序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇經營模式和商業模式的區別范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：方所書店 商業模式 創意 文化空間

一、商業模式再造――書店產業的創意路徑

（一）商業模式創新――書店產業發展的新路徑

實體書店的現狀以及需面對的競爭因素，單一的書業經營方式已不適合書店產業的發展，自身既有的條件決定了其不能在價格上尋求突破點。轉變商業模式成為書店行業普遍認可的路徑。

“商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值?！盵1]書店商業模式的創新，主要是指多業態經營方式。而既存的特色書店商業模式有五個基本類型：一、以臺灣誠品書店為代表的、文化創意為核心的復合式經營模式，營運范疇擴展至畫廊、出版、展演活動、藝文空間和課程、文創商品，實行連鎖但不復制經營模式。二、專業性經營模式。以北京萬圣書園、廣州學而優為代表的學人書店，以經營學術類書籍為主，臺北“舊香居”，專售絕版珍本書。三、以太原萬象書城為代表的“出版物+文化沙龍”經營模式。堅持書店的文化身份，開展文化沙龍和讀者活動，邀請本地的學者和作家做專題講座。四、以北京蜜蜂書店為代表的全方位一站式藝術服務模式，融文藝圖書出版、畫冊制作、藝術品翻拍、藝術品代銷于一體。五、以深圳舊天堂為代表的“出版物+休閑場所（咖啡廳）”的多元經營模式。

從特色商業模式的運行狀況看，圖書已不再是書店的主要贏利點。廣州市方所書店，類屬多業態復合經營模式，采取“書業+多元化業態+營銷活動”的綜合開發模式，其價值實現途徑從圖書主打分散到了創意、藝術品消費、休閑消費上。

（二）基于復合商業模式的經營創新性分析

1. 多業態跨界經營模式。[2]企業實施多元化經營的基本動因是：“為了開發新的利潤增長點，適應市場多樣化和個性化的需求，使企業內部資源得到有效利用?！迸c傳統獨立實體書店開發新利潤增長點的方式不同，方所在多元化經營的視角下擴大了經營業態，主要涵蓋圖書、音像、咖啡、環保用品、服飾等，全部實施自營。而其中的服飾區除經營“例外”，還引入了一個日本品牌并對其實施銷售。事實上，它改變了傳統書店經營的價值鏈結構，將“產品”由圖書、音像等出版物延展到了服飾、咖啡、美學生活產品、植物上，同時通過開展講座、主題展覽、朗誦等活動擴大無形產品的范疇。由此，跨界經營實際上將方所區隔成了5個獨立的空間，即書店、美學生活館、咖啡店、藝廊與服裝，形成了一個綜合消費體驗平臺。

2. 產品選擇。方所提供了多元化的產品，與具有類似經營特征的書店相比，方所產品重品質、品牌，重差異化，重細致。

方所有來自世界各地超過90 000冊的出版物，分為文學、藝術、設計、建筑、美食、哲學等將近70個品類，其中和建筑設計有關的就涵蓋“室內設計、建筑作品、建筑師、世界建筑、綠建筑、建筑類型”6個細類。引進了大量在內地難得一見的外版圖書和期刊。在40000種圖書中，40%左右是外版書，還有從日本、歐洲及博物院等引進的高品質畫冊，并提供一些諸如設計藝術領域的較為小眾的圖書，避開暢銷書，滿足城市中某些特定人群的需要。臺灣版圖書是方所一大特色，涵蓋臺灣本地的電影、文學、歷史等，臺灣近來的文化名人舒國治、朱天文、蔣勛的繁體出版物也都有全套展示。此外，港版書、英文書及獨立雜志，各地優秀作家及作品也都有完整系統的呈現。在美學生活區的產品選擇上，專業的采購團隊從全球1 000多個設計品牌中初選130余種，之后再從中精選80余種，最終引進50余種，其中超過20種首次在國內亮相。其挑選的標準相當嚴苛，包括手工制作、自然主義風格，強調環保概念，耐用等。

3. 主題展覽。方所定期與策展機構合作開展主題展覽。方所自開辦起共舉辦了5次大型展覽，涵蓋文化、創作、設計、藝術等，并結合有主題演講?！按筮^龍年”龍文化展，展出的陜西剪紙《龍頂花》，三幅團花皆以龍為主題。通過“龍的解放――為中國龍正名正音正精神”的主題演講來講述龍的歷史文化淵源。展出期間，創作者還與藝術家共同探討創作過程中的前后里外，讓讀者了解創作背后的故事。

4. 創作者現場。名人講座、文化沙龍是特色書店經營中的一個重要組成部分。方所在每周都會邀請名人來做講座，采取的不是零散的演講活動，而是以方所書院的形式進行，尋找特別的主題每周舉行，以產生長期的影響力。截至2012年5月19日，方所共舉辦了37期講座，駱以軍、許知遠、廖一梅、畢飛宇、周云蓬等作家前來與讀者進行現場交流。除講述自身創作歷程、創作心路的主題，還包括多次以“設計”為核心的主題講座，如邀請美國景觀設計師瑪莎?舒瓦茨來講述空間設計，邀請米蘭設計師恩里科?萊昂納多?馬里奧、新加坡設計顧問溫為才共同就汽車設計與讀者交流。另外，方所所邀請的名人來自海峽兩岸和香港地區，鑒于廣州的地緣因素和文化背景，一些講座從香港出發，結合廣州本土文化，反響巨大，如梁文道的《重新認識香港，重新認識南方》，陳冠中的《香港是怎么出現的》等。

（三）創意的策略分析

1. 基于滿足消費者需求的差異化策略?！摆A得競爭優勢有三種基本戰略方法，即成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略?！盵3]標新立異與目標集聚戰略，實際上就是產品差異化和市場差異化戰略，它能夠形成企業核心競爭力。由實體書店的經營策略看，其差異化包含產品差異化、服務差異化、環境差異化三個方面。差異化策略的前提是建立在一個明晰的定位基礎之上，定位是把創意資本對產業發展的作用作為基本立足點。方所則明確表示其經營定位不是書店，而是“一個文化平臺，一種未來的生活形態”，定位為“知識、審美與生活的完美結合”的文化空間。

從圖書產品上講，以外版書為主打；從創意產品上看，以環保產品為特色，同時通過名人講座、主題展演形成流動的文化氛圍。方所的服務特征體現為高標準化，整個書店的布局更是以獨特的設計感，趕超了書店的傳統空間布局模式?？傮w上講，實體書店的差異化策略表現在設計創意、題材構思、選題策劃，經營體制上，不斷豐富產品的價值載體和形態，從而形成“替代效應”，贏得競爭優勢，擺脫書店以“圖書”為銷售重點的局限，也推進常規業態組合模式的升級。

2. 以文化為創意的根基?！叭魏我环N文化創意活動， 都離不開傳統文化的基礎。”[4]換句話說，文化是創意的根基和關鍵依托因素。方所經營管理中所融進的創意元素和創意策略，做到了充分尊重、運用文化。如經營的“例外服飾”，就秉承了創新的價值追求與傳承東方文化，美學生活區所引進的一些創意產品，是以傳統的手工藝、鑄造工藝為基點所進行的現代化的演繹，如Adonde的組裝式餐具，由天然礦物陶土以及琺瑯釉手工燒制而成。文具區引進的臺灣漢聲文創則以傳承民間傳統文化為使命，其產品多以各地民俗為要素和設計原型。方所還充分尊重本土文化傳統。廣州的“飲食文化”聞名遐邇，由此方所設置了專門的食譜書柜，引進全世界頂尖的食譜，還購進了食物擺設的書。除此之外，還有對現代文化的演繹。在書品中，建筑設計類的圖書占據著相當大的比重，與此相對應的，從歐洲引進的一些美學生活品，則充分運用現代設計理念，如丹麥的手工裝飾品。由此可見，方所的產品沒有脫離文化內核而孤立存在，而是將自身的創意態度貫穿于書店的文化開發、經營的整個過程之中。

