序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫院績效考核方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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醫院分為很多科室，科室的工作性質不同，醫院就有不同的績效考核方案。但目的都是為了“績效工資管理”，調動每一位醫院各級員工的工作積極與主動性。以下是某醫院績效考核方案，僅供閱覽：

第一章目的宗旨

為了全面貫徹落實人保部“績效工資管理”的精神，進一步調動醫院各類各級工作人員的工作積極性和主動性，充分發揮各自的工作熱情和工作能力，使醫院的社會效益和經濟效益在全體員工的得到持續提高，不斷改善本縣居民“看病難看病貴”的狀況。根據衛生部“衛規財發[2004]410號”等系列相關文件的規定，建立新型的績效工資考核分配制度。

第二章分配原則

本方案所指的績效工資，不包括按政府人事部門規定發放的檔案工資。醫院績效工資分配制度建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，主要體現了“三個衡量”的原則：

一、以“按勞分配、效率優先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎。

二、以“技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任重輕”作為衡量績效工資的導向。

三、以“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律”四個方面的各項重要指標進行全方位考核，考核結果作為衡量績效工資的依據。

第三章績效考核

一、公共考核項目

1、醫德醫風方面;

2、科室管理方面：

3、勞動紀律方面：

4、護理質量管理：

5、后勤部務管理：

6、醫院感染管理：

7、財務管理：

8、醫療安全管理：

二、臨床科室績效考核

1、工作效率指標：

①病床使用率93%達標，每升降1個百分點，效能工資上下浮5%。

②平均住院日小于等于16天(二級醫院小于等于12天)。該指標為相關考核指標，制定每科相應標準。每延長或縮短1天，效能工資相應下浮或上浮2%。

③工作量計劃完成率(包括出院病人占床日、出院病人醫療收入)按各病區標準執行，100%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2%。

2、管理效能指標

①自費病人床天費用控制線按各病區標準執行。內科680元，兒科450元，外科750元。每偏離10%，效能工資下浮2%。

②科室成本與醫療收入之比按各病區標準執行。臨床科室控制線在70%。每降升1個百分點，效能工資上下浮1%。

③藥品費用比按各科室標準執行。內科控制線在%以下，外科控制線在%以下。每超1個百分點，效能工資下浮5%。

④檢查檢驗費用比25%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2.5%

⑤社保病人藥品比按各病區標準執行。內科<35%，外科<30%每降升1個百分點，效能工資上下浮5%。

3、服務質量指標

①病人滿意度95%達標(三甲標準為90%)。每升降1個百分點，效能工資上下浮1%。

②病人中肯投訴例數0達標。每發生1例，效能工資上下浮1%。

4、勞動紀律指標

①工作天數全勤達標，因請假缺勤者按天數扣發。曠工者按違反勞動紀律有關規定扣發。

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關鍵詞：職能科室;績效考核;方法

一、醫院內部職能科室績效考核中出現的問題

（一）崗位職責與職能科室不明晰，績效考核依據欠缺

部門工作界定不清，崗位職責不明晰，互相推卻責任、扯皮的現象出現，以至于工作效率很低，此乃很多醫院行政管理的共同毛病。

（二）考核指標不夠明晰，量化指標不足

因為職能科室與業務科室相比，前者不像后者那樣有硬性的考核指標，例如工作效率無法用分數給予實際的評價，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化。考核結果欠缺實際性。

（三）考核指標選擇困難

職能科室的工作效果表現具有間接性、模糊性、潛在性，與直接經濟效益的產生相關性不大，所以在績效考核指標的選取方面來看，很難采用具體的財務指標對其評估。

二、醫院內部職能科室績效考核原則

（一）科學評估原則

力求以科室態度、管理、能力、技術、業績責任等方面入手來制定標準，借助考核，對職能科室工作實際進行行之有效、全方位、科學準確的評價。

（二）公正、公開、客觀的原則

考核標準要客觀、考核結果和待遇掛鉤要客觀、組織評價要客觀，將各職能部門各項工作的考核標準公開，力求以態度、管理、能力、責任、業績、技術等要素的不同視角，將工作實際客觀、全面、公平以及公開地呈現出來。

（三）指標量化原則

盡量量化考核指標，不能量化的分解為小項目加以評估，避免主觀片面性，多用數據與事實來陳述。

（四）目標導向原則

年初醫院與各職能科室簽訂的目標責任書內容均列入考核指標。

三、醫院內部職能科室績效考核方案

（一）科學分析崗位，明確職位職責

應明確規定出醫院職能科室中每個職位的任務和目標，指定出該職位所要履行的職責以及崗位任務，并且結合崗位職責和任務確定對應的考核指標，而且還應明確規定具備哪些條件人才有勝任的資格。

（二）關鍵考核指標的確立

醫院內部職能科室的人員有很多，他們的工作性質、工作職能也各不相同，所以考核要求也應該有所區別，必須“分層”進行考核，考核指標，比如成績、能力以及態度等也應該根據職務職能的等級和類別進行區分，考核的側重點要區分開來，換句話說，對他們在態度和能力上有不同的要求，所以，考核指標應該和實際相結合，根據職位的特征來確立。

（二）考核方法的建立

1.多維測評

一是一線科室測評，職能服務效果通過醫技科室和臨床醫療打分;二是“誰主管、誰點評”，主管領導每月對主要工作任務進行效果打分，對所分管科室完成檢查評估，批評不足，肯定優點，提出要求，增強主管領導的監督管理責任與職權影響力;三是職能科室相互之間測評，職能科室完成對相互配合協作情況的打分，相互監督與促進，共同進步。

