序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球性金融危機(jī)也波及我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)。同時(shí)歐債危機(jī)的爆發(fā)，現(xiàn)已波及多個(gè)歐洲國家，對我國的外貿(mào)出口企業(yè)造成嚴(yán)重影響，利潤大幅下降，全國出口受阻。同時(shí)我國在經(jīng)過前期四萬億經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃以后，多個(gè)行業(yè)產(chǎn)能過剩突出，競爭加劇，新產(chǎn)品開發(fā)重要性越發(fā)明顯。

隨著產(chǎn)品創(chuàng)新的日益深化。產(chǎn)品的開發(fā)與銷售，已由原先的賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。企業(yè)的競爭已進(jìn)入自熱化，由于產(chǎn)品和渠道的同質(zhì)化，企業(yè)間惡性的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)愈演愈烈，市場的殘酷，讓廠家、商家多年的商業(yè)誠信面臨著一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。其實(shí)，業(yè)內(nèi)老板們都明白一個(gè)不爭的事實(shí)，當(dāng)一個(gè)行業(yè)沒有突破，沒有創(chuàng)新時(shí)，它將面臨產(chǎn)業(yè)的重新洗牌。由于消費(fèi)者需求、技術(shù)和競爭的快速變化，企業(yè)必須持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)市場營銷中的重要環(huán)節(jié)，而如何選擇適當(dāng)?shù)男庐a(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，則關(guān)系到企業(yè)的市場占有率和發(fā)展前途。

二、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)狀

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都能夠重視新產(chǎn)品開發(fā)工作，組建有專門的研發(fā)機(jī)構(gòu)，并能在新產(chǎn)品開發(fā)過程中重視流行趨勢的研究，注重新型纖維及環(huán)保材料的應(yīng)用，注重功能性產(chǎn)品的開發(fā)，注重產(chǎn)品周期的管理。但是，即使這樣重視產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)的經(jīng)營狀況還是陷入困境。

三、研究目的

本文希望通過提示中國企業(yè)采購與前期工作在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中的重要性，同時(shí)提出一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)的運(yùn)行機(jī)制，還有就是企業(yè)對整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的管理對于整個(gè)戰(zhàn)略的成功率的貢獻(xiàn)，來進(jìn)行說明。希望能夠?qū)ξ覀兤髽I(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略能提供助力，幫助中國以最快的速度回到世界第一強(qiáng)國的位置。

四、采購與前期管理對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的影響

（一）采購對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的影響

采購對供應(yīng)商參與的程度、效果，對產(chǎn)品開發(fā)的成敗都有舉足輕重的作用[3]。強(qiáng)大的競爭壓力迫使企業(yè)僅能把主要精力集中在棱心競爭力上，集中在少數(shù)最能為他帶來效益的業(yè)務(wù)上，而要完成整個(gè)研發(fā)、生產(chǎn)、包裝和銷售過程就需要不斷從外界搜集新信息、定購原材料、尋求供應(yīng)商，所有這些工作都離不開采購的參與[1]。

環(huán)境不確定性的加劇，促使企業(yè)生存觀念和戰(zhàn)略發(fā)生改變。為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)將核心業(yè)務(wù)以外的生產(chǎn)活動都外包給其他企業(yè)，各企業(yè)通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，完成整個(gè)生產(chǎn)過程。Wynstra，Weggeman和WeeIe從經(jīng)濟(jì)、結(jié)構(gòu)和開發(fā)三方面對采購的功能做了總結(jié)[13]。

經(jīng)濟(jì)方面：減少產(chǎn)品購買成本，降低物流費(fèi)用、采購價(jià)格等，以節(jié)約資金，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

結(jié)構(gòu)方面：構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，特別是對企業(yè)有特殊作用的供應(yīng)商。讓新供應(yīng)商加入企業(yè)的生產(chǎn)隊(duì)伍或解除與老供應(yīng)商的合作關(guān)系，以此改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，為企業(yè)創(chuàng)造更有利的發(fā)展空間。

產(chǎn)品開發(fā)方面：提供外部信息，保證企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與供應(yīng)商和整個(gè)市場的技術(shù)水平相協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)，降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）前期工作對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的影響

但我國許多中小企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式，以技術(shù)為本，倡導(dǎo)由內(nèi)到外的設(shè)計(jì)。當(dāng)擁有了核心技術(shù)和資金的時(shí)候，企業(yè)往往不進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的前期研究工作，希望盡快把精力集中在只要保證質(zhì)量就可以獲得市場的產(chǎn)品概念上。這樣的產(chǎn)品開發(fā)其成功率往往取決于機(jī)遇[7]。

新產(chǎn)品開發(fā)前期是指由識別產(chǎn)品機(jī)會到形成理想的產(chǎn)品概念的過程．包括識別機(jī)會、理解機(jī)會、把機(jī)會轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品概念、實(shí)現(xiàn)機(jī)會4個(gè)階段。開發(fā)前期工作能為后期階段制定詳細(xì)的任務(wù)書，提前預(yù)見生產(chǎn)階段、市場推廣階段可能存在的問題．并提出解決措施。

第一階段：識別機(jī)會

識別產(chǎn)品機(jī)會要求通過科學(xué)的方法進(jìn)行新產(chǎn)品創(chuàng)意和構(gòu)思的搜集與篩選。并以大量的市場調(diào)查研究為基礎(chǔ)，確保最后進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目在技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)等方面都是真正值得做的項(xiàng)目。但這一過程往往被忽視．導(dǎo)致生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能被消費(fèi)者所認(rèn)可。

第二階段：理解機(jī)會

理解機(jī)會是指通過主要的和輔助的調(diào)查研究理解產(chǎn)品的價(jià)值機(jī)遇，把價(jià)值機(jī)遇轉(zhuǎn)化為總體的、一般性的產(chǎn)品原則。

(1)通過觀察和深入的訪談，了解用戶的生活方式、體驗(yàn)和使用模式，分析歸納用戶需求并預(yù)測其可能發(fā)生的轉(zhuǎn)變。

(2)總結(jié)歸納產(chǎn)品的價(jià)值機(jī)會。價(jià)值機(jī)會是指價(jià)值的屬性(情感、美學(xué)、形象、人機(jī)因素、影響力、核心技術(shù)和質(zhì)量)，構(gòu)成了人們評價(jià)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。

第三階段：把機(jī)會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品概念

(1)發(fā)展盡可能多魄、直接或間接符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的具體的產(chǎn)品概念。

(2)對各個(gè)產(chǎn)品概念進(jìn)行評價(jià)篩選方案。

(3)對最優(yōu)的幾個(gè)方案(個(gè)數(shù)視經(jīng)費(fèi)而定)進(jìn)行深入的研究分析(草圖、模型、主要功能和技術(shù)問題的分析)制作模型。

第四階段：實(shí)現(xiàn)機(jī)會

在項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)后，各個(gè)部門分散活動，全面展開產(chǎn)品加工和市場推廣工作。這一階段屬于從產(chǎn)品開發(fā)前期向項(xiàng)目全面實(shí)施的過渡階段。

五、建立一個(gè)企業(yè)切實(shí)可行的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的運(yùn)行機(jī)制

我們目前很多企業(yè)都是開始雄心勃勃，希望這樣做那樣做。開發(fā)自己的新產(chǎn)品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可數(shù)。雖然說萬事開頭難，但現(xiàn)在中國的現(xiàn)狀是不管以后能不能成，先把項(xiàng)目上馬再說，往往會形成很多的爛尾工程，白白的浪費(fèi)企業(yè)的人力物力，最后又沒有為企業(yè)帶來利潤。本文現(xiàn)提出以下一個(gè)簡單的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的運(yùn)行機(jī)制，希望能給企業(yè)一個(gè)啟發(fā)，更好的結(jié)合企業(yè)本身去制定與之適應(yīng)的一個(gè)可行的運(yùn)行機(jī)制。

第一，可從企業(yè)的銷售部門開發(fā)，由銷售部門根據(jù)產(chǎn)品銷售情況，市場分析調(diào)查，市場機(jī)遇的分辨，收集幾種適合企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品。再由市場銷售部門，將分析歸納的幾種新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)遇上報(bào)企業(yè)的管理層與董事會。

