可知,必須針對現實情況進行必要的考量,將庫存分類不清的狀況進行解決。同時,由于此類工作的薪酬相對較低,使得其難以在工作的過程中具備較強熱情,在進行物品分類的過程中不能夠對現實情況進行明確判定,存在的各種現實問題也難以得到解決。

三、改進ABC管理法在庫存管理中的應用對策

(一)健全庫存管理制度

庫存管理必須按照相應制度對管理人員的行為進行限制,讓其能夠在企業(yè)發(fā)展的過程中可以針對企業(yè)當前的庫存管理情況進行必要的規(guī)范。對現有的庫存管理制度進行分析,對于其中存在漏洞進行判定,為健全制度作出重要準備。制度內容應該對管理人員的具體工作行為定性,對那些在管理過程中表現較為出色的工作人員需要進行獎勵,可以從精神層面滿足此類管理人員的心理需求,比如設定相應的職稱。還應該在制度方面規(guī)定物質獎勵,管理出色的人員能夠獲得相應的獎金,如此其便能對自身努力工作的意義產生認知,為了能夠獲得獎勵,其也會在工作的過程中表現出較高的積極性。在完成以上規(guī)定之后,還要作出相應的懲罰措施,讓工作人員能夠體會到出現錯誤便會受到懲罰。

(二)規(guī)范采購環(huán)節(jié)

應該成立專門的監(jiān)督小組,對采購的各個環(huán)節(jié)進行管理,尤其是在采購開始之前應該搜集相關信息,確定庫存的剩余容量,防止庫存中出現大量堆積。還應該對企業(yè)工程建設的物資需求信息進行搜集,然后生成相應的報告,將原本存在的各種現實狀況進行必要的解決,如此才能夠在采購的過程中將采購量控制在合理范圍內。較為重要的是,必須要在庫存進庫之前進行檢查,對采購的清單進行核實,確保采購量能夠與庫存的現實容量相符合,原本存在的各種問題也都能夠在此過程中得到較佳應對。如果發(fā)現采購量出現問題必須立即上報,讓上級能夠對庫存管理中出現的問題進行必要的解決。對于違反采購規(guī)定的人員應該進行必要的處理,讓以后的采購人員能夠對此進行借鑒,確保類似事件不再發(fā)生。

(三)提高工作人員素養(yǎng)

事實證明,當前的庫存管理人員需要具備較強的物流管理知識。但是,企業(yè)具備此種素養(yǎng)的工作人員十分之少,企業(yè)也并未在此方面進行必要的培訓。應該組織招聘具備物流管理知識的專業(yè)人才,對企業(yè)的庫存管理工作進行科學指導,將原本存在的各種問題進行必要的分析,利用ABC管理法的知識對企業(yè)的庫存進行合理布局。還應該組織專門培訓,讓庫存管理人員了解ABC管理法的各個環(huán)節(jié),加強理論知識學習。培訓課程當中還應該安排ABC管理實踐課程,對其進行必要的操作,如此管理人員便能夠在實際操作當中積累必要的經驗,提升自身的管理技能。

(四)將ABC庫存控制貫穿于庫存管理

企業(yè)應該利用ABC管理法將企業(yè)庫存管理的各個環(huán)節(jié)涵蓋其中,讓企業(yè)的庫存管理能夠較好的應對各種現實狀況。按照ABC分類標準可知,A類庫存每年消耗資金占總庫存的60%-80%,品種數為10-20;B類庫存每年資金消耗量為15%-40%,品種數為20-30,C類物資本身每年的資金消耗量為5%-15%,品種數為50-70。對于A類物資進行管理可知,必須針對現實情況進行必要考量,管理好這部分庫存就可以對企業(yè)每年資金的消耗量進行必要的控制。由此可知,企業(yè)應該對此類物資的庫存量盡量向較低范圍進行控制,如此便能夠釋放相應的資金,對B類物資按照常規(guī)方式進行處理便能夠獲得較佳效果。C類庫存本身的種類十分繁雜,但是能夠占用的資金十分有限,在對其進行管理的過程中應該采取與A類庫存相反的管理方式。