2.綜合考評

每月通過“聽、看、問、查、評”的方法來對辦公室進行考核，量化考核和定性考評相結合完成打分，并按照考核結構評出四個檔次：優秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）。考核領導小組審定考核結果完成后在全院公布，限期對反饋的不足與問題進行整改。科室對考核結構有不同觀點的，可在考核結構公布后五天內向考核領導小組提出復核或是申訴要求，考核領導小組受理后七天內進行處理與答復。

3.考核結果的應用

（1）科室二次分配。各科室要細化分解目標任務，建立合理與科學的評估標準，對職工實施的績效考核每月（年）進行。個人獎金和考核結果掛鉤，并提供職工晉級、晉升、獎勵、培訓、調配以及辭職的憑證。（2）獎懲和考核結果掛鉤。一旦科室考核不通過，科室負責人當月職務津貼的百分之二十就要被扣除;倘若一連兩次考核不通過的，科室負責人當月職務津貼的百分之五十就要被扣除;連續三次或者超過三次不達要求的，扣除當月全部職務津貼，通過此種方式來體現考核的正規。（3）實行一票否決。如果科室發生重大事件未及時通報的、因管理不善導致工作出現重大失誤的，沒有完成重要的工作指標的，或者出現嚴重的違法亂紀、有損醫德的事件，被媒體新聞報道造成社會輿論嚴重損害醫院形象的，都實行一票否決，月度和年度考核定為不合格。

四、醫院內部職能科室實行績效考核的方案

（一）不斷改善績效考核方案

績效考核的目的是為了讓醫院在不同階段的目標能更好的實現。醫院如果缺乏健全、科學、合理的績效考核方案就無法的出準確的、客觀的、公正的考核結果。 首先，應該及時收集并處理反饋信息，對成績要予以鼓勵，對缺點要予以改善。建立健全醫院每一個崗位的重點績效指標（KPI）考核標準，定量、定性的對績效考核的順利完成加以協助。尤其是一定要全方位考核臨床醫技科室對職能部門工作的滿意度，是重點績效指標（KPI）之一。實施方案原則一年左右加以修訂。其次，績效考核方案除了要力求合理、全面、具體、明確以及富于可操作性，還要努力做到和相關政策配套的有關制度不脫節，要杜絕績效考核方案和相關制度、政策在運作上的相互排斥。再次，醫院應該對在評價過程中容易出現的分歧與異議問題進行統一的界定，以方便方案的執行。最后，科室應按照工作情況完成二次分配，加大激勵

作用。

（二）制定醫院內部職能科室崗位說明書

結合醫院不同階段的目標以及工作計劃，制定醫院職能科室崗位說明書，囊括崗位的工作量、工作性質、工作責任、崗位操作流程及標準、工作關系、工作時間、復雜程度、勞動強度、勞動酬勞等，并詳細向員工講解崗位說明書涵蓋的內容，包括此崗位的從業人員需具備的工作知識、技能、經驗、性別以及年齡等。績效考核方案是基于崗位說明書建立的，好的崗位說明書才能使得績效考核順利進行，也才能建立好的績效考核方案。目前，大多數醫院欠缺全面的、詳盡的崗位說明書，讓績效考核工作無法順利進行。國內有些醫院在績效考核工作上進行得很好，值得大家學習與效仿。

總結：總而言之，醫院內部職能科室績效考核是一項長期的過程，考核方案應該是動態的、創新的，所以要在工作中不斷的總結和完善，考核方案應該將重點放在對職能科室的考核上，及時的補充不足，從而提高醫院的整體管理水平，更好的實現醫院目標。

參考文獻：

[1]唐小芹，廖禮奎，吳曉奇.國有醫院績效管理中存在的問題與對策[J].現代醫院管理，2009（32）：21-23.

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關鍵詞：激勵 醫院 績效管理 績效分配

一、建立以激勵為導向的醫院績效分配體系

以激勵為導向的醫院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內容，將按勞分配與按分配要素分配有效結合，把“績效優先、兼顧公平”作為基本原則，在進行成本核算的過程中，根據各科室每月的實際成本核算結果，同時結合醫院對每個科室的績效考核結果，由醫院統一將績效分配的金額下發，并進行再次分配的一種管理方法。

（一）建立科學、合理的績效考核指標體系

設計績效考核指標體系的方法有很多，平衡計分卡（BSG）及關鍵績效考核指標考核法（KPI）就是其中的兩種，在實際設計并建立過程中應當充分考慮各類不同問題。

1、以平衡計分卡（BSG）為基礎設計績效考核體系

對于臨床、醫技科室的測評一般通過四個維度的綜合績效進行，即運用財務收益評價、病人評價、醫療質量評價及學習與成長。財務收益維度就是依據醫院實際運營的具體數據來進行測評；病人維度就是通過以收治病人或家屬對于醫院或醫生的評價為數據基礎，來對醫院的社會責任進行的測評；醫療質量維度就是依據實際醫療工作的質量、數量和效率的結果進行的測評；學習與成長維度就是通過對醫院可持續發展能力、科研教學水平等方面進行的測評。

2、以關鍵績效指標（KPI）考核法為基礎設計績效考核體系

在進行具體績效考核過程中，根據既定的考核節點進行考核，首先，應由醫院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對醫輔、行政管理及后勤等部門的實際工作量及既定的任務指標進行統計并匯總，以此作為績效考核的依據，同時應重點關注其服務滿意度，以下發《滿意度調查問卷》的方式獲取相關數據，并根據相關數據結合前期任務考核內容對各科室進行綜合評分，形成最終考核結果。