第二，企業(yè)管理層在聽取市場銷售部門的意見后，對此進(jìn)行一個(gè)評估工作，做一個(gè)決策取舍的過程。

第三，將管理層董事會的決議，下發(fā)給企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)部門，要求新產(chǎn)品開發(fā)部門對新產(chǎn)品做出一個(gè)可行方案，相對的一個(gè)成本報(bào)告上交管理層與董事會。同時(shí)將新產(chǎn)品開發(fā)需要的原材料發(fā)送給采購部門，讓采購部門給出一個(gè)原材的采購成本與原材料供給及時(shí)率的報(bào)告。

第四，采購部門依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)所需的材料，在市場上進(jìn)行一個(gè)原材料成本與供給及時(shí)率和可用的供應(yīng)商目錄的報(bào)告，將報(bào)告上交給企業(yè)管理層與董事會。

第五，企業(yè)的管理層與董事會，在從產(chǎn)品的市場前景與新產(chǎn)品成本和能為企業(yè)帶來的一個(gè)利潤情況對集中新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略進(jìn)行取舍

六、企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的管理

現(xiàn)實(shí)中有很多的實(shí)例，他有一個(gè)好的新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，但實(shí)際是他并為給企業(yè)帶來他預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，多停留在表面，未進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改變與運(yùn)行。因此，光有一個(gè)好的新（下轉(zhuǎn)第158頁）（上接第156頁）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同時(shí)需要有與之配套的一個(gè)運(yùn)行維護(hù)的管理制度或模式去推動與監(jiān)管。從而使之在預(yù)期的發(fā)展戰(zhàn)略上進(jìn)行，而不使其發(fā)生偏離，從而未能提供企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益。

采用積極向上的管理風(fēng)格。作為企業(yè)的高級主管和決策成員，要樂于分擔(dān)創(chuàng)造性帶來的全部風(fēng)險(xiǎn)。作為創(chuàng)新者來講，最需要理解和支持。管理者在創(chuàng)造性環(huán)境中具備冒險(xiǎn)精神是完全必要的，應(yīng)該獎勵(lì)冒險(xiǎn)．而不是懲罰和責(zé)備冒險(xiǎn)失敗者。

七、結(jié)語

市場競爭的加劇迫使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)的市場競爭力往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求的程度及其領(lǐng)先性上。特別是現(xiàn)代市場上企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)要想在市場上保持競爭優(yōu)勢，只有不斷創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品。

本文對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略過程中可能影響的因素進(jìn)行了分析，講述了企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)在前期需要注意和準(zhǔn)備的一些事項(xiàng)。分析了采購在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中的重要性，采購重要性的提升，大大節(jié)約了新產(chǎn)品開發(fā)的成本與質(zhì)量保證，提升了新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。

最后提示企業(yè)不要遺忘創(chuàng)新，忽視新產(chǎn)品的開發(fā)。在制定新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)一定要根據(jù)自身企業(yè)，尋求適合自身企業(yè)的開發(fā)戰(zhàn)略。在有一個(gè)適合自身企業(yè)的開發(fā)戰(zhàn)略的同時(shí)，需要從管理與相關(guān)制度上，更好的服務(wù)于新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上。

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[12]KENNETH J;ROBERT B;HANDFIELD;GARY L A model of supplier integration into new product development[J].2003(4).

篇(2)

市場環(huán)境在不斷變化，政策環(huán)境在不斷變化，顧客需求在不斷變化，企業(yè)內(nèi)部的資源和能力也在不斷變化。唯一不變的就是變化，創(chuàng)新正是應(yīng)對各種變化的有效手段。

對于創(chuàng)新而言，既不是戰(zhàn)略決定成敗，也不是細(xì)節(jié)決定成敗，而是管理決定成敗，有效管理成就卓越創(chuàng)新。

對于一個(gè)制造企業(yè)而言，企業(yè)命系產(chǎn)品，而產(chǎn)品又魂系開發(fā)。成功的新產(chǎn)品開發(fā)策略與適宜的產(chǎn)品開發(fā)管理體系是企業(yè)在目前競爭日益激烈的市場中生存發(fā)展的根本。國內(nèi)許多企業(yè)往往重視主觀產(chǎn)品定位，忽視客觀市場需求；重視短期效益，忽視長遠(yuǎn)規(guī)劃；重視產(chǎn)品忽視技術(shù)；重視內(nèi)部資源協(xié)調(diào)而忽視外部資源整合；重視產(chǎn)品研發(fā)部門而忽視整體協(xié)同創(chuàng)新；重視單個(gè)產(chǎn)品群的設(shè)計(jì)，忽視產(chǎn)品整體形象識別和品牌的培育等種種現(xiàn)象，使企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)中缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性規(guī)劃，新產(chǎn)品缺乏核心競爭力，往往事倍功半，達(dá)不到預(yù)期的效果。

因此，無論從企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，建立科學(xué)、系統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)管理體系非常重要。

1 產(chǎn)品開發(fā)管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

針對紡織產(chǎn)品的開發(fā)特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀分析和內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢分析，來確定企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位，明確產(chǎn)品開發(fā)方向、細(xì)分市場以及采取的手段。從而提高市場反應(yīng)速度，構(gòu)建以顧客價(jià)值導(dǎo)向?yàn)楹诵模谄髽I(yè)內(nèi)建立科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)，最大限度發(fā)揮整體的資源優(yōu)勢。另外，提供科學(xué)適用的管理工具，利用項(xiàng)目管理手段，進(jìn)行有效的產(chǎn)品開發(fā)流程管理，以便達(dá)到提高效率和產(chǎn)品開發(fā)成功率，降低開發(fā)成本，控制產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，避免盲目開發(fā)的目的。通過對環(huán)境資源分析和產(chǎn)品開發(fā)管理流程的梳理，結(jié)合成功企業(yè)案例，本文提煉出了產(chǎn)品開發(fā)管理體系中應(yīng)該具備的六大部分，13個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

1.1 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理

1.1.1 企業(yè)面臨的競爭與挑戰(zhàn)分析

分析內(nèi)容包括國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢分析及趨勢展望，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境壓力及挑戰(zhàn)；消費(fèi)者個(gè)性化、差異化生活方式的轉(zhuǎn)變對企業(yè)發(fā)展的影響和企業(yè)建立核心競爭力的切入點(diǎn)。

1.1.2 企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略包括企業(yè)內(nèi)外部資源優(yōu)劣勢分析，企業(yè)產(chǎn)品市場定位；主要競爭對手分析和企業(yè)產(chǎn)品競爭策略。

1.1.3 制約新產(chǎn)品開發(fā)成功的影響因素

產(chǎn)品開發(fā)不能僅僅定義為研發(fā)部門的職責(zé)，大部分紡織企業(yè)往往缺乏公正科學(xué)的評價(jià)體系與激勵(lì)機(jī)制；輸入需求信息的失真；技術(shù)障礙和推廣方式缺乏針對性等問題。

1.2 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與激勵(lì)機(jī)制建設(shè)

1.2.1 產(chǎn)品開發(fā)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

這包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的科學(xué)性與合理性，產(chǎn)品開發(fā)組織機(jī)構(gòu)在企業(yè)整體機(jī)構(gòu)中的位置及相互關(guān)系和產(chǎn)品開發(fā)人員必備素質(zhì)。

1.2.2 激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)

這包括激勵(lì)機(jī)制在新產(chǎn)品開發(fā)中的作用，激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的原則與重點(diǎn)內(nèi)容。

建立科學(xué)、高效的組織機(jī)構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速反應(yīng)的前提，科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，可以激發(fā)相關(guān)人員的工作潛能，發(fā)揮組織的最大效能。

1.3 產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新管理

1.3.1 產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新方法

這包括產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新途徑，產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新方法及項(xiàng)目管理方式。