3. 構建“活”的文化公共空間和創意平臺。區別于虛擬書店，實體書店本身作為一種“文化空間”而存在，而融進講座、文化沙龍的模式則具備了“公共文化空間”的特征。方所的創辦者毛繼鴻希望在城市中搭建一個兼容并蓄的實體平臺，讓更多創作者在這里發出聲音。其定期推出的書院式的文化講座，邀請海峽兩岸和香港地區的文學、藝術、設計等諸多領域的大家來與讀者進行交流，并不僅僅是以創作者為這個文化空間的主體，而是將讀者引入到了感知其創作的環節，建構了一個互動感較強的交流平臺。展覽空間定期推出的主題展覽是藝術、設計創作者與大眾市場的溝通橋梁。

方所本身致力于打造一個多元的發表平臺，期望讓文化與創意、人才與作品能夠因為這個場所而受到啟發、得到發表與注目，因此策展和方所存在著較高的契合性。所以說，方所構建了一個“活”的文化空間和創意平臺，以此來影響創意本身和創意推廣。

二、商業模式創新對自身未來發展產生的意義

（一）積聚品牌影響力，培育盈利潛力

“一個品牌之所以能經久不衰，在于它能以名牌現有的號召力轉換成未來的現金流量，這項簡單的經濟價值來自兩個方面，一方面是有效的品牌經營，維持及市場成長所形成的價格優勢；另一方面則是建立品牌忠誠度，延緩市場上新商品及替代品的進入，進而使未來收益更有保障。”[5]方所位于太古匯廣場負一層，坐落于一個品牌的集聚區，因此，從某種程度上講，方所借助于業已形成的品牌環境和產生的品牌氛圍，以“品牌聯動”形式加快形成自己的品牌效應。方所對產品選擇的重要標準是品質、品牌，其有專門的采購團隊，赴世界各地去挑選，如美學生活區中超過20種品牌是首次在國內亮相。而在經營過程中，某些品牌也會適時拿到展覽區進行展覽，以達到宣傳推廣的作用。而一些品牌也逐漸與方所形成合作關系。從長遠角度考慮，此舉可積聚品牌影響力，為后續的銷售培育盈利潛力。

（二）拓展增值服務，實現連鎖化發展

方所的經營內容為書籍、音像、服飾、咖啡、美學生活品、文具等物品，未來方所還計劃提供禮品訂制、出版咨詢、書籍代購等圖書產業鏈上的各種增值服務，將經營鏈條的范圍擴大。

而復合式經營的典型――臺灣誠品書店的發展模式為“連鎖不復制”，在進行連鎖經營的過程中采取差異化的策略。誠品書店首家內地分店將于2014年落戶蘇州金雞湖東畔，將連鎖的鏈條深入內地。連鎖化發展是商業模式成功之后的一大主要發展方向。而毛繼鴻也曾表示，方所實現的文化組合在國內，甚至在全世界都是首創，將會考慮在北京、上海等地繼續拓展該業態，因此，方所的創新商業模式在經時間驗證之后，將有可能朝著連鎖經營的方向發展。

（三）打造廣州文化地標

從方所目前的展覽、講座的活動主體和范圍來看，多限于精英層次，而基于其“構建創意發表平臺”的訴求，方所可以將創意、人才、作品的范圍擴大到普通人群體，使其創意更具有普遍意義。方所以創新的商業模式為基本的開發點，融進傳統文化、現代文化作為創意的根基，在這個過程中，在這個文化公共空間和創意平臺上碰撞的過程中，方所也應進行自己文化地標的定位，從而打造廣州的文化地標。

參考文獻：

[1] 喬為國.商業模式創新[M].上海：上海遠東出版社，2009.

[2] 劉暢.企業實施多元化經營戰略的必備條件分析[J].中國商貿，2011（12）：74.

[3] [美]邁克爾?波特.競爭優勢[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2002.

[4] 胡秦葆.創意文化產業的核心價值[J].廣州廣播電視大學學報，2011（1）：70.

篇(2)

出版社： 中國經濟出版社

時 間： 2014年8月

近年來，人們對商業模式普遍產生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業本質。此時我們發現，如何解讀“商業本質”反而成了問題。

2008年，我在理論界率先提出商業形態概念，對商業本質的研究必須以商業形態為基礎。

首先，商業形態就是企業在產業（鏈）上的組織形態。

商業形態的概念來自商業流通領域，是指企業在產業鏈上的經營組織類型（簡稱“業態”）。比如，是零售商還是批發商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網店等形式，他們所提供的最終產品和服務沒有本質區別。

我們將商業形態概念延伸、提高到產業高度，即企業在產業中的組織類型和在產業鏈上的存在形態。不管何種產業或某一產業中的特定環節，一般都存在著各種商業形態。

比如，在房地產行業，按價值鏈順序涵蓋的商業形態是：投資商、設計商、開發商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業管理服務商等。

在最廣泛的意義上，商業形態包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。

加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。

制造商亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。

提供商指的是企業提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協方式。在具備相當技術附加值的產業中，企業可以向客戶提供系統解決方案。

運營商則是依靠一定的特許經營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產或提供有形產品，但商業品牌的建設維護相當重要。

需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。

而貿易商銷售的產品并非自產，主要方式包括批發和零售。批發逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。

其次，基業常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？

1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”可謂經營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發射了全球第一顆商用通信衛星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯絡。這間世界上最大的民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經營分析等信息。

2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統的條形碼。智能標簽內含數據芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產品的風險。

就這樣，在互聯網問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數據和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

最后，商業模式取決于商業形態，而后者更重要。

所謂商業模式，就是商業組織在滿足客戶需求、實現客戶價值最大化前提下的持續盈利模式。為此，企業需要將內外部各種資源和要素系統整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統、達成利益相關者的一種交易結構。

眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業地產經營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。

商業形態與商業模式二者不容混淆。簡單來說，企業必須先明確商業形態，再確定相應的商業模式。

第一，二者的層級不同。

雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業形態決定商業模式。也就是說，商業模式是建立在一定商業形態基礎之上的，同一商業形態下的企業商業模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業模式要在不同的商業形態之間進行轉移、復制，一般而言難度要大得多。

譬如，制造商與零售商屬于不同的商業形態，對應的商業模式必然不同。制造企業的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產品研發創新而提升附加值，以及市場渠道的戰略合作。而零售商的盈利模式則側重于規?；少?、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。

第二，二者的重心不同。

可以說，商業模式就是企業在確立戰略定位以及商業形態之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰略定位（包含商業形態）本身并不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式及經營策略。同樣，正確的商業模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰略定位則無法持久和難以擴張。

篇(3)

后向收費，

拓展流量經營之路

當前，整個電信市場已從以傳統的話音業務為主的語音時代轉變為以數據業務為主的數據時代，話音業務和短信業務趨于飽和也使得運營商的人口紅利基本觸頂，電信業務重心的轉移和市場角色的變化，迫使運營商從傳統的話務經營向數據流量經營轉型。對于運營商來說，流量就是今后收入的源泉，未來成功的基石。破解利潤微增長難題的法寶正是流量經營。

