序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇國企干部述職報(bào)告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

這是一份真實(shí)的述職報(bào)告。它是中礦金業(yè)對2009年以及由此前推15年企業(yè)發(fā)展過去時(shí)、現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)的一份工作總結(jié)匯報(bào)，是向父母官、向全社會、向普通百姓發(fā)出的一份真實(shí)答卷。這份答卷，由董事長、黨委書記王永選親自做出，但由于他本人已于今年6月2日因病逝世，所以，由繼任董事長趙金菊代為陳述并呈送。

中礦金業(yè)述職報(bào)告

2009年是中礦集團(tuán)發(fā)展史上最為困難的一年。國際金融危機(jī)繼續(xù)導(dǎo)致礦山副產(chǎn)品價(jià)格大幅下滑，極大壓縮了利潤空間。原材料市場競爭日益加劇，直接影響到原料供應(yīng)。礦山復(fù)雜的社會環(huán)境嚴(yán)重影響到正常生產(chǎn)和安全管理。面對壓力和挑戰(zhàn)，全體干部職工加壓奮進(jìn)，強(qiáng)化管理，深挖潛力"經(jīng)濟(jì)運(yùn)行逆勢而上，資本運(yùn)作穩(wěn)扎穩(wěn)打，項(xiàng)目建設(shè)快步推進(jìn)，技術(shù)水平不斷提升，安全生產(chǎn)形勢穩(wěn)定，企業(yè)文化深入人心。除主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)又一次實(shí)現(xiàn)歷史性突破以外，企業(yè)經(jīng)營局面也實(shí)現(xiàn)重大突破：成為上海黃金交易所綜合類會員，“中礦金業(yè)”牌國際標(biāo)準(zhǔn)金錠獲準(zhǔn)上市交易；全年安全生產(chǎn)無事故；企業(yè)文化研究成果通過省級鑒定；資本運(yùn)營和項(xiàng)目建設(shè)取得長足進(jìn)步；三大金礦實(shí)現(xiàn)了由淺部生產(chǎn)能力向深部生產(chǎn)能力的順利過渡。

在中礦金業(yè)由中國黃金行業(yè)虧損老大成長為行業(yè)龍頭企業(yè)的改革發(fā)展歷程中，我們用“小私為私大私為公”的價(jià)值觀統(tǒng)一職工思想。一貫秉承“科學(xué)決策、科學(xué)技術(shù)、科學(xué)管理”之“三大科學(xué)”經(jīng)營理念，始終堅(jiān)持“增值才是發(fā)展”、“管人就是管自己”的觀念，用我們自己的汗水、心血、前途、命運(yùn)，甚至生命的代價(jià)，換來了企業(yè)的蓬勃發(fā)屁。9年來，公司經(jīng)濟(jì)效益以平均每年超億元的速度遞增，在國家統(tǒng)計(jì)局公布的全國工業(yè)重點(diǎn)行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益排行榜中，公司連續(xù)6年位居全國黃金行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益第一位，連續(xù)多年名列煙臺市繳納地方稅收第一名。歷經(jīng)改革發(fā)展，公司形成了嚴(yán)謹(jǐn)合理的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、精干高效的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)內(nèi)一流的工藝技術(shù)、以人為本的管理模式、獨(dú)具特色的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增長方式的根本轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟(jì)硬實(shí)力和文化軟實(shí)力的同步提高、國有資產(chǎn)的保值和增值、職工工資收入的不斷增長，走出了一條科學(xué)、和諧、率先發(fā)展之路。中礦金業(yè)從困境中崛起，是圓隊(duì)集體智慧的結(jié)晶，是全社會共同努力的結(jié)果。它得益于改革開放和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)大勢，得益于各級領(lǐng)導(dǎo)的支持和社會各界的關(guān)懷；它源于我們選擇了“利己、利人、利社會”的核心價(jià)值觀，擔(dān)負(fù)起為社會創(chuàng)造財(cái)富、提供物質(zhì)和精神產(chǎn)品，改善和提高人民生活質(zhì)量的重任；源于我們“用心做事”，“把工作當(dāng)成事業(yè)做、把公事當(dāng)成私事做”的社會責(zé)任感和“視權(quán)力為責(zé)任、視事業(yè)如生命、視死如歸”的團(tuán)隊(duì)精神。

觀念決定命運(yùn)。一個(gè)群體的未來，是由組成這個(gè)群體的意識所決定的。改變?nèi)后w的意識，可以改變?nèi)后w的命運(yùn)。總結(jié)我們的企業(yè)之所以能走到今天，實(shí)際就這么三大塊：第一塊就是企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，也就是我們說的科學(xué)決策，決定了企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展模式。第二就是科學(xué)技術(shù)。科學(xué)技術(shù)能夠加速企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的工藝技術(shù)含量，提高勞動生產(chǎn)率。比較突出的是我們的“濕法冶煉”，這是獲得國家發(fā)明專利的一種技術(shù)，有人稱之為黃金冶煉史上的“”。第三就是科學(xué)管理。關(guān)鍵的問題是如何采取一些方式，把所有積極性都調(diào)動起來。這種風(fēng)氣靠誰來營造呢?要靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、高層決策者。作為領(lǐng)導(dǎo)干部來說，就是己所不欲勿施于人。領(lǐng)導(dǎo)干部就是規(guī)章制度。你的一舉一動，大家都會參照去做。你的形象要做出來讓大家去看、去體會。企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在人。在我們的效益增長當(dāng)中，人是絕對因素。過去的虧損是人為的，今天的盈利還是人為的。

為最大限度地利用不可再生資源，我們在行業(yè)中率先完成了黃金礦山循環(huán)經(jīng)濟(jì)及生態(tài)工業(yè)模式的系統(tǒng)技術(shù)集成創(chuàng)新，研發(fā)掌握了一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù)，產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益，參加成果鑒定會的4位院士專家一致認(rèn)為項(xiàng)目的整體技術(shù)達(dá)到了國際領(lǐng)先水平。“資源有限，創(chuàng)造無限。”人類生存要求我們要把循環(huán)經(jīng)濟(jì)及生態(tài)工業(yè)模式建設(shè)作為一項(xiàng)政治任務(wù)來抓，“既要金山銀山，又要綠水青山”，保護(hù)環(huán)境，造福后代。

對于職工來說，今天工作不努九明天努力找工作。對于領(lǐng)導(dǎo)干部來說。今天任職不管人，明天免職被人管。對所有干部，公司隨時(shí)根據(jù)你的表現(xiàn)來任用或者解除你。有人會說，老虎還有打盹的時(shí)候呢!可你打盹也要下來打，不要在崗位上打。不管是領(lǐng)導(dǎo)干部還是職工，大家一般都向往工作環(huán)境比較好，體力不需要太多的崗位。但這樣的崗位對責(zé)任心的要求比較高，如果達(dá)不到這種標(biāo)準(zhǔn)要求，那么你就要下。下到標(biāo)準(zhǔn)要求不是太高的崗位。

為什么要搞軍事化管理?不單純是練習(xí)“一二一、齊步走”、“向左轉(zhuǎn)、向右轉(zhuǎn)”，更重要的是培養(yǎng)大家一種規(guī)范意識。學(xué)會服從，懂得團(tuán)結(jié)協(xié)作的重要性。時(shí)間長了形成一種習(xí)慣，能成為每個(gè)人的自覺行為。

篇(2)

關(guān)鍵詞：任職監(jiān)督 離任審計(jì) 國企領(lǐng)導(dǎo) 對策

加強(qiáng)對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部離任進(jìn)行審計(jì)與監(jiān)督，不僅是在新的形勢下對企業(yè)干部的監(jiān)督與管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，而且也是客觀反映國企領(lǐng)導(dǎo)干部任職期間的勤政廉政情況，更是建立完善國企領(lǐng)導(dǎo)干部監(jiān)督機(jī)制和反腐敗斗爭的現(xiàn)實(shí)需要。實(shí)際上，離任審計(jì)比較偏重定量分析方面，而任職監(jiān)督則偏重定性方面的分析。如此看來，同離任審計(jì)相比，任職監(jiān)督的法律地位更高，可以說是較高層次的監(jiān)督與管理。由于種種原因，當(dāng)前我國在國企領(lǐng)導(dǎo)干部的任職監(jiān)督與離任審計(jì)方面還存在著諸多突出的困難和問題，因而很難形成合力，在很大程度上嚴(yán)重影響和制約了對國企干部任職監(jiān)督與離任審計(jì)工作的有效性。所以，推進(jìn)任職監(jiān)督與離任審計(jì)的有機(jī)結(jié)合，可以說是健全完善國企干部監(jiān)督體系的重要方式。

一、推行國企領(lǐng)導(dǎo)干部任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合的意義

（一）有利于強(qiáng)化國企領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督

推行任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合，有利于進(jìn)一步強(qiáng)化干部監(jiān)督與管理。我們知道，任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合，就是要以領(lǐng)導(dǎo)干部所在單位財(cái)務(wù)收支為基礎(chǔ)和前提，并通過對領(lǐng)導(dǎo)者任期內(nèi)的資產(chǎn)、負(fù)債、損益等情況進(jìn)行審查、考核、分析與評價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)干部的有效監(jiān)督與管理。實(shí)際上，任職監(jiān)督與離任審計(jì)結(jié)合起來，也可以作為加強(qiáng)干部管理以及選拔任用干部的重要參考依據(jù)之一，并逐漸成為了我國加強(qiáng)干部管理與監(jiān)督的重要渠道之一。推行任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合，對于教育廣大干部也意義深遠(yuǎn)，進(jìn)而達(dá)到選拔、任用領(lǐng)導(dǎo)干部的最終目的。