1.3.2 產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新管理工具

這包括流行趨勢研究與應(yīng)用，重大項(xiàng)目應(yīng)用質(zhì)量功能展開（Quality Function Deployment, QFD）方法等。適宜的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新方法和工具，可以達(dá)到事半功倍的效果。

1.4 產(chǎn)品開發(fā)流程管理

1.4.1 信息輸入

這包括新產(chǎn)品開發(fā)的信息來源（客戶信息、市場調(diào)研信息、展會信息、科技信息、媒體信息及流行趨勢研究信息等）。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行信息篩選，將需求信息按重要類別進(jìn)行分類排序，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品定位及設(shè)備技術(shù)優(yōu)勢，篩選出符合目標(biāo)市場、可實(shí)現(xiàn)的需求信息。

1.4.2 新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定

這包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的類別（新產(chǎn)品年度、季度、月度開發(fā)計(jì)劃及一對一開發(fā)計(jì)劃等），新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的主要內(nèi)容（原料、組織規(guī)格、組織圖、色彩、風(fēng)格、應(yīng)用領(lǐng)域、價(jià)格、時(shí)間進(jìn)度及負(fù)責(zé)人等）；新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)立項(xiàng)（企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定系列產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃，并在新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)計(jì)劃。

關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)應(yīng)該先于相應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)，在關(guān)鍵技術(shù)沒有解決之前，企業(yè)不應(yīng)該啟動相應(yīng)的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目）；新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制與價(jià)格策略；新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的審批及流程等。

1.4.3 新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行

這包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的下達(dá)與變更；新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的過程控制；新產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)施結(jié)論及新產(chǎn)品開發(fā)檔案的管理。

1.4.4 新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)保護(hù)

這包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)文件的建立與移交，技術(shù)創(chuàng)新與專利保護(hù)及新產(chǎn)品鑒定。

1.4.5 新產(chǎn)品推廣

這包括新產(chǎn)品推廣手冊的策劃與制作（如推廣手冊的分類、推廣手冊的策劃、推廣手冊的制作），新產(chǎn)品的推廣形式（客戶推廣、展會推廣及專題或?qū)鰰龋豢蛻舾櫯c改進(jìn)及參與流行面料入圍評審等。

1.4.6 客戶服務(wù)工具包

這包括建立“一對一產(chǎn)品策劃開發(fā)體系”聯(lián)盟，客服流行營銷服務(wù)設(shè)計(jì)平臺（VFM）系統(tǒng)等。

產(chǎn)品開發(fā)流程管理是產(chǎn)品信息分析、產(chǎn)品開發(fā)策劃、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、執(zhí)行以及客戶服務(wù)的實(shí)踐環(huán)節(jié)，是真正檢驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部資源整合能力和反應(yīng)速度的關(guān)鍵。

1.5 產(chǎn)品生命周期管理

這包括產(chǎn)品生命周期管理的主要內(nèi)容，系列化產(chǎn)品開發(fā)與管理。

1.6 新產(chǎn)品開發(fā)的新趨勢

這包括網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息化；產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈合作；技術(shù)安全和跨界融合。

新產(chǎn)品開發(fā)管理體系是企業(yè)指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的體系文件，需在實(shí)踐中不斷修改和完善，摸索出一條適宜企業(yè)的獨(dú)特產(chǎn)品開發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

2 案例分析企業(yè)如何建立和完善產(chǎn)品開發(fā)管理體系

產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系，成功企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)管理體系大致如此，但每個(gè)企業(yè)又不盡相同，在產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐過程中，各個(gè)企業(yè)結(jié)合自身設(shè)備、技術(shù)、人才和資源優(yōu)勢以及資源整合能力的不同，形成了各具特色的產(chǎn)品開發(fā)特點(diǎn)，形成了鮮明的比較優(yōu)勢，產(chǎn)品開發(fā)管理體系的建立切不可照抄照搬，只有適合的才是最好的。下文結(jié)合成功企業(yè)案例逐一分析，供企業(yè)參考。

2.1 山東魯泰：健全完善產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新體系，實(shí)現(xiàn)上下

游產(chǎn)業(yè)的跨界整合

山東魯泰在發(fā)展過程中，本著提高產(chǎn)業(yè)的原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新，提高引進(jìn)消化再創(chuàng)新能力的原則，積極構(gòu)建科學(xué)合理的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，不斷健全完善科研創(chuàng)新體系，逐步建立了內(nèi)外并重、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新格局。

在內(nèi)部，組建了以技術(shù)研發(fā)中心為核心，以專業(yè)工程技術(shù)委員會為創(chuàng)新主體，各事業(yè)部、工廠、車間班組、工程技術(shù)人員共同參與的 3 級研發(fā)體系，具備了集生產(chǎn)課題攻關(guān)、品質(zhì)控制、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新為一體的綜合研發(fā)功能。

在外部，公司先后與東華大學(xué)、美國陶氏化學(xué)、瑞士科萊恩等建立了合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了資源共享、互利雙贏，形成了生產(chǎn)、研發(fā)“直通車”，引領(lǐng)中國色織面料的最新流行趨勢。

2.2 德州華源：打造核心技術(shù)優(yōu)勢，定位差異化產(chǎn)品競

爭策略

核心技術(shù)是創(chuàng)新型企業(yè)產(chǎn)品差異化和競爭優(yōu)勢的根本來源。通過多年的實(shí)踐與發(fā)展，德州華源已經(jīng)發(fā)展成以“錦梳紡®”自有技術(shù)為核心的技術(shù)保障體系。“錦梳紡®”是當(dāng)今最新的紡紗技術(shù)和華源原創(chuàng)技術(shù)的組合，具有華源自主知識產(chǎn)權(quán)的紡紗技術(shù)總稱。“錦梳紡®”是一個(gè)系列的新產(chǎn)品群，具體品種包括：柔軟紗、超光潔紗、無疵點(diǎn)紗、和單纖維染色紗等。這將分別滿足不同層次的高端客戶群體的多組分，功能化、時(shí)尚化、品質(zhì)差異化需求。

德州華源在“差異化”新型紗線開發(fā)生產(chǎn)中摸索出了一條“無法復(fù)制”的“差異化”創(chuàng)新之路。

2.3 蘇州志向：整合外部優(yōu)勢資源，快速贏得市場

為突出“主動開發(fā)，快速服務(wù)”的開發(fā)理念，蘇州志向強(qiáng)化了與上下游各戶溝通進(jìn)行合作開發(fā)。選擇有實(shí)力和開發(fā)能力的上游企業(yè)，通過篩選后選定 1 ～ 2 家，由雙方共同投入合作開發(fā)所需的原料，成功后，研發(fā)產(chǎn)品由公司全部在限定時(shí)間內(nèi)拿走，確保雙方合作保密性；與下游企業(yè)合作共同打吊牌，由公司提供部分合作經(jīng)費(fèi)，聘請面料設(shè)計(jì)師與服裝企業(yè)的服裝設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，共同開發(fā)產(chǎn)品、市場，將公司的產(chǎn)品延伸至終端消費(fèi)。

2.4 常州旭榮：搭建優(yōu)質(zhì)客服平臺，提供超值服務(wù)

旭榮集團(tuán)不斷創(chuàng)新顧客互動體驗(yàn)，推出價(jià)值型VFM平臺。該平臺提供在線樣品數(shù)據(jù)庫瀏覽、市場流行趨勢及旭榮研發(fā)設(shè)計(jì)新情報(bào)。將集團(tuán)強(qiáng)大的樣品系統(tǒng)數(shù)字化并圖像化，客戶可直接登入VFM平臺，利用關(guān)鍵詞搜尋感興趣的樣布，在網(wǎng)絡(luò)上即完成索樣申請，快速、高效、便捷的服務(wù)極大強(qiáng)化了一大批忠誠客戶對公司的信任和依賴。

2.5 山東南山：快速反應(yīng)機(jī)制推動企業(yè)快速發(fā)展

對企業(yè)而言，時(shí)間是一種可以進(jìn)行深度開發(fā)的資源。企業(yè)在時(shí)間反應(yīng)上所擁有的優(yōu)勢可以為獲得其他競爭差異奠定基礎(chǔ)，從而促使公司形成綜合競爭優(yōu)勢。

