序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應(yīng)鏈管理模式論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

20世紀90年代以來，以互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展為標志的信息和通訊技術(shù)革命，對全球經(jīng)濟產(chǎn)生了廣泛而巨大的影響。隨著互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展和廣泛應(yīng)用，構(gòu)筑于這一技術(shù)平臺之上的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟應(yīng)運而生。從網(wǎng)絡(luò)技術(shù)下整個經(jīng)濟形態(tài)的角度理解，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟是以經(jīng)濟全球化為背景，以現(xiàn)代電子信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以知識和信息為核心，以電子互聯(lián)網(wǎng)為載體，以電子商務(wù)為重要表現(xiàn)形式，以中介服務(wù)為保障，實現(xiàn)信息、資金、物資流動，促進整個經(jīng)濟持續(xù)增長的一種全新的經(jīng)濟形態(tài)[1]。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展，引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)在戰(zhàn)略思想、管理理念、運營方式、組織結(jié)構(gòu)等各個方面的巨大變革。而供應(yīng)鏈作為企業(yè)對信息流、資金流、物流進行有效配置的載體，更是與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟有著密不可分的聯(lián)系，供應(yīng)鏈管理模式勢必順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進行自身的變革。

一、供應(yīng)鏈管理現(xiàn)行模式

隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展，需要打破傳統(tǒng)的管理定勢，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作一個整體功能過程，形成供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈是企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的過程。供應(yīng)鏈的概念是從擴大生產(chǎn)的概念發(fā)展而來，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。供應(yīng)鏈通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務(wù)等活動而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接，從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng)鏈對上游的供應(yīng)者(供應(yīng)活動)、中間的生產(chǎn)者(制造活動)和運輸商(儲存運輸活動)，以及下游的消費者(分銷活動)同樣重視。從這個意義上說，供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流的控制和協(xié)調(diào)，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個鏈狀結(jié)構(gòu)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部供應(yīng)鏈有機地集成起來進行管理，最終實現(xiàn)全局動態(tài)最優(yōu)目標，以適應(yīng)在新環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理提出的高質(zhì)量、低成本的要求。它是一個利益集合體，強調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，核心企業(yè)則從事自己最擅長的業(yè)務(wù)。

供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動過程[2]。供應(yīng)鏈管理主要涉及四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。由此可見，供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：(1)戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理；(2)供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃；(3)供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位)；(4)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理；(5)基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制；(6)基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流(運輸、庫存、包裝等)管理；(7)企業(yè)間資金流管理(匯率、成本等問題)；(8)基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。供應(yīng)鏈管理注重總的物流成本(從原材料到最終產(chǎn)成品的費用)與用戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，把供應(yīng)鏈各個職能部門有機地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量，達到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。

二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式亟待創(chuàng)新

1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了顯著影響。

(1)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的技術(shù)發(fā)展刺激和推動了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造和整合。網(wǎng)絡(luò)作為信息流動的全新載體，極大地改變了信息流動的速度和信息傳遞的范圍。它通過轉(zhuǎn)變信息采集、存儲、加工、利用的傳統(tǒng)方式，改變了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)組織過程，進而導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可以對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行比較好的整合，克服分散、分割和重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象，較快地實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

(2)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟促成了規(guī)模日益擴大的虛擬市場。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式下，除了少數(shù)全球化經(jīng)營的大型跨國公司和跨國集團外，多數(shù)企業(yè)所面臨的競爭區(qū)域是相對有限的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，業(yè)務(wù)的全球化已不再是屬于巨型企業(yè)的專利。中小企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)這一強大的信息傳遞平臺，可以構(gòu)造一個更大的虛擬市場，其客戶可以來自于不同的國家和地區(qū)。

(3)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展徹底改變了傳統(tǒng)市場營銷模式。作為一種速度更快、成本更低的信息交流方式，互聯(lián)網(wǎng)已成為一種跨國界、跨地區(qū)的貿(mào)易平臺。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)營銷模式發(fā)展的趨勢是基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)。電子商務(wù)旨在通過網(wǎng)絡(luò)、電子手段建立一種新的經(jīng)濟秩序，它使得貿(mào)易的運行、管理及效率發(fā)生了質(zhì)的飛躍。

(4)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展極大地提高了企業(yè)管理科學(xué)化、理性化程度。管理過程的實質(zhì)是通過信息流實現(xiàn)對物流、資金流的控制過程。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展引起企業(yè)管理過程中信息流的流速、流量、渠道的改變，導(dǎo)致資源輸入、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷過程的改變。這種物流過程的改變，將引發(fā)圍繞如何提高管理的科學(xué)化和理性化程度的企業(yè)管理創(chuàng)新。

(5)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟使信息產(chǎn)業(yè)以前所未有的速度發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟是建立在網(wǎng)絡(luò)平臺上的經(jīng)濟活動，其發(fā)展完全取決于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施或網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將刺激和推動關(guān)聯(lián)性信息產(chǎn)業(yè)的技術(shù)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)化進程。在現(xiàn)階段以及今后較長時期內(nèi)，與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施有關(guān)的信息產(chǎn)業(yè)，尤其是硬件和軟件設(shè)計生產(chǎn)部門，將是經(jīng)濟高速發(fā)展的部門。

2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下供應(yīng)鏈管理模式亟待創(chuàng)新的理論依據(jù)

根據(jù)俄羅斯經(jīng)濟學(xué)家康德拉季耶夫(Kondratieff)的經(jīng)濟長波理論，每45-60年的經(jīng)濟發(fā)展可以被劃為一個經(jīng)濟長波周期，在每個周期內(nèi)都存在一個起主導(dǎo)作用的基礎(chǔ)創(chuàng)新。從20世紀90年代中期興起的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，正處于由信息技術(shù)主導(dǎo)的第五個長波周期。縱觀歷史上每一個長波周期的上升與下降階段，不難發(fā)現(xiàn)，長波周期的下降總是與經(jīng)濟模式中所面臨的潛在問題相關(guān)聯(lián)，而也正是由于問題的存在才刺激了下一輪基礎(chǔ)創(chuàng)新的產(chǎn)生與發(fā)展，促成了下一個經(jīng)濟長波周期的來臨。關(guān)于即將到來的第六個長波周期及其基礎(chǔ)創(chuàng)新內(nèi)容，很多經(jīng)濟學(xué)家從當(dāng)前人類社會面臨的問題出發(fā)，做出了各種推測，包括生物技術(shù)、新能源開發(fā)、環(huán)境保護等等。其中，德國經(jīng)濟學(xué)家的觀點獨辟蹊徑，即把社會心理健康視為第六個長波周期的基礎(chǔ)創(chuàng)新內(nèi)容。所謂社會心理健康，也可以理解為社會經(jīng)濟生活中人的狀態(tài)以及人與人之間的關(guān)系狀態(tài)。它關(guān)系到動機、創(chuàng)造性、信任、諒解、人類知識以及合作[7]。這一理論對分析網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下供應(yīng)鏈面臨的問題具有很大的借鑒價值。

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，由于集成化的供應(yīng)鏈建立在伙伴合作的基礎(chǔ)之上，因此供應(yīng)鏈面臨的大多數(shù)問題在本質(zhì)上都與社會心理健康相關(guān)聯(lián)，社會心理健康正成為供應(yīng)鏈發(fā)展的主要障礙。針對供應(yīng)鏈伙伴間的合作信任、供應(yīng)鏈成員企業(yè)的人力資源及社會責(zé)任管理等社會心理健康問題對供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新的必要性加以分析，這些因素使得供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新成了必然的選擇。

(1)供應(yīng)鏈成員間的合作信任問題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的虛擬供應(yīng)鏈在其醞釀、組建、運行及解體等不同階段都存在一定的風(fēng)險。尤其是在市場、法律環(huán)境還不完善的情況下，虛擬供應(yīng)鏈的聯(lián)盟成員間容易出現(xiàn)互不信任和不規(guī)范的行為，這便阻礙了成員間的信息共享與合作關(guān)系，導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理模式的中途失敗。供應(yīng)鏈成員間信任問題的產(chǎn)生是由于虛擬企業(yè)化既沒有改變各供應(yīng)鏈成員企業(yè)在市場中的獨立法人屬性，也沒有消除其潛在的利益沖突。在追求個體利益的驅(qū)使下，企業(yè)可能會做出有悖于整體最優(yōu)的個體最優(yōu)選擇。亦即行業(yè)中競爭對手利益的沖突和嚴厲約束的缺失會使信息共享遇到嚴重障礙，甚至導(dǎo)致虛假信息的產(chǎn)生。同樣，企業(yè)對泄露商業(yè)機密的擔(dān)心，如核心優(yōu)勢、生產(chǎn)技術(shù)和財務(wù)狀況等，也增加了相互間達成信任的難度。

(2)供應(yīng)鏈企業(yè)的人力資源管理問題。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭是知識的競爭，是創(chuàng)新能力的競爭，而員工作為知識的載體和創(chuàng)新的源泉，已經(jīng)成為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源。在這種情況下，企業(yè)往往處于兩難的境地。一方面，網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈要求不斷更新知識技能，這需要企業(yè)對員工進行持續(xù)的培訓(xùn)，培養(yǎng)具有開發(fā)能力和掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工；另一方面，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟也意味著融通和流動性的增強，供應(yīng)鏈競爭對手間的人才爭奪愈演愈烈，此時人才的流失很有可能會導(dǎo)致核心技術(shù)和競爭力的流失，這樣看來，企業(yè)又不能過度地強化人才的知識載體功能。