3、以醫院實際情況為基礎構建具體績效考核指標體系

醫院設計的績效考核核心指標主要依據是國家醫改方案中要求的指標，通常應由各醫院內部資深的管理人員組成專家組，根據醫院運營的實際情況，綜合選取各項考核指標，并且分配不同的權重，最終夠構成臨床、醫技科室的績效考核指標體系，并且將已確定的具體的考核項目及指標融入到日常醫院管理工作中。

4、以科室業務獨特性建立個性化考核標準

目前，大多數醫院均為綜合性醫院，醫院中各臨床醫技科室較多，科室間的實際業務類型也有不同，因此，此類醫院應當考慮根據不同科室的實際情況，針對不同的科室或不同病種設立單獨的考核指標，對于硬性指標也應對內容進行統一明確。對于績效考核之中的各項定量指標，應當參照各科室的實際情況，并結合年度目標任務的權重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。

5、逐步提升員工安全責任意識，嚴格執行績效考核辦法

對于醫院來講，病人的安全是最重要的，醫療安全考核也將是最嚴厲的，因為這不僅關乎醫院內部的管理和考核問題，也會上升的法律和道德層面，因此，醫院應當將醫療安全作為績效考核的重點，不斷進行安全責任相關培訓，一旦出現醫療安全事故，實行一票否決制，并嚴格按照考核制度對責任部門和個人進行追責。

（二）建立明確的績效分配體系

1、醫院績效分配的基本原則

醫院績效分配的基本原則是“效率優先，兼顧公平”，根據不同崗位的工作性質、風險程度、技術難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風險及技術難度較復雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵的角度調動員工的積極性。

2、醫院績效分配的方法

醫院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業務收支結余點值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據醫院各科室的社會貢獻度和收支結余的分配點值相結合，根據不同的權重比例綜合計算出的績效收入。

（1）業務收支結余點值法

醫院各科室實際應發績效獎金金額等于科室收支結余金額乘以既定分配點值再乘以可是績效考核分數。

醫院各科室實際可分配的績效獎金等于科室實際應發績效獎金金額減去按照一定比例預提的專項基金的金額（科室活動基金等）加上實際績效獎金總額乘以固定百分比值（根據醫院不同百分比值不同），各科室可以將計算出的實際可分配的績效獎金金額作為科室進行二次分配的基礎值，結合醫院既定的二次績效分配制度具體分配到個人。

（2）社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法

由于醫院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實際收支結余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結余點法計算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法進行計算和分配。

3、工作量激勵法

對于責任和工作量較大的崗位實施工作量激勵法比較合適，如手術室相關崗位，此激勵方法主要是根據相關崗位具體執行的手術量進行績效分配，首先由醫院根據醫院的實際情況設立具體的標準，如將手術類型分為一到四級，每個級次對于主刀醫生、一助、二助、手術室及外科護士等人員的獎勵標準進行具體明確，在每臺手術完畢后，將手術費收入扣除一定比例的基礎材料費后余額，再次按照既定的分配比例進行重新分配到個人，月度或年度進行績效獎金的發放。

4、成本補貼法

由于客觀原因可能導致部分科室工作量較小，收支結余也少的情況，對于這類科室一般采取成本補貼法進行績效分配，即醫院通過成本補貼沖減支出的方式加大結余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補貼期限是半年，在補貼期間，科室需要根據醫院相關管理部門的指導進行努力整改，扭轉虧損狀況。

5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配

古人講，兵馬未動，糧草先行，醫院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進行制定醫院年度預算和績效分配政策時，應考慮和成本控制相結合，訂立的明確的績效分配標準，如將全院科室平均獎金金額按照一定比例計算，作為輔助科室獎金基線，并進行逐級分配。

二、實施以激勵為導向的醫院績效分配體系的舉措

（一）設立績效管理委員會，對績效考核工作進行統籌管理

建立以激勵為導向的醫院績效分配體系的醫院，首先應當建立績效管理委員會，委員會主任一般以院長為主任，統籌管理相關工作；其次，績效管理委員會應下設績效管理組、數據統計組、績效考核組等，每個小組成員由醫院指定專門的部門人員參與，并且具有相應小組的職權。績效管理組主要負責制定醫院整體的績效考核方案，并且統計數據組上報的考核數據并加以分析，考核結果，同時需要根據不同情況對考核方案進行修訂，修訂前需報績效管理委員審批；數據統計組主要負責收集統計各科室考核數據，并提供數據報表；績效考核組主要根據各科室的實際指標達成情況，實施具體的考核評分工作。

（二）群策群力，聯合各部門實施績效考核策略

由于醫院的組織結構比較復雜，各科室及管理部門的專業性較強，僅僅依靠績效委員會各組的人員很難有效完成，還可能出現“外行人考核內行人”的抵觸聲音，因此。在進行實際考核過程中，應當采取多部門聯合進行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業的指導意見，客觀、準確地進行綜合考核。

（三）建立明確的績效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進行具體績效考核過程中“有法可依”。相關流程至少應包括一下內容：應由醫院管理者（院長及副院長等）根據醫院整體情況，制定醫院整體發展目標，再由績效管理委員會根據醫院的發展目標制定具體的績效考核方案以及標準，醫院各科室根據既定的績效考核方案中的指標和標準，同時結合科室的實際情況，制定內部的二級績效考核指標，全體成員應當嚴格按照既定的指標努力完成相關工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題

在績效管理體系建立初期，往往會遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會各組應當根據實際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應的解決措施，并進行具體整改，與此同時，應當定期對已將制定的績效考核方案進行科學、合理的調整和修訂，確保績效考核工作公平公正，對于特殊問題可采取試點的方式在個別科室進行操作，待完全驗證后在融入整體績效考核方案中。