通過“天然牧場精梳毛條精紡呢絨高檔服飾”，完整產(chǎn)業(yè)鏈的建立和有效控制，為南山整體發(fā)展提供強(qiáng)有力的原料、技術(shù)和信息支持，使公司進(jìn)入了由原料采購、研發(fā)生產(chǎn)、營銷服務(wù)為一體的快速反應(yīng)高速車道。南山獨(dú)具特色的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈，整合各方面信息資源，為南山全面快速反應(yīng)機(jī)制的建立奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，不斷贏得高端客戶的信賴。

2.6 華孚色紡：時(shí)尚源動力

篇(3)

然而，筆者發(fā)現(xiàn)，在化妝品的新產(chǎn)品開發(fā)方面，不少企業(yè)走進(jìn)了一些誤區(qū)，使得新產(chǎn)品不但沒有給企業(yè)增加新的效益，反而對企業(yè)和品牌帶來了不少負(fù)面影響。普遍存在的誤區(qū)有：

序號 誤區(qū)表現(xiàn) 誤區(qū)帶來的后果

誤區(qū)一 沒有先想好賣什么概念，怎么賣，而是認(rèn)為已有銷售網(wǎng)絡(luò)了，開發(fā)出來，再研究和提煉怎么賣。 開發(fā)什么，賣什么，這是典型的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)年代的做法。產(chǎn)品包裝和配方已成形，即使有好的概念，也缺乏相應(yīng)的內(nèi)涵來支撐；產(chǎn)品無法滿足或完美配合市場推廣的需要。

誤區(qū)二 前面新品剛上市，尚未認(rèn)真推廣和取得成效；為增加銷售，籌集資金，又開發(fā)。 這是追求市場短期回報(bào)的招商型企業(yè)一慣做法。重開發(fā)，輕推廣，貨品積壓企業(yè)和渠道商倉庫，渠道商賺到了貨，沒賺到錢，對企業(yè)和品牌喪失合作信心和興趣。

誤區(qū)三 無視消費(fèi)者或渠道對價(jià)格的接受度，無視市場定位，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，理想化地追求高科技、先進(jìn)原料和包裝。 高成本導(dǎo)致高價(jià)格，給市場推廣帶來阻力；

推廣緩慢，產(chǎn)品滯銷，資金積壓。

誤區(qū)四 完全模仿競爭品牌的包裝或概念流行概念，缺乏技術(shù)和配方內(nèi)涵。 新產(chǎn)品上市后缺乏內(nèi)涵和說服力，缺乏核心競爭優(yōu)勢，自己賣不好，并且給他牌做嫁衣。

誤區(qū)五

缺乏市場調(diào)研，企業(yè)主拍腦袋或研發(fā)人員電腦前定品項(xiàng)，市場人員也不關(guān)心。

新產(chǎn)品開發(fā)出來，不動銷；銷售不好，互相職責(zé)和埋怨。

其實(shí)，產(chǎn)品最終是賣給消費(fèi)者的，是為了銷售出去才開發(fā)的；并且只有銷售出去，企業(yè)才能得到利潤的回報(bào)。而上述這些誤區(qū)，都會導(dǎo)致企業(yè)新產(chǎn)品上市后遭遇“滑鐵盧”，導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)成本和資源的浪費(fèi)。為了幫助企業(yè)針對市場需求，有效地開發(fā)新品，實(shí)現(xiàn)新品效益最大化，筆者結(jié)合多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，淺談一些有關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)的注意點(diǎn)，以與業(yè)內(nèi)同仁分享。

一、新產(chǎn)品開發(fā)的原則

1、新產(chǎn)品開發(fā)須能順應(yīng)市場需求趨勢，并且須有一定前瞻性。

每次新產(chǎn)品的開發(fā)對企業(yè)而言都是一次不小的投資，一旦新產(chǎn)品的包材和原料開始采購，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就由此而生。如果所開發(fā)的新產(chǎn)品不能很好地順應(yīng)市場需求趨勢，或者只是開發(fā)眼前已被競爭品牌炒得很爛的產(chǎn)品，其結(jié)果必然是讓新產(chǎn)品滑入了“紅海”，其教訓(xùn)必然十分慘重。2006年，廣東某品牌看準(zhǔn)韓國BB霜已非常熱銷，斷定很快便會在中國市場流行，于是他們果斷開發(fā)了此品項(xiàng)，配合有特色的市場推廣，結(jié)果該品牌的BB霜暢銷至今。成功企業(yè)新品開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一般而言企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品，其概念或者特色至少需領(lǐng)先目前市場2年以上。

2、新產(chǎn)品開發(fā)須能向消費(fèi)者提供老產(chǎn)品無法提供的利益。老產(chǎn)品已老化，或者已無法滿足新的市場需求，這才是新產(chǎn)品存在的價(jià)值所在，因此在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)一定要考慮新產(chǎn)品與老產(chǎn)品在價(jià)格定位或功效等某一方面的區(qū)隔。蘇州某化妝品公司以低價(jià)位的A品牌日化產(chǎn)品，贏得大眾市場的歡迎；該公司于是接著推出了B品牌日化產(chǎn)品，同樣是低價(jià)位的市場定位，并且進(jìn)入同樣的渠道銷售，結(jié)果并未產(chǎn)生銷量的疊加效應(yīng)，反而使得本來銷售一直很穩(wěn)定的A品牌銷量迅速滑坡。這就是在業(yè)界比較流行的“左拳打右拳”的說法。

3、新產(chǎn)品開發(fā)須延續(xù)品牌的核心價(jià)值。品牌的核心價(jià)值是一個(gè)品牌的靈魂所在，它需要具體的產(chǎn)品來展現(xiàn)，為此，即使是新產(chǎn)品也須能體現(xiàn)所屬品牌的核心價(jià)值，這樣才會給品牌加分；相反，則會在品牌認(rèn)知方面帶來消長現(xiàn)象，最終導(dǎo)致消費(fèi)者對該品牌核心價(jià)值越來越模糊，直至陌生。在這點(diǎn)上有兩個(gè)大家熟悉的品牌是非常具有典型意義的。一個(gè)是“強(qiáng)生”，另外一個(gè)是“舒膚佳”。前者的品牌精神訴求內(nèi)核為“因愛而生”其在日化領(lǐng)域延伸出來的產(chǎn)品主要定位于嬰幼兒細(xì)分領(lǐng)域，做專做強(qiáng)。后者的“舒膚佳”其品牌的核心追求是“有效去除細(xì)菌”，它的任何新品無不是圍繞這個(gè)核心訴求去展開的。

4、新產(chǎn)品開發(fā)須視企業(yè)的實(shí)力量力而行。化妝品新產(chǎn)品開發(fā)，拋開前期的調(diào)研、策劃、包裝設(shè)計(jì)和技術(shù)合作等費(fèi)用不談，僅包裝和原料采購方面的費(fèi)用就是一項(xiàng)很大的投資。當(dāng)今市場，沒有哪個(gè)品牌的產(chǎn)品一開發(fā)出來，不做任何推廣方面的投入就能輕松銷售出去。杭州某企業(yè)在某功效型洗發(fā)水方面做得很有特色，這主要得益于其不惜重金重視科研投入和原材料的品質(zhì)，結(jié)果由于花在開發(fā)方面的投入過大，讓企業(yè)沒有更多的資金用于產(chǎn)品的推廣，最終只好落得賣品牌的悲慘結(jié)局。