四、結論

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目前我國的服裝企業(yè)，大多數還是從單一企業(yè)的角度去考慮問題，只有極少數服裝企業(yè)能夠上升到整個供應鏈，并嘗試運用供應鏈庫存管理方法來進行管理。實際上目前大多數服裝企業(yè)的庫存管理中都存在著諸多不適應供應鏈管理的問題，這必將導致大多數服裝企業(yè)較大程度地存在的庫存問題。特別是，大多數服裝企業(yè)各自為政，庫存管理方法和標準只是為自己追求的目標而制定的，并沒有基于整個供應鏈的統(tǒng)一而定量的庫存績效評價體系。這就使得供應鏈庫存管理的整體水平不高。

二、層次分析法理論

用層次分析法做系統(tǒng)分分析，首先要把問題條理化、層次化。根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，在根據各個因素的屬性及隸屬關系將因素按照不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型。并最終把系統(tǒng)分析歸結為最低層（供決策的方案、措施等），相對于最高層（總目標）的相對重要性權值的確定或者相對優(yōu)渥次序的排序問題。

1.建立層次分析法基本模型

第一層為目標層，即選擇合適的供應鏈庫存管理模式；第二層為準測層，選擇供應鏈庫存管理模式需要考慮的四個方面的準測；第三層為指標層，即將準則層的指標進一步細化。

2.構造判斷矩陣

我們將目標層Am作為準測層，對其下一層的元素B1，B2，…，Bn有支配權。因此，要在準測Am下，根據各因素的重要程度賦予指標層的相對權重。在確定權重時，一般選取兩個因素進行兩兩比較，以確定其重要程度[4]。如果有n個指標，則選取每一個指標分別與其他指標進行逐一比較，可形成n×n的方陣，這就是判斷矩陣。判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較。判斷矩陣的元素aij用Santy的1-9標度方法給出。判斷矩陣元素aij的標度方法注：表示要素aij與要素i相對重要度之比，且有下述關系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n顯然，比值越大，則要素的重要度就越高。3.計算權重權重的計算方法主要有兩種：方根法和和積法。本文將采用方根法計算各個層次的權重。第一，計算判斷矩陣每行元素乘積Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，計算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三對向量W=［W1，W2，…Wn］T正規(guī)化，即Wi=WiΣi=1Win；則W=［W1，W2，…Wn］即為所求的特征向量。第四，計算判斷矩陣的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i個元素。4.一致性檢驗在對因素進行評價時，由于評價主體的人，因此不可避免的具有主觀性，同時由于客觀事物的復雜性，要求每一個判斷都具有完全一致性是不可能的。因此，為了保證得出的結論是合理的，這就要求對構造的判斷矩陣進行一致性檢驗。評價一致性的指標為CI，CI=λmax-nn-1，顯然，當CI=0時，判斷矩陣完全一致；與之相反，如果CI越大，則認為判斷矩陣的一致性越差。為了檢驗判斷矩陣的一致性，我們現在引入平均隨機一致性檢驗指標（RI），將CI與RI進行比較。一般而言，1、2階判斷矩陣，判斷矩陣總是完全一致的。當階數大于2時，要計算出CR的數值，即判斷矩陣的一致性指標CI與RI之比。當CR=CIRI＜0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要改變判斷矩陣，直至CR=＜0.1。

三、模糊綜合評價法

在利用層次分析法計算出各個指標的權重之后，需要對評價體系的二級指標的隸屬度進行考核，在考核的基礎上進行模糊綜合評價。考核的評價步驟如下：第1步：我們假設將績效考核分為m個等級，即V={V1，V2，…Vm}，現對一級指標對應的n個二級指標進行專家考核。可得到n個二級指標對應m個等級的模糊矩陣：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一級指標i下二級指標對應的模糊矩陣，n代表i對應的二級指標個數，m為績效考核等級數，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示對第k個二級評價指標做出的第j級評語的隸屬度。通過專家打分，對評價結果進行統(tǒng)計，得到第k個指標有p個Vj級評語，則Rij=p/q，其中q為評審專家個數。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…h(huán)km），其中“•”為模糊算子，Wkj為i指標對應的二級指標的權重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i對應的二級指標個數，k代表第k個二級指標。第3步：將模糊評價向量hi歸一化處理為hi，則一級綜合評價向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一級指標個數。第4步：同理，求出一級指標模糊評價向量：H1=W2•H2，W2是二級指標權重矩陣。第5步：供應鏈庫存管理績效的模糊綜合評價：Z＝W1•H1，W1是一級指標權重矩陣。第6步：績效考核等級集合V={V1，V2，…，Vm}，則供應鏈庫存管理績效的評價成績U為：U=Z×VT。