參考文獻：

[1]汪孔亮，胡翔，項莉.基于公益性和公共服務責任的公立綜合醫院戰略績效評價內容框架研究[J].中國醫院管理.2010（30）

[2]張霞，李彤娟，朱玉彥.新醫改下醫院績效考核設計及應用實例研究[J].中國醫院管理.2011（31）

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【關鍵詞】公立醫院 績效考核 激勵機制

【摘 要】我國公立醫院的績效考核常以組織學理論方法為依據模擬套用，但醫院作為兼具公益性和積極性戰略導向的組織，需要根據其組織特點建立科學、可靠的績效管理體系。通過資料分析等方法，提出公立醫院復合型績效考核模式，并通過案例分析其特點，探討相關支撐體系，為構建合理有效、科學創新的公立醫院績效考核模式提供參考。

績效考核作為公立醫院內部機制改革的重點，是有效管理的保證，同時直接關系員工考核分配的切身利益。公立醫院作為醫療市場服務的主體，只有結合行業、組織特點，建立科學適用的績效考核模式，才能充分調動員工積極性、能動性，整合相關資源，以患者為中心，為社會提供高水平、高質量的服務。

1 公立醫院績效考核的常用方法

通過文獻回顧，發現我國公立醫院多以組織學理論為依據進行績效方案設計、考核實行。組織學績效考核模式主要可分為絕對評價法、相對評價法、描述評價法3大類型。其中，常見的關鍵指標法（KPI）和目標管理法（MBO）都屬于在被考核對象范圍外設立標準進行考核的絕對評價法，360度績效評估法屬于記錄被考核對象實際行為的描述評價法。

2 公立醫院復合型績效考核模式

復合型績效考核模式是打破傳統考核形式和單一考核路徑，在組織發展的實踐基礎上不斷創新融合，建立起的一套以復合主導、多元路徑、多樣形式等為特點，兼顧長期性、全面性、階段性、重點性的績效考核模式。其目的在于發揮績效考核的穩定持續作用，及時改進，不斷創新，并在溝通反饋等支撐體系的配合下，保障組織良好運營。以下以北京協和醫院推行的“綜合+單項”的復合型績效考核模式的特點為例進行相關內涵闡述。

北京協和醫院自2008年起對各類科室實行全院綜合績效考核，考核涉及醫、教、研、管等各方面內容，定期修訂考核方案，定期反饋考核結果。同時，關注醫院內外環境的即時變化，根據各時期重點工作，由主管部門牽頭，相關部門分工調研、溝通討論，針對不同時期的重點考核對象實行單項績效考核（如門診出診管理專項、手術專項績效考核、不可收費耗材成本控制專項等）。

2.1 考核對象：范圍全面、層次豐富

醫院的部門和員工類型復雜，考核內容以科室業務類型為依據進行分類制定，設計考核指標和權重；考核指標涵蓋醫療、護理、門診、教育、科研、運營、醫保、成本控制等，以通過全面考核，提高醫院各項工作的效率和質量。

單項績效考核根據重點工作要求，深入分析被考核對象的工作內容，挖掘關鍵指標，通過行業橫向對比、時期縱向對比，找準著力點，及時調節激勵，保證效率性。我院為了重點提高手術難度水平，促進學科發展，針對臨床手術科室開展了手術專項績效考核，通過考核手術難度、手術量、醫師年資與所開展手術難度的匹配度等關鍵指標，以鼓勵高年資大夫多做高難度手術，低年資醫師也有機會做低難度的手術。自該單項實施以來，高難度四級手術占比逐年上升，實施一年后，月均占比提高了8個百分點。而為鼓勵醫師多出普通門診，為社會提供更好的醫療服務，特設立醫師出診管理專項，分析不同時期各科各級醫師的出診單元數和就診人次數變化，分類分級制定考核標準，通過考核滿勤超額率等指標推動醫院門診管理重點工作。

“綜合+單項”的復合型考核模式通過“點面結合”的考核方式，在考核對象上實現了公平性和重點性的兼顧。

2.2 考核時效：長期穩定、機動創新

綜合績效考核已經作為我院經濟管理工作固定化、常態化內容，通過日常數據收集處理，定期考核反饋、持續激勵等方式，不斷強化績效考核的正面引導作用，為長期穩定的醫療質量水平起到了監督保障作用。在長期的規律執行下，“績效杠桿”已成為醫院文化和管理手段的重要部分，深刻影響著組織凝聚力和員工歸屬感。其一年一次的修訂周期，確保了在不影響醫院整體正常運營的情況下，有效穩步實施漸進式改革，逐步邁向長期發展目標。例如，通過分析我院的綜合績效整體權重分布變化可以發現，工作量整體權重占比逐年下降，質量控制指標占比逐年上升，反映出醫院發展重點由工作量提升到工作質量、工作安全持續改進的變化趨勢。

與此相反，單項績效考核的執行沒有固定期限，而是根據醫院重點和難點機動展開，并及時根據考核效果靈活新增、調整、取消。這種階段性和靈活的考核特點，也在一定程度上為探索創新性、試驗性考核方法提供了條件。例如，針對政府補償機制不到位，物價管控嚴格的現狀，為建設“節約型醫院”，我院在2013年施行了不可收費耗材成本控制專項和試劑管理專項，通過考核各病區不計價材料的消耗狀況和各實驗室的試劑消耗情況，進行階段性排名公示和考核獎懲，不斷改進成本控制標準，以達到加強管理、減少浪費的目的。