（二）有利于預(yù)防國企領(lǐng)導(dǎo)干部腐敗

推行任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合，有利于進(jìn)一步預(yù)防和治理腐敗現(xiàn)象。我們知道，進(jìn)行任職監(jiān)督與離職審計(jì)，是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部勤政廉政的重要舉措之一。領(lǐng)導(dǎo)者怎樣正確使用自己手中的權(quán)力，依法行政，科學(xué)合理地分配、管理和使用現(xiàn)有資金，是關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)持續(xù)穩(wěn)定快速健康發(fā)展的關(guān)鍵所在。目前，我國對于領(lǐng)導(dǎo)干部的任職監(jiān)督和離任審計(jì)效果來看，依然存在著一些極為突出的困難與問題。綜合分析產(chǎn)生這些困難和問題的根本原因，都與一些領(lǐng)導(dǎo)干部沒有正確行使手中的權(quán)力，沒有認(rèn)真履行自身所肩負(fù)的職能職責(zé)有著很大的牽連。因此，我們只有通過全面推行任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合起來，進(jìn)一步建立健全監(jiān)督制約機(jī)制，不僅可以切實(shí)加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督管理，嚴(yán)肅查處那些無視國家財(cái)經(jīng)法紀(jì)，、貪污受賄、弄虛作假等侵占國有資產(chǎn)的行為，而且可以進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)干部不斷提高駕馭經(jīng)濟(jì)管理水平，增強(qiáng)遵章守紀(jì)意識以及自我制約能力。

（三）有利于國有資產(chǎn)安全

推行任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合，有利于進(jìn)一步加強(qiáng)國有資產(chǎn)安全管理。目前，從我國的實(shí)際來看，特別是在深化改革開放過程中，有的領(lǐng)導(dǎo)者以合資、聯(lián)營、對外招商引資、辦企業(yè)等為幌子，把國有資產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)為集體資產(chǎn)，甚至是個(gè)人財(cái)產(chǎn)，并從中牟取暴利，導(dǎo)致了我國國有資產(chǎn)的流失現(xiàn)象極為嚴(yán)重。而推行任職監(jiān)督與離任審計(jì)的有機(jī)結(jié)合，則可以有效地遏制國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重的不良現(xiàn)象，確保國有資的產(chǎn)保值和增值。

二、實(shí)現(xiàn)國企領(lǐng)導(dǎo)干部任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合的表現(xiàn)形式

（一）實(shí)施群眾監(jiān)督

進(jìn)行群眾監(jiān)督，其具體操作程序就是，通過從常委會討論決定以后，由組織部門牽頭組織，通過新聞、媒體、張貼公示、公告等有效形式，對即將任職或者離任的領(lǐng)導(dǎo)干部，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行任職或者離任公示，自覺接受群眾的監(jiān)督。一般情況下，公示期限通常為7天。如果對于任職或者離任的領(lǐng)導(dǎo)干部公示沒有問題的，則可以按照正常任職程序履行手續(xù)。但是，如果任職或者離任的領(lǐng)導(dǎo)干部公示存在問題的，則需要由同級組織部門和紀(jì)檢監(jiān)察部門牽頭，組成專門的調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查與核實(shí)。經(jīng)核查確實(shí)存在一定問題，但又不足以影響領(lǐng)導(dǎo)干部任職或離任的，可以依照干部管理權(quán)限，進(jìn)一步履行和完善有關(guān)任職或者離任手續(xù)。而對于確實(shí)存在比較嚴(yán)重問題，并可能影響整個(gè)干部選拔任用工作的，則需要對任用人員和有關(guān)問題進(jìn)行復(fù)查審議，并需要做出相應(yīng)處理的決定。此外，對于構(gòu)成嚴(yán)重違紀(jì)違法的，則需要報(bào)請上級紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)或者司法機(jī)關(guān)依法進(jìn)行查處。

（二）實(shí)施執(zhí)法監(jiān)督

執(zhí)法監(jiān)督，是實(shí)現(xiàn)任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合的有效形式。對此，我們可以由組織部門向?qū)徲?jì)機(jī)構(gòu)發(fā)放審計(jì)委托，然后由審計(jì)機(jī)構(gòu)對即將任職或者離任的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)審計(jì)，內(nèi)容主要包括領(lǐng)導(dǎo)干部任職期間落實(shí)有關(guān)財(cái)經(jīng)法律、政策、收支、投資、負(fù)債以及經(jīng)濟(jì)管理等情況，并進(jìn)行全程審計(jì)、監(jiān)督與管理。可見，推行執(zhí)法監(jiān)督，已經(jīng)是迫在眉睫的事情。

（三）實(shí)施自我監(jiān)督

自我監(jiān)督，是實(shí)現(xiàn)任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合的根本形式。目前，自我監(jiān)督的形式主要是同級監(jiān)督或下級監(jiān)督上級，對此，這就要求領(lǐng)導(dǎo)干部既要有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，同時(shí)又具有自覺接受來自各方不同級別監(jiān)督的意識。各級組織部門必須把對本單位領(lǐng)導(dǎo)干部的任期監(jiān)督列入正常化、法規(guī)化管理，上級領(lǐng)導(dǎo)部門也把所屬各級領(lǐng)導(dǎo)干部任期監(jiān)督列入考核指標(biāo)，這樣，從上到下、從下到上密切配合，上下聯(lián)動，形成領(lǐng)導(dǎo)干部任職監(jiān)督與離任審計(jì)的有效約束機(jī)制。

（四）實(shí)施組織監(jiān)督

組織監(jiān)督，是實(shí)現(xiàn)任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合的重要形式。因此，我們必須以審計(jì)部門提供的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)結(jié)果為前提和基礎(chǔ)，進(jìn)一步對即將任職或者離任的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行科學(xué)有效的監(jiān)督，并切實(shí)做好任職或者離任的有關(guān)財(cái)務(wù)交接工作。此外，對于任職或者離任的領(lǐng)導(dǎo)干部，在進(jìn)行交接時(shí)必須以書面的形式進(jìn)行交接工作，并認(rèn)真填寫任職或者離任財(cái)務(wù)交接情況說明書。在開展這些工作過程中，經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)工作部門必須全程進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)和幫助，確保交接工作得以順利進(jìn)行。值得一提的是，并依法按規(guī)定確定監(jiān)督交接的有關(guān)人員。這樣做的最終目的，就是要讓即將任職或者離任的領(lǐng)導(dǎo)干部真正們認(rèn)識到自己所應(yīng)承擔(dān)的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)行為以及有關(guān)責(zé)任。

三、當(dāng)前國企干部任職監(jiān)督與離任審計(jì)存在的主要問題

（一）審計(jì)監(jiān)督工作流于形式

審計(jì)監(jiān)督工作流于形式，是當(dāng)前對國企干部任職監(jiān)督與離任審計(jì)存在的主要問題之一。實(shí)際上，雖然我國已經(jīng)有了相應(yīng)的任職和離任審計(jì)的規(guī)定。但是，在具體執(zhí)行過程中，由于少數(shù)國企領(lǐng)導(dǎo)干部的思想不夠重視，認(rèn)識不到位，唯我獨(dú)尊，我行我素，辦事不按程序，個(gè)人說了算。在目前主要依靠下級監(jiān)督的大環(huán)境下，職責(zé)權(quán)力有限，審計(jì)監(jiān)督顯得十分乏力和無力，因而在很大程度上嚴(yán)重影響制約了國企領(lǐng)導(dǎo)干部任職和離任審計(jì)監(jiān)督職能的全面發(fā)揮。

（二）審計(jì)監(jiān)督職責(zé)不夠清晰

一般情況下，我們開展審計(jì)工作的最終目的，就是要充分發(fā)揮相關(guān)職能部門的作用，既做到國有資產(chǎn)的保值和增值，又促使人才資源能量最大限度的發(fā)揮。然而紀(jì)檢審計(jì)監(jiān)督部門是國有企業(yè)本單位的一個(gè)下屬部門。目前比較普遍存在著：審計(jì)上級怕丟位子，審計(jì)同級怕丟面子，審計(jì)下級怕丟票子的“三怕”現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了審計(jì)監(jiān)督職能的有效發(fā)揮，加上有些紀(jì)檢監(jiān)察干部本身專業(yè)業(yè)務(wù)水平有限，即使事后發(fā)現(xiàn)離任的國企領(lǐng)導(dǎo)干部有這樣或那樣的問題，也是領(lǐng)導(dǎo)干部自身的問題，不會追究紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)工作的責(zé)任。

（三）審計(jì)監(jiān)督機(jī)制不夠健全

目前，從我國的實(shí)際來看，所執(zhí)行的國企領(lǐng)導(dǎo)干部任職或者離任審計(jì)的工作規(guī)定、法律法規(guī)等都是上個(gè)世紀(jì)研究制定的，不僅內(nèi)容極為簡單，而且已經(jīng)不能很好地適應(yīng)新形勢下我國各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的客觀要求，并已不能適應(yīng)任職或離任審計(jì)工作的現(xiàn)實(shí)需要了。此外，也會經(jīng)常出現(xiàn)移交過程中輕率了事、敷衍應(yīng)付等現(xiàn)象。甚至有的接交手續(xù)不夠齊全和完備，新任同志常使因資料不齊、底數(shù)不清等問題和困難而無法正常開展工作。另外，也有可能出現(xiàn)因離前任領(lǐng)導(dǎo)履行職責(zé)不夠到位，導(dǎo)致了新任職的領(lǐng)導(dǎo)接任不久便暴露這樣那樣的具體問題。

（四）審計(jì)監(jiān)督作用難以發(fā)揮

當(dāng)前，在我國一些單位的審計(jì)過程中，在正常情況下，往往是下級審計(jì)上級，而且審計(jì)監(jiān)察人員是國企本單位任用的，因而導(dǎo)致任職或離任審計(jì)工作都只是走走過場，流于形式，敷衍應(yīng)付。這樣一來，就必然導(dǎo)致了審計(jì)監(jiān)察工作領(lǐng)導(dǎo)要你審你就審，不要你審你就沒法審，失去了審計(jì)監(jiān)察工作應(yīng)有的作用。往往造成了審計(jì)報(bào)告進(jìn)口袋的結(jié)果，形成了審歸審、審白審等不良現(xiàn)象。