(3)供應(yīng)鏈的社會責(zé)任管理問題。企業(yè)的社會責(zé)任是指企業(yè)對社會合乎道德的行為，它要求企業(yè)在賺取經(jīng)濟利潤的同時，必須主動承擔(dān)對環(huán)境、社會和利益相關(guān)者的責(zé)任。企業(yè)社會責(zé)任的提出是經(jīng)濟全球化的產(chǎn)物，是社會進步的表現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟這種全球化的經(jīng)濟運作模式，使供應(yīng)鏈也得以延伸到全球范圍。企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)進行采購及業(yè)務(wù)外包。特別是作為供應(yīng)鏈核心的跨國企業(yè)，經(jīng)常在資源和勞動力更廉價的第三世界國家進行采購和生產(chǎn)。出于自身經(jīng)濟利益的考慮，這些跨國企業(yè)往往只注重提高生產(chǎn)效率和降低成本，而在很大程度上忽視了對其社會責(zé)任的管理，從而使第三世界國家的環(huán)境和勞工狀況出現(xiàn)了令人擔(dān)憂的局面。這種趨勢激起了各國消費者和非政府組織對全球供應(yīng)鏈中社會責(zé)任問題的思考。

三、供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建

1.供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈管理模式的最終目標是企業(yè)如何整合利用其各級供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和能力以加強其競爭優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中企業(yè)競爭力的核心來自手整合的價值鏈。價值鏈是“原料開采—各級制造商—批發(fā)商—零售商—最終用戶”的鏈式價值附加傳遞過程，并且它連接原料和產(chǎn)品的再利用過程而實現(xiàn)完整的循環(huán)。供應(yīng)鏈管理模式是試圖連接這一價值鏈中的所有組織，協(xié)同作業(yè)(指計劃—產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計—采購—制造加工—合成裝配—運輸—倉儲—分銷—客戶支持等一系列價值活動的協(xié)作)形成一個“虛擬企業(yè)”(Visual Business)的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)模式。在供應(yīng)鏈模式中，產(chǎn)品生產(chǎn)是由客戶拉動的，而不是未形成供應(yīng)鏈之前制造廠商的推式業(yè)務(wù)模式。供應(yīng)鏈管理模式在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的實質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境中企業(yè)與重要供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系[3]。

如何選擇創(chuàng)新的切入點，是在進行供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新之前亟待解決的問題。如果經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)營策略在某些方面發(fā)生了改變，而供應(yīng)鏈在這些方面還停滯在原有的狀態(tài)或不能與變化的環(huán)境相匹配，那么這就應(yīng)該成為創(chuàng)新的可行領(lǐng)域，之后再從中選擇具有較高增值效應(yīng)和較低執(zhí)行難度的領(lǐng)域作為創(chuàng)新的發(fā)入點。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和消費者的需求模式都發(fā)生了很大的變化。基于這些變化，需從戰(zhàn)略層、運作層及技術(shù)支持系統(tǒng)三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來建立網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的供應(yīng)鏈管理新模式。

(1)戰(zhàn)略層。在傳統(tǒng)經(jīng)濟環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理大多致力于實現(xiàn)“底線增長”，即通過降低成本、降低庫存、縮短現(xiàn)金回收周期達到降低運營成本的目的。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，便捷高效的互聯(lián)網(wǎng)平臺的搭建，使得消費者對產(chǎn)品及其相關(guān)的服務(wù)和配送都提出個性化要求。這就需要重新考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略定位。

(2)運作層。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下供應(yīng)鏈運作層面的創(chuàng)新也就是從傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向電子化供應(yīng)鏈(E-Supply Chain)轉(zhuǎn)化的過程。這一過程以信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用為技術(shù)基礎(chǔ)，通過電子商務(wù)及電子化的設(shè)計、計劃、采購、制造、物流系統(tǒng)的支持，實現(xiàn)企業(yè)的快速響應(yīng)、柔性管理、合作規(guī)劃，并最終在供應(yīng)鏈成員間形成同步的虛擬企業(yè)化供應(yīng)鏈。

(3)技術(shù)支持系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)之間信息的高度集成與共享，實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵是要有一個基于IT的良好的信息技術(shù)支撐體系。

2.基于經(jīng)濟長波理論的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建

針對供應(yīng)鏈管理模式存在的問題，遵循經(jīng)濟長波理論解決問題的思路，從以下三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上對供應(yīng)鏈管理新模式進行構(gòu)建。

(1)戰(zhàn)略層面。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，消費者的個性化需求需要重新考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略定位，即在不放松“底線增長”的前提下，進一步上升到對“頂線增長”的關(guān)注。所謂“頂線增長”，是指通過營銷效應(yīng)創(chuàng)造產(chǎn)品附加價值所產(chǎn)生的利潤增長。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的中心規(guī)則是擴大關(guān)系[5]，這種擴大化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)將有助于實現(xiàn)“頂線增長”。通過與客戶建立同盟與合作伙伴關(guān)系，可以提高客戶忠誠度，拓展更大的市場；另外，針對競爭和環(huán)境需要與客戶協(xié)作研發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，將進一步提高產(chǎn)品的有效性。這便實現(xiàn)了供應(yīng)鏈創(chuàng)造新價值的功能。總之，在戰(zhàn)略層面，企業(yè)應(yīng)把供應(yīng)鏈管理上升為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，實現(xiàn)“底線增長”和“頂線增長”并重。為了實現(xiàn)這種并重的增長，就要解決信息共享和社會責(zé)任管理問題。

解決供應(yīng)鏈成員間信息共享問題的關(guān)鍵就在于制定合理的規(guī)則。這里初步探討以下幾種解決對策：一是制定信息共享的標準。對有利益沖突的節(jié)點企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理是無法也不應(yīng)當(dāng)改變這種競爭關(guān)系的。因此，應(yīng)該在供應(yīng)鏈中制定一定的信息共享標準，下游企業(yè)應(yīng)依據(jù)此標準對所有上游企業(yè)提供統(tǒng)一的信息，而不能有所偏向，保證上游企業(yè)間競爭的公平性。二是健全監(jiān)督評估機制。為了防范信息共享中的信任風(fēng)險，供應(yīng)鏈還應(yīng)當(dāng)設(shè)計合理的評價系統(tǒng)，定期對信息共享成員進行評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并做相應(yīng)調(diào)整。但這種強硬式策略需要以善意、寬容和簡單為原則，在反復(fù)溝通中進行。三是克服企業(yè)文化的差異。在全球供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢下，成員企業(yè)的地理分布更為廣泛，不同國家、地區(qū)、行業(yè)背景下的企業(yè)文化有著巨大差異，對同一問題的理解也存在不同見解，這就造成了達成信任的障礙。因此，加強企業(yè)間的溝通，消除企業(yè)文化間的偏見，實現(xiàn)供應(yīng)鏈中企業(yè)文化的融合是非常重要的。

核心企業(yè)在對供應(yīng)鏈進行社會責(zé)任管理時，可立足以下兩點：首先，要求其供應(yīng)鏈上所有成員企業(yè)具有“通常的正派”，包括遵守倫理及適宜的行為，同時避免剝削、壓迫等不受歡迎的行為。其次，積極主動地響應(yīng)行業(yè)組織或國際組織制定的社會責(zé)任標準，并與其合作推行標準的實施工作[8]；關(guān)注重要的社會問題，以一種倫理上可接受的方式提出建設(shè)性解決意見。

(2)運作層面。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下供應(yīng)鏈運作層面的創(chuàng)新也就是從傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向電子化供應(yīng)鏈(E-Supply Chain)轉(zhuǎn)化的過程。這一過程以信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用為技術(shù)基礎(chǔ)，通過電子商務(wù)及電子化的設(shè)計、計劃、采購、制造、物流系統(tǒng)的支持，實現(xiàn)企業(yè)的快速響應(yīng)、柔性管理、合作規(guī)劃，并最終在供應(yīng)鏈成員間形成同步的虛擬企業(yè)化供應(yīng)鏈。人力資源在這個過程中發(fā)揮著重要的作用。

在這種局面下，企業(yè)應(yīng)重新審視人力資源戰(zhàn)略，遵循先開發(fā)后控制、制約與激勵并重的原則。開發(fā)過程主要著眼于培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)熟練、具有創(chuàng)新能力、技能多樣、協(xié)作性強的員工，以使人力資源素質(zhì)得到拓展和提升。控制過程可以圍繞團隊工作來實現(xiàn)，在團隊中，工作的交叉使得核心技術(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新得以分散化，雖然人才仍然是知識和創(chuàng)新的載體，但僅僅是某個片段的載體，只有通過整個團隊的協(xié)作，才能夠?qū)⒏鱾€片段加以整合形成核心競爭力。同時，團隊協(xié)作的工作過程，也是形成提升員工共同價值觀的過程，這將有利于強化員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。可以說，團隊管理模式在無形中成為供應(yīng)鏈企業(yè)對人力資源進行制約與激勵的一種手段。

(3)技術(shù)層面。Internet的出現(xiàn)及其飛速發(fā)展，使得基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系成了發(fā)展的主流和方向。在基于Internet/Intranet的新的供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系中，供應(yīng)鏈上每個成員企業(yè)有自己的Intranet(企業(yè)內(nèi)部網(wǎng))，并在Intranet上建有相應(yīng)的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)(如ERP)、電子商務(wù)交易系統(tǒng)，成員企業(yè)的Intranet通過其實現(xiàn)互聯(lián)形成Extranet(企業(yè)外部網(wǎng))。由此，供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)最大程度地共享各自的內(nèi)部資源，相互之間交易的所有過程(包括詢價、下訂單、訂單處理、支付等)全部實行電子化、網(wǎng)絡(luò)化，自上而下，信息流、資金流、物流暢通無阻。