四、算例應用

A公司成立于1984年，地處山東煙臺，擁有成套的生產設備，年銷售額約5千萬元左右。現有庫存控制模式為：在獲得銷售預測數據時，大量采購制衣所需的面輔料，并進行一次性生產和銷售。庫存現狀為：庫存量比較大，安全庫存占比較高，大約占企業(yè)總庫存的20%，公司每年大約會有20一30%的成品在當季不能售出，造成庫存擠壓比較嚴重，最高時庫存擠壓會達到40%。為了減少庫存，公司不得不經常通過各種促銷手段銷售產品。高庫存必然會導致庫存費用的居高不下。據悉該公司的庫存費用占公司總費用高達30%，庫存資金占用嚴重，庫存問題成為制約公司發(fā)展的主要問題。

五、結論

通過對服裝企業(yè)的庫存管理研究，針對供應鏈庫存管理的存在的問題，本文主要給出以下幾點建議：

（1）形成供應鏈整體觀念

供應鏈庫存管理的績效主要取決于各節(jié)點企業(yè)的庫存管理水平，但是供應鏈上的企業(yè)作為獨立單元，有其獨立的目標和規(guī)劃。在某些情況下，供應鏈的整體目標和企業(yè)所追求的目標并不是絕對一一對應的，有時甚至是相悖的。這必然會導致各節(jié)點企業(yè)間為追求自身利益忽略供應鏈的整體利益。要想提高整個供應鏈的庫存管理績效，必須形成供應鏈的整體觀念，把各個節(jié)點企業(yè)的分目標同供應鏈的整體目標統(tǒng)一起來。

（2）考慮產品及流程設計對供應鏈的影響

隨著產品的設計理念趨于多樣化以及生產技術越來越先進，產品的生產效率大幅提高。但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視，由于生產效率提高所節(jié)省下的成本被供應鏈上的分銷與庫存成本抵消。與此同時，在引進新產品時，如果不對供應鏈進行合理的規(guī)劃，也會產生如運輸時間長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。服裝企業(yè)根據市場預測的需求進行生產，但是從生產到銷售有一定的時間差，當產品被生產出銷往各地時，需求可能已經發(fā)生了變化。而分銷商沒有辦法來應付需求的變化，這必然會造成產品積壓，導致高庫存。因此在對供應鏈進行整合時必須考慮產品及流程設計，以提高整個供應鏈的柔性。

（3）建立高效的信息傳遞系統(tǒng)

篇(6)

一、中海油物資的安全庫存與訂貨批量

安全庫存與訂貨批量是影響庫存成本的決定性因素，對安全庫存和訂貨批量的科學設計和有效管理是降低公司生產成本的重要手段。在物流管理文獻中的安全庫存和訂貨批量基本上都是基于制造業(yè)物流管理活動來進行定義和論述的，中海油的物流管理活動與制造業(yè)相比有很大的差別，其安全庫存和訂貨批量的設計應該與制造業(yè)有很大的不同。

安全庫存。制造業(yè)的安全庫存是可通過歷史數據求得的企業(yè)正常運轉所需的最小庫存量。由于中海油的大部分物資需求量是不確定的，歷史數據對今后的指導意義不大。而且中海油單日生產成本很高和安全要求又強，所以，按照制造業(yè)的模式設計中海油的安全庫存是不可行的。本文對中海油安全庫存的定義是：中海油的安全庫存等于最大采辦周期內最大可能需求量。

安全庫存水平。制造業(yè)安全庫存水平定義為目前安全庫存量加上已訂購量減去延期交貨量。對于中海油庫存管理而言，延期交貨量可視作確定性需求，如果延期交貨（出庫）日期不在其后一個訂貨周期時間內，那么它對庫存安全不會有影響，所以，中海油的庫存水平等于目前庫存量加上已訂購量（不含延期交貨量）。

訂貨批量。安全庫存水平是滿足公司生產需求的最低庫存。但受其他成本因素的影響，實際的庫存水平總要高于安全庫存水平，其經濟訂貨批量是使生產總成本最低的訂貨批量。制造業(yè)由于其對物資的需求頻率基本固定的，也不考慮庫存成本，與中海油的物資管理環(huán)境決然不同，所以對中海油的物資管理是不適用的。

