序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：人力資源；戰略作用；電力企業

現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業競爭核心動力，因此企業必須樹立科學的人才觀，將人力資源管理提升到戰略的高度，不斷完善和發展企業的人力資源管理體系，企業才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。隨著國際競爭的加劇，人力資源戰略管理被視為企業發展的重中之重。不少企業在逐步發展中認識到，企業的整體競爭優勢只有通過高素質的員工才能獲得。為此，需要建立科學、高效、健全的企業部門人力資源戰略管理機制，才能更好的為企業服務。

一、現代人力資源戰略的定義

資源是一個經濟學術語，泛指社會財富的源泉。人力資源，指一個國家或地區所具有的能夠為社會創造物質、精神和文化財富，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。人力從現實的應用形態來看，則包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素質。

人力資源戰略，不同的學者有不同的看法。美國學者舒勒和沃克將人力資源戰略定義為“程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。”企業人力資源戰略是根據企業戰略來制定的，人力資源戰略作為預測未來組織任務和環境對組織的影響和要求的組織目標，其目的是為了工作者和組織的最大利益。它是人力資源管理的一個重要職能，是實現企業人力資源戰略的重要保障。

綜上所述，筆者認為人力資源戰略是根據企業內、外部環境，參照企業發展戰略目標，采取直線職能管理，充分考慮員工的期望，制定的關于企業為適應外部環境變化和人力資源自身發展需求的綱領性長遠規劃。

二、現代人力資源戰略的演變

人力資源管理的實踐活動可以追溯到相當久遠的年代，而它作為一種科學管理理論學說則是近代工業革命的產物。縱觀人力資源管理的發展歷史，它經歷了經驗管理、科學管理、現代管理三個發展階段，并先后提出了雇傭勞動管理、勞動人事管理和人力資源管理的概念。

第一階段是經驗任務管理階段。工作的主要任務是確保員工按照企業規定的生產流程進行工作，在這一階段，“人”被視為“物質人”，在雇主的眼里工人只是會說話能勞動的工具，完全忽視了工人的心理需求。這一階段人事管理的主要特點是：招聘勞動工人成為企業人事管理的主要任務，人事管理的內容就是解決工廠內部勞動分工與協作的問題。

第二階段是科學人事管理階段。歐洲工業革命的爆發使機器時代形成，生產效率的極大提高和勞動分工的進一步明確使得人員管理全面進入科學管理階段。這一時期人事管理理論和實踐有了很大的發展，管理人員與工人出現新的分工，勞動人事部門誕生。這一階段人事管理和人力資源管理研究都是集中在某一特定領域，并沒有形成完整的人力資源管理理論體系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理理論體系的建立奠定了基礎。

第三階段是現代人力資源管理階段。20世紀80年代以后，傳統的人事管理開始轉變為人力資源管理。人事管理在企業管理中的作用也發生了很大變化，這種變化不是簡單的名稱變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔單純性的行政事務性工作，更關注影響組織目標實現的長期的戰略性工作。在管理方式上，人力資源管理強調“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學化，而且更為人性化。

三、現代人力資源戰略在企業管理中作用

1．人力資源戰略是公司戰略的核心。目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。人力資源戰略是公司戰略的核心，它指導著人力資源管理活動，使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。不同的資源戰略規劃必然會影響到人力資源的管理活動。實現人力資源管理是企業戰略管理的核心地位。

2．制定戰略可提高企業的績效。人力資源戰略的目標是根據企業總體戰略來確定的，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力資源可以看作就是設生產和提供這些產品和服務的人員。人力資源管理貫穿于企業整個生命周期的不同階段，并隨著企業發展的不同階段表現出不同的差異。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。

3．制定戰略能擴展人力資本。企業中人力資本就是它全部的人力資源，它由企業中的人以及他們所擁有的潛能用于他們工作的能力所構成，體現在勞動者身上就是以勞動者的數量和質量所表現出的非物質資本。人力資源管理的戰略目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本的一個重要手段是利用企業內部所有員工的才能和吸引外部的優秀人才，作為企業戰略的一部分，人力資源工作要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本的目的。4．保證人力資源管理系統的效率。在企業的實際人力資源工作中，存在著投入成本和產出收益之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力成本，但并不能創造出最大價值。在企業實施成本領先戰略中，應努力控制人力資源成本，這就需要將人力資源集中在與成本—收益關系緊密的工藝上，從人力規劃和管理等方面進行嚴格控制。如何平衡行政管理、事務管理、人力資源戰略管理三個方面的投入，是企業保證有效人力資源成本的關鍵。規范人力資源管理方面的行為，建立客觀的人與事的評價與檢測標準，建立相應的法律法規，才能保障企業和勞動者的自身利益，保障雙方的合法權利，使得人力資源管理系統更高效化、標準化和現代化。

四、戰略人力資源對電力企業的啟示

電力企業要想在今后獲得可持續發展，實現企業的整體戰略，必須狠抓人力資源管理。從前面人力資源戰略的作用可以看出，當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，為自己的職工提升自身的素質，而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本。因此，制定企業自身的人力資源戰略對企業發展有以下啟示：

