序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇國企員工思想匯報范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

實習時間：-11-2至-2-1

實習部門：制造一部、制造二部、制造三部，人力資源部。

工作范圍：招聘、培訓并參與考核。

實習內容:

一：11月初進入公司報道后，我就按照實習計劃進入廠區實習，人力資源部有事時也回本部幫忙。第一個月主要是了解廠區三個部門的生產流程，了解和熟悉廠區環境。接手人力資源部人事管理員崗位的工作。

在這一個月中我走遍三個部門，較深入的了解了各部的生產流程，現把了解的生產流程做如下匯報：

制造一部分為配料過程和制粉過程。配料過程又細分為領料、除銹、破碎/切割、稱重，檢驗、熔煉，檢驗等程序；制粉過程又細分為鑄片、氫碎、粗粉攪拌、氣流磨、細粉攪拌，檢驗等程序。經過這些程序后就進入制造二部。制造二部主要分為成型工段和燒結工段，成型工段又細分為，稱粉、壓制、等靜壓、剝油、檢驗等程序；燒結工段又細分為裝爐、燒結、檢驗、入庫等工序。經過這些二部工序后進入三部加工工段，細分為領料、磨加工、去污烘干，檢驗等工序。之后就進入包裝車間。在對三個部門的生產流程詳細的了解的同時，我又詳細的了解了本公司輝煌的歷史，驕人的業績和肩負的使命。同時也明確了企業的組織框架。

進入企業后，來到人事管理員的崗位上時。本崗位人員早已離職。雖有文字交接。但全面接手仍有很多困難，在自己的努力和各位領導和同事的幫助下，順利的得以接手，并相應的步入正軌。

二：經過一個月廠區部門的實習，在第二個月我進入本部門人事管理員崗位。這時正是恰逢經濟危機好轉。我們的公司訂單逐步增加，企業產量相對增加。這樣各部門對一線工人的需求量增加。在人資部韓經理的正確指導下，充分利用自身專業特點在我們通常的廣告招聘、人員招聘、內部晉升選拔、從應屆生中招聘、人才市場、網絡招聘等手段中，根據崗位所需人員進行重點傾側。例如，對于一線工人，我們通常采用人才市場招聘，并輔助網絡招聘、人員招聘、廣告招聘等；而對于管理層，主要采用網絡招聘，并輔助人才市場，專場招聘，甚至獵頭等方式；而對于一些需培養崗位，我們主要從應屆生中招聘，輔助網絡，專場招聘，人才市場等方式。也正于此。我們人資部根據企業發展需求參加內蒙古工業大學年應屆畢業生雙選會。并協助高科參加內蒙古科技大學稀土學院專場招聘會，取得了良好的效果。

新員工招聘來后，針對整個招聘流程進行了梳理。這些主要是因為針對年新的勞動合同法出臺后以及人們對法律的認知程度逐步提高，為減少企業用工風險而做的。其中包括錄用通知書制造與細化，新員工上崗通知單，轉正通知單等，同時為了整個招聘流程的細化還要梳理應聘登記表，入職登記表，勞動合同簽訂通知單等一系列文書，從而從招聘角度減少企業用工風險。

進入培訓，通常人們都說企業培訓的好壞決定企業發展長遠的一把利劍。無論從HR所說的人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理的六大模塊還是細分為人力資源規劃、企業文化、組織設計、流程設計、薪酬體系、激勵體系、績效體系、授權體系、招聘體系、員工關系、培訓體系、人事配置、素質模型，職業生涯體系十四個小塊說，培訓都是企業發展的必不可少的組成部分。遠不說海爾的商學院，近到蒙牛，伊利也在這方面逐步系統正規化。而對于我們公司所處北方，離總部比較遠，不能充分的利用總部培訓資源。只能根據本地區實際情況來具體安排相應的培訓，并做好全年的培訓計劃。

我們人資部每三個月都會定時對新員工基礎培訓，讓員工更好的了解本企業文化、制度、輝煌的歷史、企業發展藍圖等。從而讓員工更好的融入韻升這個大家庭，同時各部門也要針對新員工做好相應的工作培訓，使得員工能更好的在本職崗位上工作。針對老員工主要從管理和技術兩方面著手進行培訓。在培訓技術創造價值的同時增加大家的管理藝術，從而全面的提升企業附加值。在這三個月中我們組織了中層管理人員和骨干技術人員的《質量問題處理思路和方法》和新員工的基礎培訓，并取得了相應的效果。進入年，培訓工作在以年培訓計劃為主題，做好每個季度，每個月份的工作安排。并根據培訓中存在的相關問題。做好培訓調整和處理方案。