5、新產(chǎn)品開發(fā)須滿足推廣的需要。如前所述，新產(chǎn)品開發(fā)出來最終是要拿到市場上去銷售，為此，在新產(chǎn)品開發(fā)之前就應(yīng)做好新產(chǎn)品的定位和推廣方案，明確賣給誰？什么時(shí)候賣？在哪里賣？賣什么價(jià)格？怎么賣？筆者研究發(fā)現(xiàn)，目前做得比較好的品牌基本上都是遵循市場營銷規(guī)律的，相反，違背市場規(guī)律，憑主觀臆斷去開發(fā)產(chǎn)品必然會走向另一極端。福建有一家較有實(shí)力的企業(yè)，最近開始試水化妝品市場，他們推出了一個(gè)新的品牌，想走國際化品牌路線。該品牌所有產(chǎn)品的包材和原材料都是從國外進(jìn)口的，導(dǎo)致產(chǎn)品的直接制造成本高得離譜；同時(shí)，他們還反復(fù)推延新產(chǎn)品上市的時(shí)間，對包裝和原料翻來覆去，不斷改良。折騰了將近一年的時(shí)間，產(chǎn)品終于開發(fā)出來了，可是一年中招商的黃金季節(jié)也過去了，更令人不可思議的是，此時(shí)該企業(yè)才犯愁，自己是個(gè)毫無市場基礎(chǔ)的新品牌，如此高的價(jià)格怎么賣。筆者注意到，目前，越來越多的企業(yè)結(jié)合市場推廣的需要和終端比較容易接受的零售價(jià)，去倒推產(chǎn)品的制造成本，從而決定該用什么檔次的包裝和原料的做法，值得我們借鑒。

二、新產(chǎn)品開發(fā)的要點(diǎn)

1、開發(fā)前：

（1）須做好周密的市場調(diào)研，這是新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)的前提所在。自由做好充分的市場調(diào)研，才能了解到市場真正需要什么產(chǎn)品？市場的容量有多大？市場能接受什么樣的價(jià)格和包裝？主要競爭品牌是誰及他們的優(yōu)勢是什么？企業(yè)決策人提出的開發(fā)初步想法是否具有可行性？怎樣成功進(jìn)行新產(chǎn)品的上市推廣？據(jù)筆者了解，目前國內(nèi)專營店市場做得比較好的自然堂、珀萊雅等品牌，在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)非常重視前期的調(diào)研論證工作，市場開發(fā)人員一方面企業(yè)走訪終端了解需求，另一方面廣泛征詢商和零售商的意見。他們的這一做法既確保了新品開發(fā)的成功率，又在推廣時(shí)贏得了商和零售商的支持率。

（2）須制定新產(chǎn)品開發(fā)推進(jìn)計(jì)劃、科學(xué)合理的人員分工方案和開發(fā)流程，這是提高新產(chǎn)品開發(fā)效率和產(chǎn)品品質(zhì)的重要保證。只有這樣，新產(chǎn)品開發(fā)才會有一個(gè)明確的目標(biāo)和開發(fā)方向，整個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)過程中才會有核心的統(tǒng)籌人和各環(huán)節(jié)的責(zé)任人，才能提高開發(fā)過程中各成員的責(zé)任心，確保新產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都處于有序、可控的狀態(tài)，降低新產(chǎn)品開發(fā)過程中的失誤率。某企業(yè)在新品開發(fā)方面，既沒有明確的統(tǒng)籌人，又沒有明確每個(gè)具體項(xiàng)目的責(zé)任，更沒有一個(gè)明確的開發(fā)推進(jìn)計(jì)劃，結(jié)果造成開發(fā)過程中頻繁發(fā)生低級錯(cuò)誤，反復(fù)修正既浪費(fèi)了錢，又拖延了時(shí)間，最終使得該企業(yè)錯(cuò)失了新產(chǎn)品上市的良機(jī)，讓競爭對手搶先占領(lǐng)了市場。

2、開發(fā)中：須有專人負(fù)責(zé)開發(fā)進(jìn)度的跟蹤，并每日將開發(fā)進(jìn)度通報(bào)流程中的全體成員。

大多數(shù)人都具有惰性，這是人性的普遍弱點(diǎn)之一。為此，如果新產(chǎn)品開發(fā)過程中沒有專人負(fù)責(zé)跟蹤和督促，那么必然造成“做到哪里是哪里，什么時(shí)候完畢什么時(shí)候上市”的局面。筆者在新產(chǎn)品開發(fā)過程中曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一張《新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度日跟蹤反饋表》，要求新產(chǎn)品開發(fā)跟蹤人每天跟蹤各責(zé)任人的工作進(jìn)度，填寫通報(bào)給開發(fā)過程中的各成員，同時(shí)每天CC一份給總經(jīng)理。該表將每個(gè)產(chǎn)品的組成部件進(jìn)行拆分，上面有每個(gè)部件的負(fù)責(zé)人的姓名，要求完成的時(shí)間，當(dāng)日的進(jìn)度是什么，預(yù)計(jì)什么時(shí)候完成，當(dāng)日未能完成的原因解釋等。此表的推廣，有效提高了開發(fā)各成員的工作主動性和責(zé)任心，化壓力為動力，確保了開發(fā)工作的順利開展。

篇(4)

關(guān)鍵詞：企業(yè)；新產(chǎn)品開發(fā)；跟隨策略；智豬博弈

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0021-02

在大市場營銷轉(zhuǎn)為微觀市場營銷的過程當(dāng)中，由于消費(fèi)者的需求日益多樣化和個(gè)性化，加之市場競爭日益激烈，勢必要求企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品，以適應(yīng)新的需求。新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)研究與開發(fā)的重點(diǎn)內(nèi)容，也是企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略核心之一。

產(chǎn)品的產(chǎn)生如同生命一樣有其生命周期，從產(chǎn)生、成長、成熟，直至衰退的過程，它的銷售量和利潤都會隨時(shí)間推移，呈現(xiàn)一個(gè)由少到多由多到少的過程。如果企業(yè)不開發(fā)新產(chǎn)品，則當(dāng)產(chǎn)品走向衰退時(shí)，企業(yè)也會面臨困境。反之，企業(yè)如能不停開發(fā)新產(chǎn)品。就可以在原有產(chǎn)品退出市場舞臺利用新產(chǎn)品占領(lǐng)市場，以獲取新的利潤。企業(yè)要在競爭日趨激烈市場上保持競爭優(yōu)勢，需要適時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品，才能在市場占據(jù)領(lǐng)先地位。

一、新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因

根據(jù)對一些著名企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的不完全統(tǒng)計(jì)，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目平均成功率是25%，發(fā)達(dá)地區(qū)和國家成功率高些，在35%左右，落后地區(qū)和國家成功率低些，在5%～10%左右。造成新產(chǎn)品開發(fā)失敗的主要因素和所占比例為：開發(fā)前市場分析不足32%，產(chǎn)品本身有缺陷23%。

不難看出，造成新產(chǎn)品開發(fā)失敗的主要原因在于企業(yè)本身。造成這種狀況的原因主要有：

1．新產(chǎn)品開發(fā)的資金投入不足。據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)達(dá)國家企業(yè)每年用于研究開發(fā)的經(jīng)費(fèi)占其年銷售收入的5 %～10 %。中國絕大多數(shù)企業(yè)這一比例不足1 % ，而中小企業(yè)這一比例更低。由于企業(yè)規(guī)模小，企業(yè)的融資渠道主要靠自籌和向關(guān)系人借貸的形式。中國證券市場對中小企業(yè)準(zhǔn)入門檻很高，商業(yè)銀行對中小企業(yè)的貸款也極為有限。國家的資金主要用于支持大型企業(yè)，中小企業(yè)能獲得的資金扶持極少。

2.研發(fā)大多局限于制造而非創(chuàng)新。在產(chǎn)品競爭中采用新原料、新原理、新技術(shù)開發(fā)出的全新產(chǎn)品，可以獲得高額利潤。但是，此類產(chǎn)品的開發(fā)多從屬于發(fā)明創(chuàng)造范圍，研發(fā)所需投資數(shù)額大，科學(xué)研究工作量大，新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)時(shí)間長。中小企業(yè)所具有的技術(shù)研發(fā)有限，加之受規(guī)模和資金的限制，無法生產(chǎn)出全新產(chǎn)品。