1．增強對復雜市場應變能力，確立行業競爭優勢。目前電力企業雖然處于國家的保護范圍，但隨著中國加入WTO，我國電力市場必然受到國際企業的競爭和沖擊，電力市場處于一個復雜多變的時代，市場競爭異常激烈。沒有一個好的人力資源戰略來指導公司提升人力資源管理水平，提高人力資源質量，指導企業的人才建設和人力資源配置是難以適應這一多變的市場局面的。眾多跨國企業逐鹿中國市場勢為必然，國內企業必須提高自身適應能力，確立人力資源的競爭優勢，才能立足行業，確保企業立于不敗之地。

2．走出誤區，改變觀念。人力資源戰略管理中強調人力資源是企業獲得競爭優勢的動力源泉。這指明人力資源特別是戰略人力資源對企業發展的重要性。建立企業人力資源戰略管理觀念，樹立以人為本的企業理念、走出傳統人事管理的誤區是眾多企業當務之急。但我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段。企業并沒有區分哪些人是戰略人力資源，哪些人是非戰略人力資源，僅憑個別管理者的主觀判斷去制定企業經營方略。筆者認為，這些企業首要任務是更新觀念，走出對戰略人力資源的認識誤區，樹立戰略人力資源是增強企業競爭優勢的源泉，樹立雙贏理念，培養企業凝聚力，為員工創造一個好的環境，讓每個人充分的發揮所長，取得更大的績效。

3．加強企業高層管理者的管理理論學習。一個企業擁有好的“大腦”才能保證其健康運行，這個“腦”就是企業的管理者。管理者加強自身學習，在采用管理理論的過程中不應囫圇吞棗，而應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。將人力資源管理理論消化吸收，弄懂理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際，及時解決問題。另外，引進優秀的職業經理人，把人作為一種資本運營，也不失是一種好辦法。利用優秀專業人才使其效益的最大化，將人力資源由社會性資源轉變為企業性資源，最終轉化為現實生產力。

總之，只有結合電力行業的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，建立良好的人力資源戰略管理機制，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，企業才能實現可持續發展，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1．李佑頤．人力資源管理的戰略作用．中國人力資源開發，2001，（1）．

2．（美）詹姆斯·W·沃克．人力資源戰略．北京：中國人民大學出版社，2001．

3．所飛．高校教師資源優化配置與人才隊伍建設．哈爾濱市：黑龍江教育音像出版社，2005．

4．張小兵．戰略人力資源管理及對我國企業的啟示．當代經濟，2004，（2）．

5．苗雨君．企業人力資源戰略管理探析．企業經濟，2004，（8）．

6．邵波．淺議人力資源在企業管理中的戰略作用．商場現代化，2006，（5）．

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［關鍵詞］人力資源確認計量意義

人力資源部門的工作績效盡管多是無形的，如使員工認同公司經營理念、企業文化等，通過與同行業相比,員工的勞動生產率更高，從而間接地為企業創造出巨大的利潤。管理者對員工的了解，薪酬的設計和考核體系的建立，是人力資源部門的工作內容。人力資源確認和計量在為企業管理者提供幫助的同時，也會提升企業人力資源的管理效率。

一、人力資源確認、計量與管理需求

人力資源確認、計量是人力資源管理與會計學相互滲透所形成的新型會計計量方法，將人力資源作為企業的一項資產，通過傳統的會計方法和其他學科領域的方法，對人力資源的成本和價值予以確認、計量和記錄，并將結果報告給管理當局及企業外部信息使用者。

1.財務信息使用者的需求。知識經濟時代的到來，使得人力資源的因素對企業經營成敗的影響越來越大，投資者對人力資源信息的需求也越來越大，這是人力資源會計確認、計量的一個很重要因素。人們還迫切需要企業提供與他們決策有著密切關系企業人力資源信息。于是，人力資源會計的出現成為歷史必然。

2.人力資源管理的需要。現行會計將人力資源投資支出計入當期費用，不單獨提供有關人力資源投資及其變動的情況、人力資源投資的經濟效果以及人力資源的經濟價值等方面的信息，因而也就無法滿足人力資源的管理和控制對信息的需求。傳統觀念中，人力資源只是花錢部門,不創造利潤，因此地位極低。隨著人力資源在經濟發展中的作用越來越大，人才成為經濟資源中最重要的因素，是企業財富的真正象征和源泉。

3.企業提高效益的需要。市場經濟下，誰爭取到合理的高素質人才，誰就會在市場經濟中立于不敗之地。在這種情況下，企業為了獲得更好的人才，加大了人力資源投資，包括提高物質待遇、改善人際關系、提供良好的工作條件，提供在職培訓等。而投資的效益如何，這是企業管理當局所關心的問題，相應地就要求會計上對人力資源的收益與成本進行核算，考察其經濟效益。隨著我國經濟體制和用人制度的不斷完善，這種對人力資源進行核算的動力將會逐漸加大。