四、實(shí)現(xiàn)國企領(lǐng)導(dǎo)干部任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合的對策

（一）推行任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合

推行任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合，就需要我們本著對國家、對人民負(fù)責(zé)以及統(tǒng)一、科學(xué)、高效的基本原則，真正把那些德才兼?zhèn)洹⒁婪ㄞk事、善于創(chuàng)新、勤政廉政的國企領(lǐng)導(dǎo)干部選拔上來。這其中最為關(guān)鍵的就在于必須進(jìn)一步健全完善人事任免體制，而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)則為其中重中之重的一環(huán)。實(shí)際上，堅(jiān)持把任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合起來，切實(shí)開展國企領(lǐng)導(dǎo)干部任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，切實(shí)把對人和對事的監(jiān)督結(jié)合，進(jìn)而使任職監(jiān)督和離任審計(jì)的內(nèi)容更加全面、渠道更加寬暢，信息更加真實(shí)，范圍更加廣泛，效果更加明顯。所謂國企領(lǐng)導(dǎo)干部任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，就是指審計(jì)部門受組織管理部門的委托，依照國家有關(guān)法律法規(guī)及政策，對任職期間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況進(jìn)行的監(jiān)督、分析和評價(jià)的具體行為與活動。一般情況下，對國企領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，可以有任前、任中以及任后經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)三種。因此，審計(jì)結(jié)果可以作為評價(jià)、分析和判斷領(lǐng)導(dǎo)干部從事經(jīng)濟(jì)工作的素質(zhì)、決算水平以及履行經(jīng)濟(jì)職責(zé)的重要依據(jù)。因而比起考察評議結(jié)果而言，就更具有準(zhǔn)確性、客觀性和科學(xué)性，進(jìn)而使得任職監(jiān)督和離任審計(jì)都能實(shí)現(xiàn)定性、定量分析的有機(jī)結(jié)合。

（二）提高任職監(jiān)督與離任審計(jì)工作效果

提高任職監(jiān)督與離任審計(jì)工作效果，是實(shí)現(xiàn)任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合的重要舉措。這是因?yàn)椋温毐O(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合以后，我們可以把審計(jì)結(jié)果作為國企領(lǐng)導(dǎo)干部任期內(nèi)履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及駕馭經(jīng)濟(jì)能力的綜合評價(jià)，也為組織人事部門考察國企領(lǐng)導(dǎo)干部提供了科學(xué)的參考依據(jù)。此外，通過任職監(jiān)督與離任審計(jì)結(jié)合，可以幫助審計(jì)部門建章立制，堵塞漏洞，確保國有資產(chǎn)的保值增值。值得一提的是，通過任職監(jiān)督或離任審計(jì)，可以加大對領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督管理力度，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)一步提高廉潔自律意識，也可以進(jìn)一步增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的勤政廉政意識，進(jìn)而推動黨風(fēng)廉政建設(shè)的全面深入開展。

（三）加強(qiáng)任職監(jiān)督與離任審計(jì)宣傳教育

加強(qiáng)任職監(jiān)督與離任審計(jì)宣傳教育，是實(shí)現(xiàn)任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合的關(guān)鍵策略。只有通過加強(qiáng)宣傳教育和管理，提高領(lǐng)導(dǎo)干部對任職監(jiān)督與離任審計(jì)重要意義和作用的認(rèn)識，自覺接受并切實(shí)做好任職監(jiān)督與離任審計(jì)。此外，把任職監(jiān)督與離任審計(jì)作為考核干部任職重要指標(biāo)，不僅可以進(jìn)一步規(guī)范國企領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督與管理，而且也是促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政的關(guān)鍵渠道。在此基礎(chǔ)上，我們必須要進(jìn)一步健全完善任職監(jiān)督與離任審計(jì)宣傳教育的組織機(jī)構(gòu)、明確職責(zé)，為任職監(jiān)督與離任審計(jì)夯實(shí)基礎(chǔ)。

（四）健全完善任職監(jiān)督與離任審計(jì)機(jī)制

健全完善任職監(jiān)督與離任審計(jì)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)任職監(jiān)督與離任審計(jì)有機(jī)結(jié)合的根本途徑。對此，我們要進(jìn)一步建立健全體制機(jī)制，逐步提高任職監(jiān)督與離任審計(jì)的質(zhì)量和效率。首先，要組織安排好國企領(lǐng)導(dǎo)干部任職或者離任述職報(bào)告，要把審計(jì)對象以及內(nèi)容重點(diǎn)放在任職期內(nèi)負(fù)責(zé)的各項(xiàng)工作的完成情況、工作措施和主要成績、存在問題等方面。其次，要組織有關(guān)人員參加的座談會，進(jìn)而可以全面深入地了解掌握領(lǐng)導(dǎo)干部在任職期內(nèi)履行職責(zé)職能的情況。再次，要組織開好審計(jì)報(bào)告征求意見會議。必須本著客觀、公平、公正的原則，在廣泛征求意見建議的基礎(chǔ)上，最終形成科學(xué)、客觀、公正的任職或者離任審計(jì)報(bào)告。此外，需要我們建立相應(yīng)的綜合評價(jià)體系。即任職或離任審計(jì)要根據(jù)有關(guān)職能職責(zé)，對任職或者離任的國企領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行政策法規(guī)、財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)管理以及勤政廉政等方面情況進(jìn)行科學(xué)客觀的評價(jià)。同時(shí)必須建立健全違法違紀(jì)線索移交報(bào)送機(jī)制。對在審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的違法違紀(jì)線索，需要及時(shí)移交有關(guān)部門立案查處。

五、結(jié)束語

總之，推行任職監(jiān)督與離任審計(jì)的有機(jī)結(jié)合，是一項(xiàng)涉及到國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部行政管理、經(jīng)濟(jì)管理、組織考核、監(jiān)察審計(jì)、群眾監(jiān)督等方面的系統(tǒng)工程。因此，我們必須結(jié)合實(shí)際，因地制宜，積極協(xié)調(diào)，明確職責(zé)，相互配合，溝通聯(lián)系，扎實(shí)有效地開展號國企領(lǐng)導(dǎo)干部任職監(jiān)督與離任審計(jì)工作，并切實(shí)在計(jì)劃、實(shí)施、考核、監(jiān)督和管理等方面做到統(tǒng)籌安排，各司其職，各負(fù)其責(zé)，努力形成合理、合法、高效、科學(xué)可行的監(jiān)督制約機(jī)制。只有這樣，才能真正變事后監(jiān)督、事后審計(jì)為事前監(jiān)督、任前審計(jì)，促使國企領(lǐng)導(dǎo)干部的任職監(jiān)督與離任審計(jì)逐步走向良性發(fā)展的軌道，真正發(fā)揮其發(fā)展國企、繁榮國企的應(yīng)有作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇(3)

“我剛剛收到一份管理通訊，講的是華為總裁任正非在人員和績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)，太好了！讓我豁然開朗！”他沖著我激動地說，仿佛忘記了我只是個(gè)初次謀面的陌生人。

回首過去，范坤芳怎樣評價(jià)商務(wù)通的成敗？在做商務(wù)電話的過程中，范坤芳汲取了哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？接下來的談話，自然就圍繞他的“非商務(wù)通化生存”展開。 抵擋商務(wù)通模式的誘惑

市場對各種各樣的媒體炒作和廣告攻勢已經(jīng)有了免疫力，企業(yè)越來越多地要靠綜合實(shí)力和腳踏實(shí)地去努力闖市場。

《公司》：離開恒基偉業(yè)至今，您感到自己最大的變化是什么？

范坤芳（下文簡稱“范”）：學(xué)會了尊重市場。比如，做我們的主業(yè)商務(wù)電話時(shí)，如果沿用做商務(wù)通時(shí)的思路，我就會高舉高打，砸都要砸出個(gè)市場來。具體做法無非是：通過漫天的廣告轟炸開道和橫貫全國的渠道網(wǎng)絡(luò)，快速占領(lǐng)市場。我最初也的確是這樣做的，廣告投入的力度很大，但很快就停了下來。主要基于兩點(diǎn)考慮：一是“非典”對市場造成了沖擊；二是在經(jīng)過一段時(shí)間的摸索后發(fā)現(xiàn)，商務(wù)電話仍然處于培育期，如果廣告投入太大，是一種浪費(fèi)。所幸在造成巨大損失之前就認(rèn)識到了這一點(diǎn)，我決定改用文火去“燉”。現(xiàn)在，我已完全知道了處于這個(gè)時(shí)期的市場應(yīng)該怎樣去做。如果當(dāng)時(shí)不顧市場的發(fā)展規(guī)律盲目地去“造”市場，我現(xiàn)在很可能已經(jīng)破產(chǎn)了！

《公司》：這種轉(zhuǎn)變難嗎？您是如何做到這一點(diǎn)的？

范：難！太難了！由于當(dāng)時(shí)做商務(wù)通是如此成功，那些很管用的做法自然會在無意中成為你潛意識中的一部分，并影響思維和決策模式。況且，那種轟轟烈烈的感覺的確非常有誘惑力！所以，從某種意義上講，我大多數(shù)時(shí)間都在與商務(wù)通的“誘惑”做斗爭。

如果我稍稍缺乏“自制”，可能從恒基偉業(yè)出來時(shí)，就不會選擇商務(wù)電話，而是會做PDA，這樣的選擇邏輯在中國企業(yè)中很普遍。另外，我還得面臨另一個(gè)挑戰(zhàn)，就是我從1995年開始創(chuàng)業(yè)起，就一直對廣告情有獨(dú)鐘。如果我手里有100萬元，我敢花70萬到80萬做廣告；在恒基偉業(yè)時(shí)，我又是主管市場的副總，對廣告的運(yùn)用就更不用說了。這些經(jīng)歷使我稍不留神，就會受到商務(wù)通模式的誘惑！