3.新產(chǎn)品研發(fā)各階段均存有可能失敗。新產(chǎn)品從創(chuàng)意之初到成品投放市場取得目標(biāo)收益，要經(jīng)歷構(gòu)思產(chǎn)生、構(gòu)思篩選、概念的形成和測試、營銷策略的制定、商業(yè)分析、產(chǎn)品研制、市場試銷和正式上市八個(gè)階段。在這八個(gè)階段中，只要在任何一個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)工作就可能陷于停頓。甚至有許多是無法預(yù)測的加大了新產(chǎn)品開發(fā)失敗的可能性。美國全國工業(yè)會議曾經(jīng)發(fā)表的一份資料中認(rèn)為，大約有30％的產(chǎn)品在投放市場后未取得成功；新產(chǎn)品開發(fā)的著名研究者Buzzell和Nourse發(fā)表的《食品工業(yè)產(chǎn)品革新》論文中認(rèn)為，至少有22％的新食品在試銷階段就被認(rèn)為不合宜并停止開發(fā)，在投入市場的新產(chǎn)品中又有17％被迅速撤除；美國學(xué)者Lazo對整個(gè)工業(yè)品市場營銷新產(chǎn)品開發(fā)失敗率進(jìn)行分析，認(rèn)為工業(yè)品新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率高達(dá)80％～90％。

二、新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

一般而言，對于中小型企業(yè)而言，新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)方面：（1）技術(shù)方面：一些關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)，其最初的發(fā)明和設(shè)想在技術(shù)上、市場上都很有吸引力，在技術(shù)上也是可行的。然而，一旦實(shí)施，就會發(fā)現(xiàn)許多技術(shù)問題還沒有或無法解決，需要對發(fā)明進(jìn)行較大的改動，甚至進(jìn)行再發(fā)明，而企業(yè)又可能沒有這方面的能力和精力，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目不得不半途而廢。另外，即使一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目能夠成功地投入生產(chǎn)并推向市場，但是結(jié)果往往出人意料。例如，有些產(chǎn)品的所用技術(shù)有副作用，如造成環(huán)境污染、破壞生態(tài)等，則可能受到限制而不能實(shí)施。由于技術(shù)壽命的不確定性，新產(chǎn)品開發(fā)開始用先進(jìn)的技術(shù)，由于產(chǎn)品創(chuàng)新過程需要一定的時(shí)間，在產(chǎn)品創(chuàng)新完成時(shí)，該項(xiàng)創(chuàng)新的技術(shù)就會變得過時(shí)，原有技術(shù)提前進(jìn)入淘汰期。（2）經(jīng)濟(jì)成本方面：顧客的需求變幻莫測，因此，在產(chǎn)品開發(fā)之前，必須進(jìn)行有效的市場分析。前期的市場分析有助于企業(yè)更好地作出新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，但是專業(yè)的市場分析靠自己的營銷隊(duì)伍或借助于咨詢公司，對于中小企業(yè)而言不具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成長階段或成熟階段后，產(chǎn)品價(jià)格競爭趨于激烈，要求企業(yè)提高工藝過程的效率和自動化程度，要求產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新同步進(jìn)行，以降低成本。否則，企業(yè)就要承受成本劣勢所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

三、“智豬博弈”基本理論與模型

“智豬博弈”講的是：豬圈里養(yǎng)著兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有一個(gè)豬食槽，另一頭安裝著一個(gè)按鈕，控制著豬食的供應(yīng)。按一下按鈕會有10 個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但按下按鈕的勞動將消耗相當(dāng)于兩個(gè)單位的豬食成本。若大豬等待小豬去按下按鈕，大豬吃9個(gè)單位，小豬只能吃1個(gè)單位；若大豬去按下按鈕小豬等待，大豬吃6個(gè)單位，小豬吃4 個(gè)單位；若兩頭豬同時(shí)按鈕，大小豬分別吃7個(gè)單位和3 個(gè)單位。兩豬博弈對應(yīng)的不同戰(zhàn)略組合的支付水平（如下表所示）：

假設(shè)每只豬都必須作出決策：在食槽邊等待，還是去按按鈕。第一組矩陣表示大豬小豬同時(shí)按按鈕，大豬吃了7個(gè)單位，小豬吃了3個(gè)單位，除去兩個(gè)單位的成本，各自所得的利益為5單位和1單位。對于小豬來說，如果它等待，或吃4個(gè)單位，或不吃（最終結(jié)果取決于大豬的決策）;如果它按按鈕，或吃1 個(gè)單位，或吃- 1 個(gè)單位（最終結(jié)果也取決于大豬的決策）。因此，小豬的選擇非常明顯，即等待。而對大豬來說，選擇就不是那么明確了。最終博弈均衡結(jié)果是：大豬按按鈕，小豬等待，共同生存。

智豬博弈說明，在博弈雙方力量不對等的情況下，處于強(qiáng)勢一方的正確策略是主動出擊，而處于弱勢一方的正確策略是等待。

四、中小企業(yè)的對策

智豬博弈給中小企業(yè)的啟示是：由于技術(shù)、人才、資金等方面的原因，中小企業(yè)往往缺乏自主研發(fā)全新產(chǎn)品的能力，因此必須尋找符合自身的策略，即采用模仿跟隨策略，才能在市場中生存。新產(chǎn)品的模仿跟隨策略，不是盲目的模仿成功者的產(chǎn)品，而是模仿其生產(chǎn)模式。即通過引進(jìn)、購買等手段消化吸收創(chuàng)新者的核心技術(shù)，充分吸收先行者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在此基礎(chǔ)上對率先創(chuàng)新成果進(jìn)行改革，通過技術(shù)漸進(jìn)式創(chuàng)新，以盡可能低的風(fēng)險(xiǎn)和成本開發(fā)出滿足消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。根據(jù)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家曼斯菲爾德（Mansfield E）對美國和日本企業(yè)模仿創(chuàng)新和自主研發(fā)創(chuàng)新的相對成本和耗時(shí)所作的比較表明，美國企業(yè)模仿創(chuàng)新成本是自主研發(fā)成本的65%，所費(fèi)時(shí)間是自主創(chuàng)新的70%。日本企業(yè)模仿創(chuàng)新成本是自主創(chuàng)新成本的50% ，耗費(fèi)時(shí)間前者是后者的72%。顯而易見，在創(chuàng)新的效果上，模仿創(chuàng)新比自主創(chuàng)新具有更大的優(yōu)勢。模仿創(chuàng)新的成功率高達(dá)87.5% ，而自主創(chuàng)新的失敗率達(dá)47%（Mansfield E，1990）。與自主創(chuàng)新相比，模仿創(chuàng)新策略耗時(shí)短、成本低、而成功率高，是現(xiàn)階段中小企業(yè)創(chuàng)新的優(yōu)選策略例如娃哈哈推出的大部分產(chǎn)品都是跟隨模仿的，節(jié)省了大量的前期費(fèi)用，減少了市場風(fēng)險(xiǎn)，掌握投放時(shí)機(jī)，在規(guī)模化市場形成的時(shí)候投放，提高了新產(chǎn)品推出的成功率。如果對手做鈣奶，本企業(yè)就做AD鈣奶。這樣，在經(jīng)過一段時(shí)間的跟隨，企業(yè)積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，就可以在下一次的新產(chǎn)品開發(fā)中厚積薄發(fā)。

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篇(5)

要】本文從預(yù)算功能視角，探討提高新產(chǎn)品開發(fā)成功的路徑。文章針對新產(chǎn)品開發(fā)過程中的資源錯(cuò)配、新產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備階段資源投入不足，及對財(cái)務(wù)計(jì)劃存在偏見等問題，提出了通過以增強(qiáng)責(zé)任方式發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能、以重視前饋控制方式發(fā)揮預(yù)算控制功能，有助于企業(yè)實(shí)施正確的項(xiàng)目和正確地實(shí)施項(xiàng)目。