4.財務會計核算原則的要求。事實上，單從會計核算原則考慮，現行會計對人力資源的處理也有諸多不妥。一方面，將人力資源投資計入當期費用，違背了權責發生制的原則。企業在人力資源投資上的投資支出，其收益期往往超過一個會計期間以上，屬于資本性支出，應先予以資本化，然后在分期攤銷，而現行會計卻是將其全部作為當期費用。另一方面，將人力資源支出費用化，必然使各期盈虧報告不實，導致決策失誤。同時，當企業大量裁員時，尚未攤銷的人力資源投資支出應作為人力資源流動的損失，計入當期費用，但現行會計并不能反映出這種損失，不利于經營者進行正確決策。所以，從遵循會計原則的角度而言，實行人力資源會計也很有必要。

二、豐富了人力資源的考核指標

1.人力資源價值計量方式。在當前階段，對人力資源的價值計量主要采用貨幣性計量方式，其中最有代表意義的是以工資為基礎的“未來工資報酬折現模型”，即人力資源價值為其最初為企業提供服務起至退休或死亡止，工資總和的折現價值。但這種模型至少有三個局限:（1)它是事后的計算結果;（2）它忽視了職工除因死亡或退休外退出企業和改變角色的可能性;（3)未考慮企業收益的差別是由于人力資源的差異造成的。其最大的局限是它顛倒了人力資源價值與工資的關系，認為工資的折現價值決定人力資源的價值，這正如由商品的價格決定其價值一樣令人費解。況且工資受諸多非經濟、非市場因素的干擾，高低懸殊，波動很大，這樣就使價值具有極大的不確定性。

一個人的經濟價值由形成其目前的身體狀態的知識技能水平所投入的各種生活資料價格、健康保健投資、教育培訓投資及所放棄的收入等決定。其工資的收入，特別是基本的工資收入應由構成人力資產價值的不同項目分別采用不同的時限折算之后的總和來決定。

2.考核指標。人力資源財務比率考核指標可以是：人力資產比率、人力資產利潤率、人力資產增長率等。另外還可以采用對職工心理、身體素質、技術水平、對企業滿意度等非財務指標進行定性分析，以綜合評價人力資源部門的工作績效。企業應開多高的價招募人才，才能吸引到優秀人才，又不至于使人力資源成本過高呢？在一個正常的、成熟的人才市場上，各類人才的薪金即人力資源的使用價格由市場決定。人力資源的價值是由生產、發展、維護和延續勞動力所必須的生活資料價值所決定的。

(1)人力資產比率。其公式為人力資產與企業全部資產的比值。該指標用來反映企業管理者對人力投資的重視程度以及企業的發展潛力。(2)人力資產利潤率。其公式為企業利潤總額與人力資產的比率。該指標用來反映企業占用一元的人力資產所創造的利潤額。不能簡單地認為該項財務指標值越大越好，因為這可能預示著企業沒有后勁。(3)人力資產增長率。其公式為期末人力資產額與期初人力資產額之差與期初人力資產額的比值。該指標大小可以用來評價企業在提高人力資源素質方面所作的貢獻。

三、人力資源確認和計量的意義

對人力資源進行計量和核算又有著其特殊重要的意義：一方面對組織認識自我的情況會有很大幫助，比如有利于對員工進行有效的薪酬設計和激勵等；另外，對人力資源管理也有其特殊的含義，因為不論是從未來組織的發展還是從組織對現狀的自我核查來說，對人力資源進行準確有效的計量都是很重要的。

1.減輕人員變動損失。從管理角度講，適度的人員流動可以促進職工之間的競爭，增強企業活力。但流動率過高對企業也有消極的影響。在目前的人事管理方式和會計核算模式下，高流動率僅反映員工對企業的滿意度低，而不能使人事主管們看到頻繁的人員流動的經濟性質和結果，加上目前勞動力總量供給大于需求，企業較易得到替代者，所以從企業員工的高流動率并沒有引起過多關注。人力資源確認和計量，可以從兩個方面為企業管理者提供幫助:（1)人員流動的經濟損失披露;（2)說明該索取多大數額的賠償才能避免或減少人員變動所帶來的損失。

2.價值鏈管理精確化。人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環節，第一個環節是價值創造，第二個環節是價值評價，第三個環節是價值分配。“價值創造”強調的是創造要素的吸納與開發。它要求人們確定這樣一種理念：知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，盡管他們的人數占不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發提升員工的價值。

價值評價強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。價值分配的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等,其中最重要的是企業薪酬體系的設計。對人力資源的價值鏈管理離不開對人力資源價值的確認和計量,只有科學的計量手段，才能提高價值鏈管理水平。從激勵的角度看,人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系,可以說,激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。