3.供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建步驟

對于供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新在上述三個環(huán)節(jié)的框架下進行整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重組，筆者認為應(yīng)該實施以下幾個步驟：

(1)實施快速響應(yīng)和柔性化管理。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，消費者需求具有強烈的個性化色彩，他們要求在任何時間、任何地點，以最低的價格、最快的速度獲得符合自己需求的任何產(chǎn)品。在這種趨勢下，供應(yīng)鏈對市場的快速響應(yīng)能力成為創(chuàng)新的關(guān)鍵成功因素。由于互聯(lián)網(wǎng)平臺能夠以接近實時的速度收集、處理和應(yīng)用信息，因此企業(yè)有能力通過“零時滯”的信息傳遞，利用更準確的信息和溝通技術(shù)對客戶需求作出快速反應(yīng)。這便使得在維持較低供應(yīng)鏈庫存的前提下，達到滿足客戶需求的目的。這種快速響應(yīng)需求變化的能力也可以稱為供應(yīng)鏈的柔性。通過提高企業(yè)各種資源的柔性，以柔性的組織管理和生產(chǎn)系統(tǒng)實現(xiàn)靈活、敏捷的經(jīng)營機制，進而提高企業(yè)市場競爭能力。柔性管理策略的運用將使供應(yīng)鏈的運作能夠更靈活地適應(yīng)快速變化的市場需求。

快速響應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈以信息共享為基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈成員只有通過流程整合和系統(tǒng)集成才能充分地利用共享信息。柔性供應(yīng)鏈的構(gòu)建可以分為以下兩步。首先，從供應(yīng)鏈鏈條上的各個節(jié)點企業(yè)內(nèi)部開始，通過建立以需求為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略和與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，采用先進的生產(chǎn)和管理技術(shù)，如企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)和非ERP系統(tǒng)的集成，加強企業(yè)內(nèi)部各個部門的信息共享和溝通，不斷提高企業(yè)自身實力和柔性。其次，要加強供應(yīng)鏈各個節(jié)點成員之間的連接，建立可靠的信息共享平臺，通過集成供應(yīng)鏈成員分散的系統(tǒng)及對現(xiàn)有資源的再開發(fā)，來提高供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的可視化程度，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時更新。

(2)制訂合作規(guī)劃與實現(xiàn)企業(yè)虛擬化。供應(yīng)鏈成員間以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的合作規(guī)劃工具，可以使企業(yè)在訂單、運輸、促銷等方面與客戶交流預(yù)測、產(chǎn)品狀況等信息，幫助企業(yè)管理整個產(chǎn)品的生命周期。這種能力大大縮短了向客戶交貨的時間，同時提高了預(yù)測的準確性，改善了庫存狀況，增加了客戶的滿意度，使供應(yīng)鏈運作更有效率。網(wǎng)絡(luò)合作規(guī)劃可以為供應(yīng)鏈成員創(chuàng)造出“虛擬”的庫存，它使每個成員企業(yè)都可以方便地接入，用所有可得資源滿足客戶的需求悶。

供應(yīng)鏈合作規(guī)劃促成了虛擬企業(yè)的形成。虛擬企業(yè)是以合作規(guī)劃、業(yè)務(wù)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式所構(gòu)建的以贏利為目的的動態(tài)的、網(wǎng)絡(luò)型的經(jīng)濟組織。在虛擬企業(yè)中，獨立的廠商、顧客，甚至競爭對手，以商業(yè)機遇中的項目、產(chǎn)品或服務(wù)為中心，共享技術(shù)和資源，充分利用各自的核心能力及以互聯(lián)網(wǎng)為核心的信息技術(shù)，實現(xiàn)對市場需求的快速響應(yīng)。

虛擬企業(yè)供應(yīng)鏈管理將整個供應(yīng)鏈看做一個虛擬的企業(yè)，供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)看做是企業(yè)中的各個部門，每個企業(yè)都承擔(dān)著各自的任務(wù)。這種模式并不是從供應(yīng)鏈中每個成員企業(yè)追求自身利益最大化出發(fā)去實現(xiàn)渠道資源的最優(yōu)配置，而是從追求整個供應(yīng)鏈管理的最優(yōu)化來實現(xiàn)供應(yīng)鏈成員成本最小化和利益最大化。通過供應(yīng)鏈節(jié)點上的各相關(guān)企業(yè)充分發(fā)揮各自核心能力，形成優(yōu)勢互補，從而更有效地實現(xiàn)最終客戶價值。

(3)建立多級資源中心。多級資源中心是指以供應(yīng)鏈中的目標產(chǎn)品或服務(wù)為中心，建立不同環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓蚕砉?jié)點。企業(yè)處在高度資源保護的時期，一旦數(shù)據(jù)被上下游的企業(yè)掌握，他們就能夠聯(lián)合起來建立強有力的議價能力。核心企業(yè)的生產(chǎn)計劃與銷售計劃尚不能達到相對一致，傳遞到供應(yīng)商和經(jīng)銷商處的計劃更是會千變?nèi)f化，供應(yīng)商的物料積壓、經(jīng)銷商卻無法得到及時的零部件供給，諸如此類的問題都會帶來整個供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定，最后降低了每個合作伙伴甚至每個最終客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度。多級資源中心一方面供應(yīng)商了解銷售商的有效銷售信息，從而掌握自身供應(yīng)的產(chǎn)品處在整個供應(yīng)鏈中的地位以促使供應(yīng)商產(chǎn)生危機意識；另一方面銷售商了解供應(yīng)商的有效供應(yīng)信息，從而有目的的做好銷售準備工作避免帶來因某個原料部分發(fā)生變化而措手不及。當(dāng)然，多級資源中心并不是要將供應(yīng)和銷售無縫隙的連接起來，因為資源中心的本身還是處在供應(yīng)鏈鏈主地位的核心企業(yè)的產(chǎn)品，無論核心企業(yè)的主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為品牌建設(shè)或是生產(chǎn)建設(shè)，均是有選擇的提供信息給供應(yīng)商或零售商，其目的和意義由核心企業(yè)決定。長期以來形成的各自為主、以滿足計劃為目的而非實現(xiàn)創(chuàng)新的現(xiàn)象是完全能夠改變的。

(4)建立綜合性績效考核標準。綜合性績效考核標準是指多角度的評估供應(yīng)商與經(jīng)銷商為效益的發(fā)展所帶來的收益。有些處在核心位置的企業(yè)對上下游的合作伙伴以個體利益最大化為目標，無形中扼殺了很多環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，同樣也失去了眾多提高盈利能力的機會。供應(yīng)鏈中的企業(yè)并不是簡單的商業(yè)合作關(guān)系，而是依據(jù)規(guī)則建立起來的、息息相關(guān)的關(guān)系。盡管最有力的考核方法是財務(wù)考核，但是作為核心企業(yè)在供應(yīng)商方面的收益遠遠不僅僅是降低自身的制造成本，在制造工藝、生產(chǎn)流程等等方面都能夠得到發(fā)展，為此更多地幫助上下游企業(yè)，讓他們更好地發(fā)展自己才能更好地實現(xiàn)核心企業(yè)的目標，從而建立全面綜合的績效考核指標是十分重要的。

四、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下供應(yīng)鏈管理模式的發(fā)展趨勢

全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，對供應(yīng)鏈提出了新的要求。首先是時間與速度。越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵因素之一。其次是質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率。供應(yīng)鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸服務(wù)質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應(yīng)商備貨的數(shù)量、分銷商倉儲的數(shù)量，進而最終影響到用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、時效性以及價格等方面的評價。再次是組織精簡。供應(yīng)鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因。最后是網(wǎng)絡(luò)化。現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理正在向供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，因此正確認識這些新要求，并對供應(yīng)鏈管理模式適時地做出創(chuàng)新性的調(diào)整，將是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢的有效途徑。同時，企業(yè)應(yīng)該不斷對供應(yīng)鏈在新的經(jīng)濟社會環(huán)境中所面臨的問題進行分析，探索積極有效的應(yīng)對措施。（來源：《物流管理》作者簡介：張慶一李貴春，天津師范大學(xué)管理學(xué)院；蹤程，天津城建學(xué)院管理工程系 編選：）

參考文獻

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篇(2)

關(guān)鍵詞 協(xié)同 供應(yīng)鏈協(xié)同 戰(zhàn)略層 戰(zhàn)術(shù)層 操作層

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

現(xiàn)代商業(yè)管理中經(jīng)營管理模式最大的變化是企業(yè)不再以單獨、自主經(jīng)營的形式參與市場競爭，而是以企業(yè)之間合作的供應(yīng)鏈形式參與競爭。進入21世紀以來，供應(yīng)鏈協(xié)同已經(jīng)成為眾多學(xué)者的研究熱點問題。為了方便以后對供應(yīng)鏈協(xié)同的研究，我們對供應(yīng)鏈協(xié)同的文獻進行了歸納和梳理。

1供應(yīng)鏈協(xié)同層次結(jié)構(gòu)研究現(xiàn)狀

供應(yīng)鏈協(xié)同是當(dāng)今世界市場競爭的一種新的管理模式和競爭戰(zhàn)略，最早是在20世紀90年代被提出來的，是繼VMI、CPFR、連續(xù)補充等思想被提出后由咨詢界和學(xué)術(shù)界提出的。在1999年，供應(yīng)鏈管理專家David Anderson發(fā)表的“Synchronizes Supply chains： The New Frontier”中指出，新一代的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是協(xié)同供應(yīng)鏈。2006年DaeSoo Kim從過程鏈的角度出發(fā)研究供應(yīng)鏈的協(xié)同，提出過程鏈是供應(yīng)鏈協(xié)作的新范式。

從決策范圍和決策時間的角度，將供應(yīng)鏈協(xié)同管理的研究分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層。