說道考核，我們最多談到的是績效考核，薪酬考核。而針對我的崗位這方面的主要工作是，月底的工資考核匯總，并相應檢查各部數據的準確性等工作，在這份參與的工作中，我明確了各部的工作職責，并且明了很多與HR相關的考核原則。

三：轉眼三個月的實習期來到尾聲。我的收獲頗豐，在這里針對我三個月的工作談下我的看法，也是我這份實習報告的總結，也是我的一份思想匯報。如有不足之處，希望各位領導諒解。

人力資源部是我國企業存在較年輕的一個部門，從人事部到人力部，可以看到企業領導們觀念的轉變和對于人力資源的重視。通常人們都會說人力資源部是一個企業的劑，同時也要起到老總的左膀右臂作用。人力資源部門要在人力資源管理的六大模塊中結合本地區實際情況為領導出謀劃策。從而創造部門存在的真正價值。

篇(2)

1三足鼎立的利益平衡:股東、客戶、員工

對一個企業來說,大家都知道有幾個重要的角色:股東、客戶和員工。這三者關系應該怎么處理?

作者簡介:李名霖,1988年畢業于北京大學計算機系;1989年赴加拿大University of Guelph留學,研究方向為計算機影像和信息科學,1991年獲該校理學碩士學位。1991年至1994年在加拿大GEOREF Systems Ltd.任圖像系統分析師。1994年加入Cedara Software Corp.公司,從事醫學影像領域的工作,任職R&D總監和全球放射產品總監。國際醫療DICOM標準委員會的成員,參加制定了DICOM標準中關于影像顯示質量和顯示內容一致性的標準。2004年擔任Cedara Software大中華區總經理,組建并帶領Cedara的中國團隊,為Cedara的高端醫學圖像系統產品進入中國市場立下汗馬功勞。2007年接受新的挑戰加入美國Codonics公司出任大中華區總經理,為Codonics開拓新的市場。

股東是老板。股東出錢參與建立公司,擁有這個公司,但是絕大部分股東不參與運作。董事會的職能是監管公司的運作,而公司的執行層和股東不一定有交叉,很多管理通過職業經理人來管理。執行層要定期向董事會匯報,而股東作為老板,最關心的是公司的股價和盈利分紅。

客戶是“上帝”。客戶是提供公司收入來源的最主要途徑。公司主要的收入多數是通過客戶來得到利潤的。客戶關心的產品的品質、服務和架構,有的產品本身就是服務。客戶在很多方面就會通過合同等方式來跟公司交互,得到他所需要的產品。

員工是公司的資產。員工實際上是公司的無形資產,是公司資產很重要的一部分,對于軟件公司尤其如此。員工是和公司一起成長、一起增值的,而不是一進入公司價值就是那樣了。同學們不管是在打工也好,創業也好,實際上是在給自己投資,會有很多機會去增長自己的經歷和做事的能力,這個過程其實是你的股值在增加。公司是一個團體,他的價值是在不停增長的。員工同時又代表公司給客戶提供服務,所以對員工應該有很多方面的要求,這一點是非常重要的。另外一點需要關注的是,公司的執行層也是員工。還有就是公司的資產,不僅僅流動資金是流動的,實際上員工也是流動的,有很多的不確定因素。一個人在某一個公司呆很久以后,尤其是在某一個職位上呆得太久可能不一定是一件好事,對個人的發展不是一件好事,對公司的發展也不一定是好事。流動實際上是好事,并不是壞事。