3.人力資源是一種特殊資產。人不僅是社會生產的基本要素和生產力的主導因素，還是有血有肉、有思想、會思維的高級動物。企業可以通過支付工資等費用來擁有人的勞動力使用權，但企業不可能對人本身擁有所有權和控制權。可見，人力資產的使用權和所有權是分離的。企業在人力資源的載體——人身上的投資是企業付出的可以用貨幣計量的投資，是可以取得預期收益的權力，是企業能夠控制和利用的，將人力資源資本化，就可以對人力資產進行計價。

現代企業管理和營銷理論認為，市場經濟下，一個理想的人力分布配置應是“亞鈴型”，企業的科研人員和營銷人員相對來講應該較多，而生產人員應該較少。在這種情況下，我們就可以按人力資源的作用即生產部門人力資產、管理部門人力資產和銷售部門人力資產對人力資產分別確認。這樣一來，信息需求者就可以了解企業的人力資源的分布，從而可以分析企業的人力結構是否合理，據此還可以作為預測企業的未來前景的工具之一。

世界高新技術革命的浪潮，已經把世界經濟的競爭從物質資源競爭推向人力資源的競爭，對人力資源的開發、利用和管理將是人類社會經濟發展的關鍵制約因素。在這個過程中需要大量的人力資源信息，必然離不開人力資源價值的評估和計量。在人口眾多，而人口素質相對較差的我國，實行人力資源確認和計量更具有必要性和急迫性。

參考文獻:

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【論文摘要】：隨著治黃經濟的迅速發展和知識經濟化時代的到來。治黃人才隊伍的素質決定了治黃事業的發展速度，高素質人才必然會帶動黃河事業快速發展。人力資源是最寶貴和最主要的資源，人力資源管理的基本目的在于確保黃河內部擁有一定量的人力資源去完成黨和人民賦予我們的治黃使命。因此，筆者就如何解決黃河內部在人力資源管理方面存在的問題與進行科學合理的人力資源管理以保證治黃事業的穩步發展，簡略地談一點自己的認識：

一、人力資源管理存在的主要問題

（一）人力資源分布不平衡，出現兩極分化。隨著我國外向型經濟的深入發展，一大批具有高素質人力資源滯留在上級機關，而基層單位人力資源相對匱乏，這必然導致基層單位人力資源跟不上現代信息技術和科技發展的要求。

（二）人力資源管理缺乏有效的激勵機制。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。

（三）人力資源開發投資過少，培訓體系落后。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，未能解決好“以人為本”、“以能為本”與治黃事業發展的關系。

二、強化人力資源管理的措施與對策

隨著社會的進步和知識經濟的飛速發展，人類正步入一個以人力資源的占有、開發、使用為重點的經濟發展時代，治黃管理應將以人才管理與使用為前提，以人力資源的開發為中心。人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，治黃事業和經濟發展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是科學管理與科學發展的首要任務。所以，應從一下幾個方面解決人力資源管理中存在的問題：

（一）要樹立“以人為本”的管理思想

人力資源及其管理，關系著治黃事業的生存、發展。在實現科學發展觀的進程中，黃河管理要堅持“以人為本”的科學的人力資源管理觀，促進治黃事業和廣大職工的共同發展。隨著人才競爭的日趨激烈，要求人力資源管理能夠對黃河事業的可持續發展和人力資源需求做出快速反應，并采取有效的措施來協調配置人力資源。只有堅持“以人為本”的戰略，干部職工的積極性和創造性才能得以發揮，治黃事業才能適應科學發展、穩步發展的需要。

（二）強化人力資源管理的職能

首先，制定和實施人力資源規劃，建立并完善績效考核機制。制定和實施人力資源規劃可以克服單位內部人員富余和短缺的困境。完善人力資源規劃包括中長期人力資源的招聘、使用、培訓和晉升等計劃。合理的績效考核機制包涵物質和精神兩方面的內容，要充分體現單位內部的公正性和合理性，調動職工的積極性和創造性。其次，對人力資源相關部門進行調整，完善職能建設。按照現代人力資源管理的職能要求，對單位現有人力資源相關部門進行結構性調整，建立完整的、適應現代科技發展的人力資源管理體系，克服傳統的部門劃分的弊端。加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀的并具有掌握現代信息技術的高素質人力資源管理人才，提高人力資源管理水平。

（三）建立形式多樣的激勵機制

人力資源管理的一項重要職能就是要建立一套有效的激勵機制，激發和調動干部職工的積極性和創造性，充分發揮人才隊伍的潛能，提高市場競爭力。一要制定合理的薪酬制度，科技人才薪酬應高于同行業一般人員的平均水平;二要高度重視薪金制度的實施，增強薪金制度的民主性和透明性。要讓干部職工能夠了解，并加大薪金制度實施的監督力度，激勵廣大干部職工奮發作為，積極投入到治黃工作中去。