【關(guān)鍵詞】新產(chǎn)品開發(fā)；預(yù)算功能；成功；路徑

自1912年美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》開創(chuàng)性地提出了以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的創(chuàng)新理論，又經(jīng)美國和日本等國家的實(shí)踐驗(yàn)證，科技創(chuàng)新可以使得國家經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，目前各個(gè)國家都非常重視加大科技投入。據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，我國在1999-2010年間，科技投入從1999年的679億元，提高到2010年的8063億元，增長了10倍之多。尤其是在以企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)、高等院校和其他事業(yè)單位構(gòu)成的研究開發(fā)主體結(jié)構(gòu)中，企業(yè)研發(fā)投入占到73.4%。這表明，目前我國科技創(chuàng)新的源泉是企業(yè)，企業(yè)是科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的載體。但資源的有限性，企業(yè)對科技資源的有效利用是不容忽視，探討研發(fā)預(yù)算管理變得很有意義。通過對幾十年來預(yù)算管理及其功能的相關(guān)實(shí)踐及研究文獻(xiàn)的總結(jié)，理論與實(shí)務(wù)界認(rèn)為預(yù)算具備多種功能，包括計(jì)劃、資源配置、控制、業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)、溝通協(xié)調(diào)等功能。本文從預(yù)算功能的視角，如何提高產(chǎn)品開發(fā)成功路徑。

一、發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能有助于實(shí)施正確的項(xiàng)目

（一）新產(chǎn)品開發(fā)管理中的短板

新產(chǎn)品開發(fā)中的短板之一是項(xiàng)目篩選和項(xiàng)目優(yōu)先次序排列。即使像微軟、3M公司等知名公司也曾犯過忽視實(shí)施正確的項(xiàng)目，而專注于正確地實(shí)施項(xiàng)目上，項(xiàng)目的選擇錯(cuò)誤，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)走上歧路。如果能夠發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能將有助于利用項(xiàng)目篩選和組合管理提高新產(chǎn)品開發(fā)成功。

（二）以增強(qiáng)責(zé)任方式發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能

國外學(xué)者研究表明，當(dāng)公司使用預(yù)算進(jìn)行計(jì)劃并作為配置資源的依據(jù)時(shí)，能激勵(lì)下級去獲得資源并會抑制下級的預(yù)算松弛傾向（Fisher，2002）。我國學(xué)者也認(rèn)為，在諸多的企業(yè)管理和控制工具中，預(yù)算是用來配置企業(yè)資源的最佳手段和方法（章顯中，2002，2009）。目前在企業(yè)實(shí)踐中，資源配置有著不同的決定方式，比如董事會投票方式、總經(jīng)理定奪、項(xiàng)目經(jīng)理決定、資源平均分配等，每種方式各有利弊，但一些行業(yè)領(lǐng)先的大公司所采取以競標(biāo)基礎(chǔ)上的董事會投票的資源配置方式值得我們思考和借鑒。即項(xiàng)目經(jīng)理需通過競爭方式爭取董事會成員的投票而獲得資源支持。這使得各項(xiàng)目經(jīng)理必須要從未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢入手，盡量清晰地判定促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的新產(chǎn)品需求，通過競爭分析和市場分析，更為準(zhǔn)確地預(yù)計(jì)未來幾年本企業(yè)該產(chǎn)品的市場容量，從而考慮需要的產(chǎn)能、設(shè)備和設(shè)施的匹配，并力所能及地進(jìn)行精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)和商業(yè)分析，以獲得資源的支持。這種方式不僅是有利于資源優(yōu)化配置，保證重點(diǎn)項(xiàng)目的資源投入，選擇正確的項(xiàng)目，通過強(qiáng)化責(zé)任來，促進(jìn)項(xiàng)目成功，新產(chǎn)品盡早上市，獲得預(yù)期的收益。

二、發(fā)揮預(yù)算的控制功能有助于正確地實(shí)施項(xiàng)目

（一）新產(chǎn)品成功中被忽視的階段

據(jù)美國產(chǎn)品開發(fā)和管理協(xié)會（PDMA）早期的一項(xiàng)研究表明，近60%的企業(yè)通過應(yīng)用階段關(guān)口（Stage-Gate）流程，這些企業(yè)認(rèn)為從產(chǎn)品構(gòu)思到產(chǎn)品的過程中，制定計(jì)劃并對每個(gè)關(guān)口進(jìn)行控制，有助于產(chǎn)品開發(fā)成功。然而，正確的實(shí)施項(xiàng)目，不能忽視開發(fā)前期的準(zhǔn)備階段，更為準(zhǔn)確地分析把握客戶需求，對新產(chǎn)品進(jìn)行明確定義，這些對新產(chǎn)品成功會起到積極作用。現(xiàn)實(shí)中，我國的一些企業(yè)也因研發(fā)組織架構(gòu)設(shè)置不合理、研發(fā)人員能力不夠、各部門之間信息溝通不暢等因素，而無法準(zhǔn)確把握客戶的需求。因此，需要重視新產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)備階段。

（二）以重視事前控制方式發(fā)揮預(yù)算的控制功能

國內(nèi)外學(xué)者對公司實(shí)踐的研究表明，　控制類型中的事前控制方式是企業(yè)最渴望采取的控制類型，因?yàn)樗鼙苊馀c其出現(xiàn)的問題，它發(fā)生在實(shí)際工作之前，是未來導(dǎo)向的（H.Koontz&　R.W.　Bradspies，　1972），　預(yù)算還可以作為一種成本控制的機(jī)制　（Sheridan.T，1987），預(yù)算成為公司內(nèi)部的共同語言，從而實(shí)現(xiàn)公司高層管理者對基層的管理控制（王化成，2004）。由此可見，預(yù)算的控制功能不僅是貫穿管理工作的始終，還體現(xiàn)在自上而下的層次。目前在企業(yè)實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)意識到，防患于未然，事前控制更為重要，在開發(fā)前期的項(xiàng)目初選、前期市場和技術(shù)評估、市場調(diào)查、商業(yè)分析等工作的投入和質(zhì)量直接影響著產(chǎn)品開發(fā)成功率，很多公司承認(rèn)在項(xiàng)目前期或開發(fā)初期預(yù)算不足。從預(yù)算事前控制的角度考慮，應(yīng)重視有相應(yīng)的預(yù)算保證前期工作順利實(shí)施，實(shí)踐證明，前期準(zhǔn)備工作充分，有助于提高成功率。例如，吉列推出Sensor剃須刀時(shí)，在研發(fā)初期就邀請廣告商就參與其中，配合產(chǎn)品推出若干系列統(tǒng)一風(fēng)格的廣告，向客戶傳遞產(chǎn)品的價(jià)值主張更注重的是感受、體驗(yàn)、品味和文化。近年來，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為研發(fā)合作，提高產(chǎn)品開發(fā)成功率的重要路徑之一。因此，預(yù)算控制發(fā)揮事前控制的角色，不僅是充分預(yù)計(jì)開發(fā)過程中的資源計(jì)劃，還應(yīng)事先圍繞新產(chǎn)品開發(fā)前期的戰(zhàn)略評估、項(xiàng)目論證和風(fēng)險(xiǎn)評估、財(cái)務(wù)計(jì)劃，以及后期的新產(chǎn)品、銷售計(jì)劃等內(nèi)容來綜合考慮所涉及的財(cái)務(wù)計(jì)劃。

三、有機(jī)地將預(yù)算管理的計(jì)劃和控制功能結(jié)合

（一）新產(chǎn)品實(shí)施中的偏見和誤區(qū)

多數(shù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)對財(cái)務(wù)人員都存在某種偏見，認(rèn)為財(cái)務(wù)人員的嚴(yán)格財(cái)務(wù)導(dǎo)向?qū)е碌闹?jǐn)慎和狹隘很容易過早地淘汰一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會盡量回避財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)審查和財(cái)務(wù)分析。盡管新產(chǎn)品開發(fā)具有不確定性特點(diǎn)，須慎重地使用財(cái)務(wù)分析手段，但隨著產(chǎn)品開發(fā)過程的變化，財(cái)務(wù)計(jì)劃也會隨著開發(fā)計(jì)劃的修訂而不斷精準(zhǔn)。事實(shí)上，財(cái)務(wù)計(jì)劃相關(guān)的內(nèi)容，如預(yù)計(jì)每項(xiàng)活動花費(fèi)多少、怎樣花費(fèi)、預(yù)期的收益、標(biāo)準(zhǔn)的制定等等，實(shí)際上是預(yù)算的計(jì)劃和控制在發(fā)揮作用。有些公司會以財(cái)務(wù)計(jì)劃作為業(yè)績考核的依據(jù)，這種方式會因內(nèi)外部環(huán)境變化導(dǎo)致實(shí)績與計(jì)劃偏離較大，而使得項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算是無用的。國外學(xué)者Hansen（2004）采用調(diào)查研究解釋了實(shí)務(wù)工作者為什么要放棄預(yù)算，主要是那些把預(yù)算工具主要用于績效評價(jià)的組織，由于組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算目標(biāo)的難度、預(yù)算重視程度等因素會影響到業(yè)績評價(jià)實(shí)際與目標(biāo)偏離。