流量經營就是要把運營商管道里的流量和用戶的消費需求進行最高效和最精確的匹配，從而給用戶帶來更好的業務體驗，同時給運營商帶來更高的商業收益。流量經營是運營商未來發展的重點，只有搞好流量經營，運營商才不會淪為純管道，而搞好流量經營的關鍵在于商業模式的創新。

電信業傳統的盈利模式為前向收費模式，而步入流量經營時代，后向收費的商業模式將越來越普遍。2013年10月，廣東移動與廣發銀行合作，廣東移動用戶訪問廣發銀行官方WAP網頁或客戶端進行操作時所產生的一切流量費用全部由廣發銀行承擔，開啟了國內運營商流量經營后向收費的先河。

隨后，包括騰訊、阿里、新浪微博、網易、搜狐等在內的主要互聯網企業，圍繞以流量資源作為營銷方式，先后與國內運營商們進行了各種不同形式的合作。后向收費模式為用戶卸下了“資費高”的包袱，給互聯網應用提供商帶來更多商業機會，同時也給運營商的流量創造了新的價值增長點。

固網寬帶業務如何流量經營

相較于后向收費模式在移動互聯網領域的逐漸深入，在固網寬帶領域顯然遠未成氣候。目前國內運營商對固網寬帶業務的經營基本還是停留在賣帶寬速率的前向收費模式。固網寬帶業務在技術實現、計費模式、用戶習慣等方面都與移動互聯網業務有較大區別（見表），是導致寬帶業務的流量經營相對滯后的主要原因。

是不是寬帶業務就無法實現流量經營呢？其實不然?？v觀目前移動互聯網業務的后向經營模式，主要有兩種：一是直接向互聯網應用提供商售賣“后向流量”，由它們整合自身業務后以“定向流量”方式贈送給用戶；另一種方式是與互聯網應用提供商進行深度的業務合作，共同為用戶提供“定向流量”與特色業務的整合服務，然后進行利益分成。

寬帶業務也可以借鑒其經營思路，運營商可以借助其得天獨厚的寬帶資源優勢，通過加強與互聯網業務提供商的合作，給寬帶用戶提供基于業務和應用的帶寬保障，從而保障用戶差異化的帶寬需求。一方面提升了用戶體驗，另一方面也加深了運營商在寬帶價值鏈中的參與程度，拓展了新的市場空間。

中國電信提出的“智能應用提速”，就是國內運營商對固網寬帶業務流量經營的首次嘗試?！爸悄軕锰崴佟睂拵I務首次引入后向經營理念，開啟了寬帶運營新模式：運營商與互聯網業務提供商進行利益分成合作，向寬帶用戶提供基于應用的差異化、有保障的網絡能力，將寬帶業務體驗直觀傳遞給用戶，實現寬帶提速價值的直觀化和增值化。這樣的運營模式給互聯網價值鏈上的三方（寬帶用戶、運營商、互聯網業務提供商）帶來了三贏的局面：對于寬帶用戶來說，只要為自己感興趣的互聯網應用享用高體驗付出相應的費用，不用糾結于花高價提升整體帶寬；對于運營商來說，針對業務提升的帶寬雖然不一定直接從用戶那獲得了收益，但通過與互聯網業務提供商的合作獲得了利益分成，且運營商根據業務實際需求開放網絡帶寬能力，從傳統的管道提供者到真正參與了互聯網的內容運營，提升了帶寬價值；對于互聯網業務提供商來說，用戶體驗的提升必然會提高用戶忠誠度、帶來付費用戶數的增長，大大提升互聯網業務競爭力和品牌價值。

中興通訊STO方案，

助力寬帶流量經營

城域網中，BRAS/MSE設備作為寬帶業務的接入網關，是寬帶運營和管理的基石，寬帶業務的流量經營自然離不開它的作用。中興通訊BRAS/MSE設備上的STO（Smart Traffic Operation）特性可以協助運營商開展寬帶的流量經營。STO使BRAS/MSE可以動態地創建、修改、刪除每用戶每業務的QoS屬性及ACL屬性，并可以實現基于業務的流量統計，可廣泛使用于寬帶用戶的智能提速、雙速網、企業訪問互聯網控制等場景。

以智能應用提速為例，BRAS/MSE作為智能提速業務的策略執行點，通過COA接口與智能提速平臺進行接口對接，智能提速平臺對BRAS/MSE動態下發和撤銷應用提速模板，每個用戶可動態疊加多個應用模板，BRAS/MSE將用戶與內容/應用服務器之間的管道即時提速到所需的帶寬速率，保障不同應用各自獨享指定帶寬，且可基于不同應用統計流量使用情況，并將不同應用的統計信息區分上報給AAA或智能提速平臺，實現用戶后向應用流量的統計分析和計費，為運營商與互聯網提供商之間的利益分成提供統計依據。

篇(4)

如果你現在是一個（連鎖）超市老板，不論你的規模有多大，或者說你正準備進入零售產業，我們有一句對外人來講也許會被嚇一跳的話∶如果我們可以讓你在20~25年內趕上或超越沃爾瑪，你會認為這僅僅是“小孩子在玩游戲”，說過的話不當數；或者你會認為我們是在沖動，甚至是“瘋子”嗎？

縱觀零售業的整個發展歷程，無論是中國還是國際零售業的觀念和商業模式，目前依然在復制和模仿沃爾瑪在20世紀所創新的零售業游戲規則，所以，如果我們不能夠將這種觀念和商業模式“再一次”創新的話，那么超越沃爾瑪，這個世紀幾乎不存在任何的可能性！

我們把沃爾瑪，家樂福、甚至中國的上海聯華、華潤萬佳……剖析開來看，他們的成功是很簡單的一件事，之所以讓你看不透，是因為慣性的固有思考模式讓你跳不出原來的思維定勢，所以，造成外界只明其“表”而不明其“本”，只明其“毛”而不明其“皮”之緣故！其實在沃爾瑪成功的諸多因素當中，最重要、最關鍵、最本質的一點不過是沃爾瑪把百分之十幾的利益讓給了消費者而已，也僅此而已！

如果我們不再把消費者當成僅僅是“百分之十幾的利益受惠者”而是把“消費者變成永遠的利潤分配者”，突破了這一點，那么，超越沃爾瑪只不過就是時間的問題了……

新經濟時代的競爭是科技的競爭、信息的競爭、人才的競爭、創新能力的競爭……它一改20世紀那種以資源、資本的總量和增量為主的競爭模式，代之以創新思維的優勢來彌補資源、資本劣勢的競爭模式。如果你還懷疑，這到底是不是一個創新求生存的時代？如果你的觀念還是只在想，我的超市怎樣才能夠“活下來”的話，那么，今天就我們可以以我們的人格坦誠地告訴你，你能夠“活下去”的時間也許就不多了！所以，我們這篇文章研究和探討的主題不是活下來不活下來的問題而是要超越你的競爭對手的問題。怎么超越？只有一個辦法，而且是唯一的辦法∶你必須學會創新，你必須要創新，創新才是硬道理，這一點幾乎不存在討價還價的余地。

從經濟界喊出第一聲“狼來了”到今天，十幾年的時間，國際零售業巨鱷一個緊跟一個的先后登陸中國，并開始醞釀一埸大規模零售市場的戰略計劃。面對中國零售業的這次洗牌，我們在想，五年后不知道還會有幾位獨自撐著民族零售業大旗的勇士能夠活下來！其實，這樣的悲壯我們能想到，也相信很多業內人士和中國零售業的企業家們也都會想到。 二、中國零售業變革創新的時機已經來臨