不過，事后想起來，只要把自己當(dāng)作一個(gè)企業(yè)家而非某一具體事項(xiàng)的操作者，并對商務(wù)通當(dāng)時(shí)的成功有一個(gè)更全面的認(rèn)識，轉(zhuǎn)變起來又不難了。商務(wù)通高舉高打的廣告攻勢之所以見效，正是順應(yīng)了市場規(guī)律：那時(shí)整個(gè)PDA市場已經(jīng)過了培育期，在它之前，“名人”已經(jīng)做了兩年，每年的銷量已達(dá)到10萬臺，商務(wù)通切入時(shí)，正好趕上整個(gè)市場開始雪崩。現(xiàn)在，市場對各種各樣的媒體炒作和廣告攻勢已有了免疫力，“點(diǎn)子大王”的時(shí)代已經(jīng)過去了，企業(yè)越來越多的要靠綜合實(shí)力和腳踏實(shí)地去努力闖市場。 用法治代替人治

《公司》：聽說您是一個(gè)對管理和各種規(guī)章制度情有獨(dú)鐘的人。您到底欣賞的是一種什么樣的管理狀態(tài)？您的實(shí)踐結(jié)果怎樣？一切是按您的計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)的嗎？

范：以前，我只是從心底里希望用法治來取代人治，感覺這樣才能把公司做大并讓它保持健康成長的狀態(tài)。現(xiàn)在，我更清晰地認(rèn)識到，規(guī)范和理性是做好企業(yè)的必要條件，法治一定要代替人治，理性一定要代替感性。我很欣賞深圳的諾亞舟公司，它從1998年開始在電子辭典領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，保持了一條持續(xù)上升的曲線；它并不沉湎于第一或第二的名號之爭，只以自己的目標(biāo)為準(zhǔn)。今年，它的預(yù)計(jì)純利是8000萬，并計(jì)劃在NASDAQ上市。理性和客觀造就了它。

做永遠(yuǎn)比想難！況且公司是由各種背景的人組成，它所面對的又是千絲萬縷的確定和不確定的關(guān)系，一個(gè)本來很好的想法，在執(zhí)行中卻可能得到截然不同的結(jié)果。像恒基偉業(yè)、平治東方、諾亞舟這樣的成長型企業(yè)，這種不確定性更加明顯。另外，中國大多數(shù)企業(yè)都是從很小開始創(chuàng)業(yè)的，這時(shí)創(chuàng)業(yè)伙伴之間是一種“哥們”關(guān)系，有什么事，喝上幾杯，拍拍背就解決了，但當(dāng)公司越來越大，這種人際關(guān)系式的管理就行不通了。我一直想在公司實(shí)行制度化管理，但我深感阻礙重重，一個(gè)看似很周全的方案，到一定階段就執(zhí)行不下去了，這已經(jīng)成為我最大的心頭之患。

《公司》：您認(rèn)為導(dǎo)致這種結(jié)果的原因是什么？找到解決途徑了嗎？

范：人！人太重要了！一切問題都可以歸結(jié)到它上面來！目前，我敢說平治東方無論是方向、理念還是產(chǎn)品，都有一定的優(yōu)勢，但用人一直是困擾我的核心問題，也就是如何用制度來代替人治的問題。所以，我說任正非（華為總裁）幫了我一個(gè)大忙。在華為，所有正職干部，年底都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，采取競聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告；而且更重要的是，它對所有的人都一視同仁，如果你是一名普通員工，你對上司的工作不滿意，只要你有信心和能力，你可以競聘你的上司或其他任何你感興趣的職位，但你也需要同時(shí)提交一份辭職報(bào)告。簡直太棒了！ 擺正心態(tài)最重要

《公司》：您認(rèn)為像恒基偉業(yè)、平治東方這樣的成長型企業(yè)，在從最初的成功走向持續(xù)成功之前，最先要做的一件事是什么？

范：擺正心態(tài)。2003年，我總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)就感慨道：“成功需要積累，你不要試圖跨越任何階段，必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的跨越。”現(xiàn)在，無論是對恒基偉業(yè)，還是平治東方而言，市場環(huán)境都變化了。我常常告誡自己，“你現(xiàn)在只是個(gè)小弟弟，必須從心里放下原來老大哥時(shí)的姿態(tài)，為此，從觀念到操作細(xì)節(jié)都要有一個(gè)徹底的改變。必須從過去的那種高舉高打轉(zhuǎn)入穩(wěn)健的經(jīng)營和持續(xù)的培育，而且要有一個(gè)周詳?shù)氖袌雠嘤?jì)劃。”

恒基偉業(yè)也在變化，它現(xiàn)在進(jìn)入了手機(jī)，這個(gè)方向是沒錯(cuò)，但如果想做出自己的優(yōu)勢，我認(rèn)為它的手機(jī)就應(yīng)該與通用的手機(jī)區(qū)別開來，必須去細(xì)分市場，并進(jìn)行精細(xì)化的管理；因此，我認(rèn)為它應(yīng)該針對目標(biāo)客戶群去做一些一對一的、教育式的溝通，而且不要指望一開始就會有很大的銷售量。哪怕你每年只能賣出幾萬臺或10萬臺，也沒必要慌張，因?yàn)檫@個(gè)市場的利潤是很高的，而且是一個(gè)向上的市場，不像PDA，走的是向下的曲線。

篇(4)

[關(guān)鍵詞]信息時(shí)代；人力資源管理；信息化

人力資源管理信息化，即“eHR”(electronicHumanResource)，是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下人力資源管理發(fā)展的趨勢，是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的成熟與運(yùn)用為基礎(chǔ)，以ERP、ASP(Applica—tionServiceProvider，應(yīng)用程序服務(wù)提供商)等概念的出現(xiàn)和具體實(shí)施為存在和發(fā)展的環(huán)境，以人力資本開發(fā)和增值的迫切性為終極原因，將先進(jìn)的軟件配上高速的硬件運(yùn)用于人力資源管理，為企業(yè)建立的一種基于Internet的人力資源服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，企業(yè)人力資源管理信息化主要包括以下三個(gè)方面：

(1)基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源管理流程化與自動化。“信息化”把有關(guān)人力資源的分散信息集中化并進(jìn)行分析，優(yōu)化人力資源管理的流程，實(shí)現(xiàn)人力資源管理全面自動化，與企業(yè)內(nèi)部的其他系統(tǒng)進(jìn)行匹配。

(2)獲得人力資源管理外部服務(wù)。企業(yè)的人力管理者能夠有效利用外界的資源，并與之進(jìn)行交易，比如獲得人才網(wǎng)站、高級人才調(diào)查公司、薪酬咨詢公司、福利設(shè)計(jì)公司、勞動事務(wù)公司、人才評價(jià)公司、培訓(xùn)公司等人力資源服務(wù)提供商提供的服務(wù)。

(3)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自助服務(wù)。讓員工和部門經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源管理，體現(xiàn)人力資源管理部門視員工為內(nèi)部顧客的思想，建立員工自助服務(wù)平臺，開辟全新的溝通渠道，充分達(dá)到互動和人文管理。

一、企業(yè)人力資源管理信息化的作用

1．人力資源管理信息化有助于提高人力資源管理部門的工作效率

影響人力資源管理部門工作效率的因素主要包括：每月的工資計(jì)算與處理；員工的考勤休假處理；員工信息管理等業(yè)務(wù)內(nèi)容。這些事務(wù)往往要持續(xù)占據(jù)人力資源管理管理人員的大量時(shí)間。手工操作不僅效率低下，而且容易出錯(cuò)，信息技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用，將大大降低例行性工作占用人力資源管理人員時(shí)間的比例，使管理人員從日常事務(wù)中解脫出來。人力資源管理信息化強(qiáng)調(diào)員工的自助服務(wù)，如果員工的個(gè)人信息發(fā)生了變化，他本人就可以去更新自己的信息，經(jīng)過一定的批準(zhǔn)，程序即可生效。同樣，對于培訓(xùn)、假期申請、報(bào)銷等日常的行政事務(wù)也可作類似處理。這樣不僅減輕了人力資源管理人員用于數(shù)據(jù)采集、確認(rèn)和更新的工作量，也較好地保證了數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)據(jù)更新的速度。這無疑極大地提高了人力資源管理部門的工作效率，從而可以有更多時(shí)間思考戰(zhàn)略層次的問題。

2．人力資源管理信息化有助于規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務(wù)流程

當(dāng)人力資源管理者從繁雜的行政事務(wù)中抽身出來之后，就希望規(guī)范人力資源運(yùn)作體系的業(yè)務(wù)流程。招聘流程、績效管理流程、員工培訓(xùn)與發(fā)展流程、員工職業(yè)計(jì)劃、離職流程等都是人力資源管理者的考慮范圍。信息化能將有關(guān)人力資源管理的分散信息都緊密集中在一起并進(jìn)行分析，自動化和優(yōu)化人力資源管理業(yè)務(wù)流程，使信息流得到加速且更舒暢，人力資源管理的作業(yè)流程跟業(yè)務(wù)流程以及直線功能結(jié)合更緊密。人力資源管理信息系統(tǒng)不僅能將人力資源管理部門的工作職能完全覆蓋并劃分清楚，而且能將經(jīng)過優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中體現(xiàn)。人力資源管理的日常業(yè)務(wù)如干部任免、職工退休、調(diào)配、辭職等都可以按照規(guī)范的工作流程設(shè)計(jì)相應(yīng)的模板來完成。查詢、統(tǒng)計(jì)、制作花名冊、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、領(lǐng)導(dǎo)審批等過程也可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)。

3．人力資源管理信息化可以有效地降低管理成本

企業(yè)在實(shí)施人力資源管理信息化之后，比如在員工培訓(xùn)方面，員工可以“在線”隨時(shí)隨地接受培訓(xùn)，從而可以節(jié)省時(shí)間，減少差旅費(fèi)用，降低培訓(xùn)成本。在評估方面，通過網(wǎng)絡(luò)，各級主管可以很快看到來自各地下屬定期遞交的工作述職報(bào)告，并進(jìn)行評估、指導(dǎo)及監(jiān)督，這樣，評估的成本也可以大為降低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司在實(shí)施人力資源管理信息化以后，員工的電話詢問可以也減少75％。美國愛立信公司實(shí)施員工自主服務(wù)系統(tǒng)后，第一年就節(jié)省了超過100萬美元的開支，Cisco公司通過e—learning系統(tǒng)一年節(jié)省了2400萬美元。