1.1戰(zhàn)略層協(xié)同

戰(zhàn)略層協(xié)同規(guī)定了戰(zhàn)術(shù)層和操作層協(xié)同的程度和范圍，研究的問題主要包括對供應(yīng)鏈協(xié)同管理的預(yù)期協(xié)同價值收益、協(xié)同機制方面的建模分析。

在供應(yīng)鏈預(yù)期協(xié)同價值收益方面，劉紅勝等（2009）在分析供應(yīng)鏈協(xié)同動因的基礎(chǔ)上，運用Shapley值模型對復(fù)雜產(chǎn)品制造業(yè)供應(yīng)鏈的協(xié)同收益分配機制進行了研究。

在供應(yīng)鏈協(xié)同機制方面，俞燕（2008）研究了黑板、主-從、第三方TTP三種基于多系統(tǒng)的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機制。陸杉（2008）從有形協(xié)同和無形協(xié)同兩個方面探討了供應(yīng)鏈機會的識別，并提出培植以知識共享為基礎(chǔ)的企業(yè)文化、建立信任機制、建立集成化協(xié)同管理信息系統(tǒng)的方式提高供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。郭俊芳（2011）在其碩士學(xué)位論文中從組織、信息和業(yè)務(wù)三個層面對閉環(huán)供應(yīng)鏈的協(xié)同管理機制展開研究，構(gòu)建了閉環(huán)供應(yīng)鏈協(xié)同管理績效評價指標體系的同時提出基于三角模糊函數(shù)的層次分析模糊綜合評價方法。

1.2戰(zhàn)術(shù)層協(xié)同

戰(zhàn)術(shù)層協(xié)同是供應(yīng)鏈協(xié)同管理的核心問題，包括具有直接供需管理的上下游企業(yè)間的需求協(xié)同策略、產(chǎn)品設(shè)計協(xié)同策略、庫存協(xié)同策略、物流系統(tǒng)策略、采購協(xié)同策略等。

在供應(yīng)鏈協(xié)同庫存方面，王海鵬（2002）提出了訂貨補貼、賒賬銷售及收取特權(quán)費，利潤分配策略和價格折扣策略三種供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同策略。徐文亮（2002）建立相關(guān)模型，得出VMI總會導(dǎo)致供應(yīng)鏈上總庫存成本的減少和購買者收益的增加；供應(yīng)商卻不一定從這種成本降低中獲利。韓亞欣等（2007）對庫存協(xié)同策略進行了統(tǒng)一的形式化描述，并對不同的庫存協(xié)同策略進行完整的分類，并對分類后的集成度進行了分析。

在供應(yīng)鏈協(xié)同采購方面，蔡麗麗等（2008）提出了基于CPFR思想的供應(yīng)鏈協(xié)同采購策略，包括共享策略、技術(shù)策略、關(guān)系策略、監(jiān)控策略。

1.3操作層協(xié)同

葛亮（2005）從三個合作伙伴選擇、合約設(shè)計的激勵、協(xié)同運作和績效評估等方面對供應(yīng)鏈協(xié)同技術(shù)與方法進行了綜述。合作伙伴的選擇有很多方法，包括直觀判斷法、招標法、協(xié)商選擇法、采購成本比較法、招標法、協(xié)商選擇法、采購成本比較法、ABC成本分析法、層次分析法、Fuzzy聚類分析、TOP IS法和神圣網(wǎng)絡(luò)法。供應(yīng)鏈協(xié)同技術(shù)中起支撐作用的是信息技術(shù)，包括自動識別技術(shù)、電子交換技術(shù)EDI、GIS/GPS技術(shù)、電子訂貨技術(shù)EOS等。陳思云（2006）給出了供應(yīng)鏈管理各層次和各環(huán)節(jié)具體的、可操作性的協(xié)同機制、協(xié)同技術(shù)。程國平（2003）提出評價供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中信息協(xié)同程度衡量方法，采用二維指標來評價供應(yīng)鏈中的需求、生產(chǎn)能力、庫存、生產(chǎn)計劃等信息廣度和深度。

2結(jié)論

不同的學(xué)者從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略層、策略層、操作層角度對供應(yīng)鏈協(xié)同問題進行了研究，但是存在研究側(cè)重點和學(xué)術(shù)觀點不一致，缺乏一整套完整的供應(yīng)鏈協(xié)同研究理論。供應(yīng)鏈協(xié)同中很多概念有待澄清，許多方法的應(yīng)用還存在分歧，對于供應(yīng)鏈管理協(xié)同本質(zhì)的把握和協(xié)同技術(shù)的應(yīng)用還不是很清楚，需要對供應(yīng)鏈協(xié)同管理理論進行深入的研究。

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篇(3)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈過程一體化；系統(tǒng)庫存

Abstract: with the globalization market formation, in the network economy is playing a more and more important role today, the competition between the enterprises rule has been rewritten. Before the retailers and other competition between retailers and manufacturers and wholesalers too with the similar rivals; And in the new century, the enterprise not only rely on their own strength and industry competition opponents, but depends on the increase in supply chain with all the wholesalers, manufacturers and suppliers of alliance to achieve the competition. The integration of the supply chain process is the main trend in the development of enterprises, and according to the present situation of China's logistics level, this paper discusses how to carry out the integration of the supply chain process is at present the most important task for enterprises. Thus, this paper introduces the supply chain management aspects of the concept, significance and related challenge, pointed out that the current domestic enterprise, the most important task is how to implement the integration of the supply chain process. Then, based on A company's raw material inventory management as the background, this paper mainly discusses how to carry out the integration of the supply chain process. Among them, based on the analysis of the inventory level gradually on the high side, this paper puts forward the idea of inventory management system to realize the integration of the supply chain process. The last is emphasized that hold the essence of supply chain management thought, can more effectively implement the integration of the supply chain process

Keywords: supply chain management; The integration of the supply chain process; System inventory

中圖分類號：C36文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management 簡稱SCM）就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品、最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶所連接形成的一個具有整體功能的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)鏈過程一體化即供應(yīng)鏈中不同組成部分之間的集成，它強調(diào)整個系統(tǒng)的費用有效性；使系統(tǒng)成本達到最小。

供應(yīng)鏈的概念在20世紀80年代提出，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。供應(yīng)鏈管理提出的時間雖然不長，但已人們的廣泛關(guān)注。國際上一些著名的企業(yè)如戴爾（Dell）、沃爾瑪（Wal—Mart）等在供應(yīng)鏈實踐中取得了巨大的成績，使人更加堅信供應(yīng)鏈是進入21世紀后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑。

企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理一體化的優(yōu)點如下：

1. 把握真實需求。通過供應(yīng)鏈管理盡快把握真實的需求和準確的需求量，使企業(yè)的供應(yīng)活動建立在真實可靠的市場需求基礎(chǔ)之上。

2. 組織快速供應(yīng)。供應(yīng)鏈管理改變了商品在兩點之間原有的傳送過程，減少了中間環(huán)節(jié)，它要求在供應(yīng)鏈內(nèi)的合作伙伴能夠象一個整體一樣工作，頻繁的交流信息，滿足客戶的需求，即時對市場變化做出反應(yīng)。

篇(4)

論文關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；工程項目供應(yīng)鏈；工程項目管理

1 引言

隨著消費者的日趨理性及國外建筑企業(yè)的不斷涌人，建筑市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，表現(xiàn)在：顧客（業(yè)主）需求趨于多樣化和個性化，需求不確定性增加，同類建筑產(chǎn)品的壽命周期縮短，更高強度的競爭及國內(nèi)建筑市場的國際化等等。這些變化使企業(yè)面臨的是一個變化迅速且難以預(yù)測的買方市場；在動態(tài)復(fù)雜的市場環(huán)境下，快速滿足顧客的需求，單靠單個建筑企業(yè)自己的資源已經(jīng)是不可能的了。隨著全球市場和信息技術(shù)的發(fā)展，建筑企業(yè)之間合作的趨勢日益明顯，建筑企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為由相關(guān)企業(yè)組成的及時響應(yīng)顧客（業(yè)主）需求并組合生產(chǎn)最終建筑產(chǎn)品的鏈狀組織之間的競爭，即建筑供應(yīng)鏈之間的競爭。為提高競爭力，各個供應(yīng)鏈上的建筑企業(yè)群體都致力于通過總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，以提高自身及其所在供應(yīng)鏈競爭力，達到多贏的目的。

2 工程項目供應(yīng)鏈管理必要性分析

傳統(tǒng)的工程建造模式下，業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商和物料供應(yīng)商之間的關(guān)系被看作是臨時性的或者短時性的合作，并且競爭多于合作。盡管相當(dāng)部分工程項目的順利完成需要參與各方的通力協(xié)作，但由于缺乏共同的利益基礎(chǔ)，在實際建設(shè)過程中各成員組織間抱怨和扯皮的事情很多，大量時間消耗在解決日常問題上，沒有足夠的精力進行長期的預(yù)測和計劃工作，供給與需求之間缺乏信任合作的氣氛為工程的進展增加了很多不確定性。最終，處于整個生產(chǎn)建造鏈條中的各成員組織的經(jīng)營目標是分散的，并且它們的利益相互抵觸，都想從對立利益中分取較大的分額，卻導(dǎo)致了工程總體建造成本的大幅度攀升或建造質(zhì)量的下滑。解決上述矛盾的途徑必須從工程項目管理模式和管理理念兩個方面進行，前者以合作伙伴模式、總承包模式為代表，后者則要求在工程管理中引入集成思維的供應(yīng)鏈管理思想。

3 建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈管理 1 建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈及其管理的定義