因此，從考核手段的時效上看，通過“綜合+單項”的復合型考核模式，能在推動醫院整體線性上升的同時，及時監控各時期的波段性變化，及時調節，提高運營效率。

2.3 考核路徑：復合主導、有效配合

綜合績效考核涉及范圍廣、涉及人員多，應由醫院主管部門成立核心績效考核小組，多方共同主導地進行考核，根據各方負責和熟悉的業務領域分頭制定、共同討論、定期修訂、定期考核，其方案制定、修訂結果和考核結果統一由經營管理部門進行整合融煉，以切實提高效率，有效節約時間，確保平衡統一。

單項績效考核由于涉及面小而精，則應由主管工作部門負責牽頭，相關部門配合考核，通過在相關科室設立兼職專項聯系人等方式及時溝通反饋，責任到科、人，確保效率性和針對性。例如，我院為加強全院試劑管理和流程優化，設立試劑管理專項小組，各科各實驗室設置兼職的試劑管理員，及時申報試劑，規范管理流程，提高全院試劑整體管理水平。

無論綜合還是單項考核的主導部門，其選用的多樣形式本質都是在于通過有機組合、有效配合，完成常規考核管理，挖掘管理深度和重點，深入剖析管轄業務，增強與被考核對象的交流，通過多元表現形式，全面提升績效考核的效度和信度。

2.4 激勵體系：合理分配、多元激勵

在綜合績效考核“院-科”一級分配和科內二級分配相結合的激勵框架下，各科應在按勞分配、優績優酬的醫院總體要求下，根據科室特點、崗位差別、工作量和質量等因素制定本部門以量化考核到人的結果為分配依據的二次分配方案，并反饋至績效管理部門，從而自上而下地保障了醫院整體利益，又提高了科室、員工的主動性和能動性。

單項績效考核結果的分配激勵機制是由其專項考核具體內容而定的，形式多樣。例如，門診專項以門診量、出診情況為主要考核依據，其考核對象就是門診出診醫師，因此激勵直接到個人，有利于快速直接地發揮績效考核作用；手術專項考核重點落在手術難度、醫師年資等指標上，其激勵分配結果跨越科級界限，直接落實到手術醫師、麻醉醫師和手術室護士個人，能直接鼓勵醫師多開展高難度手術。

醫院作為知識密集型的服務組織，主要是知識型員工，十分重視個人價值的認可，不僅是經濟價值，還有社會地位的認可。因此，采取多樣化的跨科跨級激勵方式，能有效彌補傳統二級分配體制的“搭便車”等現象，配合公示排名、評優評先、數據反饋、約談溝通等其他多元激勵路徑，充分達到績效考核目的，刺激科室和員工效能最大化發揮。

3 健全績效考核模式支撐體系

以“綜合+單項”為例的公立醫院復合型績效考核模式的順利推行，除了需要不斷完善績效考核方案、分配激勵體系之外，還需要一系列的基礎工作作為其運行和完善的支撐體系，其中合理定崗定編、信息平臺建設、溝通反饋機制無疑是貫穿始終的重要力量。

首先，合理定崗定編是任何績效考核模型精細化管理的基礎。醫院績效考核的最終對象和受益者是員工，因此構建系統、科學、規范的現代人力資源管理體系，搭建、培養人才梯隊不僅是各科人員結構的發展導向，也是深入開展綜合績效考核、單項績效考核、層級分配激勵體制的必要條件。

其次， 醫院資源計劃系統（HRP）、云數據平臺等信息化建設水平是關系整個績效考核流程良好運行的重要保障。復合型的績效管理模式因其內涵全面、層級豐富的特點，必然需要橫貫各科、各領域的多項工作，而每個領域都含有各類子指標，隨著績效模式體系的不斷完善、擴增，指標間的采集、換算、統計工作量會日益繁復，對數據共享、數據保密和系統鏈接的要求會不斷增強。先進的信息化系統會大大提高數據處理能力，有助于及時反映問題、修正方案、提供數據、加快考核進程和周期，為綜合績效考核的持續改進和創新引導的單項考核提供及時有力的支持。

再次，建立完善績效考核的溝通反饋機制，充分利用考核結果，實現互動式的績效管理。通過“綜合+單項”的績效考核模式，從整體和細節上全面反饋給被考核對象，及時調整多元考核路徑，修訂考核方式，將經濟激勵和反饋激勵等方式相結合，促進組織整體效益提升。

參考文獻

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【關鍵詞】 護理；績效管理；護理管理

作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫院重癥醫學科 績效考核是指運用系統的方法、原理來評定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項動態性考評工作。績效考核是醫院人力資源管理的一個重要組成部分，搞好績效考核對調動員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護理人員作為醫院員工組成的重要部分，合理的護理績效管理方式將對護理質量的提升起到重要的推動作用，2012年4月開始我們結合醫院及自己科室的實際情況，制定了科室的護理績效考核管理辦法，通過近10個月的運行取得滿意的效果，科室的護理質量、護士工作積極性、患者滿意度得到提升。

1 背景與思路

11 背景 我科室是我院設置的全院性綜合監護室，設置床位6張，護士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復雜，護士需要掌握的知識面廣，對護士的技能要求高，護士勞動量大，承擔的護理風險大，對護士的身體素質及心理素質要求高，但是科室的收入處于醫院的中低水平，科室內部績效分配采用院方統一制定的獎金系數分配，只有這一個評價指標來決定護士每月獎金的多少，導致干多干少一個樣，干好干壞一個樣，護士工作積極性不高，經常要求調出科室，導致科室團隊不穩定，護理質量難以提升。

12 思路 隨著優質服務的深入開展，衛生部出臺了關于實施優質護理服務工作標準，文件中提到要探索實施護士崗位管理，完善績效考核辦法，根據護士的工作量、工作質量、患者滿意度等要素對護士進行綜合考評，護士的薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風險高、技術強的崗位傾斜，體現多勞多得、優勞優酬。在這樣的行業大環境和院領導的支持下，我們結合衛生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績效管理辦法。