我們多年從事市場營銷、產品銷售和企業管理，深感創新致勝的法則！通過十幾年對生態經濟學的理論研究和創造，我們從實踐中驚奇地發現一種創新思維和建立在這個創新思維模式上的零售商業模式，這個零售商業模式，不但能讓超市利潤實現超常規持續增長，而且它將是未來產品/商品分銷及零售業發展的必然趨勢！

首先，讓我們來分析一下，零售業的兩個重要的因素：一個是地區的人口狀況，另一個是生活水平的增長程度。如果從正常的經濟角度來看，目前中國并不適合零售業的大規模擴充。主要原因：一是目前中國零售店鋪已經達到飽合狀態；二是人口數量的增長比例處于下降趨勢，人群比例正在向兩極分化；三是，雖然這幾年居民平均收入增長比例超過了5%，但消費水平的增長比例卻只占增長比例的30%左右，并且國際市場的通縮也給中國零售業增長帶來了一定的影響，如果這次中國零售業（也包括國際零售業）的增長與我們預計到的那樣，那么，我們完全有理由說∶5~8年后會有30%的零售網點倒閉；40%的超市或網點只能維持經營或靠營業外收入生存；如果中國政府出臺直銷法，也就是說允許直銷放開的話，那么后果有可能比預計的還要不容樂觀。

經濟雖然是人類社會的一種產物，但它也有自身的發展規律：當它在受到人的主觀意識影響和改變的同時，自身也在不斷的進行資源的平衡和調整，我們把這種現象稱為經濟自身的“生態化過程”。這一過程是客觀存在的，就像自然界存在的事物一樣，所以，不是我們想和不想的問題，而是經濟的需求。當經濟每發展到一個階段，都會出現與之相適應的資源體，以此來支撐本時期的經濟體系，如果與之相適應的資源體成長出現了不平衡的姿態，經濟就會出現各種危機，如經濟危機、通貨緊縮、金融危機、資源危機、泡沫經濟等等。出現危機的最終結果必然將導致創新和變革，這就是“生態經濟學”的核心所在。

對于今天的中國零售業來講，整體經濟需求只是一個方面，而就其市場而言，發展的空間還是很大的，尤其是發展過程中的時間差會產生巨大的資本利益和資源利益。通過這次洗牌，中國零售業的“綜合素質”會向前邁一大步。這次擴充的浪潮肯定會導致兼并、聯合、收購、倒閉等一系列市場反應。這種反應會改變目前我國零售業的市場結構體系及游戲規則體系，從而建立起符合我國零售業正常的產業水平尺度和贏利標準。

危機就是變革的開端，沒有競爭不思創新，沒有危機不思變革，這也是事物變化的自然法則?！白蛱斓谋Ｐl戰”已經讓我們浪費了太多的時間、人力和資源。今天，我們唯一要做的就是迎上去，大膽面對自己的企業和整個行業現狀，敢于創新，勇于變革，只有這樣我們才能走在國際零售業的前面。十幾年來，我們一直在學習和模仿別人，無可否認這是我們進步的一個前提，但是如果我們總是抱著這種觀念的話，那我們就永遠也無法超越別人。其實，創新并非深不可測，它首先是從一種觀念開始的，我們要試著并敢于讓自己學會創新。日本戰后為什么它能夠在短短的幾十年中成為世界經濟強國，其中一個很重要的原因就是他們會學習、會模仿，同時在學習和模仿中敢于打破常規敢于和勇于創新！

市場經濟已經20多年了，改革開放讓我們已經學到了很多的知識和經驗，我們沒有必要總是抱著一種等別人來幫我們和兼并我們的架式。我們應該利用自身的各種資源和優勢，開始研究和創新已經存在的東西。許多年來，我們感受最深的是，中國的企業家已經開始在學習中成長，在發展中壯大，這是我們可喜的一個方面，但大部分企業家還缺少兩種意識，一種是創新意識，另一種是冒險意識。

其實市場經濟發展到今天，無論我們怎樣做都會存在一定的風險，而最大的風險就是“等、看、要”，等機會，等奇跡，等政策；看別人、看市場、看動靜；要現狀、要保險、要別人來合作和兼并。其實很多狀況和資源我們也都有過分析和了解，只是在行動上總是比別人慢幾拍，面對未來零售業的發展趨勢，我們已經沒有太多的時間考慮和準備了，只有馬上行動，分秒必爭，因為最佳的變革創新時機現在已經到來！ 三、中國零售業的四大態勢

通過對經濟動態和市場信息的分析研究，我們預測中國零售業市場十年內將會出現四大態勢：

第一個是表現態勢∶

通過一系列的兼并、合作、收購、倒閉、擴充之后，中國零售業市場會出現“三網一電”的基本市場體態。所謂“三網一電”指的是∶（1）、大型連瑣超市或大賣埸網絡；（2）、超級小型超市（或稱便民店）網絡；（3）、專賣店網絡，這三大網絡將占據中國零售業市場份額85%左右（中型超市、百貨商店和購物中心，其生存的可能性將變得很小，加上其它零售業態其市場份額在15%左右）。“一電”指的是電子商務網絡，因為這部分銷售額還無法從零售體系中單獨統計出來，目前比例較小，只能將這部分份額歸在其它部分內。

第二個是經營態勢∶

從經營態勢來看，中國大型連瑣超市95%的會實行會員制度；有40%的連鎖專賣店也會實施會員制度（其中80%的網點會實行直銷或間接直銷制度）；有30%的便民店會實行優惠卡制度。

第三個是競爭態勢∶

主要有五個方面：

一、 價格與產品質量的競爭；

二、 購物環境和綜合服務方面的競爭；

三、 會員優惠待遇及政策的競爭；

四、 盈利模式的競爭；

五、 社會資源的競爭。

第四個態勢是直接營銷∶

這是中國未來零售業一個重要的表現所在，從某一個角度來講，這也是21世紀世界零售業未來的發展趨勢。記得在一次高級營銷員培訓會上，有些學員問：百貨（商店）大樓與（倉儲式）超市到底有什么不同和區別？我說：“只有兩個區別，一個是名稱上的不同，一個叫百貨商店，一個叫超市；另一個不同是，一個有貨架也有柜臺，一個只有貨架沒有柜臺”，結果大家都笑了。我并沒有想開玩笑的意識，我只是想告訴大家一種分析事物的思維模式，因為我發現很多人搞不清楚“創新與創造”的區別，很多情況下傳統的思維模式會禁錮我們創新的靈感，沒有逆向思維你很難成功！

一開始我們講過，你只要把“消費者變成永遠的利潤分配者”，突破了這一點，那么超越沃爾瑪只不過就是時間的問題了……那么，如何才能“把消費者變成永遠的利潤分配者”呢？要談這個問題，我們認為有必要讓先來了解一下直銷到底是什么？它與“傳統的直銷”有什么本質上的區別？直銷在人類零售業經濟發展歷程中到底會扮演一個什么的角色？ 四、直接營銷開創21世紀零售業未來發展的新境界

由于篇幅和時間所限，我們不準備在此多講，如果讀者感興趣可以觀閱我們相關的文章和論文，這里我們只就直銷的概念和直銷基本態勢做一簡單的說明。直銷這種商品分銷方式，自人類邁入群居生活起就已經誕生了，那時的人類為了生活方便，就用以物換物的方式來獲取自己所缺之物，這就是最原始的直銷。近代直銷起源了美國，至今已有90多年了。直銷就是營銷人員以面對面、一對一的說明方式把產品或商品或服務直接銷售給最終消費者后而計提報酬的一種營銷方式，英文叫“direct selling”。