根據(jù)建筑業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)特點和業(yè)務(wù)范圍，合理的建筑供應(yīng)鏈通常包括兩個層次：企業(yè)層次和項目層次。本文主要研究后者。企業(yè)層次的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈主要是企業(yè)從戰(zhàn)略層面出發(fā)，通過確定自身的核心競爭力和尋找與本企業(yè)優(yōu)勢互補的上下游合作伙伴而形成的一個能滿足相關(guān)建筑產(chǎn)品和服務(wù)需求的鏈狀企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，這種供應(yīng)鏈是長期性的和相對穩(wěn)定的。項目層次的項目供應(yīng)鏈是指為了完成具體的工程項目而從建造運作的層面出發(fā)由核心企業(yè)組建的臨時性的針對特點建筑產(chǎn)品的供需網(wǎng)絡(luò)，項目供應(yīng)鏈的成員往往從建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的眾多成員中結(jié)合項目的具體情況挑選得到。

結(jié)合建筑工程項目的特點與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的概念，可定義建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈為：在工程項目建設(shè)中，以核心承包企業(yè)為組織者，通過對信息流、物流、資金流的控制，將咨詢公司、設(shè)計商、各設(shè)計分包商、材料供應(yīng)商、工程分包商、勞務(wù)分包商和設(shè)備供應(yīng)商以及業(yè)主連成一個整體的供需網(wǎng)絡(luò)模型。建供工程項目供應(yīng)鏈管理則是指是指以主承包商為核心，采取設(shè)計商、承包商、業(yè)主和供應(yīng)商之間協(xié)作雙贏的商務(wù)戰(zhàn)略，借助先進的信息技術(shù)，對建設(shè)項目生產(chǎn)過程（設(shè)計、施工等）中所涉及的所有活動和參與方進行集成化統(tǒng)一管理。既強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的跨部門集成化管理，也強調(diào)企業(yè)外部跨公司的集成化管理。通過建立企業(yè)間共同的戰(zhàn)略目標，完善的信任與合作機制，協(xié)同的工作模式和信息共享機制，達到提高企業(yè)績效，快速響應(yīng)客戶需求，從而增強企業(yè)核心競爭力。 2 建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈管理

建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈管理目標是以核心承包企業(yè)為中心，整合供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)，實現(xiàn)整個工程項目采購、建造、運營、物流系統(tǒng)的一體化、協(xié)調(diào)化、集成化和同步化。即從工程投標、設(shè)計、咨詢，材料采購，設(shè)備租賃、購買，工程施工，到工程竣工、驗收移交業(yè)主，各個環(huán)節(jié)通過建設(shè)項目供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)高效協(xié)同工作，形成一個最優(yōu)的工程建造運營體系，降低整個供應(yīng)鏈的物流成本、建造成本，提高工程質(zhì)量，縮短施工工期，提高整個供應(yīng)鏈的經(jīng)濟效益，同時提高對業(yè)主的服務(wù)水平，滿足業(yè)主的要求。

由于建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈管理模式注重總的工程成本與業(yè)主服務(wù)水平之間的關(guān)系。為此要把供應(yīng)鏈各個只能部門有機的結(jié)合在一起，從而最大限度的發(fā)揮供應(yīng)鏈整體的力量，達到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。建設(shè)項目供應(yīng)鏈管理也同制造業(yè)一樣圍繞三個回路展開，即作業(yè)回路（業(yè)主化需求一一集成化管理一一業(yè)務(wù)流程重組一一面向?qū)ο蟮倪^程控制），策略回路（業(yè)主化策略——信息共享——調(diào)整適應(yīng)——創(chuàng)造性團隊）和性能評價（供應(yīng)鏈建模——合作伙伴選擇——過程協(xié)調(diào)控制——供應(yīng)鏈績效評價）回路，供應(yīng)鏈正是圍繞這三個回路形成一個相互協(xié)調(diào)的整體。

4 建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢分析

建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈管理可以減少整條建筑產(chǎn)品供應(yīng)渠道的物流成本和建造成本，使建筑產(chǎn)品更具競爭力，提高對業(yè)主服務(wù)水平，創(chuàng)造價值優(yōu)勢，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）加快建設(shè)進度。現(xiàn)代建筑企業(yè)之間的競爭越來越注重對客戶響應(yīng)時間和建造時間的競爭，建筑企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理后通過去掉某些重復(fù)環(huán)節(jié)和流程重組整合生產(chǎn)流程，同時實施多個并行工程，能大量減少不必要的等待時間和消耗，從而加快了建設(shè)進度。

篇(5)

關(guān)鍵詞：企業(yè)關(guān)系；供應(yīng)鏈契約；供應(yīng)鏈；博弈

中圖分類號：F274

一、引言和文獻簡述

在經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，這種變化導(dǎo)致的直接結(jié)果是供應(yīng)鏈不確定性的日益加劇，進而給供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)（尤其是上游企業(yè)）的生產(chǎn)、庫存等決策帶來了困難（Lee et al. 1997）。理論研究和管理實踐表明，作為一種供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機制，供應(yīng)鏈契約能有效地抑制供應(yīng)鏈不確定性所帶來的影響，提高供應(yīng)鏈的整體效率。而我們認為，供應(yīng)鏈契約是狀態(tài)依存的，它依賴于供應(yīng)鏈所處的環(huán)境，而供應(yīng)鏈合作關(guān)系類型顯然是重要的環(huán)境變量。本文旨在研究企業(yè)合作關(guān)系與供應(yīng)鏈契約的依存關(guān)系。論文首先就供應(yīng)鏈中的企業(yè)合作關(guān)系進行博弈分析，然后對柔性批量訂貨供應(yīng)鏈契約模型進行了分析，在此基礎(chǔ)上，研究不同供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系下的企業(yè)博弈問題及供應(yīng)鏈契約選擇問題，提出基于供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系的供應(yīng)鏈契約選擇策略。

本質(zhì)上，本論文所研究的是基于供應(yīng)鏈契約的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題，國內(nèi)外已有不少學(xué)者對此類問題進行了相關(guān)研究。Lee and Rosenblatt（1986）、Khouja（2000）等學(xué)者研究了對稱信息條件下的數(shù)量折扣契約。Lariviere and Porteus（2001）研究了對稱信息條件下的批發(fā)價契約、退貨契約等契約形式。Burneats and Gilbert (2007)研究了供應(yīng)商在面對不同類型的多個零售商時，如何通過設(shè)定數(shù)量折扣政策（Quantity Discount Menu）來最大化其收益水平。Pasternack (1985) 關(guān)注短生命周期產(chǎn)品的定價問題，研究表明通過設(shè)計特定的定價策略和退貨政策可以導(dǎo)致最優(yōu)的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)結(jié)果。Tsay (1999, 2001) 研究了隨機需求條件下的供應(yīng)鏈渠道協(xié)調(diào)問題，推導(dǎo)出分別采用回購政策和價格補償政策來實現(xiàn)供應(yīng)鏈最優(yōu)協(xié)調(diào)的必要條件，并比較了這兩種政策的不同。Huang et al. (2006) 和Zhao et al. (2006) 還分別研究了電子化市場和易逝品產(chǎn)品市場中的供應(yīng)鏈契約和供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題。Cachon (1999) and Larivier (1999)就典型的供應(yīng)鏈契約的相關(guān)研究進行了綜述與評價。在理論研究上較為成熟的供應(yīng)鏈契約有：數(shù)量折扣契約（Quantity Discounts Contract），收入分享契約（Revenue Sharing Contract），回購契約（Return Contract），最低訂購量契約（Minimum Purchase Commitments），數(shù)量柔性契約（Quantity Flexibility Contract）等（Tsay et al., 1998）。Dumrongsiri et al. (2008)研究了制造商同時進行直銷和通過零售商進行產(chǎn)品銷售的雙渠道供應(yīng)鏈問題，研究表明需求變量是影響均衡價格及驅(qū)動制造商進行直銷的主要因素。Ding and Chen （2008）研究了單周期三層級的短生命周期產(chǎn)品供應(yīng)鏈，研究表明即使是三層級的供應(yīng)鏈，也可以通過設(shè)計特定的供應(yīng)鏈契約來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的最優(yōu)協(xié)調(diào)。Yue and Raghunathan（2007）研究了信息非對稱條件下完全退貨政策對供應(yīng)鏈的影響，研究發(fā)現(xiàn)零售商總能通過完全退貨政策的實施受益，而供應(yīng)商在特定條件下方能獲得好處。Krishnan et al. （2004）認為回購是一種零售商激勵政策并研究了這種政策對供應(yīng)鏈總體利潤水平帶來的影響，他們的研究表明僅僅通過單一的回購政策難以實現(xiàn)供應(yīng)鏈利潤水平的最大化。Hezarkhani and Kubiak (2010)研究了一般納什均衡條件下允許庫存調(diào)劑的庫存調(diào)劑定價問題，提出了一種能進行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的定價機制。此外，國內(nèi)學(xué)者劉斌、陳劍、劉思峰（2005）、郭敏、王紅衛(wèi)（2001）也就供應(yīng)鏈契約的相關(guān)問題進行了深入研究。從文獻搜索看，現(xiàn)有的研究中多是從提高供應(yīng)鏈整體效率角度研究供應(yīng)鏈契約的優(yōu)化問題，而本論文所研究的是不同企業(yè)合作關(guān)系下供應(yīng)鏈契約的選擇問題。

二、供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的博弈分析

在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)之間的關(guān)系一直被認為是一種純粹的競爭性關(guān)系。而供應(yīng)鏈管理模式更注重管理和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系。雖然兩種管理模式下的企業(yè)博弈問題具有相同的博弈參與者集合及相同的策略集，但從構(gòu)成博弈問題的要素來看，它們的根本區(qū)別在于博弈規(guī)則、博弈行為和博弈收益的不同。