4．人力資源管理信息化能提供各種形式的自助服務(wù)

對于公司高層而言，他們可以在網(wǎng)上查看企業(yè)人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源管理成本的分析、員工績效等。高層決策者還能獲得各種輔助其進(jìn)行決策的人力資源經(jīng)營指標(biāo)以及直接在網(wǎng)上進(jìn)行決策等：對于中層經(jīng)理，即直線經(jīng)理來講，人力資源管理信息化是其參與人力資源管理活動的工作平臺，通過這個(gè)平臺，直線經(jīng)理可以在網(wǎng)上管理自己部門的員工。比如可以在授權(quán)范圍內(nèi)在線查看所有下屬員工的人事信息，對員工的培訓(xùn)、休假、離職等流程進(jìn)行在線審批等；一般員工可以在線查看企業(yè)規(guī)章制度、內(nèi)部招聘信息、個(gè)人當(dāng)月薪資及薪資歷史情況、個(gè)人考勤休假情況、注冊內(nèi)部培訓(xùn)課程、提交請假／休假申請、實(shí)現(xiàn)在線報(bào)銷等。

5．人力資源管理信息化還有利于幫助企業(yè)留住人才

不少企業(yè)在不同程度上存在著人才流失現(xiàn)象，人才流失除了因?yàn)樾劫Y因素之外，還有很多其他因素，如工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)公平與否、培訓(xùn)機(jī)會和個(gè)人前途等。企業(yè)實(shí)施人力資源管理信息化后，利用人力資源管理信息系統(tǒng)對員工進(jìn)行選拔、任用，可以減少人為的主觀性，體現(xiàn)公平原則，從而留住人才。同時(shí)，人力資源管理信息化使員工得到充分授權(quán)，它所提供的透明、簡便易查的信息獲取方式將贏得員工對人力資源管理服務(wù)和企業(yè)管理滿意度的提升．員工滿意度的提升無疑會增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，從而發(fā)揮吸引人才、留住人才的作用。

二、我國企業(yè)人力資源管理信息化的現(xiàn)狀與存在的主要問題

現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)借助不同的人力資源管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了人力資源管理信息化。著名的“康師傅”、一汽大眾、華為，萬科、東方通訊、上海浦東發(fā)展銀行等三十幾家企業(yè)都采用了SAP本地化的人力資源管理系統(tǒng)。但就整體而言，目前我國企業(yè)人力資源管理信息化的現(xiàn)狀是滯后的，主要存在以下幾個(gè)問題：

1．人力資源管理信息化缺乏管理者的支持與資金投入

在企業(yè)的資金、技術(shù)、市場和人才等諸多經(jīng)營要素中，管理者對人力資源的經(jīng)營是最為模糊的。很多企業(yè)往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷，企業(yè)管理者對人力資源管理及人力資源管理信息化的重視程度比較低，急功近利，不注重其系統(tǒng)建設(shè)的長期效應(yīng)。雖然人力資源管理信息化能降低企業(yè)成本，但那只是實(shí)施后產(chǎn)生的作用，

而在實(shí)施過程中需要投入大量資金。不論是自行開發(fā)還是購買軟件產(chǎn)品，都是一項(xiàng)重大投資。一些企業(yè)尤其是規(guī)模較小、效益較差的企業(yè)，很難將巨額資金用于投資人力資源管理信息化的建設(shè)。

2．我國企業(yè)人力資源管理信息化的基礎(chǔ)薄弱

在我國很多企業(yè)中，人們的注意力都放在人力資源管理的具體操作層面上，只是簡單的將傳統(tǒng)的行政人事部門改頭換面成人力資源管理部門，這就使得我國很多企業(yè)在人力資源的管理與開發(fā)上還處于比較基礎(chǔ)的階段。一些企業(yè)的電腦普及率很低。即使有的已普遍使用了電腦，但服務(wù)器性能、網(wǎng)絡(luò)狀況不是很完善，在實(shí)施過程中帶來很多問題。許多企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作做得不夠好，管理流程不順，缺乏可依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，信息誤導(dǎo)現(xiàn)象嚴(yán)重，信息集成層次不高，無法更宏觀地利用人力資源數(shù)據(jù)。對于經(jīng)營狀況相對惡劣和管理環(huán)境不善、水平有限的國內(nèi)企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)人力資源管理信息化還有一段漫長的路要走。

3．企業(yè)對人力資源管理信息化的內(nèi)容主要集中于事務(wù)處理

據(jù)m．ehr4a．com的調(diào)查，雖然絕大部分企業(yè)對人力資源管理的電子化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化持肯定態(tài)度，然而卻有超過70％的企業(yè)還沒有引入人力資源管理信息系統(tǒng)。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，在已實(shí)施過人力資源管理信息系統(tǒng)的企業(yè)里，18％的企業(yè)需要更換系統(tǒng)。其原因包括系統(tǒng)功能太簡單；人力資源管理業(yè)務(wù)流程需要改善或改變；系統(tǒng)缺乏穩(wěn)定性和速度慢等。從管理信息系統(tǒng)的功能上看，目前企業(yè)使用最多的功能依次是“人事信息管理”(71％)、“薪資”(68．2%)、“報(bào)表”(62．2％)、“考勤”(59．5％)、“招聘”(56%)、“福利”(53．8％)等。據(jù)此分析，中國企業(yè)目前對功能需求最多的是“事務(wù)處理層面”的功能，其次是“業(yè)務(wù)流程層面”的功能。

4．目前尚沒有突出的人力資源管理軟件產(chǎn)品

雖然人力資源管理軟件在我國已有超過十年的發(fā)展歷程，但還存在產(chǎn)品不規(guī)范、廠商過于混雜等問題。對產(chǎn)品而言，目前軟件市場的最大問題莫過于標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。例如，人力資源管理系統(tǒng)如何與政府的勞動人事管理系統(tǒng)相銜接的問題，報(bào)表的一致性問題等。標(biāo)準(zhǔn)的欠缺還導(dǎo)致人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)其他系統(tǒng)的銜接和整合不顧暢。有些供應(yīng)商的目的僅在于出售產(chǎn)品，至于很多企業(yè)所關(guān)心的重整管理、售后服務(wù)和產(chǎn)品升級，他們不會也無力去考慮。一些產(chǎn)品雖然在中國人事信息管理方面標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，但其產(chǎn)品以傳統(tǒng)的“人事管理”為中心，局限于人事管理的老觀念，不能適應(yīng)“人力資源管理”的需求。就市場占有串而言，占有率最大的不超過10％，企業(yè)自我開發(fā)者比重較大，占38．2％。

5．人力資源管理者本身的”應(yīng)用能力較低

我國企業(yè)人力資源管理信息化存在的一個(gè)突出問題是人力資源管理者的IT應(yīng)用能力一般。企業(yè)人力資源管理信息化的實(shí)施，使人力資源管理經(jīng)理IT應(yīng)用能力受到極大的挑戰(zhàn)。

三、推進(jìn)我國企業(yè)人力資源管理信息化的基本策略

如今，越來越多的企業(yè)開始重視人力資源管理信息化問題，筆者認(rèn)為可以通過重視科學(xué)管理，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等措施來改進(jìn)目前存在的問題，推進(jìn)我國企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)。

1．領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到人力資源管理信息化的緊迫性與必要性，大力支持企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面必須徹底更新觀念，樹立現(xiàn)代觀念和超前意識，充分認(rèn)識人力資源管理信息化發(fā)展的新趨勢，不能認(rèn)為信息服務(wù)僅僅是預(yù)算中的一項(xiàng)開支而舍不得對其進(jìn)行人力、物力和財(cái)力的投資。另一方面，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，要求其參與到人力資源管理信息化建設(shè)中去。并不是說他們只要保證足夠的資金供給、人員安排和設(shè)備配備就可以了，而是要積極參與人力資源管理信息化的設(shè)計(jì)、規(guī)劃和實(shí)施過程。應(yīng)該有一些信息技術(shù)的基本知識，運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)提高自己管理企業(yè)的水平。要會用人，會組織隊(duì)伍，采用科學(xué)的方法加強(qiáng)政策宣傳，改變中、基層管理者的觀念，化解其造成的阻力，充分重視和解決其他非技術(shù)因素。親自負(fù)責(zé)，參與人力資源管理信息化的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，使人力資源管理信息化的實(shí)施能順利進(jìn)行。

2．規(guī)范的基礎(chǔ)管理，為企業(yè)實(shí)施人力資源管理信息化創(chuàng)造條件

人力資源管理信息化的實(shí)現(xiàn)需要具備兩方面的條件：一是企業(yè)自身人力資源管理水平的高度；二是企業(yè)人力資源管理信息化手段的實(shí)現(xiàn)程度。兩者之中人力資源管理水平相對現(xiàn)今中國的大多數(shù)企業(yè)而言更為重要，只有管理水平具有一定高度后，信息化的手段才能真正與之結(jié)合，從而進(jìn)入通過信息化的手段提高企業(yè)績效的階段。企業(yè)管理水平的提高，有賴于做好規(guī)范的基礎(chǔ)管理工作，規(guī)范的基礎(chǔ)管理是企業(yè)人力資源管理信息化的必備條件。規(guī)范的基礎(chǔ)管理主要包括：一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理。如員工履歷、考勤、薪酬等都要準(zhǔn)確無誤；二是基本業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及業(yè)務(wù)事務(wù)處理管理，主要是人力資源管理部門的內(nèi)部業(yè)務(wù)要程序化。如員工招聘工作，從招聘公告、面試到培訓(xùn)上崗都要按規(guī)定的程序進(jìn)行；三是內(nèi)部控制及其實(shí)施過程管理；四是工作人員和員工的行為規(guī)范管理等方面。