如果營銷人員除了把產品直接銷售給最終消費者而計提報酬外，還教授或培訓其直接推薦或間接推薦營銷人員的腦力、體力、經驗、知識、智慧、信息等綜合勞動的付出，并通過其直接推薦或間接推薦的營銷人員把產品直接銷售給最終消費者后，從他（她）的報酬中按事先的約定抽出相應比例的回報，這就是“多層次直銷”。

因而，直銷的定義是：營銷人員通過面對面的說明方式把商品和服務直接推廣或銷售給最終消費者后而計提報酬或者教授和培訓其直接推薦或間接推薦的營銷人員，并通過其直接推薦或間接推薦的營銷人員把商品和服務直接銷售給最終消費者后，從他（她）的報酬中按事先的約定抽取相應比例而計提腦力等綜合勞動付出報酬的一種產品或商品的分銷模式。

那么，什么又叫“直接營銷“？它與“直銷”又有什么不同和區別呢？簡單的講，“直接營銷”就是在回歸傳統直銷的基礎上，利用現代營銷手段和方法把生產、分銷、零售、數據庫管理技術、互聯網技術、消費者，以利潤分配的形式為紐帶，把這些因素和過程整合在同一架構中的產品/商品分銷體系。“直接營銷”和“直銷”主要有三個方面的區別：

1、終端形式的區別：直銷是“點狀形式”，而直接營銷是“網狀形式”；

2、經營模式的區別：直銷是專賣店的經營模式，而直接營銷是交互式特許經營模式；

3、觀念的區別：直銷是推銷商品獲利，而直接營銷是消費商品獲利。

“直接營銷”的驚人魅力在哪里？

要談“直接營銷”的驚人魅力就要談人的本性，人的本性是什么？有很多，總結起來無外乎就是二個方面∶善與惡。人的本性是貪婪和自私的；同時又是愿意給予和奉獻的。人對美好生活的追求是永無止境的，因而，渴望自己夢想的最終實現是每一個人永恒的主題！渴望實現自身的人生價值而獲得他人和社會的尊重也是每一個人潛意識中的深切愿望！“直接營銷”給了一個人，一個平等地參與社會財富分配的機會，這個機會會滿足他（她）對美好生活永恒追求的夢想和愿望，滿足了一個人對財富獨立和自由的追求就等以滿足了一個人一生中最大的渴望。如果有一種商業模式能做到這一點，你還怕顧客不“終身”買你的產品/商品嗎？如果舊有的思維模式我們突破不出來，這一點你就很難理解。

“直接營銷”是一種建立在商品分銷基礎上的個人創業模式，在傳統的諸多個人創業模式當中，“直接營銷”以它小投入、極低風險、經過努力可以獲得高額回報的創業模式成為了家庭或個人創業模式中“門檻”最低的一種創業模式，也就是講，一個創業者只要他能想、能做、能努力、不放棄，他就能通過“直接營銷”這種創業模式讓自己的生活過得更加美好。為什么我們要采用“直接營銷”這種創業模式來分銷商品呢？《管子治國論》語∶“凡治國之道，必先富民”，同樣的道理∶“凡治企之道，必先富客”，一個企業的興旺發達，首先應該讓它服務的顧客富裕起來，只有它服務的顧客富裕了，企業最終才會興旺發達，通俗一點講，假若你能夠讓一個顧客在購買你商品的同時，她還能夠賺到讓她無限不封頂的貨幣（財富）！她就會永遠購買你的商品?。ㄗ⒁猓簜鹘y營銷觀念你是很難理解的）

“直接營銷”為什么是21世紀零售業未來的發展趨勢呢？

因為我們非常清楚地知道：中國及世界市場經濟格局正在經歷一場前所未有的深刻巨變！在這一場波瀾壯闊的巨大變革中，零售業（產品/商品分銷）也正在經歷著這一場巨變！那么，這場巨變的根本原因在哪里呢？就在于∶過去建立在20世紀工業化為背景基礎之上的零售業（商品分銷）觀念及其零售模式，由于信息化、網絡化和人性化社會的飛速發展和進步，已經不適應或者滯后于當今以及未來消費者需要和欲望的巨大變化！為適應這種快速的變化，人類經濟必將開始進入一個新的歷史轉化時期。表現在∶

未來人類將進入“直接營銷”經濟時代

這是一種必然趨勢，是人類人性回歸的一種表現，也是“生態經濟學”理論學說之一。

分銷通路扁平化

傳統流通領域的完結，注定新的市場流通體系的誕生。這個公式是：生產商---零售商---消費者。這個趨勢已經不可逆轉！這個趨勢將導致傳統流通領域的經銷商、批發商、外延終端的分銷商會退出歷史舞臺。

零售終端小型化

人的自然屬性和本能就是懶惰，任何商業模式都必須“體諒”人的這種本性。過去建立在20世紀基礎上，靠大型百貨商場、大超市、大賣場及購物中心，讓消費者“為了一個共同的目標，我們走到一起來了”的這樣的一種費時、費神、費物很不方便的零售方式，會慢慢失去它的競爭力，起而代之的是那些離消費者很近，個性化強、方便快捷的超級便民超市、專賣店和電子商務所替代（當然我們不是說大型零售業態如大型購物中心會很快消失），而這些零售業態最主要的競爭內容，就是商品配送的價格、質量、準確、速度、方便及售后服務，而不再是過多地依賴所謂品牌、賣一送二、有獎銷售、國內產品、國際產品等，而要做到這一點就必須依賴現代化的信息處理技術和高科技管理手段。

廠商合作化

制造商與商、批發商、零售商整整“戰斗”了近一個多世紀的“鶴蚌相爭”的歷史將結束，而全面“合作”的歷史即將到來，而且這種到來的速度正在加快。

21世紀就是一個合作經營和合作營銷的時代，作一個比喻∶就好比生產企業負責造“好車”；分銷企業負責修“好路”，這就是21世紀生產企業和分銷企業之間的游戲規則。優秀生產企業和優秀分銷企業之間將結成緊密的利益共同體和戰略聯盟，并且優秀生產企業和優秀分銷企業將共同構建二十一世紀的“產品分銷（信息）高速公路”，這將是未來生產企業和分銷企業（包括零售企業）通路變革的方向和趨勢所在，通路變革的方向和趨勢是市場經濟高度發達的必然結果。我們應該清醒∶這將是我們面臨的最大挑戰！

由此可見，未來競爭的最高準則將不再是資本、不再是技術、不再是規模、不再是品牌、不再是產品質量……（不是說這些因素不重要，而是說在這些因素已經成功解決的前提下）那是什么？是消費者，準確地講，是占有消費者！那么，靠什么去占有消費者？靠技術？靠質量？靠電子商務？靠分銷通道？靠售后服務？……這些因素當然要，不過它們只是事物的表面，準確地講，它們占有不了消費者，那么，占有消費者的東西是什么呢？……一言以弊之∶給消費者她想要的“東西”，這個東西是她的而不是你的！這就是觀念創新！說得再通俗一點∶你必須讓消費者參與到社會財富分配的游戲當中來，要讓消費者參與社會財富的分配只有一個前提∶必須把消費者轉變成經營者而讓其成為永遠的利潤分配者！

篇(5)

內容摘要:文章從電子商務概述入手,基于市場化的商業運作角度,嘗試從以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以企業聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺五個方面對電子商務條件下的商業模式創建進行了探索,藉此進一步把握其商業運作規律。