（四）加大職工的職業培訓與素質教育

有計劃地實施職工職業培訓，就是依據治黃工作當前及長遠發展戰略目標，即“立足當前，著眼未來”，以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態度等的教育與訓練，使職工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為未來做好準備，以確保治黃事業的可持續發展。社會主義市場經濟，使人們的思想觀念發生了極大的變化。戰斗在治黃戰線上的廣大職工更加熱愛自己的治黃事業、更加關注自己的愛好和愿望，希望自我價值得以更多實現。這樣的愛好、愿望及其價值取向并不違背我們的社會及其政治制度，而恰恰是一致于社會主義之目的，即“滿足廣大人民群眾日益增長的物質文化生活之需要”。搞好培訓，可以提高員工的素質和加強組織的凝聚力。外部環境的激烈變化，需要單位和員工必須不斷學習和創新來適應變化。由此，也產生了大量的培訓需求。通過培訓，可以改變人的工作態度、更新技能、改善知識結構，從而激發員工的創造力和潛能。另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，學習培訓不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎。因此，要予以積極肯定、支持和鼓勵。人力資源管理相關部門，更要予以幫助，引導并完善職工的個人設想，千方百計創造條件，營造一個“人盡其才”的良好氛圍與競爭環境。發現人才、開發人才為我所用，推動治黃事業不斷進步與和諧發展。

(五)強化基層單位人才隊伍建設

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1.1人力資源管理是學校戰略性、基礎性的工作。堅持“黨管人才”的原則,繼續貫徹“人才強校”的精神,大力營造“尊重人才,尊重知識,尊重勞動,尊重創造”、有利引進、培養、使用人才的環境,把人力資源管理工作始終作為學校黨委的中心工作。

1.2我校人力資源管理工作堅持規范化、制度化。完善我校已有的人力資源管理的有關制度和規定,重點制定和修訂有關引進高層次人才的辦法,教師在職進修及培養方案,師資隊伍建設規劃,重點學科及學科帶頭人遴選管理辦法,學科、學科帶頭人及教授津貼發放辦法,關于激勵教師晉升職稱的辦法等。形成人力資源管理規范的管理辦法和有效的激勵機制,使得優秀人才的引得進,留得住,有利于優秀人才的脫穎而出創造了良好的工作環境。

1.3建立以黨委和行政主要領導為負責人的人力資源管理工作建設領導小組,統一領導和組織我校人力資源管理工作。組織、人事、計財及有關分院、部門的主要負責人為人力資源管理工作的直接負責人,具體實施人力資源管理工作中的相關工作,落實中央、省及學校有關人才工作的各項政策和規定。

1.4改善辦學條件,提供良好工作環境。解決引進人才的長期居住和周轉使用的住房;將網絡接進全院教職工及教師公寓,改進辦學及教學條件,美化校園環境。

高校人力資源管理工作是一項長期的、艱巨的工作,我校堅持實施人才強校戰略,不斷改進和提高我校的人力資源管理的工作水平,積極創造好的條件引進和培養更高更優秀的人才,努力建設一直結構優化、素質良好、富有活力的高水平人才隊伍。

2我省人力資源管理工作中存在的問題

近年來,隨著我國高校管理體制改革的深入,高校人力資源管理也進行了許多有益的探討和嘗試,取得了一些成效,但和我國高校的發展還不相適應,以我校的人力資源管理工作可以看到我省人力資源管理工作中存在的一些問題,主要表現如下:

2.1高校缺乏應有的人事管理權,高校人力資源管理權力基本上還是由政府掌握,高校不能根據自身的實際情況得到自己所需的人力資源,同時對高校不需要的人力資源,由于政府權利的干預,不得不接收。

2.2當前高校人力資源管理手段主要還是以傳統的人事管理為主,缺乏科學的人力資源的管理手段。由于多數高校正值本科教學評估、申大等大事件的時期,所以過分追求人力資源速度和數量,只考慮到有多少員工,有多少研究生,有多少博士,有多少教授;在人力資源績效考核方面,把各種指標加以量化,每年有各種數不清的表格要填,幾大項幾小項加以量化,忽視了高校人力資源管理的特點,抑制了高校人力資源積極性、創造性、主動性的發揮。

2.3近年來為了吸引和穩定人力資源,許多高校采取了一些措施,但是往往都是過分強調物質方面的待遇,例如在吸引人才方面,多數是給多平方米的房子,多少安家費等措施,對于本校的高學歷、高職稱的人員也給予許多物質方面的補貼,雖然物質方面待遇都有較大同幅度的提高,但缺乏一個使人力資源發揮最大潛能的人文環境,許多高校人才的流失,也有許多是因為人際關系等因素造成的。

2.4隨著經濟全球一體化的趨勢越來越明顯,優秀的人力資源大多流向了經濟發達的地區,甚至出現一些過剩以至于浪費的現象,例如在一些經濟發達地區的高校,就存在博士生提任政治輔導員的現象,而特別是對于像我省這樣經濟相對落后的地區,雖然對優秀的人力資源需求缺口較大,但由于受自身條件的限制,難以滿足其需要。

3辦學、育人,人力資源是關鍵

人力資源管理是地方高校最重要的一項基本建設,是一項戰略性措施,是地方高校的緊迫任務。為使我省高校朝著更加健康的方向發展,可采取以下一些對策:

3.1要把人力資源管理放在高校各項管理中的首要位置,在知識經濟和市場經濟的背景下,人力資源是在所有資源中的最重要的資源,尤其是在高等教育領域更是如此。其次,要樹立“以人為本”的管理觀念,要把如何發揮人力資源的自身價值放在第一位,在高校人力資源管理中建立和諧的人力資源作用能得到充分發揮的環境。再次,樹立“人才第一,教師第一的”的思想,使得知識分子的勞動能得到充分的尊重,創造一個尊師重教的良好氛圍。

3.2建立健全科學的人力資源管理機制。解決當前高校人力資源管理中的存在的問題,其中一個關鍵的方面就是要建立起科學的人力資源管理機制。以當前高校人事制度改革為突破口,建立起科學激勵機制,充分調動人力資源的積極性;建立起立科學的人才流動機制,使人力資源得到合理的配置;建立起科學的考核機制,使人力資源的使用績效能得到充分的體現;建立起科學的人才競爭機制,真正做到“能進能出,能上能下”。

3.3科學合理地做好人力資源管理的規劃。為了加強高校人力資源的管理,必須制定好人力資源管理的長期的規劃。必須根據各高校發展的具體實際情況,制定具有戰略性的長遠規劃,明確人力資源管理基本原則、基本任務,從戰略的高度對人力資源管理進行合理的定位,并在此基礎上根據各階段的任務分解為中短期計劃。

3.4穩定人力資源是吸引人力資源的基礎。沒有現有人力資源隊伍的穩定就談不上對其他地區人力資源的吸引。因為想要吸引外地優秀的人力資源,就必須擴大宣傳,讓外地了解我省情況。外地人力資源在流動前也必然要通過各種渠道了解該地區的政治、經濟文化環境及工作條件,以便和自己原來所處的條件進行比較,衡量自己的優勢和利益得失。他們自然要了解本地區人力資源狀況及政策,了解現有對環境及政策的滿足程度及流動情況,所以,人力資源外流是現有人才隊伍對環境及政策不滿的最有力說明,因此,不能穩定住現有的人力資源隊伍就談不上吸引其他的人力資源,即穩定人力資源是吸引外來人力資源的基礎和前提。

總之,高校要強化人力資源管理意識,穩定人力資源隊伍,這不僅需要各高校自己采取有力的措施和切實可行的對策,更需要政府的大力支持。政府加大教育的投入,完善教育投入體制,保證教育優先發展戰略地位的落實,改善高校的辦學條件和教師的生活待遇,讓教師成為人們最羨慕的職業,那么我省高校的人力資源隊伍一定是科學、合理的最佳配置。

篇(5)

競爭是市場經濟發展的必然產物。就醫院人力資源管理的競爭來說，那就是醫院與醫院之間的競爭;醫院人才參與社會人才的競爭。只有競爭，才能既快又多地培養出高質量的專業技術人才隊伍和高素質的管理人才隊伍;只有競爭，才能給醫院人力資源管理工作帶來勃勃生機。同時，競爭也有利于人才隊伍的成長和冒尖人才的脫穎而出。為此，就必須把競爭機制引入醫院人力資源管理工作的領域，建立科學、量化的競爭指標體系，完善競爭的各項規章制度和措施，具體落實到醫院每個部門，嚴格獎懲制度，實行責、權、利三者結合，做到獎優懲劣，真正使醫院人力資源管理工作形成良好的競爭局面。

二、要注重強化創新觀念。

實踐證明，醫院人力資源管理無論是管理內容，還是管理體制和管理方式，都有許多不完善之處。特別是隨著市場經濟的不斷發展，對醫院人力資源管理理念、高層次人才培養、現有人力資源充分開發利用、醫院文化的豐富發展、管理人才的培養等，都要求我們改革創新。

三、要注重強化效益觀念。

醫院人力資源的管理效益，是指人力資源管理工作當中所投入的人力、物力、財力同醫院人力資源管理工作實際成果的比較。醫院人力資源管理工作的效益與經濟效益既有聯系，又有區別。醫院培養的人才，一旦掌握了一定的醫學專業知識和技能，就會轉化成為治病救人的真正本領，就能為醫院產生效益，就能促進醫院的現代化建設和發展。經濟效益是有形的，它是一個用數量表示的可比性經濟范疇。而醫院人力資源管理工作的效益是無形的，一般不能用具體的數量來表示，它需要一定過程的轉化。在一定條件下，醫院人力資源管理工作投入的小，取得的成果大，效益就高;在投入不變的情況下，成果越大，效益就越高，反之效益就越低。當前，醫院人力資源管理工作中存在著許多不講效益的現象:如有的醫院中的某些科室只顧投入，不看效果，往上級匯報，只講投入了多少人力、物力，花了多少錢，而不看取得的實際成果，表而看來是重視了人才培養和管理工作，實際上效益很低;有的科室有大量的先進技術設備，人才密集，但不注意發揮和利用，致使本科室的人才培養優勢得不到發揮;有的醫院信息不靈，人才培養工作盲目性較大，等等。上述問題都是缺乏效益觀念的具體表現。