3．有效調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務(wù)流程

隨著信息時(shí)代的到來，公司的管理層次大大減少，扁平式、矩陣式的組織結(jié)構(gòu)將成為多數(shù)公司的組織形式。作為信息時(shí)代的人力資源管理，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新的時(shí)代和新的價(jià)值體系。人力資源管理信息化項(xiàng)目的實(shí)施不可避免地會使原有業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化，同時(shí)也會影響到人員崗位和職責(zé)的變化，甚至引起部分組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。一方面，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對組織架構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)整．在調(diào)整過程中，可能會涉及部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變，權(quán)力利益的重新分配等因素。另一方面，要對人力資源管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。由于實(shí)施人力資源管理信息化后，人員的層次結(jié)構(gòu)有了很大變化，原來主要從事重復(fù)勞動的管理人員，現(xiàn)在可以把主要精力放到更具創(chuàng)造性的工作上。因此，企業(yè)要進(jìn)行新的工作分析，調(diào)整人力資源管理目標(biāo)和提拔、培訓(xùn)等計(jì)劃。

4．提高人力資源管理者的IT應(yīng)用能力和員工素質(zhì)

人力資源管理信息化，是完善人力資源管理體系的重要環(huán)節(jié)，它決不是一個(gè)純粹的丌項(xiàng)目，也不是傳統(tǒng)人力資源管理咨詢與IT技術(shù)的簡單迭代，而是利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對人力資源管理業(yè)務(wù)體系的承載，優(yōu)化甚至再造的過程，這就要求人力資源管理信息化項(xiàng)目的主要參與人員既要對現(xiàn)代人力資源管理有深刻的理解，也需要具備豐富的IT經(jīng)驗(yàn)。

人力資源管理信息系統(tǒng)得以順利運(yùn)行，還有賴于全體員工素質(zhì)的提高。實(shí)施和運(yùn)用人力資源管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各級人員尤其是管理人員需要從事更具有創(chuàng)造性，更有難度的工作。企業(yè)在享受政府支持政策的同時(shí)，應(yīng)給予員工適當(dāng)?shù)慕逃团嘤?xùn)，以協(xié)助員工轉(zhuǎn)變價(jià)值觀，適應(yīng)組織目標(biāo)。讓企業(yè)員工接受新經(jīng)濟(jì)、新思想、新理論的培訓(xùn)教育，以幫助他們適應(yīng)系統(tǒng)變化，促使人力資源管理信息系統(tǒng)應(yīng)用的深入開展。

5．供應(yīng)商要進(jìn)一步改進(jìn)和提高服務(wù)水平

在實(shí)施人力資源管理信息化的過程中，企業(yè)對人力資源管理系統(tǒng)的使用培訓(xùn)和售后服務(wù)方面的關(guān)心程度甚至超過了產(chǎn)品本身的性能。作為人力資源管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商可以從以下幾個(gè)方面改進(jìn)其服務(wù)：(1)采用科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)實(shí)施咨詢方法，為每一個(gè)實(shí)施人力資源管理信息系統(tǒng)的客戶配備一名專業(yè)的咨詢顧問；(2)為企業(yè)提供全方位的培訓(xùn)，包括原理、操作、項(xiàng)目管理、實(shí)施方法、二次開發(fā)等；(3)在項(xiàng)目實(shí)施的初期，為客戶導(dǎo)入先進(jìn)的人力資源管理理念，比如“以人為本”的管理理念、科學(xué)的績效評價(jià)方法，然后才是軟件操作的培訓(xùn)：(4)在實(shí)施人力資源管理信息系統(tǒng)時(shí)考慮與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成與數(shù)據(jù)共享，并為企業(yè)未來投資預(yù)留空間，并將此作為整體解決方案的一個(gè)重要組成部分。

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篇(5)

進(jìn)入到信息社會以后，由于信息越來越易于復(fù)制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強(qiáng)大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務(wù)，使其情報(bào)收集的觸角延伸到世界的每一個(gè)角落。通過這種方式，美政府事實(shí)上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設(shè)備行業(yè)的市場化運(yùn)作導(dǎo)致競爭加劇的同時(shí)，科技技術(shù)的進(jìn)步也帶動著產(chǎn)業(yè)競爭的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設(shè)備制造業(yè)市場需求的日益變化主導(dǎo)著通信設(shè)備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場競爭下，哪個(gè)通信設(shè)備企業(yè)能將客戶價(jià)值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機(jī)地結(jié)合，并進(jìn)一步對市場形成快速的反饋，哪個(gè)企業(yè)就能在市場中獲得先機(jī)。

以華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場競爭，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業(yè)老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢，但在開放和公平的市場環(huán)境下，可以預(yù)期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時(shí)間問題。

作為國家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設(shè)備行業(yè)一直是國家政策重點(diǎn)支持的產(chǎn)業(yè)，受國家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出，國家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推進(jìn)“信息化帶動工業(yè)化”進(jìn)程，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群。《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時(shí)間內(nèi)陸續(xù)頒布。《規(guī)劃》提出“十二五”期間我國通信行業(yè)將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。

《規(guī)劃》對“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)描述如下：“到 2015 年，各類業(yè)務(wù)收入超過 1.5 萬億元；累計(jì)投資規(guī)模超過 2 萬億元，將帶動信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實(shí)現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級。”

這些“利好”政策在促進(jìn)通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場的同時(shí)無疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時(shí)機(jī)。

華為，通信設(shè)備行業(yè)的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂。縱觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計(jì)協(xié)會、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個(gè)全球化公司，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，華為在無線接入網(wǎng)占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認(rèn)識到：業(yè)務(wù)突破需要厚實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術(shù)變革和市場擴(kuò)張的機(jī)遇。在企業(yè)內(nèi)部，華為需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、機(jī)制、管理和IT支撐等內(nèi)部“軟實(shí)力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

華為戰(zhàn)略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運(yùn)用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”，在華為發(fā)展的各個(gè)時(shí)期，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發(fā)，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農(nóng)村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實(shí)力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來了機(jī)會。華為認(rèn)為：以農(nóng)村為突破口有兩個(gè)非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低，承受風(fēng)險(xiǎn)小。其次，農(nóng)村對于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實(shí)用。

1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊(duì)伍，成長起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在1995年，公司銷售額達(dá)15億人民幣。

隨著自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，華為發(fā)動城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革

通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷了從1996到2000年的高速增長以后，進(jìn)入了長達(dá)兩年的衰退轉(zhuǎn)型期。互聯(lián)網(wǎng)以及無線技術(shù)的發(fā)展改變了原本的通訊設(shè)備行業(yè)發(fā)展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術(shù)、新的客戶、新的市場要求華為迅速調(diào)整自身管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投入到市場新一輪爭奪戰(zhàn)中去。

一場轉(zhuǎn)型爭奪戰(zhàn)在華為內(nèi)部和外部同時(shí)打響。華為高層注意到，當(dāng)公司規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化、供應(yīng)鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時(shí)候，要走國際化路線，成為世界級的企業(yè)，首先要在華為內(nèi)部引入先進(jìn)的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。整個(gè)業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠(yuǎn)的一次管理變革。

通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時(shí)間使公司各項(xiàng)工作與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷國際化，并真正地走上了變機(jī)會型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報(bào)中預(yù)測：將現(xiàn)有通信網(wǎng)絡(luò)逐步發(fā)展成為適應(yīng)性更強(qiáng)、更有效節(jié)約成本的全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)固定、移動網(wǎng)絡(luò)的融合，是運(yùn)營商未來成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來幾年，在IP和移動技術(shù)的驅(qū)動下，基于全I(xiàn)P的FMC成為信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然趨勢。

為應(yīng)對全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機(jī)、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務(wù)。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉(zhuǎn)型，同時(shí)開始提供全I(xiàn)P的FMC解決方案，以搭上IP網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的高速發(fā)展列車。

在華為的國際化進(jìn)程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設(shè)備供應(yīng)商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內(nèi)第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個(gè)階段性成果。從1995年開始，任正非就已經(jīng)把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國內(nèi)領(lǐng)先地位的同時(shí)，迅速拓展國際市場。

從數(shù)據(jù)來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內(nèi)銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進(jìn)程戰(zhàn)略“四步走”方案：

第一步，實(shí)現(xiàn)從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構(gòu)建從低端到高端的國際市場營銷服務(wù)體系；

第三步，打造多元化的國際生產(chǎn)研發(fā)體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。

任正非常說，實(shí)際上中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實(shí)和富有成效的推進(jìn)，便不難達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

2008年-至今：云計(jì)算戰(zhàn)略

華為云計(jì)算戰(zhàn)略包括三個(gè)方面:構(gòu)建云計(jì)算平臺，促進(jìn)資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化，促進(jìn)各個(gè)行業(yè)應(yīng)用向云計(jì)算遷移；開放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。

華為云計(jì)算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應(yīng)用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務(wù)器集群、百萬T的存儲能力、百T級網(wǎng)絡(luò)互連能力”，支撐海量信息的計(jì)算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運(yùn)維成本。在華為云計(jì)算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產(chǎn)品和技術(shù)快速搭建基本的云計(jì)算數(shù)據(jù)中心，也可以通過標(biāo)準(zhǔn)接口開發(fā)定制化的ICT融合云應(yīng)用。

華為的電信應(yīng)用云解決方案包括：云計(jì)算業(yè)務(wù)交付平臺和BSS系統(tǒng)，幫助構(gòu)建包括“客戶、運(yùn)營商、開發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運(yùn)營商可以借助華為提供的可運(yùn)營、可管理的云應(yīng)用超市，提供豐富的云服務(wù)，實(shí)現(xiàn)快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗(yàn)更加豐富的一站式云服務(wù)；全球百萬開發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化，低成本高效率地完成應(yīng)用開發(fā)，以及精準(zhǔn)的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計(jì)算領(lǐng)域中的核心理念。基于開放的云平臺，華為提供兼容行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，并積極推動更多接口的標(biāo)準(zhǔn)化。