2 方法

21 建立組織 成立由護士長、質量與安全管理組長及骨干護士組成的績效考核小組，負責制定考核標準、確定評價要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明確科室考核管理制度及數據統計方法，確定崗位系數、職稱系數、護理工作量權重、護理工作質量權重、患者滿意度權重。

23 確定評價要素 以護理工作量、工作質量，單項獎懲項目、日崗位系數、勞動紀律、滿意度為主要評價要素，來綜合評價每個護士的工作狀態，每月評價一次。

24 評價指標的權重分配及計分方法 權重是指某一評價指標在整個指標體系中所占的比重，是以某種數量形式權衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值，不同權重的分配往往導致不同的評價結果。一般評價指標越重要，權重的賦值就越高[2]。

241 設計工作量統計表 依據科室工作實際情況設計護理工作量統計表，每人每天每班次統計本班入科人數，出科人數，搶救人數，呼吸機人數，記賬人數、查賬人數等能反應主要工作內容的指標，每一項指標設定獨立分值，單獨計分后每天總記分，每月專人統計每個護士的月度總分。

242 職稱系數計算 護士是07，護師是09，主管護師是10，副主任護士及主任護師20，系數的確定差距不是很大，主要想起到適度調節的作用，鼓勵年輕人積極上進的同時，避免出現拿錢不干活，干活不拿錢的現象。

243 日崗位系數計算 經過大家討論后確定每個白班責護10的系數，夜班責護20的系數，電腦班09的系數，總務班08的系數。

244 制定分配方案 績效考評要注重客觀性和可操作性、獎金分配與直接考評結合、過程公開與公平結合、定性與定量結合，以保證績效考核的科學合理[3]，根據這個原則我們確定各個評價要素在綜合評價中所占的比例，制定績效分配方案，其中護理工作量占總績效的10%，護理組長津貼占總績效的5%，除外這兩項后余下績效的60%為日崗位系數，30%為護理工作質量，5%為勞動紀律，5%為患者滿意度。方案確定后經全科室討論通過后試運行。

3 結果

31 統計方法 設置實施績效考核前為對照組，實施績效考核后為實驗組，對護理質量、人力資源利用率、滿意度三個方面列表統計數據。

311 實施前后護理部對ICU護理質量評價結果比較（表1）。

312 績效考核實施前后人力資源利用率比較結果（表2）。

313 績校考核實施前、后患者對護士評價情況比較（表3）。

32 統計分析 統計結果采用SPSS 100統計軟件進行數據處理。結果P

4 結論

41 實施護理績效管理能有效提升護理質量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學的評價護理工作績效是護理管理者的工作重點之一[4]，通過實施新的績效考核辦法，護士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護士工作的主動性、積極性，護士主動參與管理，自我約束力提高，從而帶動護理質量持續改進。

42 實施護理績效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關鍵的環節[5]。通過對本科室護理人員績次考核，科學有效地利用了人力資源，避免了護理人員浪費，減少了重復工作[6]。護士長在工作中根據護理人員數及患者數目，隨時調整班次或工作內容，同時適度授權給各個組長，讓每個組長在獲得組長津貼的同時承擔一定的科室管理職能，使得每個組長可以靈活的調動人力資源，原來一忙就請假的現象得到改善，護士積極主動自己協商進行調班，保證工作的順利運行。

43 實施護理績效管理能提升患者滿意度 科室設計患者滿意度調查表，每月發放，績效考核將患者滿意度水平與個人獎懲結合。對于患者投訴經調查落實納入護士個人績效考核內容，對患者反映中給予肯定表揚的護士實行精神上、物質上的獎勵。科內護士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進了競爭意識的提高和服務意識及服務態度的改善，工作主動性與服務周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調查成為護理人員績效評分的標準，成為規范、督促護士行為的有力措施。

參 考 文 獻

[1] 張英，黃春艷論醫院績效考核中國醫院管理，2003，23（12）：34.

[2] 許湘華，諶永毅護理績效考核指標體系研究進展.中國護理管理，2012，12（1）：84.

[3] 張亞金，李偉明淺析醫院的績效考評科技情報開發與經濟，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯國有醫院績效管理評價的現狀分析.中國醫院管理，2005，25（4）：16.

[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護理管理中的應用.臨床醫學工程，2010，1 （17）：9091.

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關鍵詞：醫院；績效考核；難點；解決方法

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0129-02

隨著醫院體制改革的不斷深入，市場競爭的加劇，醫院要提高自身的競爭力，就必須激發工作人員的積極性，提高工作效率與服務質量。因此，實施績效考核是醫院人力資源管理中重要的組成部分。但醫院具有一定的特殊性和復雜性。在實施績效考核時舉步維艱。下面，主要圍繞醫院績效考核出現的重難點進行分析，并提出對策。

一、醫院績效考核的難點分析

1.對績效考核的作用與意義認識不足

很多醫院領導與員工對績效考核的認識不足，在領導層面，認為績效考核只是針對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進。甚至將績效考核等同于單純的獎勵、獎金分配方案，導致績效管理工作流于形式而缺乏統一的績效考核制度，使績效考核不能達到激勵員工的目的。在員工層面，大多數員工都存在誤區，認為績效考核都是針對他們的，即便績效考核標準科學合理，他們也認為是在找毛病、故意扣錢，因此，會導致員工對績效考核產生抵觸情緒，不利于績效管理的推進。