在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)間的博弈多表現(xiàn)為各關(guān)聯(lián)方交易的一次性，是一種典型的完全靜態(tài)博弈，其策略組合的收益情況見表1。

其中有：T>R>P>S。

在供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)間交易不是一次性的，而是多次交易的情形，其交易關(guān)系只有在遭遇意外情況才會終止。企業(yè)間會簽訂供應(yīng)鏈契約來約束各方的行為，但這種契約的約束力往往不具強制性。本文將采用非合作博弈模型來對問題進行描述，將供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)博弈看作是傳統(tǒng)管理模式下的無限次重復(fù)博弈。

假設(shè)以一年為一個博弈階段，將下一階段的收益相對于上一階段的收益的貼現(xiàn)率記為λ。現(xiàn)就兩種常見的博弈戰(zhàn)略及其收益情況進行分析。

一是“針鋒相對”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略意為一旦發(fā)現(xiàn)對方采用了不合作策略，則在下一階段就采取不合作策略；當(dāng)對方重新采取合作策略后，該博弈方隨后也采取合作策略應(yīng)對。雙方一直采用合作策略，沒有背叛現(xiàn)象發(fā)生的時候，各方的收益設(shè)為U1；當(dāng)對方一直采用不合作策略的時候，采取“針鋒相對”策略一方的收益設(shè)為U2，另一方的收益設(shè)為U3。當(dāng)對方也采取“針鋒相對”策略的時候，雙方在整個合作過程中都不會出現(xiàn)背叛現(xiàn)象，｛合作，合作｝將是雙方的均衡策略選擇，其收益均為U1。則有：

U1=R+Rλ+Rλ2+…=R/（1-λ） （1）

U2=S+Pλ+Pλ2+…=S+λP/（l-λ） （2）

U3=T+Pλ+Pλ2+…=T+λP/（l-λ） （3）

二是“冷酷”戰(zhàn)略。指的是一方開始時選擇合作，如果對方也選擇合作，就一直合作下去；如果對方選擇不合作，自己下次也選擇不合作，并且永遠選擇不合作。因此，在該戰(zhàn)略下，首先背叛的一方的收益為U3，采取“冷酷”策略的一方的收益為U2。當(dāng)對方一直采取合作策略的時候，博弈雙方最終會在每個階段都選擇｛合作，合作｝的策略，雙方的收益為Ul。當(dāng)對方一直采取或者偶爾采取背叛策略的時候，采取“冷酷”策略的一方的收益為U2，采取背叛策略的一方收益為U3。當(dāng)對方采取“針鋒相對”策略的時候，雙方在整個合作過程中都不會出現(xiàn)背叛現(xiàn)象，｛合作，合作｝是雙方的均衡策略選擇，其收益均為Ul。當(dāng)對方也采取“冷酷”策略的時候，雙方在整個合作過程中都不會出現(xiàn)背叛現(xiàn)象，｛合作，合作｝將是雙方的均衡策略選擇，其收益均為Ul。

使｛合作，合作｝成為博弈均衡結(jié)果的條件是，對博弈的任何一方而言，每一階段重復(fù)選擇合作策略的收益要優(yōu)于其他策略，即滿足Max（U1，U2，U3）＝U1。因為T>S，有U3 > U2。因此，只需要滿足U1> U3，即：R/（1－λ）>T＋λP/（1－λ），解得： λ >（R－P）/（T－P） ，此即為使｛合作，合作｝成為博弈均衡結(jié)果的必要條件，它表明只有當(dāng)博弈各方對未來的收益具有足夠的重視的時候，雙方長久的合作關(guān)系才能建立和維持，如果未來收益不被足夠重視，在狹隘的個體理性的追求下，合作關(guān)系永遠也不會形成。

三、柔性批量訂貨契約模型分析

供應(yīng)鏈契約是協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的一種重要機制，而供應(yīng)鏈契約的選擇與供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)所處的相對地位有關(guān)。以下就不同情形下的柔性批量訂貨契約模型進行分析。

（一）模型引入

假設(shè)供應(yīng)鏈中只有兩個企業(yè)A、B，分別代表上游企業(yè)和下游企業(yè)，為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈的內(nèi)部協(xié)調(diào)，買方通過支付一定的額外采購成本來換取一定的訂貨柔性（Chen et al.，2001）。

設(shè)商品的需求發(fā)生在期間t＝1，2，3，......，N，且需求量是一個非負的隨機變量，定義為ξt ，ξt 獨立但不固定，服從一種已知的概率分布Φt（ξt）。

企業(yè)B在周期t的訂貨成本包括以下兩部分：

（1） 基本訂貨費用cS，S為A、B雙方約定的訂貨量，c為約定訂貨量下的訂貨單價。

（2） 額外訂貨費用pMax（0，ξt－S），這里p為基本訂貨量外額外追加訂貨時的訂貨單價，令：

則pWt（S）即為額外訂貨費用的期望值。令n為允許企業(yè)B調(diào)整訂貨量的次數(shù)，ai為進行第i次調(diào)整所在的周期，有：2≤a1＜a2＜......＜an≤N。與ai相對應(yīng)的調(diào)整后的約定訂貨量為Si。為了方便標記，我們定義a0=1，an＋1＝N+1，于是得到兩個向量A＝（a1，a2， ... ，an）和S＝（S0 ... Sn），則總訂貨費用的期望值為：

（二） 模型M0：一次訂貨模型

該契約模型約定，各階段有一個事先確定的訂貨量St，St∈[（1-α）Q，（1+β）Q]，0≤α≤1，β≥0，則一個訂貨周期內(nèi)的訂貨成本為：

即B企業(yè)可以在初始選擇最優(yōu)的約定訂貨量St*。St*確定后不再調(diào)整，這意味著模型M0描述的是一個多周期的靜態(tài)問題。

（三） 模型M1：固定調(diào)整時間表訂貨模型

該契約模型約定，各階段有一個事先確定的訂貨量St，St [（1-α）Q，（1+β）Q]，0≤α≤1，β≥0，但在事后B企業(yè)可以調(diào)整訂貨量，且約定由A企業(yè)確定固定的調(diào)整時間表，即賣方給出A向量。第i次調(diào)整后的訂貨量設(shè)為Si，則在每一個約定期間內(nèi)的訂貨成本為：

于是，該契約可以描述為：

（四）模型M2：不固定調(diào)整時間表訂貨模型

該契約模型的假設(shè)前提與模型M1唯一不同的是，允許B企業(yè)選擇適合自己的調(diào)整時間表。即矩陣A和S均為B企業(yè)的決策變量。此時，供應(yīng)鏈契約可以描述為：

四、不同供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系下的供應(yīng)鏈契約選擇分析

（一） 供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系類型

按照供應(yīng)鏈成員之間的合作程度、配合程度、依賴程度、集成程度，以及供應(yīng)鏈各成員運作協(xié)調(diào)方法的不同，可以把供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系分為以下三種基本類型（馬士華、林勇、陳志祥，2000）：

（1）主導(dǎo)企業(yè)型。供應(yīng)鏈中存在一家主導(dǎo)企業(yè)，此企業(yè)在供應(yīng)鏈中占有主導(dǎo)地位，對其他成員企業(yè)具有很強的輻射能力和吸引能力，并由主導(dǎo)企業(yè)協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的運作。

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟型。供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的關(guān)系是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，各成員企業(yè)在核心競爭力方面存在互補性，沒有任何一家企業(yè)能獨立控制整個供應(yīng)鏈運作，因此它們常常是通過談判以形成供應(yīng)鏈契約來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈運作。

（3）松散型。隨著市場機會的出現(xiàn)而自動形成，隨著市場機會的消失而消失。此類供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈各成員之間的關(guān)系較為松散，具有不穩(wěn)定性。

我們分別用I、II、III代表主導(dǎo)企業(yè)型、戰(zhàn)略聯(lián)盟型、松散型企業(yè)關(guān)系類型。下面就不同供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系類型下的企業(yè)博弈行為及供應(yīng)鏈契約選擇問題進行分析。

（二）不同供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系下的博弈分析

在Ⅰ型供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系中，合作的主動權(quán)一般掌握在供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)中，因此｛合作，合作｝均衡容易實現(xiàn)，雙方的收益均為U1；在Ⅱ型中，雙方實力均等，背叛的可能性也相等，但由于雙方都會奉行“冷酷”策略，所以｛合作，合作｝將是雙方的均衡策略選擇，雙方的收益也均為U1；在III型中，不確定因素最多，但也區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)關(guān)系，雙方都會采取“冷酷”策略，但同時又不一定會采取“針鋒相對”策略，即雙方都有可能首先背叛，但又有可能在后面的階段重新合作，首先背叛的一方的收益為U3，采取“冷酷”策略的一方的收益為U2。當(dāng)對方一直采取合作策略的時候，如果另一方選擇（合作，合作）的策略，雙方的收益為Ul，當(dāng)對方一直采取或者偶爾采取背叛策略的時候，采取“冷酷”策略的一方的收益為U2，采取背叛策略的一方收益為U3，見表2。

（三）供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系類型與供應(yīng)鏈契約依存性分析

不同供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系中各企業(yè)所處的相對地位有所不同，處于主導(dǎo)地位的企業(yè)傾向于選擇有利于自己的供應(yīng)鏈契約，我們結(jié)合前面引入的柔性批量訂貨契約模型進行如下分析。