在中海油的物流成本中，物資采購成本和庫存成本占絕大部分，訂貨成本只占很小的比例，并且倉儲管理主要由中海油的內部關聯(lián)公司總承包，擔負生產準備或物資采購人員的數量不可能隨著業(yè)務的減少而即時裁減，所以，訂貨批量對中海油的訂貨成本影響很小。中海油的經濟訂貨批量主要由采購成本和庫存成本決定。所以本文認為，中海油的經濟訂貨批量是在不提高采購價格的前提下，供貨商承諾提供的最小供貨批量。

二、中海油物資管理與控制

控制分為直接控制和間接控制。直接控制是通過采取行動與環(huán)境取得平衡來決定工作成果的控制方式。間接控制是上級通過事后業(yè)績評價影響作業(yè)人員當時行動的控制方式，也叫影響控制。對于中海油物資管理活動而言，由于海上石油物資管理的復雜性和上下級之間的信息不對稱，上級很難實現對現場物資管理活動進行實時指導，更多是通過公司規(guī)章制度手段進行間接干預。

這樣，公司的《物資管理規(guī)定》就顯得尤為重要。但是當前的《物資管理規(guī)定》不是以成本控制為主線來進行設計的，具有明顯的生產主導性，如安全庫存和訂貨批量大小由業(yè)務部門來確定；庫存物資積壓、物資報廢處理基本上由業(yè)務部門來主導等。商務合同部雖然名義上是物資管理的職能部門，但在《物資管理規(guī)定》中，其賦予的職責趨向于物流服務商的管理職能，對物流質量和成本控制沒有足夠的權限，因而缺少降低物流成本的動力。

本文建議，《物資管理規(guī)定》以物流價值鏈為走向，以成本控制為主線，以成本驅動因素優(yōu)化為設計原則，以科學的權責分工和績效考核體系作為控制手段來進行統(tǒng)一編制，即在《物資管理規(guī)定》中，采辦管理、倉儲管理以及生產管理中的物流活動都屬于物資管理活動中成本驅動因素的一部分，公司應該明確唯一的職能部門（本文假定為商務合同部）全面負責物流管理活動中的質量與控制職能。

1、物流價值鏈及成本驅動因素。

《物資管理規(guī)定》的設計不但要有利于物流的增值活動，還要有利于對物流成本的控制活動。首先，可以將物流價值鏈的組成部分：采辦、采購、外部運輸、倉儲、內部運輸及生產使用等具體增值活動分解開，然后找出并分析影響各個活動的成本驅動因素包括環(huán)境因素（剛性因素）和人為因素（可調因素），最后通過運籌規(guī)劃確定使公司價值最大化的活動組合。

2、權力責任分工。首先，權力和責任要統(tǒng)一，誰對某項活動擁有實際決策權，誰就對本項活動的績效負責。其次，權力與責任的分配要科學，即誰對某項活動擁有更多信息和效率優(yōu)勢，誰就負責此項活動。再次，激勵要相容，即誰的利益與某項活動的績效有沖突誰就不能對此項活動擁有決策權。通過《物資管理規(guī)定》的優(yōu)化設計，將每項活動的權力和責任合理地分配到具體的部門或崗位，以利于生產效率的提高和成本控制。

3、計劃與控制。首先，《物資管理規(guī)定》要有利于在物資管理計劃與控制中對各部門目標變量的設定，如庫存成本、庫存周轉率、需求頻率估算與實際需求的吻合程度等等。其次，部門的目標變量與其外部影響因素的關系易于確立，以便于建立事后評價標準對部門績效進行更科學的獨立考核，如庫存成本與采購價格、庫存水平的關系等。最后，《物資管理規(guī)定》中要構建部門間的聯(lián)動績效考核關系，即公司整體績效與各部門的績效之間要掛鉤，從而達到更有效的間接控制效果。

三、建言《物資管理規(guī)定》有所修訂

1、商務合同部全面負責物資管理活動的質量與成本控制，其它業(yè)務部室為協(xié)助方，向商務合同部提供規(guī)范化的需求信息并配合物資管理活動。

2、安全庫存及訂貨批量由商務合同部牽頭來確定。即各業(yè)務部門提供物資需求計劃，并注明最小提前通知期和提前通知期時間內的最大需求量，商務合同部根據某項物資總的需求情況、提前通知期、訂貨周期等參數確定安全庫存和安全庫存水平；訂貨批量則在采辦過程中確定。

3、工程剩余物資由商務合同部統(tǒng)一管理，在財務賬戶計入此項物料成本的部門或項目組在一定期限內優(yōu)先使用。