股東、客戶和員工三者是相輔相成的,呈現一個三角形的關系,如圖1所示。

圖1股東、客戶和員工金三角

2理解歐美文化的價值觀

歐美文化深受宗教的影響,基督教假設人性是有罪的,大家要通過做善事來積德而贏取進入天堂的資格,其中隱含之義就是要做正直的人、有信譽的人。信譽有多方面的含義。一方面是個人,包括銀行的信譽等。在國外銀行并不是有錢的人有信譽,而是借錢多、還錢準時的人信譽高。所以,信譽是要通過自己的行為來證明給大家看的,有時甚至需要刻意去培養自己的信譽,包括項目必須要在截止日期之前上交,即使有很充分的理由,也必須提前說明。外企對撒謊這個問題看得是很嚴重的,很多情況下是在一個很小的問題上出現問題,但別人就會假設你所有的話都是謊話。圖2表示了人們從思維到行為的三個層次,信仰是核心價值觀,信仰決定態度,態度決定行為。行為可以管理,態度可以影響,信仰不易改變。

圖2思維到行為的三個層次

下面說說法律的問題。歐美的文化對法律是非常非常重視的。法律面前人人平等,雖然世界上沒有絕對的平等,但是最起碼從概念、教育和理念來講,這個說法是對的。例如,合同的法律價值非常強,簽合同之前一定要看清楚再簽字,中國人合同意識非常缺乏。有些外企的保密協議有很強的制約力,在國外尤其是,必須看清楚這個合同是不是合理。所以無論是書面的還是口頭協議,都必須認真對待。

外企的運作方式很多都是通過流程進行管理,必須認真對待這些規章制度,如果覺得不合理可以提出來,但是在規定改善之前還是必須按照規矩做。中國現行的勞動法雖然有一些不足,但畢竟是剛剛起步,勞動法中有很多內容是保護員工的,但同時也不可避免犧牲了員工的一部分利益。

國外的法律也有人性化的一面,有很多是取決于對法律的解釋。法律本身并不能違反,但是在處理具體問題的時候實際上是有一些空間的,就看這些空間是不是合理利用,當然還需要有合法的解釋。

外企的下一個價值觀是假設人都有基本的人性權利和社會利益。權利包括對人格的尊重、對個人隱私的空間、對私人的時間,包括福利、選舉和平等。中國企業制度在這個方面和外企文化有很多不同。當然,外企受國外本身的社會背景的影響,處理事情會做到盡量平等。

另外,員工有哪些義務呢?最基本的就是工作時間認真工作,完成既定任務,為公司利益著想。除此以外,還有一些是社會義務,外企會在一些可能我們覺得有點不是很理解的方面做很多事情,例如環保、納稅等。

我們這里來做一個小游戲。現在有三樣東西:一頭牛、一筐草和一只雞,把它們分成兩類,用最快的速度寫下來。

這個小游戲反映了一個什么問題呢?把牛和草分一類是看到兩樣東西之間相關的關系,而把牛和雞分一類,實際上是看它的屬性,屬性相同放在一起。實際上百分之七、八十的東方人都會把牛和草放在一起,這是有統計的,為什么呢?因為東方人看問題很多是看事物之間的關系,而不是按屬性分類。但是,西方人看問題有很多都是按屬性分類。所以在看問題的時候,外企也好、外國文化也好,他們有很多時候是就事論事的,對事不對人。

繼續說關于價值的問題。人做的事情大概分成三個層次:(1)行為;(2)態度;(3)性格。做事受到態度影響,而態度又受本身價值觀影響。對外的一層行為可以用管理的方式,比如獎懲的制度,但并不能改變態度。態度是可以被影響的,而并不是一成不變的,會有一個融入的過程。一段時間了解一個新的企業之后可以知道他想做什么,態度是會改變,而且態度是會影響行為的。一個人所相信的價值觀到大學畢業差不多已經形成并且相對穩定了。所以外企管理制度中沒有思想匯報,因為這個層面不容易被影響,但是外企把很多精力都放在影響前兩項。關于這樣做是否正確,存在很多爭議,這跟西方人看屬性的認識論有關。

3學會欣賞以流程為中心的管理模式

再來看一看外企流程的管理。流程是做一件事情規范的定義。外企不管大小都有流程,而且比國內企業完善考慮周全,流程會寫得很細,并且做得很細。外企假設人是容易犯錯的,而程序編得越細越不容易出錯。流程是通過很多部門協調商議來回完善的,參與的每一個人都有責任讓流程走下去。流程跟管理模式相關,如圖3所示,從計劃開始去做,檢查結果,然后回頭來調整。流程制定后,一旦運行,每一個項目結束的時候有一個評估,然后對流程本身做一個調整,做到不斷完善。