華為機(jī)制篇

華為對人才體系建設(shè)的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發(fā)部門的發(fā)展放在首位，并將企業(yè)的另一個(gè)人才重點(diǎn)定位于經(jīng)營。但是在企業(yè)的具體運(yùn)作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)動機(jī)，華為的解決辦法可以用“機(jī)制+人制”來概括。

在不斷學(xué)習(xí)國外管理體系來提高華為管理機(jī)制的同時(shí)，任正非也認(rèn)為，外國的先進(jìn)管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅(jiān)決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后個(gè)別處理特殊情況的員工，最后展開全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來主義”強(qiáng)調(diào)“把發(fā)達(dá)國家著名公司的先進(jìn)管理辦法，與我們的實(shí)踐結(jié)合起來，形成制度”，事實(shí)證明獲得了極大成功。

會升值的“白條”

華為的首次機(jī)制變革發(fā)生在1993年，當(dāng)時(shí)剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場擴(kuò)張圈地的絕佳機(jī)會，迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術(shù)人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當(dāng)時(shí)仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權(quán)形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年，華為出臺《員工持股規(guī)定》說明，“將員工利益和企業(yè)長期利益結(jié)合在一起，增強(qiáng)員工對公司的歸屬感、長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當(dāng)然年底分紅的時(shí)候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉(zhuǎn)為股權(quán)，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據(jù)《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權(quán)投資回報(bào)率最達(dá)到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報(bào)率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責(zé)任感和忠誠度得到提升，在企業(yè)運(yùn)做的各個(gè)環(huán)節(jié)中，員工都會考慮盡量節(jié)省開支并創(chuàng)造利潤，因?yàn)樗麄兌贾溃A為的每一分錢的利潤都包含了自己的個(gè)人部分。

而全員持股更加重要而深遠(yuǎn)的意義在于：全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力掛鉤，在出差、業(yè)務(wù)談判時(shí)更多地站在公司的立場上為公司節(jié)約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認(rèn)為是凝聚人才、激勵團(tuán)隊(duì)和解決資金壓力的一個(gè)非常成功的戰(zhàn)略。但是，這個(gè)戰(zhàn)略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個(gè)外界看來不可能實(shí)現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價(jià)格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業(yè)遲早必須面對的現(xiàn)實(shí)。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷售額的上升，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設(shè)備業(yè)的“冬天”開始，各通訊設(shè)備供應(yīng)商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機(jī)制以及《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，裁員指標(biāo)驟升至15％，人數(shù)以千計(jì)。

競聘機(jī)制

剛剛淘得第一桶金的華為當(dāng)時(shí)所面臨的是整個(gè)中國社會的一個(gè)普遍問題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？

此時(shí)以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內(nèi)部競爭，提升內(nèi)部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，然后采取競聘方式答辯，公司根據(jù)情況，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。

結(jié)果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機(jī)會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機(jī)制的“公平”。在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定

任正非是個(gè)深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動。可以說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措實(shí)際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個(gè)過程中，華為將非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。

崗位任職資格及考核體系優(yōu)化

大規(guī)模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進(jìn)了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設(shè)計(jì)了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點(diǎn)，該體系在其后多年的實(shí)踐中取得了良好的應(yīng)用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內(nèi)外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當(dāng)于其他公司三個(gè)秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個(gè)任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認(rèn)真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道：

“企業(yè)的核心價(jià)值觀通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對員工的階段性評價(jià)。首先，華為公司不是等待目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后再予評價(jià)，而是在發(fā)展過程中進(jìn)行評價(jià)。其次，評價(jià)是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價(jià)讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡。”

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)也很有針對性。認(rèn)知資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動培訓(xùn)體系支持配合，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。華為的每個(gè)高層兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實(shí)施過程中，華為一共有大約40個(gè)高級經(jīng)理人被認(rèn)證為四級管理者，他們均屬于公司各個(gè)領(lǐng)域的核心主管。除了各級管理者需要認(rèn)證，專業(yè)技術(shù)人員也是有任職資格要求的，華為的每個(gè)專職人才都需要通過相應(yīng)任職資格和專業(yè)等級認(rèn)證。

華為大學(xué)，打造中國企業(yè)的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產(chǎn)品技術(shù)上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍”。

為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，華為進(jìn)行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學(xué)（Huawei University），這個(gè)號稱中國企業(yè)的黃埔軍校的學(xué)校為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等。

大學(xué)依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動和組織公司培訓(xùn)體系的建設(shè)，并通過對各類員工和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值；對外，配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和公司服務(wù)策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術(shù)及管理培訓(xùn)解決方案，提升客戶滿意度；同時(shí)通過華為的管理類實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享，與同業(yè)共同提升競爭力。

目前，華為大學(xué)擁有300多名專職和逾千名兼職培訓(xùn)管理和專業(yè)人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強(qiáng)力趕超愛立信奠定基礎(chǔ)。

權(quán)利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對于公司治理架構(gòu)的調(diào)整，由于其員工持股的特點(diǎn)，由股東會成為公司治理架構(gòu)的頂點(diǎn)，董事會由股東大會的股東代表選出。

事業(yè)部調(diào)整：從原本的業(yè)務(wù)、市場、供應(yīng)鏈分離的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的四個(gè)EMT（注：華為最高管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)），每個(gè)EMT都設(shè)有研發(fā)、市場等部門。事業(yè)部調(diào)整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉(zhuǎn)變。

調(diào)整后權(quán)利下放，不同業(yè)務(wù)的EMT擁有更多的權(quán)利。

關(guān)于華為的機(jī)制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化，總裁任正非總結(jié)過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實(shí)“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機(jī)制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設(shè)備行業(yè)大洗牌中獲得生存機(jī)會而進(jìn)行的“裁員過冬”，再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”，最后為華為成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織企和通訊設(shè)備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學(xué)”。華為在機(jī)制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機(jī)制發(fā)展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠(yuǎn)見長的通訊設(shè)備運(yùn)營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務(wù)事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個(gè)高度集權(quán)的現(xiàn)代通信設(shè)備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機(jī)制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運(yùn)作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業(yè)家來說具有了更加深遠(yuǎn)的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業(yè)管理大法

90年中期，華為發(fā)展面臨新的問題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時(shí)，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然。《華為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，對《華為基本法》做出定位。《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對華為基本法表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的興趣，主要是因?yàn)槿A為實(shí)在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴(kuò)張而導(dǎo)致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個(gè)擬訂過程耗時(shí)三年。這部基本法既是華為內(nèi)部首個(gè)將企業(yè)家個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料，也是中國企業(yè)第一個(gè)完整、系統(tǒng)地對企業(yè)總裁進(jìn)行價(jià)值觀的總結(jié)性文字，對中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價(jià)值。《華為基本法》出臺后成為國內(nèi)外企業(yè)家競相追捧、學(xué)習(xí)的范本，華為在國內(nèi)外一時(shí)間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認(rèn)同感，令“企業(yè)文化”有據(jù)可依，有章可循。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃

在國際化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建設(shè)主項(xiàng)目計(jì)劃以及實(shí)施時(shí)間表，并建立了一個(gè)項(xiàng)目辦公室來監(jiān)督所有的業(yè)務(wù)流程重整項(xiàng)目和IT項(xiàng)目，以確保能夠更有效地管理項(xiàng)目之間的相互關(guān)系和溝通。由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)的華為BR&IT部門應(yīng)運(yùn)而生，從組織上保障管理與IT子項(xiàng)目的推動落實(shí)。

IPD：從研發(fā)構(gòu)建優(yōu)勢

華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，開發(fā)流程出現(xiàn)的問題會在生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產(chǎn)品開發(fā)源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品的全過程的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理，在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，實(shí)施效果明顯，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。

IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：

（1）新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

（4）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。

（5）重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。

（6）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優(yōu)化，再固化

華為IPD項(xiàng)目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。

關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發(fā)明階段，主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。

推廣階段，本階段逐步推進(jìn)，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。

在華為實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是員工思想觀念的改變。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之三是打破部門壁壘，跨部門進(jìn)行縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。

根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項(xiàng)目實(shí)施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進(jìn)步的基本手段最簡單講有兩個(gè)方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對于致力于成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時(shí)明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優(yōu)化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)，公司都將處于一個(gè)規(guī)范化的階段，一個(gè)追求管理進(jìn)步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。

改進(jìn)自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。

固化，夯實(shí)管理平臺：

優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。

任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化），固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。

ISC：向供應(yīng)鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）是供應(yīng)鏈相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。管理原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應(yīng)策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。

在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無法快速敏捷地響應(yīng)市場機(jī)會。

進(jìn)入90年代以來，消費(fèi)需求愈加多樣化；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應(yīng)鏈之前，華為管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在一定差距，訂單及時(shí)交貨率只有50%，國際上其他通訊設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際通訊設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個(gè)方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績效的改進(jìn)。

其次，供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實(shí)施和改進(jìn)水平。

最后，不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來摸索著開展項(xiàng)目。

ISC的改進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。ISC項(xiàng)目的目標(biāo)首先是要建立完善的內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程，建立起支持供應(yīng)鏈運(yùn)作的組織體系和IT體系，形成內(nèi)部集成供應(yīng)鏈并開始建立起良好的外部關(guān)系（主要是供應(yīng)商平臺）。