四、要注重強化培訓觀念。

在醫院人力資源管理中，培訓是一個重要環節。在工作實踐中應做到堅持“五高”:

一是標準要高。要改變醫院人力資源管理中較低層次“就地循環”現象，結合醫院的實際，制定培訓目標，并引導組織大家努力去實現。目標低了不行，盲目攀高也不行，必須是高而可攀。目標可以把大家的積極性調動起來，在不同的階梯上向上攀登。

二是層次要高。醫院培養較高層次人才，首先要做到牢固掌握專業知識和技術技能，然后再努力去學習掌握高一級的專業知識和技術技能。總的來說，向較高層次發展，可主要學習掌握這樣幾方面的知識和技能:(1)學習科學文化知識，打牢文化基礎;(2)攻關本專業的高級知識和技能;高、中、初級人員在牢固掌握本級專業知識和技能的同時，要努力學習高一級的專業知識和技能;(3)在學好本專業知識和技能的同時，要組織學習培訓相近專業的知識和技能。

三是方法要活。醫院人力資源結構復雜，呈現出多類型、多層次狀態。這就要求培訓的渠道要寬，路子要廣，方式要多，方法要活。主要方式有:(1)加強崗位培訓。一面學習，一面工作，在工作中學習提高，做到學習工作雙豐收。(2)加強傳幫帶。建立培訓制度，充分發揮專業技術人員骨干作用，還可建立專家咨詢組，經常解答學習中提出的問題。(3)加強交流講座。采取走出去、請進來的辦法和撰寫學術論文進行研究探討和學術交流。

四是師資要硬。打鐵需得自身硬。醫院要培養較高層次的人才，首先要有高水平的老師。所以，要注重挑選那些學識深、業務能力強、專業技術精，且又熱心的專家老師任教，如師資缺乏還可向外聘請。

五是環境要好。辦任何事都要有一定的外部環境條件，醫院培養高層次人才對外部環境條件的要求更高。沒有一個人才成長的優良環境，醫院是培養不出所需要的優秀人才的。人才成長環境的優劣主要取決于各級黨委和領導的重視程度。重視程度越高，采取的措施越得力，越有利于人才成長。(1)要形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。創造良好的環境條件，充分發揮人才資源管理者和醫院專家骨干的橋梁作用，信任支持他們工作，與此同時，要通過思想教育和建立健全有關制度，營造尊重知識和人才的濃厚氣氛，同心協力地搞好人才培養。(2)要鼓勵冒尖人才脫穎而出。人才的成長不可能齊步走，各層次都會有一些冒尖人才。醫院對這類人才不僅在培養目標、教學內容和具體要求上要有特殊“照顧”，在個人待遇上也要有特殊政策，從多方面調動冒尖人才的積極性，保證他們拔尖成長。3)搞好智力投資。也就是說，該花的錢一定要花，寧可把其他方面的開支緊縮一點，醫院也要盡力滿足培育人才的需要。

五、結語。

篇(6)

摘要：知識經濟時代，知識成為社會的主導力量，而擁有知識的人將成為知識經濟社會的第一資源。知識經濟時代企業人力資源管理的策略應為實行人本主義管理；完善激勵制度；調整組織結構；重視員工培訓；重視領導方式的轉變；重視企業文化的建設等六個方面。

21世紀是一個知識和創新的價值不斷升值的新經濟時代。知識經濟的快速發展，將改變整個世界的社會經濟面貌。各國在世界經濟中的地位從根本上取決于各國所擁有的知識優勢。誰擁有的知識優勢越多，誰就會在未來的世界經濟競爭中處于有利地位。知識經濟的興起，使全球企業人力資源管理面臨新的挑戰。

一人力資源是促進經濟增長的最重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素，可以說人才是知識經濟的靈魂，因為知識生產、傳播和使用都離不開人才。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢地位，依靠的不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界范圍的經濟競爭、綜合國力的競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭，誰擁有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位。美國經濟之所以處于世界的首位，其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量。國家是這樣，企業也是這樣，世界許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創立以來，始終以超常速度發展。該公司成功的秘訣正是擁有以比爾•蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業，短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業，這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應時展的高素質人力資源是企業實力的象征，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，人力資源已成為國家、企業在知識經濟時代競爭中保持主動、贏得優勢的第一資源。

我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地、水源、木材以及地下資源的價值）；第二類是創造的價值（機器、工廠、基礎設施、水利系統、公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值）。其中第四類財富尚未統計。根據前三類財富的統計，越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家，其人力資本所占的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高。據統計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67%，世界總財富的63、9%是人力資本。據此，我們可以說，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經濟中的地位就越高。事實上，自然資本、創造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業管理的中心任務。

二知識經濟時代人力資源的特征，全國公務員共同天地

知識經濟時代要求有高科技知識的人力資源，知識經濟時代的信息、材料、高分子等產業都是知識密集型產業，聚集著大批高、精、尖專業人才，對于這些人才的管理不同于一般的人力資源管理，因為這些人才具有自身的一些特征：