圖3完整流程的基本模式

流程強調的是:(1)可復制性,也就是說同樣的一件事情今天做跟明天做要用的時間其實是一樣的,那么下次碰到同樣的項目可以非常確定的判斷所需要用的時間;(2)可追蹤性,每一個步驟中都知道做到什么位置,對整個進程有什么影響;(3)優化,通過反復執行,可以看到有些環節是多余的,有些則是缺省的,通過不斷調整以達到優化效果。

流程本身對事不對人,如果按流程走了,責任不在人。有問題發生的時候,千萬要先冷靜下來,仔細檢查是不是按流程走了,如果沒有的話責任在自己身上;如果按流程走了,就不需要為自己辯解。另外,流程會追蹤一件事發生的原因是客觀原因還是可以改正的。還有一點是做事必須要細致,事先策劃好,如果有機會做細化的話,要把所有的事情都做細。如果一個雇員能夠在前瞻性上把事情做細,外企會非常欣賞。

用流程來管理,很大一部分是在減少風險。風險是兩個方面的,一個是項目本身的風險,但是如果可預見性可復制性很強的話,當然可以降低風險;另外一個則是屬于雇員的流動性。很有可能現在的雇員過幾個月就不在這個位子,無論是去了其他公司還是其他部門。還有一些風險是不可控的,包括第三方的東西,中間有很多環節是要對外打交道的。

4如何融入繁而不亂的矩陣組織結構

外企的管理方法是:矩陣的組織結構管理。每個部門是一個智能機構,研發部門、市場部門、技術服務部、財務部等等,是一個縱向結構。也有橫向結構,以產品為中心的團隊。在外企,很多時候是與其他部門打交道。這個架構是樹形的職能機構,可以把所有搞研發的人組織在一起,做一個產品牽涉到很多部門的協調。如圖4所示,每個員工是矩陣上的結點,可能有兩個老板,兩個老板的命令可能會有沖突,首先要了解為什么會這樣,才能根據不同的狀況做出判斷。所以最關鍵的是溝通,理解社會背景、企業文化,然后通過溝通做出協調。其中溝通的時候要注意一些主要問題,包括語言和文化的差異,必須去確認對方聽到的意思是不是自己要表達的。

圖4矩陣組織結構

好的員工不僅要學會管好自己的下屬,也要學會管好自己的老板。要了解自己,能不能完成任務,給老板一個合適的期望值。知道老板要什么,事先把需要的事情做好,讓老板覺得你很會做事。老板如果很出彩,團隊會很成功,自己也會得到很多機會。還要學會橫向管理同事,橫向有很多團隊,團隊中的每個人都可能有不同的老板。但是同事們會有很多基本的支撐點,有一些價值觀是相同的,盡管有時你不可以命令你的同事,但是通過一些技巧還是可以去影響他們的。

5 “等級森嚴”的薪酬和獎勵評估制度

外企有“等級森嚴”的薪酬和獎勵評估制度,例如圖5。剛進入公司時,沒有經驗的員工會在最低一層,一個比較有經驗的員工會在比較高的等級,如果是跳槽進入公司則會更高。等級是根據一個職能的描述來定的,通過評估一個人的能力和他在公司產生價值的多少來決定。同一個等級中還會分區,A區是剛剛進入這個級別,在學習這個過程可能還未能完全達到這個等級的要求。有人在這個等級上面待了很久,工資每年都在加,但也不能再升上去,就會在C區,就是說在該級別比較資深的人員。進外企要擺正自己的位置,外企的基本價值觀是平等的,同樣的人工資會差不多。如果要跟老板要求漲工資的話,先看看自己還有什么沒有做好,對公司的貢獻是多少。如果要尋找突破的話,就不要把自己限制在當前職位的本職工作范圍內。公司每年年底都有一個年終360度評估,包括你的老板、下屬、同事和客戶,老板會對這些信息匯總,與年初制定的計劃進行對比,來制定第二年的目標。

圖5薪酬等級與分區

6以人為本的個人發展計劃

外企會給員工制定個人發展計劃,目的是培養員工技能,以提高團隊產出效率。有1～3年或3～5年周期的,包括培訓、在職訓練、外出實踐等。既有計劃,也有相應的考核驗收。