2.績效考核指標分層難

設置醫院業績考核指標數不能過多，應根據具體不同的崗位、專業設置，考核指標要客觀、準確、具體，指標盡可能量化，增加考核工作的科學性和準確性。而很多醫院在績效管理中重經濟效益輕社會效益，過于重視財務指標，而忽視患者滿意度、員工滿意度、醫療質量、服務質量、員工培訓率等長期發展的非財務指標。各科室之間由于專業不同、技術含量不同、勞動強度不同，考核指標體系設計的均衡性也難以把握，易出現責任大的部門考核結果差，使員工工作積極性受挫。

3.對管理人員的績效考核難以把握

大部分醫院比較重視對醫療人員及護理人員的考核，很少對管理人員進行考核。一是由于管理人員不直接從事衛生服務，其績效無法用現成的量化指標進行考核；二是由于職能的不同，不同層次、不同類別的管理科室難以進行科學合理評價，即使進行考核，主要也是采取個人自評、民主評議等主觀印象予以量分，人為性、隨意性較大，考核結果難以體現客觀、公平、公正，考核流于形式。特別是中、高層管理人員作為考核的執行者，自身的考核機制不健全，難免使其他被考核者產生不滿情緒。

4.評價者主觀意識影響評價結果的公正性

被考核者之間的個人差異，與評價者自身的某種相似性，導致評價結果發生偏差，如：暈輪效應、盲點效應、首因效應、近因效應、刻板印象等。在評價時往往由于評價者個人情感因素，傾向于某些被評價者，這種情況一般會出現在難以定量的考核中，評價者往往被主觀意識所左右，影響客觀公正，造成誤差。

5.績效考核重考核、輕溝通

很多醫院用大量的時間進行績效考核，卻忽視進行溝通反饋，做好績效反饋考核者要與被考核者進行坦誠溝通。有些醫院認為制定具體考核指標和目標值是領導的事，不需要被考核人的參與。實際上如果被考核人本身都不理解、不認同考核指標及目標值，無疑會對管理者產生抱怨情緒，進而引發二者之間的深層次矛盾。如果缺乏有效的溝通，到發獎金時才知道被扣，這種績效考核結果反饋方式只會激化和加深矛盾，引發員工的抵觸和不滿，進而對考核失去信心。

二、應對醫院績效考核難點的對策

1.提高對績效考核的認識

績效考核對醫院的發展具有重要意義，有利于對各個科室及全體員工進行科學、合理、公正的評價；對人力資源管理、薪酬分配、激勵員工、實現醫院戰略目標起著重要作用。醫院實行績效考核的目的不是批評與處罰，而是通過績效考核總結和評價存在的問題，研究制定下一步工作方案和對策，促進員工不斷完善自我，增強主人翁意識。應建立將考核結果與員工培訓、晉升、收入分配、人為資源配置、教育培訓、榮譽等多方面相結合的激勵機制，獎懲分明。尤其要注意的是，績效考核結果不必過于強調負激勵，要善于引導，通過績效考核結果來逐步改善員工的工作狀態，從而不斷提高員工自身的滿意度和成就感，最終實現醫院的整體目標。

2.做好績效指標的分層工作

在醫院的戰略目標管理中，醫院最高層提出戰略目標后，由各科室層次往下傳遞，具體到每個員工。通過這個層層分解、落實、監督與管理的模式，整個績效考核的體系把醫院、科室和員工的崗位工作有機地結合起來。將醫院戰略目標與年度方針有效地分解到醫院的每一個科室和崗位，部門目標與崗位目標的達成即代表了醫院總體目標的實現。同樣的，員工在實現崗位目標的同時也間接地實現醫院目標。如果績效考核沒有經過專門評估培訓，且由無相關利害關系的管理人員實施，就難以保證評估結果的客觀、公正性。醫院需要推選一位精通業務的高級職員配合人力資源部門、財務部門共同完成績效考核任務。同時，鼓勵員工參與目標實施活動，協調各業務科室的工作關系，充當被考核員工的協助者、協調者和考核者，使得該績效考核系統的可操作性可以大幅度提高。

3.醫院管理人員績效考核方式的探索

對醫院管理人員的績效考核可以借鑒國外企業的管理方法，如關鍵績效指標法、關聯績效法、360度評定法、平衡計分卡法等。360度績效評估法是廣泛應用于對一般和中層管理人員考核評估的方法，主要是通過直接上級、間接上級（主要是人事部門和醫院高層領導）、同級、下屬和自己進行全方位的評估，綜合得出一個較為客觀的評價。評估的指標可以從三個方面考慮：工作態度、工作能力、行為結果。根據不同部門職責，三個指標再分解成若干個細化指標，例如：工作態度可以包括缺勤情況，任務完成的速度、質量，對病人的態度，科研積極性，學習培訓的參與性等方面；工作能力主要是考察高層次人才的專業水平和技能，以及作為科主任等領導的各種管理能力；行為結果包括科室業績、接診病人數、治愈率、科研成果以及其他行政服務效能等方面的定性與定量指標。

4.對考核者進行培訓，糾正考核者心理偏差

通過培訓，使考核者了解績效考核的內容和技術，分析考核中存在的問題及制定合理的解決方案。通過系統的方法和原理來評定和測量員工崗位職責的行為和效果，讓他們理解績效考核是醫院實行績效管理的一個重要環節，是一種完善管理、提高效益的管理體制與機制。根據考核者在績效考核中的心理偏差進行心理培訓，消除考核者的客觀偏見，引導考核者多角度看待問題。