（一）擁有專業資本

從事高技術工作的人，精通一種或幾種專業知識，在本領域內都是專家，因此工作的自主性較高，不象傳統上聽命令或按規定程序操作的員工。這些人才最大的優勢在于他們所擁有的專業知識，這些專業知識是他們不斷學習和日積月累的實踐結晶，因而這些專業知識又具有排他性。

（二）流動性強

在工業經濟社會中，勞動為機器所統治，因此，工人一旦離開了機器，就一無所長，其市場價值也就一落千丈，就會淪為失業者，所以工人對機器、工廠具有很強的依賴性。然而，在知識經濟社會中，企業員工一般是從事智力工作的專業人才，他們可以憑借自己的專業知識和能力，在相關的機構間靈活選擇或自己創建公司，因此，他們的流動性強，對現有企業的依賴性相對較弱。

（三）注重能力的持續提高

從事智力工作的專業人才為了保持其能力和價值，必須不斷學習。因此從事智力工作的人才在工作過程中非常重視所在單位是否提供給他學習的環境和學習的條件，他們注重的是自身工作能力的不斷提高。

（四）自我實現愿望強烈

按照馬斯洛的需求層次理論，當人的生理需求和安全需求得到滿足后，他們往往會追求更高層次的需求，如歸宿感的需求、受到尊重的需求和自我價值實現的需求。從事智力勞動的人比較容易實現生理需求和安全需求，所以，他們常常期望通過一種創造或挑戰性的工作來體現自身的獨立性，自我主張意識強烈，希望自己主張得到別人的認可，反感一切強加于人的觀點和做法。三知識經濟時代人力資源管理的基礎性措施

（一）實行人本主義管理

傳統的管理以管理財、物、技術為主，它無視人性和人的創造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創造性。在知識經濟時代，要實行人本管理，其核心就是把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，并做到以對人管理為中心，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調動人的工作積極性和創造性。

（二）完善激勵制度

在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，使他們學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對企業的向心力。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法。如采用技術入股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者——企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。

（三）調整組織結構

美國著名管理學家彼得•圣吉指出，現在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個新的趨勢，即學習型企業的誕生。知識和企業的有機結合就形成了學習型企業。與傳統企業相比，高度靈活的學習型企業的中心多元化，企業結構復雜化，內部各單位即相互獨立，又錯綜相連成網絡結構，打破過去垂直水平的企業管理模式。從企業總的組織結構來看，部門關系要從垂直或水平線性變為平面網絡型再變為以知識資產為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變為以技術和專業人才為重點的扁平型，同時具有了靈活發展與外界合作關系的擴展型組織結構。這種結構不僅重視發揮企業原有人類資源的作用，而且為企業發展的干中學留出靈活拓展的余地。

（四）重視員工培訓

知識經濟時代知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

（五）重視領導方式的轉變

與知識經濟相適應，企業的管理要有新的領導方式。在知識經濟時代，網絡技術的推廣，使得人們在接受信息和學習知識等方面有著同等的機會，人們將普遍具有主動參與管理的能力和愿望，傳統的靠上司管理、監督、控制下屬的管理模式已不符合時代的要求，未來的管理將注重平等與尊重，領導者的角色由監督和控制轉變為指導和激勵。領導者不是單純下達命令，而是要負起組織和指導學習的責任，讓每一個員工都有機會參加學習和施展才能，調動員工的主人翁精神，讓每個員工都有參與領導的，全國公務員共同天地機會，因此，企業領導要加強民主管理，并要不斷進行學習。未來的領導就是集體領導，是集中員工智慧、統一員工行為的領導。

篇(7)

"老板"缺位，企業產權名存實虛。企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。如大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。

企業行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重"名"而不重"實"。如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，"又紅又專"的標準最后往往變成"紅而不專"。

領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。國企領導較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。

領導者本身的素質和管理水準亟待提高。在國有企業，人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿抄搬西方經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。

企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。

國有企業包袱沉重，矛盾重重，許多問題不是一時采取某個措施能解決的。因此許多企業領導也無可奈何，進行管理制度創新熱情不足。那么，在目前的狀況下，國有企業的人力資源工作是否完全無所作為呢？

不是。至少與民營企業相比，國有企業還沒有完全失去優勢，有時優勢還比較明顯。例如：人才基礎較好，職工素質較高；有規范的制度運作傳統；國家在政策方面給予較大扶持，給予經營者較大自主權，等等。

不少成功的國有企業已經證明，只要有改進工作的動機，充分利用現有的優勢，人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。以下就如何挖掘企業現有的人力資源提供幾個建議：

先激活。國有企業不是沒有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著名的"休克魚"理論，就是要施加巨大的外在壓力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多數壓迫極少數的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。

再激動。必須大刀闊斧地改革過時的工資制度，真正建立與業績緊密聯系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進則退；又有外部推動力，不斷改進和提高績效。