關鍵詞:電子商務 商業模式

我國商業業態的變遷,已經進入了電子商務階段,并且按照B2C和B2B的模式發展。隨著商業模式的變遷,過去 “燒錢”的商業模式逐步讓位于“賺錢”的商業模式,讓位于目前亟待解決的電子商務基礎建設上。隨著網絡技術的日益發展,一種新的商品交易形式――電子商務及其催生的商業業態――電子商務公司,已經植根于現實生活當中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認識還比較模糊。如何探索其商業模式的創建,藉此進一步研究其商業運作規律,把握電子商務條件下電子商務公司商業模式的真正內涵,構建商業模式框架,界定出商業模式的關鍵組成要素,進而探索電子商務條件下如何對商業模式進行創新,對于規劃我國電子商務的總體發展思路,具有十分重要的意義。

電子商務公司的商業模式分析

電子商務是指在商業貿易活動中,在因特網開放的環境下,基于瀏覽器/服務器應用方式,買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動,實現信息服務、交易和支付等綜合服務活動的一種新型商業運營模式。與傳統交易方式相比,電子商務有很多優越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區的人們自由地傳遞信息,開展貿易。參與電子商務的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認證中心。其經營要素,不僅包括自身的產品或者服務,而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團隊,一個安全的、設計良好的網站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關系。

商業模式是一個理論工具,它包含大量的商業元素及它們之間的關系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業模式就是為實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。即商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。

一個優秀的電子商務商業模式,筆者認為至少應該包括以下標準:運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術,并且在緊緊跟隨技術的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應對在經濟、社會和環境上發生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達到這一目標;流暢的商業流程,可以通過流程再造和信息技術來獲得;提供能完全理解商品和服務的信息,不僅僅包括全部產品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。

電子商務條件下的商業模式創建戰略

商業模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領的概括。它提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與公司戰略一起,主導了公司的主要決策。大多數實體商品經營公司的商業模式都要依賴于現有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業模式從經營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務及其催生的電子商務公司與實體商品經營公司的商業模式相比較,商業的基本規則和技術的基本規則有很大區別。本文探討電子商務公司的商業模式旨在建立電子商務條件下商品交易的結合點。大多數電子商務公司的商業模式是在借鑒實體性商品經營公司商業模式(錢志新,2008)的基礎上,除依賴現有商品和新興技術外還要遵循以下戰略進行。

(一)以價值創新為靈魂

無論哪種類型的企業,其經營核心都是借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現,從而實現企業價值最大化。價值創新是現代電子商務公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術競爭力,而是通過為顧客創造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創新是會對電子商務公司整個經營系統提出的要求,需要有經營模式的支持,這種創新可以為企業帶來競爭對手難以模仿的優勢,并為持續創新提供一個良好的基礎。價值創新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標市場來創造網絡虛擬的價值優勢;經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新;經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加網絡虛擬的價值優勢;通過創新網絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創新;通過利用引進新科技或是提升系統平臺來達到價值創新。例如美國康柏計算機公司(Compaq),充分利用三個平臺(產品平臺、服務平臺和交貨平臺)經過三次價值創新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現不出特有的競爭品牌。

(二)以占領客戶為中心

擁有客戶是企業在市場中繼續生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉。這要求企業在創建商業模式時必須以客戶為中心,由企業本位轉向客戶本位,由占領市場轉向占領客戶,為客戶創造價值。

首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現“差別化”、“個性化”服務。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務,還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務公司更有條件運用因特網、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務的設計、制作、定價等過程。通過這種方式產生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進行客戶關系管理?？蛻絷P懷是客戶關系管理的中心,其目的是增強客戶滿意度與忠誠度。

以戴爾(Dell)公司為例,其首席執行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應。公司從整個設計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業務從電話拜訪開始,接著面對面交流,現在則可以通過互聯網溝通。這個直接的商業模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。

(三)以企業聯盟為載體

企業戰略聯盟的核心思想是競爭與合作。聯盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。當今,隨著科技高速發展和產品日益復雜化,企業無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產品和技術已經不可能了。企業向組織內部尋找生產力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產品的價值創造是由多個企業完成的,在一個企業內部僅占三分之一,而三分之二在企業外部,全部的價值創造是由一條供應鏈來實現的(錢志新,2008)。

新的商業模式不再是企業孤軍奮戰,必須以聯盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創造更大的價值和形成更強的群體競爭力?，F在市場競爭已從企業與企業層面的競爭上升到企業聯盟與企業聯盟層面的競爭。企業發展聯盟,要做到以下三點:

1.強化供應鏈管理。供應鏈是經濟資源聯盟體,這種經濟資源聯盟體是以價值鏈創造為共贏,這是任何企業個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。例如香港利豐集團是國際上實施供應鏈管理的典范。利豐集團在商業模式上大膽創新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團也從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。

2.專注于核心競爭力并且外包非核心業務。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力,企業為了贏得競爭優勢,勢必要把主要精力聚焦在主業上,集中在供應鏈中最具優勢的環節上,以形成企業的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業務外包出去,交由專業公司打理,借助外部的資源力量進行整合,來實現更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產法”。思科公司的商業模式是:把產品制造的整個系統委托設計、委托制造、委托銷售。利用網絡使設計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產能力擴大四倍,使得新產品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統企業的1/4,每年節省開支達5億美元。又如耐克公司,公司只生產其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統,而其余部分都是由外部供應商提供的。

3.開放式創新。傳統創新模式已難以適應新形勢的需求。一方面,產品生命周期的縮短壓縮了創新周期,企業面臨的創新壓力大大增強。另一方面,在許多大企業,龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務公司開始壓縮研發費用,而把發展的重心放到創造新的附加值上面。

通過附加值給產品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。正如比爾•蓋茨認為,今后微軟80%的利潤來自產品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值?，F在產品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網游實際上是在吸引更多的玩家,從而創造新的需求,擴大了整個行業的規模(錢志新,2007)。

(四)以應變能力為關鍵

企業市場應變能力是指企業適應整個環境條件變化。達爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當今所有的經濟實體。如果說商業模式決定了企業的成敗,應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略,是競爭力的基礎。

實踐證明,能夠取得持續發展的企業,都是那些應變能力強,具有先發效應的企業。以騰訊公司為例,盡管目前網絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產品、服務、經營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網絡游戲到網上拍賣,每一次推出的新服務都符合時代的發展,抓住了用戶的心,從而保持了先發優勢。

(五)以信息網絡為平臺

隨著互聯網的迅速崛起,全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律,信息已成為戰略性經營資源。企業不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業而言,互聯網是企業價值創造的新平臺,為企業創建新的商業模式提供了前提條件。

信息社會,信息網絡平臺造就了無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識,抓住商機,馳騁在網絡世界,同時很好地與現實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團與做網絡游戲的杭州天暢科技結成戰略聯盟,嘗試“牛肉干+網游”催生R&V的“虛擬+現實”的商業模式。將各自的產品“直接嵌入”對方產品,進行互動營銷。這樣綠盛集團和天暢公司各自在非競爭領域為對方進行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業創意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統來發展傳統,后者則被打造成現實產品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業,形成網絡內外的互動對接,在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創意商業模式已誕生“全球首款網絡食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。

結論

綜上所述,商業模式創新的五條核心戰略,是創新商業模式的指導原則和基本要求。在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。我國電子商務的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后,現在已經進入創新驅動的發展階段,技術創新固然重要,但必須以商業模式創新為先決條件,否則技術創新的市場價值將無法實現?，F在,我國電子商務公司最缺的是成功的商業模式,如果能夠尋求到恰當的商業模式,其商品交易作為存在且發展迅速的商業行為,最終會在現實的商業世界中尋找到自己的位置。因此,商業模式的創新就成為當今我國電子商務公司競爭制勝的關鍵。

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9.康柏公司官方網站[DB/OL].省略

10.戴爾公司官方網站[DB/OL]. 省略

11.騰訊公司官方網站[DB/OL].省略

12.香港利豐集團官方網站[DB/OL].省略

篇(6)