值得指出的是，ISC的設(shè)計(jì)和推行不是顧問和項(xiàng)目組閉門造車的過程，隨著項(xiàng)目的深入，需要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與項(xiàng)目成功與否有直接的關(guān)系。項(xiàng)目本身是有限的，而供應(yīng)鏈的持續(xù)改善是無限的，這一點(diǎn)，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準(zhǔn)備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻(xiàn)自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實(shí)施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目期間，通訊設(shè)備行業(yè)的“冬天”也悄然結(jié)束，經(jīng)歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達(dá)到317億元人民幣，海外銷售額達(dá)到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同，成功進(jìn)入了當(dāng)今國際電信界技術(shù)最前沿、競爭最激烈的3G領(lǐng)域,成為全球少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達(dá)到44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實(shí)現(xiàn)了管理體系在不同國家的二次實(shí)踐，在為海外開拓助力的同時(shí)，也為華為的管理實(shí)踐積累了經(jīng)驗(yàn)。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識到，一旦企業(yè)抓住了市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設(shè)會變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業(yè)的國際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設(shè)水平與國際接軌勢在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢，人員、財(cái)力和成本都在成倍增長。高速發(fā)展的同時(shí)，業(yè)務(wù)流程不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，需要借助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設(shè)還處于從無到有的進(jìn)化過程當(dāng)中:1992年，華為開始自主開發(fā)一些局部應(yīng)用軟件；1995年，開始軟件考察調(diào)研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個(gè)最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊，當(dāng)時(shí)的企業(yè)信息化也僅是“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的水準(zhǔn)；1994-1997年，建成世界級數(shù)據(jù)中心，并通過不斷改進(jìn)和深化運(yùn)作管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心日常運(yùn)作保障。

實(shí)施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比如生產(chǎn)計(jì)劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫存周轉(zhuǎn)率由過去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。

在MRPⅡ及時(shí)生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過去的一個(gè)月降到半個(gè)月。

各部門已經(jīng)越來越認(rèn)識到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算，過去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程；其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，項(xiàng)目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位，建立維護(hù)責(zé)任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式，關(guān)注客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)和海外常住工作地點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)支持和安全便捷的服務(wù)。

在第一階段一系列的IT建設(shè)完成之后，華為總結(jié)了以下四點(diǎn)成果：

第一，先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內(nèi)的流動通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。可以和供應(yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行開發(fā)工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實(shí)施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設(shè)工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。

機(jī)制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個(gè)功能如下：

員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個(gè)公共平臺。員工通過系統(tǒng)自助查看、修改個(gè)人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報(bào)銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。

除了人力資源和財(cái)務(wù)的內(nèi)容外，華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個(gè)平臺體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個(gè)員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個(gè)人員考評晉級體系更加透明和公平。

經(jīng)理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個(gè)部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動以及培訓(xùn)狀況等。

在做績效考評時(shí)，可以將職位要求條件作為考評標(biāo)準(zhǔn)。如果員工沒有達(dá)到職位要求的考評標(biāo)準(zhǔn)，公司會依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項(xiàng)目業(yè)績等指標(biāo)討論決定繼續(xù)聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財(cái)務(wù)緊密銜接的。HR一方面要服務(wù)好員工，另一方面管理著與員工相關(guān)的費(fèi)用信息，公司內(nèi)部要隨時(shí)知道產(chǎn)品在日常應(yīng)用過程中發(fā)生的費(fèi)用，特別是跟人相關(guān)的費(fèi)用。

有了信息化的手段，公司內(nèi)部任何的投資，任何一筆支出都不應(yīng)該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當(dāng)嚴(yán)格。一些在傳統(tǒng)沒有被注意到的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計(jì)，以作為一些管理的依據(jù)。

互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)IFS

事業(yè)部發(fā)展以及海外市場拓展的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計(jì)科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺與傳統(tǒng)金融服務(wù)相結(jié)合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系，這種產(chǎn)業(yè)體系包含了“網(wǎng)上銀行”、“網(wǎng)上支付”、“網(wǎng)上貸款”等等一切與金融服務(wù)相關(guān)的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的。

華為的財(cái)務(wù)管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱。在ISC實(shí)施被提上日程之后，華為的財(cái)務(wù)COA的統(tǒng)一成為首要解決的問題之一。其實(shí)在今天看來，華為當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級。在2007年實(shí)施IFS之前，無論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財(cái)務(wù)梳理，都只能算是華為在財(cái)務(wù)管理路上所做的預(yù)習(xí)。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。正式上馬IFS之后，財(cái)務(wù)管理的效率得到了大幅提高，公司運(yùn)營效率顯著提升。僅就2009年年報(bào)來看,公司運(yùn)營效率顯著提升。2009期間,華為費(fèi)用率下降1.4%；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降10天；應(yīng)收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷售收入增長高于應(yīng)收賬款增長。同時(shí)通過加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理，華為2009年實(shí)現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優(yōu)化落地

IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項(xiàng)目上馬相掛鉤的。

華為的產(chǎn)品開發(fā)是基于IPD進(jìn)行的，其中涉及到公司多個(gè)部門、多個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和角色，因跨部門協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”、“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性”的口號。

在實(shí)際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發(fā)活動缺乏計(jì)劃性、缺乏后期評審的問題。

IPD的實(shí)施經(jīng)過了2個(gè)階段，第一階段從1998年初開始，當(dāng)時(shí)華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上按照IPD2.0流程運(yùn)作。2002年華為才開始全產(chǎn)品線的PDT2.0流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度、財(cái)務(wù)制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。

華為IPD的構(gòu)成包括：固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程；支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)；決策評審點(diǎn)；異步開發(fā)模式。

針對華為研發(fā)活動缺乏計(jì)劃性。在IPD模式支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)中，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里面，組成跨部門的團(tuán)隊(duì)――IPMT與PDT(IPT)。跨部門團(tuán)隊(duì)被要求在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并符合市場需求。

針對華為研發(fā)活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點(diǎn)要求通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的項(xiàng)目，提前進(jìn)行瞄準(zhǔn)和計(jì)算“提前量”。這使得進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和明確的。

在IPD實(shí)施落地過程中，華為應(yīng)用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應(yīng)用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業(yè)工具，管理這些工具產(chǎn)生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個(gè)公司范圍內(nèi)有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實(shí)施可以提高IPD流程的運(yùn)作效率，并對流程進(jìn)行固化。

實(shí)踐證明IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少產(chǎn)品開發(fā)失敗而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品來發(fā)成本，增加收入，為客戶提供更加價(jià)廉物美的產(chǎn)品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應(yīng)鏈項(xiàng)目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計(jì)劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)也有密切的聯(lián)系。

1999年11月8日，ISC項(xiàng)目正式啟動，關(guān)鍵要幫助華為從設(shè)計(jì)制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營的模式，轉(zhuǎn)為在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。至于生產(chǎn)，華為開始只抓關(guān)鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉(zhuǎn)為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來，成為了一條“供應(yīng)鏈”。這種新的管理運(yùn)作模式（SCM，Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）的理念是，企業(yè)間的競爭不再是單一的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。

華為供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發(fā)展。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務(wù)更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，華為獲得了快速的反應(yīng)能力。

實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理和提升的關(guān)鍵在于外部供應(yīng)鏈集成。在這個(gè)階段，華為需要采用銷售點(diǎn)驅(qū)動的同步化、集成的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶需求數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計(jì)劃，基于約束的動態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能以保證供應(yīng)鏈中成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進(jìn)仍是一個(gè)沒有終點(diǎn)的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個(gè)國際化通訊設(shè)備公司必須不斷地改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈以適應(yīng)市場需求，在國際競爭大勢中占據(jù)優(yōu)勢地位。

將研發(fā)遷移到云端

自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計(jì)算上，目前已經(jīng)達(dá)到1萬多人的規(guī)模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因?yàn)槊刻煊?jì)算機(jī)的發(fā)熱量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人的發(fā)熱量。其次實(shí)現(xiàn)共享，以前每個(gè)研發(fā)人員有一個(gè)開發(fā)計(jì)算機(jī)，還有一個(gè)測試的計(jì)算機(jī)，而現(xiàn)在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個(gè)服務(wù)器進(jìn)行系統(tǒng)集成測試，全是敏捷的開發(fā)，自動化的測試。第三保證信息安全，每個(gè)人的終端只有一個(gè)小的盒子，接個(gè)鍵盤，接個(gè)顯示器，接個(gè)鼠標(biāo)，所有的計(jì)算都在服務(wù)器端，信息安全很容易解決。

就維護(hù)成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護(hù)人員由200個(gè)精簡到9個(gè)，每個(gè)人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發(fā)展歷程對成長型企業(yè)的借鑒

華為從創(chuàng)業(yè)到成長，成為行業(yè)乃至整個(gè)民營企業(yè)的標(biāo)桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個(gè)階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場出發(fā)，根據(jù)客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

從華為發(fā)展歷程上來看，無論從企業(yè)發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備，直至最后的“云計(jì)算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經(jīng)常以“眼光長遠(yuǎn)”來概括華為的特點(diǎn)。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰(zhàn)略和專業(yè)化的市場定位無疑是華為在通訊設(shè)備行業(yè)競爭中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢。

其次是與企業(yè)經(jīng)營情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設(shè)要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。對于華為而言，強(qiáng)化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長管理的短木板。通過與國際領(lǐng)先企業(yè)的對標(biāo)、打造端到端的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎(chǔ)。未來的企業(yè)競爭必將逐步脫離低端的價(jià)格、產(chǎn)品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵機(jī)制與高績效文化建設(shè)。通過員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相掛鉤、流程化的組織建設(shè)；在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。對于公司各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管來說，隨著個(gè)人績效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經(jīng)營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動態(tài)均衡；在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)營目標(biāo)與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動態(tài)平衡。

最后管理與信息化建設(shè)同步，通過信息化建設(shè)固化管理體系。先進(jìn)的流程制度體系不僅是厚厚的報(bào)告和文本，而是通過IT系統(tǒng)固化。通過先進(jìn)的IT系統(tǒng)，一方面引入先進(jìn)的管理模式，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率；另一方面，切實(shí)提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運(yùn)作中落地見實(shí)效。

預(yù)期更好的華為

目前華為已走過成長期，進(jìn)入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

即使2010、2011年的銷售業(yè)績一路飆紅，但是華為領(lǐng)導(dǎo)層還是冷靜地看到：圍繞著電信運(yùn)營商而生的通訊設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計(jì)，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機(jī)制上，多年的高增長、高分紅，讓危機(jī)和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)意識被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個(gè)創(chuàng)造了20年增長的華為必須暫時(shí)步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？

從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云向因特網(wǎng)的云滲透，那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強(qiáng)勢的IT巨人。