5.做到有效溝通

良好的溝通應貫穿于事前、事中、事后整個績效管理的過程中，包括對員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等方面的溝通，以最大限度地避免矛盾的產生。績效溝通應開誠布公，管理者與被考核對象溝通前應做好充分的思想準備，注意溝通技巧，維護員工的自尊，以免挫傷員工的工作熱情。根據員工的特點，采取形式多樣的互動方式，努力使管理者與員工在思想和認識上達成共識，達到考核的預期效果。

三、結束語

建立并不斷完善公立醫院績效考核與績效工資體制是新醫改方案對公立醫院改革提出的新要求，對改革當前公立醫院僵化的分配模式具有重要的指導意義。目前我國公立醫療績效考核的管理模式、績效工資的改革還處于探索階段，面臨著對績效考核與績效工資改革的認識不到位、績效考核指標難以確定、不同科室之間存在不公平現象、考核執行困難等難點。要解決以上難題，需要不斷提高醫院管理者與廣大員工的認識，逐漸摸索適合本院具體情況的績效考核模式，制定合理的考核標準，不斷完善相關配套保障措施。

參考文獻：

[1] 邢曉黎.醫院績效工資制度初探[J].當代經濟研究，2010，（5）.

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關鍵詞：醫院 績效工資 改進措施

中圖分類號：F244.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）04-155-02

一、我國醫院績效工資分配實證探討的背景

“績效工資”這一概念源于2006年國務院關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執行國家統一的政策與標準；績效工資中的“績”指工作業績，以數量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結果的好壞或優劣；工作效益講經過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關系，含社會或經濟的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時注重業績數量和質量的，不能只看數量而忽視質量，也不能只強調質量而不看數量。績效是收入分配中“活”的部分，即拉開收入分配差距的工資。

2008年12月21日和2009年9月2日，國務院兩次常務會最終形成事業單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業單位實施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，2009年10月1日起在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和2010年1月1日起在其他事業單位相繼實施績效工資。

隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺,醫療衛生體系將日趨完善，我國醫院的發展也取得了令人矚目的成就。按照國務院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。我國醫院實施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。由于醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。因此，在實施績效工資制度中，醫院的績效工資制度該進行怎樣的改革，怎樣發揮出績效工資制度的激勵作用，是增強醫院競爭力的重要問題，也是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。

二、當前我國醫院崗位績效工資分配的制度

目前,許多醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中基本工資是按照國家規定,根據工作人員職務與級別的不同,執行國家統一的政策與標準。獎金（也作為醫院當前的績效工資）是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。

大多數醫院在獎金核算過程中，按科室收支結余的一定比例提取獎金，把科室的收支結余作為科室獲取獎金的唯一依據或主要依據,而對其他因素考慮較少；還有些醫院采用按收入計提獎金額度，或按人頭平均分配獎金，或只要上班或多或少都有獎金的獎金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調動職工積極性的作用，但不利于醫院的長期穩定發展，對引導員工的價值取向，對落實以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。

在各醫院績效工資分配中，應以體現薪酬的能力導向和績效導向為原則,體現“效率與公平并重”為原則，要讓知識、能力、貢獻成為績效工資中應集中體現的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉變為與環境、組織的戰略目標相適應，以期達到吸納、維系和激勵優秀人才的目的；就是要堅持以人為本的理念，全力推進專業技術、管理、工勤技能三支隊伍的協調發展。在優質資源向優秀人才傾斜的同時，讓全院醫護人員（包括離退休醫護人員），共享事業發展的成果，努力形成廣大醫護人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。

三、我國醫院績效工資分配中存在的問題

1.某些醫院領導對績效管理的重視程度不夠充分。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。然而現實情況是醫院管理者對績效管理沒有充分認識，認為績效工資只是獎金的一種形式，沒有對醫院科室部門績效管理進行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項目，不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進。因此，很多醫院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實起到激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

2.績效工資指標考核不夠細劃。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核，績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶、激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。如績效考核尺度制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。而目前很多醫院不能細劃績效工資的考核項目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。

3.某些績效工資指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。然而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，落實難。

四、完善醫院績效工資制度的改進措施

1.提高醫院管理者對績效工資管理的重視程度。總理曾在不同的場合多次提到“績效工資”的話題，其政治意義是非常深遠的，這實際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小認真評定，以調動醫護人員積極性，更好地服務廣大群眾。”“評定專業技術職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎。”醫藥衛生體制改革實施績效工資是醫療衛生改革的一個非常重要的內容。

可見，績效工資的分配不僅關系到工作人員的切身利益，而且對醫院發展壯大具有十分重要的意義。醫院領導者對績效管理要給予充分的認識，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

2.科學合理地細劃績效工資考核指標。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。

比如，“風險程度”是指在提供該項醫療服務項目操作過程中，患者發生并發癥和醫療意外的概率，以及患者后果的嚴重程度。在以“風險程度大小”作為績效工資考核指標時，應由專家按照風險發生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對值給予風險程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項目依此類推，一一細劃。

績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。

3.量化評價績效工資的考核指標。隨著時間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強調公共服務的質量和顧客的滿意度。在醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關因素中，也沒有統一的標準，確實很難量化，許多指標的評價需要患者的參與；因而經過幾年的探索，上海市浦東地區在這方面給出了經驗。

以貢獻大小為例，可以通過人均貢獻率來進行量化。他們首先把基本醫療服務量化，吊兩瓶鹽水算一個單位工作，家庭病床則折合四個單位工作，通過計算人均工作量來考核醫療機構的運行效率，以確定貢獻大小等。

考核指標越細劃，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據就越充分。績效考核指標一經確定,要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化,相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價,及時補充、修改、完善考核指標和內容,使績效管理考核更加科學規范。

總之，實施績效工資涉及廣大醫院工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。單位領導要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方面關系，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。

參考文獻:

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