中國旅游信息網的信息稱，網頁數量達到40000。以攜程旅行網為例:攜程網，被稱為中國酒店業的第一渠道業務，是中國領先的在線旅行服務公司，全方位旅游服務超過14000000會員提供酒店預訂。攜程網的目標在一個商務旅行，和預訂業務預訂收入的主要來源，尤其是預約操作。每一筆交易，攜程網將可能得到3%－5%的傭金。它的高速度，高精度、低運行成本。攜程能夠提供旅游咨詢服務，在網絡上進行旅游產品預訂和并在網上支付，可以為個人游客(包括所有類型的企業，官方旅游)提供更加個性化的服務?？蛻艨梢灾苯油ㄟ^網絡支付結算方式，免費提供給消費者，避免很多手續上的操作麻煩。由于是在線操作，在財務上也避免了傳統旅游企業三角債的問題，避免了財務糾紛。

二、我國旅游電子商務發展過程中的問題

1、旅游電子商務人才稀缺在電子商務時代下，對電子商務人才提出了新的要求。傳統旅游企業的人才不能適應電子商務的工作，在旅游電子商務，需要既懂旅游，又懂網絡運作的復合型人才，這樣的人才先階段是比較缺乏的。

2、網絡交易的安全度不高現在，我國缺乏相應的法規制度來保障網絡交易的安全，而由于網絡的虛擬性，很容易產生很多網絡詐騙的犯罪，導致網絡安全交易缺乏保障。旅游電子商務搜索引擎被普遍關注，被認為是一個新的增長點，在未來IT產業中最具潛力的。然而，在開放的網絡交易過程是如何保證系統安全是旅游電子商務數據傳輸的最重要的因素。

3、信用制度建設缺失電子商務有跨越時空，節約大量中間成本，溝通透明，信息充分的很多優點，但是由于電子商務的虛擬性，使得網絡與現實可能有一定的區別。有一些旅游企業利用這個特點，虛假宣傳，夸大效果，設置陷阱等，導致游客的極大反感。另外，如何取得游客的信任，成為旅游電子商務企業共同的課題。

4、經營模式創新少，雷同多電子商務商業模式類似，旅游網站的主要業務是航空公司的機票，酒店預訂，旅游團隊的各旅游景點。好像是這些網站把自己看作旅行社，而實際上，在這些領域，傳統的旅游企業已經發展成型，與之相比，旅游電子商務在這樣的方式上，并沒有什么競爭優勢。旅游電子商務不是傳統旅游企業，必須要在經營模式上創新，否則是沒有什么發展前景的。

5、盈利模式困惑未知的互聯網企業盈利前景，贏得了網民的關注是數以萬計的，但是能真正盈利的旅游電商確非常少?，F在，電子商務的發展成為潮流，崛起了大量知名電子商務企業，但2012年營業規模超過600億元的京東商城卻還在虧損，很少有電商能真正盈利。如何盈利，這成了眾多電商的困惑。

三、發展旅游電子商務建議

1、政府積極支持，建設旅游電子商務平臺;

2、傳統旅游企業進行變革，把旅游電子商務跟自己的傳統業務結合起來;

3、建立信用制度，提高網絡交易安全性;

4、提高員工的素質，為培養人才;

篇(7)

2016年底，銀監會正式批復中信銀行與百度，同意其在北京市籌建中信百信銀行股份有限公司（以下簡稱“百信銀行”），類別為有限牌照商業銀行。這標志著國內獨立法人運作模式的直銷銀行正式浮出水面，整個行業由原有的直銷銀行爆發探索1.0階段進入到沉淀發展的2.0階段?？梢哉f，本次國內首家直銷銀行獲批是監管層探索國內銀行業網絡金融業務治理結構優化的嘗試，對中國銀行業創新發展具有里程碑意義。

行業現狀

1.起源與發展。最早的直銷銀行“儲蓄與財富銀行（BSV）”于1965年在法蘭克福成立，主要通過電話提供遠程服務。20世紀90年代末，國際主流直銷銀行陸續在歐美發達國家設立，成為一種新型銀行經營運作模式。目前國外直銷銀行的主要運作模式包括“純自主線上綜合平臺模式”、“自主線上綜合平臺+線下客戶自助門店模式”、“自主線上綜合平臺+線下精簡版分行模式”等，其中線下服務主要作為線上服務的延伸與形象展示的平臺。

根據業內人士的普遍理解，直銷銀行是指基本不設立實體網點、不發放實體卡，主要依托互聯網為客戶提供金融產品和服務的銀行經營模式。其顯著特點為機構少、人員精、產品簡、體驗優、效率高、成本低，其核心價值是降低運營成本、為客戶提供更具競爭力的產品與服務。

2.國外發展情況。經過半個世紀的發展，國外直銷銀行在信息技術演進、利率市場化、客戶行為習慣變革、監管環境改善等諸多因素的影響下，目前已呈現出百花齊放的態勢。特別在部分歐美發達國家，直銷銀行已占據了近10%的市場份額，成為了一支不可忽視的力量。

目前，海外直銷銀行的主流模式有以下幾種。

（1）全球性的直銷銀行。以荷蘭國際集團旗下的直銷銀行（ING Direct）為代表，ING Direct最早于1997年在加拿大成立，然后迅速在美國、西班牙、法國、德國等國復制。2008年金融危機后，ING Direct出售了北美、英國等地的業務，專注歐洲業務發展。

（2）純粹的互聯網直銷銀行。以安全第一網絡銀行（SFNB）為代表，該銀行是全球第一家純網絡銀行，一度成為美國第六大銀行，資產規模達到1260億美元。隨著電子商務低谷來臨，SFNB在1998年被加拿大皇家銀行收購。Ally Bank也是純粹的直銷銀行，以互聯網直營業務為主，為購車人和經銷商提供車貸融資業務。

（3）子品牌的直銷銀行。在德意志銀行集團下，還設立了一個獨立的子品牌Norisbank，作為德意志銀行的直銷銀行品牌，專注為互聯網精英客戶提供服務。

（4）內設部門制的直銷銀行。以匯豐直銷銀行（HSBC Direct）為代表，HSBC Direct主要關注存款業務，以模式創新和低成本吸引客戶存款，并通過集團內部轉移定價實現盈利。

綜合來看，海外優秀的直銷銀行很多都是自主經營的獨立法人實體，以美國和德國最具代表性。德國的直銷銀行絕大多數是銀行集團全資或控股的子公司，如德國信貸銀行（DKB）、網通銀行（Netbank）；美國的直銷銀行一般是獨立的法人銀行，如專注于向購車人和經銷商進行專業放貸的Ally Bank等直銷銀行。

3.國內發展情況。隨著互聯網金融的蓬勃發展，面對金融脫媒和利率市場化加速的變革壓力，國內銀行同業從2013年底開始開展直銷銀行探索，推出了以T+0貨幣基金為基礎的直銷銀行業務，國內直銷銀行進入爆發探索的1.0階段。截至目前，國內推出直銷銀行的商業銀行數量已近80家，參與主體多為股份制商業銀行及城市商業銀行，占比達81.8%。國內直銷銀行與傳統銀行的定位有所差異，直銷銀行專注于長尾市場和細分領域，呈現出產品設計標準簡單、營銷推廣靈活多樣、便捷安全相統一等特點。

前期，國內直銷銀行主要采取銀行總行內設部門制進行運作，涵蓋的業務范圍包括貨幣基金在內的公募基金、銀行理財、智能存款、轉賬、貸款、貴金屬、保險、信用卡、日常繳費等，但主要集中在貨幣基金、銀行理財及存款業務，整體呈現產品同質化、定位不清晰、未獨立運營等特點。