對于主導(dǎo)企業(yè)型供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系（I），如果主導(dǎo)企業(yè)處在供應(yīng)鏈的下游，那么它將傾向于選擇具有最大柔性的供應(yīng)鏈契約模型M2；如果主導(dǎo)企業(yè)居于供應(yīng)鏈的上游，那么它將傾向于選擇一次訂貨契約模型M0或者契約模型M1，并通過價格折扣機制實現(xiàn)利潤重新分配。

對于戰(zhàn)略聯(lián)盟型供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系（II），雙方在供應(yīng)鏈中的地位不分伯仲，且均為所在行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，其合作形式往往趨于靈活和富于柔性，而且其合作一般是長期且穩(wěn)固的，因為這種“強強聯(lián)手”的優(yōu)勢供應(yīng)鏈一旦形成，能夠極大地提升參與企業(yè)的收益。從前面的博弈分析中可知，合作雙方都可以實現(xiàn)最大收益U1。同時，無論主導(dǎo)企業(yè)是上游企業(yè)還是下游企業(yè)，在選擇供應(yīng)鏈契約時都必須充分考慮到對方合作的主動性，因此缺乏柔性的契約模型M0一般不可能在這種供應(yīng)鏈類型中被采用，而會采用尊重雙方利益的模型M1和M2。

對于松散型供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系（III），由于供應(yīng)鏈約束力最弱，由前面的博弈分析可知，此類供應(yīng)鏈博弈各方的收益應(yīng)為U2，即一旦一方背叛則供應(yīng)鏈關(guān)系解除。所以供應(yīng)鏈的各方都只是采取中短期的策略，供應(yīng)鏈契約的選擇具有較大的不確定性。

各種供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系類型下的供應(yīng)鏈契約模型選擇情況見表3。

五、結(jié)論

論文首先就供應(yīng)鏈中的企業(yè)合作關(guān)系進行博弈分析，求出了使｛合作，合作｝成為博弈均衡結(jié)果的條件；然后引入了一個具柔性批量訂貨的供應(yīng)鏈契約模型，并在不允許調(diào)整訂貨量、固定時間表訂貨量調(diào)整和不固定時間表訂貨量調(diào)整這三種情形下進行了模型分析；在此基礎(chǔ)上，研究了不同供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系下的企業(yè)博弈問題及供應(yīng)鏈契約選擇問題，提出了基于供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系的供應(yīng)鏈契約選擇策略。研究表明，只有當(dāng)博弈各方對未來的收益具有足夠重視時，雙方長久的合作關(guān)系才能建立和維持，并會選擇著眼于合作的供應(yīng)鏈契約。

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篇(6)

關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈 質(zhì)量管理 供應(yīng)商 激勵機制

中圖分類號：F713.36 文獻標識碼：A

一、引言

近年來，產(chǎn)品質(zhì)量和安全問題成為公眾關(guān)注的焦點，消費者急于呼吁相關(guān)企業(yè)應(yīng)對消費者負責(zé)，改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。因此，供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的有效實施已經(jīng)成為企業(yè)和學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點。在供應(yīng)鏈環(huán)境中，產(chǎn)品質(zhì)量是不是合格往往決定與原材料，有20―25%的產(chǎn)品質(zhì)量問題是由不合格的原材料、元器件、零部件造成的，而機電機產(chǎn)品的原材料不合格造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題高達40%以上。因此，原材料質(zhì)量是直接關(guān)系到成品的質(zhì)量。在“供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間、質(zhì)量、成本和服務(wù)”五大要素，質(zhì)量是最重要的，質(zhì)量是企業(yè)的核心，只有滿足質(zhì)量的產(chǎn)品的交付，才是有意義的行動。因此，企業(yè)必須建立有效的激勵機制，協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，提高供應(yīng)商的積極性，確保供應(yīng)商遵守合同承諾，提供高品質(zhì)的原材料或零部件，這樣整個供應(yīng)鏈的工作質(zhì)量才可以得到改善。由此可見，供應(yīng)商激勵機制的合理設(shè)計是供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的關(guān)鍵和核心。

二、基于供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理

（一）基于供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的思想。

市場經(jīng)濟的發(fā)展，加劇了企業(yè)在市場上生存和發(fā)展的難度，企業(yè)向?qū)I(yè)方向發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的方向，不能追求大而全，要依靠社會資源，得到社會資源的支持，因此供應(yīng)鏈管理的概述應(yīng)運而生，對供應(yīng)鏈要進行質(zhì)量管理，持續(xù)改進，促進供應(yīng)鏈體系的不斷完善和提升產(chǎn)品保證能力。對產(chǎn)品如何實現(xiàn)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，如何確保產(chǎn)品能夠滿足客戶的要求。要從原料供應(yīng)、產(chǎn)品實現(xiàn)、銷售、服務(wù)的整個產(chǎn)業(yè)鏈中進行合理的分工，以確保產(chǎn)品滿足客戶的要求，從單個企業(yè)原有的品質(zhì)上升到整個供應(yīng)鏈管理，開展整個供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理工作，最終產(chǎn)品才能有保證，因此質(zhì)量管理模式伴隨著供應(yīng)鏈的產(chǎn)生逐步形成。

（二）基于供應(yīng)鏈管理的理念及指導(dǎo)思想。

供應(yīng)鏈形成，必須有在整個供應(yīng)鏈中處于核心地位的企業(yè)，以企業(yè)為主導(dǎo)，供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理必須由核心企業(yè)對其他企業(yè)進行管理。整個供應(yīng)鏈的核心是企業(yè)的質(zhì)量文化，在整個生產(chǎn)過程，確保一致的標準、要求，以確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

（三）基于供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理的特點。

供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理模式是伴隨著供應(yīng)鏈發(fā)展起來的學(xué)科，是對供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)進行質(zhì)量管理，高質(zhì)量的產(chǎn)品支持企業(yè)的要求，以提供各種滿足供應(yīng)鏈在生產(chǎn)過程中的質(zhì)量要求；上游企業(yè)要對下游企業(yè)作出適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量要求，以促進供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的。

三、供應(yīng)商激勵機制的分析

在供應(yīng)鏈管理中實行質(zhì)量管理，往往采用傳統(tǒng)的方法和手段不能達到預(yù)期的效果。在核心業(yè)務(wù)上，讓供應(yīng)商服從自己的管理，有兩種方式：一種是運用法律手段，即合同管理，二是要建立長期的合作關(guān)系，強調(diào)長遠利益。這兩種方法是實施供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。

（一）顯性激勵機制――質(zhì)量合同。

合作的供應(yīng)鏈模式在企業(yè)的廣泛實施，就單個企業(yè)而言，決定了企業(yè)供應(yīng)鏈的性能擴展的改善。因此，核心企業(yè)需要通過合同管理，來約束供應(yīng)商的行動，減少機會主義，提高積極合作的效率和質(zhì)量管理的能力。使用合同管理供應(yīng)鏈無需創(chuàng)建復(fù)雜的組織，從而避免了維護管理成本高，但它也有許多缺陷和需要正確的更正。在供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理中，如果質(zhì)量不能達到要求，必須根據(jù)所造成的結(jié)果來進行懲罰制造商，在這樣的委托理論是顯性激勵下的機制。質(zhì)量合同作為一個明確的激勵機制，被廣泛應(yīng)用在企業(yè)的質(zhì)量管理中。在進一步分析供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理過程中的供應(yīng)商和行動是隱藏在制造商之間的委托關(guān)系，涉及到了道德風(fēng)險問題。這項研究側(cè)重于對三種不同的委托關(guān)系的差異進行研究，并確定如何設(shè)計出最優(yōu)契約關(guān)系，理性的看待供應(yīng)商和制造商的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)供應(yīng)商和制造商的利益最大化的決策，實現(xiàn)有效的激勵機制的同時，優(yōu)化供應(yīng)鏈的整體性能，維護競爭與合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（二）隱性激勵機制――供應(yīng)商聲譽。

由于供應(yīng)商的有限理性，讓外部環(huán)境具有復(fù)雜性、不確定性及信息不對稱性。合同或合同的中介各方無法確認一切信息，則導(dǎo)致合同條款是不完整的。一個合適的合同或者是成本太高，或者是存在較大的差異性。因此，在簽訂合同時，需要承擔(dān)一定的責(zé)任，如果當(dāng)事人不工作，這意味著重新談判或一個討價還價，但談判將導(dǎo)致仲裁或訴訟，這些都將導(dǎo)致一個企業(yè)的額外成本或分散了他們的能量。近年來，企業(yè)和學(xué)術(shù)界強調(diào)在建立供應(yīng)鏈中的合作伙伴關(guān)系，強調(diào)說所有參與者之間的信任機制，以彌補合同的成立。委托理論是即使沒有顯性激勵合同，供應(yīng)商的長遠利益也會促進其提高產(chǎn)品質(zhì)量，進而提高他們在市場上的聲譽，從而提高未來的收益。這是口碑效應(yīng)才能發(fā)揮作用，在解決問題方面，聲譽效應(yīng)作為“隱性激勵機制”可以達到顯性激勵機制同樣的效果。另一方面，當(dāng)真正的合作伙伴關(guān)系建立后，企業(yè)之間的合同簽訂和時間成本大大降低，合同的形式往往是越來越簡單，合同期限也越來越長，供應(yīng)鏈管理成本大幅降低。具體到一個企業(yè)，一些經(jīng)濟學(xué)家通常會把企業(yè)聲譽稱為企業(yè)聲譽或廠商聲譽。很顯然，個體聲譽與組織聲譽之間存在著必然的聯(lián)系，也存在著一些基本的差別。

四、結(jié)語

通過對現(xiàn)有理論模型的階段的研究，應(yīng)在前人研究的基礎(chǔ)上，從博弈論分析供貨商和制造商之間的關(guān)系，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量是隱性激勵效應(yīng)，以貼近現(xiàn)實，取得研究成果。