2015年11月，中信集團與百度聯合宣布雙方達成戰略合作，中信集團旗下中信銀行與百度發起設立百信y行。作為擬設立的中國首家獨立法人直銷銀行，百信銀行一直在與銀監會溝通謀求相應的業務經營牌照。銀監會經過充分研究論證，于2017年1月批復百信銀行的籌建。同時，江蘇銀行、招商銀行、包商銀行等紛紛宣告擬以獨資或合資的方式發起設立直銷銀行子公司。自此，國內直銷銀行進入沉淀發展的獨立法人2.0階段。

發展機遇

1.戰略價值。作為商業銀行在互聯網金融時代應對“金融脫媒”的有效手段，直銷銀行通過其在產品、服務、流程等方面的優勢實現線上獲客，與傳統線下渠道形成互補，持續擴大銀行客戶基礎。此外，依托直銷銀行相對獨立的定位，還可以就部分創新業務進行有益嘗試，為銀行后續業務發展提供專業儲備和經驗積累。

直銷銀行作為商業銀行扭轉經營困境、向互聯網化轉型的“先行軍”，并不是重新包裝網上銀行、手機銀行等電子銀行渠道的營銷理念與渠道拓展。從表象上看，在互聯網上購買金融產品與服務，基于同樣的原理和流程，直銷銀行與傳統銀行線上渠道并無實質區別，傳統銀行似乎已實現直銷銀行的功能，但二者仍存在本質的區別。這主要體現在以下四個方面。

一是在管理模式上，直銷銀行并非簡單的拓展渠道或提供服務的工具，而是加入了新的管理模式，加強跨界合作，與品牌、服務俱佳的外部機構聯合為客戶提供體驗佳、服務優的泛金融服務，構建以客戶為中心的跨界合作生態。

二是實行完全的互聯網運作模式，所有服務與產品都是通過互聯網完成，不依賴實體網點；而網銀與手機銀行等業務僅為一種渠道、一種工具，服務于傳統銀行的各個業務板塊，更多充當龐大實體網點的輔助和補充，并未完全脫離背后的實體網點而獨立存在。

三是直銷銀行秉承“少即是多”的服務理念，在產品方面做減法，在體驗方面做加法，以互聯網流量入口導入海量客戶，彌補自有渠道市場占有率不足的劣勢。

四是在成本與效率上，雖然網上銀行與手機銀行也提供理財、貸款等服務，但直銷銀行采取進取的定價策略，通過合理的“讓利”來爭取更多的客戶，實現與現有業務的差異化定位。

2.發展潛力。隨著互聯網金融的蓬勃發展，國內監管政策支持、金融科技演進、客戶行為變革等各項因素均為中國直銷銀行的發展開拓了廣闊的空間。

（1）監管政策支持。在互聯網發展與銀行賬戶服務創新的推動下，中國人民銀行圍繞賬戶改革陸續了《銀發【2015】392號》、《銀發【2016】261號》等一系列文件，構建了三類賬戶體系，支持在線開立II、III類銀行賬戶。同時，銀監會從2015年提出鼓勵商業銀行以子公司制探索直銷銀行等模式，并于2017年1月正式批復百信銀行的籌建。以上政策為直銷銀行的發展打開了一定的空間。

（2）金融科技演進。隨著云計算、大數據、移動互聯、生物識別、人工智能、區塊鏈等新一代信息科技的涌現，新一輪科技變革不斷與金融產生化學反應催生金融創新。金融科技孕育了新的金融業務流程、產品服務與業務模式，并有效降低了邊際成本，產品供給（投資理財、融資信貸、支付等）、營銷推廣、客戶服務、風險控制等也呈現“智能化、個性化、自動化”等優勢，實現了因客定價、因客定服務、因客定額度，為直銷銀行的發展提供了土壤。

（3）客戶行為變革?？萍紟淼目蛻粜袨樽兓幱谧兏锏淖钪行?。在互聯網“草根經濟”的崛起下，客戶不再是金融的“看客”，而成為了互聯網金融的“制片人”與“導演”，其行為呈現出偏好移動互聯渠道、用戶體驗至上、時間碎片化、喜歡即時消費、安全意識薄弱、對信息高度知悉、價格敏感、社交聯系緊密、從眾心理普遍等特征。

市場展望

伴隨著獨立法人模式的直銷銀行獲批籌建，業內又引發了新一輪對直銷銀行業務模式的探尋。相對而言，全國性股份制商業銀行、城商行因其在網點布局上的劣勢，對直銷銀行的建設訴求更強烈。而部分大型商業銀行因其在體制機制創新方面相對受到制約，對直銷銀行2.0的探索也有一定的意愿。銀行業參與各方都寄希望于將直銷銀行打造成自有的差異化的核心競爭力。

1.經營模式。直銷銀行脫胎于母銀行，作為一種新的商業模式和經營理念，想要行穩致遠，必須要找準定位。國外直銷銀行采用獨立法人運作模式，組織結構趨于扁平化，在組織文化上摒棄沾染“大銀行病”的部門文化，實現“非銀行”化，并在客戶、產品、渠道等方面形成了自己獨特的發展模式。借鑒國際與國內同業實踐，建議國內直銷銀行的戰略定位為：雖由銀行集團控股，卻獨立于母行實體，具備獨立的品牌與文化。

在實施路徑方面，在管理層許可的情況下，應先建立專門的直銷銀行事業部，逐步提升直銷銀行獨立性，助力其回歸業務本質，推動直銷銀行實現獨立經營，避免淪為行內又一個“電子渠道”。在共享母行的中后臺的基礎上，直銷銀行應建立相對獨立的前臺，與母行電子渠道充分共享用戶、賬戶、產品資源，并注入自己的開放性、簡單化、低門檻等元素，走出差異化發展道路。

在直銷銀行業務運營積累一定的基礎后，可以嘗試在監管許可的條件下，探索體制機制方面的創新，引入戰略或財務合作機構，申請獨立法人牌照，以更加靈活的組織形式加快對互聯網創新技術手段的應用嘗試，充分把握移動互聯時代的發展機遇。

2.運作模式。直銷銀行需借助金融科技，踐行普惠金融理念，關注長尾價值，探索區別于母行在客戶、產品、科技、渠道、運營、風險等方面的經營模式，形成具有一定聲勢的銀行系直銷流量入口。

在目標客戶方面，建議借助遠程賬戶開立及便捷的出入金通道，針對他行有金融主張的青年客戶等增量客戶群，不斷壯大自身的互聯網客戶群，避免出現與母行“左手倒右手”的內耗行為。

在產品體系方面，建議秉承“少即是多”的理念，先期提供包括賬戶管理、支付轉賬、基金、存款、貸款等產品，并在收益與費率上讓利于客戶。后續可逐步增加低風險銀行理財、貴金屬、外匯、保險等產品，并借助智能投資顧問提供“低費率、個性化、高效率”的資產配置服務。

在金融科技方面，建議打造移動互聯網、大數據、人工智能等驅動的直銷銀行，獲取客戶線上、線下行為數據，對用戶的地域、性別、資產、偏好、習慣、行為等進行畫像，在簡單標準化產品的基礎上運用智能模型為客戶提供個性化、差異化的金融服務。

在運營保障方面，建議以“提升效率、降低成本”為目標構建集中化的運營中心，實現“中心化作業，工業化管理”。在持續運營的過程中，注重提升運營流程的自動化與智能化水平，注重對海量運營數據的分析挖掘，用于精準的客戶需求處理與客戶體驗正向反機制，反哺前臺。