（作者：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011春季班，質(zhì)量管理方向）

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篇(7)

論文摘要:全球化視角下未來市場的競爭，不再是企業(yè)間的單體競爭，而是供應(yīng)鏈間的整體競爭，這迫使供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商等各具比較優(yōu)勢的不同實體整合到一個統(tǒng)一的、無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條中來，以最大程度發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體力量，實現(xiàn)提高用戶服務(wù)水平和降低總體交易成本的共贏局面。文章基于供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng)、知識管理、運作體系、合作伙伴關(guān)系等層面探究了企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的策略取向。

1企業(yè)供應(yīng)鏈中“長鞭效應(yīng)”的優(yōu)化策略

當(dāng)供應(yīng)鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應(yīng)鏈逆流而上時被逐級放大，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應(yīng)商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發(fā)生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產(chǎn)生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應(yīng)”。該效應(yīng)普遍存在于供應(yīng)鏈之中，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大、庫存成本上升、利潤下降、產(chǎn)品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業(yè)的競爭力。要有效緩解“長鞭效應(yīng)”必須基于其內(nèi)源性。

為了打破供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)為自身的利益而產(chǎn)生需求扭曲的長鞭效應(yīng)，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應(yīng)商和用戶一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一方。實施VMI的關(guān)鍵是庫存狀態(tài)的透明性。供應(yīng)商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態(tài)，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)作出相應(yīng)的調(diào)整，從而敏捷地適應(yīng)市場的需求變化。

1.2建立基于電子商務(wù)的信息共享系統(tǒng)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)從生產(chǎn)、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環(huán)扣一環(huán)、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈信息的協(xié)調(diào)一致，使系統(tǒng)管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應(yīng)。電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)可采用信息編碼技術(shù)—統(tǒng)一標準的信息編碼能保證信息系統(tǒng)正常的運轉(zhuǎn)并使供應(yīng)鏈中的貿(mào)易伙伴通過標準化來實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換與共享;自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)—應(yīng)用于供應(yīng)鏈過程監(jiān)控中;電子數(shù)據(jù)交換(EDI);地理信息系統(tǒng)(GIS )與全球定位系統(tǒng)(GPS)技術(shù);互聯(lián)網(wǎng)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)—供應(yīng)鏈成員通過互聯(lián)網(wǎng)及時地獲得供應(yīng)鏈上的有關(guān)信息，并快速作出需求相應(yīng)。這些技術(shù)可使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)共享全球化網(wǎng)絡(luò)中信息所帶來的巨大利益，以保證企業(yè)及供應(yīng)鏈的高效運行。

1.3適時更新供應(yīng)鏈管理模式

一是ECR消費者有效反應(yīng)模式。通過形成需求拉動和連續(xù)同步的商品供應(yīng)鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應(yīng)鏈上存在的各種浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應(yīng)模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產(chǎn)品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品，使供應(yīng)鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯(lián)合計劃、預(yù)測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。

2企業(yè)供應(yīng)鏈中“知識管理，的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈中的知識是供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有知識的總和，包括從原材料供應(yīng)商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環(huán)節(jié)組織或企業(yè)所具有的知識，分為正式結(jié)構(gòu)知識和非正式結(jié)構(gòu)知識，其中正式結(jié)構(gòu)知識包括網(wǎng)頁上的內(nèi)容、電子數(shù)據(jù)交換的事務(wù)信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務(wù)計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結(jié)構(gòu)知識包括電子郵件、論壇上的留言和協(xié)調(diào)過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環(huán)境相關(guān).通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現(xiàn)其隱性知識的價值，企業(yè)須根據(jù)具體情況通過采取專家系統(tǒng)和知識工程等各種有效方法和手段進行系統(tǒng)地識別和挖掘，然后進行科學(xué)分類和系統(tǒng)測度、整合，使之有序組織化，最終實現(xiàn)編碼化，以培育和形成企業(yè)的核心知識。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)創(chuàng)造知識、共享與傳播知識、學(xué)習(xí)和運用知識的模式優(yōu)化可側(cè)重于以下幾個方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，它將企業(yè)內(nèi)部各成員的知識資源通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業(yè)構(gòu)建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環(huán)境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)內(nèi)部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優(yōu)勢，如企業(yè)內(nèi)部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應(yīng)鏈管理方面的相關(guān)顯性知識和隱、技能并能得到相應(yīng)的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優(yōu)惠和獲得企業(yè)一定量的物質(zhì)獎勵。

2.2建立Extranet

Extranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)間的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。“協(xié)同’能夠保持供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)間信息等資源的協(xié)調(diào)同步和共享，把單個節(jié)點企業(yè)擁有的知識轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的知識，使供應(yīng)鏈能迅速對市場需求進行響應(yīng)，以期實現(xiàn)和滿足客戶需求，共同創(chuàng)造和獲取最大的商業(yè)價值及利潤。建立Extranet的前提是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)進行知識共享在于預(yù)期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進網(wǎng)絡(luò)資源

Internet等先進網(wǎng)絡(luò)資源能使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)與供應(yīng)鏈外部時刻保持聯(lián)系，如企業(yè)能夠分享各種預(yù)測，看到訂單的狀態(tài)，隨時輸入及修改需求計劃;供應(yīng)商可以了解外部企業(yè)的原料需求并參與投標;核心企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務(wù)運作情況、供應(yīng)商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調(diào)整設(shè)計自己的供應(yīng)鏈以便能對供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。

3企業(yè)供應(yīng)鏈中“運作體系”的優(yōu)化策略

針對各類不同的企業(yè)，我們可將供應(yīng)鏈管理流程運作優(yōu)化歸結(jié)為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應(yīng)鏈集成管理

供應(yīng)鏈的上游為了滿足預(yù)期的市場需求，事先對市場需求進行預(yù)測，然后基于預(yù)測做計劃性的采購、庫存與制造后續(xù)市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩(wěn)定性和規(guī)律性產(chǎn)品的生產(chǎn)，可分戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運營三個層面展開。在每個層面應(yīng)確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應(yīng)鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略層面上，企業(yè)為了形成能提高價值和獲取市場競爭優(yōu)勢的集成供應(yīng)鏈，需要依據(jù)詳細考察的內(nèi)外部環(huán)境和條件分析結(jié)果，制定供應(yīng)鏈發(fā)展規(guī)劃、供應(yīng)鏈的目標和基本策略，同時配制供應(yīng)鏈的關(guān)鍵資源，或給出供應(yīng)鏈的基本組件、確定整個供應(yīng)鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構(gòu);在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)術(shù)層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應(yīng)鏈目標和基本策略將被轉(zhuǎn)化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應(yīng)鏈的運營層面上，著重于如何提高供應(yīng)鏈的運營效率即運用監(jiān)督控制方法和業(yè)績測評方法等來監(jiān)督、控制、評估供應(yīng)鏈的運行狀況。若供應(yīng)鏈出現(xiàn)異常，應(yīng)及時采取措施，消除風(fēng)險隱患，防止出現(xiàn)損失。

3.2自下而上的供應(yīng)鏈集成管理

從供應(yīng)鏈的下游出發(fā)，所有的生產(chǎn)制造和銷售活動都是根據(jù)顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應(yīng)根據(jù)訂單生產(chǎn)或根據(jù)訂單設(shè)計生產(chǎn)，顧客需求激發(fā)最終產(chǎn)品供給，生產(chǎn)是由需求驅(qū)動;適合產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、產(chǎn)品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產(chǎn)品生產(chǎn)。

3.3上下結(jié)合的供應(yīng)鏈集成管理

由于在供應(yīng)鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應(yīng)鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應(yīng)鏈管理時，應(yīng)根據(jù)不同產(chǎn)品市場需求的特點，結(jié)合它們的優(yōu)勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當(dāng)數(shù)量的半成品或基礎(chǔ)產(chǎn)品以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，待收到客戶訂單后，再從事產(chǎn)成品的生產(chǎn)。

4企業(yè)供應(yīng)鏈中“合作伙伴關(guān)系”的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈管理是一種跨企業(yè)集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業(yè)間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協(xié)調(diào)和計劃、利益共享和風(fēng)險共擔(dān)、承擔(dān)相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關(guān)系。選擇合適的供應(yīng)商并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對于供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要，如果企業(yè)選擇合作伙伴不當(dāng)，不僅會侵蝕企業(yè)的利潤，而且還會使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機會，無形中阻礙了企業(yè)競爭力的提升。

戰(zhàn)略合作伙伴的選擇應(yīng)基于非優(yōu)勢業(yè)務(wù)外包、具有相同價值觀及戰(zhàn)略思想、伙伴數(shù)目少而精的原則，強調(diào)合作伙伴間直接的、長期的戰(zhàn)略信任和合作。

4.1戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的確立

首先，企業(yè)應(yīng)對自身進行缺陷分析以確定企業(yè)核心能力之外所需的經(jīng)營能力，進而確定伙伴選擇的領(lǐng)域范圍—企業(yè)將非核心能力業(yè)務(wù)外包給戰(zhàn)略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務(wù)水平、技術(shù)條件、資信狀況、業(yè)績水平、聲譽及其與其他企業(yè)合作的經(jīng)歷和結(jié)果等，初步篩選出優(yōu)質(zhì)合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優(yōu)質(zhì)合作伙伴進行優(yōu)中選優(yōu)，并與其確立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

4.2戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維持與激勵

要維持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關(guān)系。企業(yè)可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業(yè)股權(quán)或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業(yè)共享成功，多贏共榮。應(yīng)避免合作伙伴因要實現(xiàn)自身利益最大化而作出有損于供應(yīng)鏈整體效率和利潤的行為。