（二）以適度分離業(yè)績評價(jià)的方式，發(fā)揮預(yù)算的計(jì)劃和控制功能

雖然Hansen（2003）對預(yù)算的有用性提出了質(zhì)疑，但同時(shí)他肯定了預(yù)算的計(jì)劃功能，還提出了改進(jìn)預(yù)算的建議，其他學(xué)者研究表明，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為預(yù)算仍然繼續(xù)用于控制過程中，并且具有增加價(jià)值的作用（Libby，2010）。預(yù)算與其他管理控制系統(tǒng)結(jié)合，既能發(fā)揮控制功能，也能應(yīng)對外部環(huán)境的快速變化（Frow，2010）。近年來，隨著新產(chǎn)品生命周期的加快，很多企業(yè)只是把財(cái)務(wù)計(jì)劃作為業(yè)績考核的參考，而非唯一依據(jù)。有些公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可值得借鑒，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，通過預(yù)算的計(jì)劃功能預(yù)計(jì)研發(fā)成本、時(shí)間和資源，預(yù)計(jì)生產(chǎn)成本、設(shè)備和資金需求變化，通過預(yù)算的控制功能可以動態(tài)地發(fā)現(xiàn)資源的余缺，以更好地隨著開發(fā)計(jì)劃的變化，來修訂財(cái)務(wù)計(jì)劃，重新配置資源。財(cái)務(wù)計(jì)劃的不斷完善過程還可以避免因重新考慮營銷目標(biāo)、重新評估風(fēng)險(xiǎn)，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案而浪費(fèi)時(shí)間。

總之，理解預(yù)算功能在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的角色和作用，將有利于提高新產(chǎn)品開發(fā)成功，上述分析中一些企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不乏可借鑒之處。

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篇(6)

[關(guān)鍵詞] 顧客知識獲取；組織設(shè)計(jì)；新產(chǎn)品開發(fā)；旅游企業(yè)

[中圖分類號]F59

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號] 1002-5006（2016）00-0000-00

Doi：10.3969/j.issn-1002-5006.2016.00.000

引言

本研究聚焦于旅游企業(yè)如何有效地將顧客知識轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品或新服務(wù)。顧客是旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵知識來源[1-2]。然而，顧客知識粘滯性很高，并不能自動地轉(zhuǎn)化為用于新產(chǎn)品開發(fā)的知識[3-4]，因此，如何利用和轉(zhuǎn)化顧客知識成為旅游企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中亟需解決的問題。目前，越來越多的旅游企業(yè)開始利用各種手段最大限度地挖掘顧客潛能，包括客戶管理系統(tǒng)、開源技術(shù)、社交媒體、領(lǐng)先用戶網(wǎng)站等[5-6]，然而旅游創(chuàng)新的文獻(xiàn)還缺乏關(guān)于顧客知識與新產(chǎn)品開發(fā)之間關(guān)系的實(shí)證論據(jù)[7]。

用戶創(chuàng)新文獻(xiàn)[8]和開放式創(chuàng)新文獻(xiàn)[9-10]的研究結(jié)果表明，在創(chuàng)新過程中與顧客緊密合作可以提升企業(yè)的創(chuàng)新績效。但是這些研究僅強(qiáng)調(diào)了外部導(dǎo)向的顧客互動與創(chuàng)新績效的直接關(guān)系[11]，卻沒有揭示出顧客知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新績效的過程機(jī)理。旅游創(chuàng)新的實(shí)證研究表明了吸收能力在轉(zhuǎn)化外部知識中的重要性[12-13]，但是這一領(lǐng)域的文獻(xiàn)并沒有深入分析吸收能力背后的組織機(jī)制。由于顧客知識的粘滯性和緘默性，顧客知識的利用和轉(zhuǎn)化一直是旅游創(chuàng)新過程中的主要挑戰(zhàn)。理論界需要進(jìn)一步探索旅游企業(yè)創(chuàng)新過程中內(nèi)部組織要素在轉(zhuǎn)化顧客知識中的作用。

本研究旨在回答旅游企業(yè)如何利用組織設(shè)計(jì)將顧客知識轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品開發(fā)績效這一研究問題。基于開放創(chuàng)新理論和組織設(shè)計(jì)理論，本研究構(gòu)建了顧客知識獲取、組織設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開發(fā)績效的結(jié)構(gòu)模型。組織設(shè)計(jì)包含組織分權(quán)、知識激勵(lì)和組織溝通三個(gè)構(gòu)念。實(shí)證檢驗(yàn)利用浙江省127家旅游企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，運(yùn)用結(jié)構(gòu)方程模型的方法，考察了組織設(shè)計(jì)（組織分權(quán)、知識激勵(lì)、組織溝通）對顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效之間關(guān)系的中介作用。

研究模型揭示了旅游企業(yè)轉(zhuǎn)化顧客知識的中間組織機(jī)制。本研究響應(yīng)了創(chuàng)新文獻(xiàn)所提出“融合開放創(chuàng)新理論和組織設(shè)計(jì)理論”的觀點(diǎn)[14]，針對旅游企業(yè)與顧客協(xié)同創(chuàng)新的特征，進(jìn)一步深化了旅游企業(yè)顧客協(xié)同創(chuàng)新的研究。研究結(jié)果可以為旅游企業(yè)構(gòu)建基于新產(chǎn)品開發(fā)的顧客互動體系提供理論框架和路徑參考。

1 理論基礎(chǔ)和概念模型

旅游企業(yè)創(chuàng)新過程是一個(gè)社會性、多主體互動和知識交換的過程，越來越多的研究開始從系統(tǒng)理論和社會網(wǎng)絡(luò)的理論視角研究旅游企業(yè)的創(chuàng)新本質(zhì)[15-16]。旅游企業(yè)可以通過在創(chuàng)新過程中與顧客的緊密合作來提升創(chuàng)新績效。然而，由于旅游業(yè)的特性，顧客知識高度分散和高度緘默，并且粘滯性很高，顧客知識轉(zhuǎn)移十分困難[17]。如何利用和轉(zhuǎn)移這些分散而緘默的顧客知識成為旅游研究和實(shí)踐的焦點(diǎn)。

有效地轉(zhuǎn)移顧客知識需要旅游企業(yè)克服諸多障礙。首先，旅游企業(yè)需要識別相關(guān)顧客的知識價(jià)值[18]，而搜索和識別顧客的隱性知識會耗費(fèi)企業(yè)大量的成本。第二，旅游企業(yè)需要將顧客的隱性知識轉(zhuǎn)化為能被企業(yè)內(nèi)部不同部門的創(chuàng)新者所利用的顯性知識。這一轉(zhuǎn)化過程需要企業(yè)創(chuàng)造大量的社會互動空間和認(rèn)知空間，打破知識邊界，進(jìn)行信息解釋和知識交換。這些組織空間構(gòu)成了企業(yè)知識再造的基礎(chǔ)[19]。第三，旅游創(chuàng)新所需的顧客知識往往是情境依賴的非技術(shù)知識，無法脫離情境轉(zhuǎn)移，所以需要調(diào)動所有與顧客接觸的員工（知識媒介人）轉(zhuǎn)移顧客知識的能力[20]。已有的旅游創(chuàng)新文獻(xiàn)很少討論上述組織要素在顧客知識轉(zhuǎn)移中的作用。

吸收能力的研究文獻(xiàn)為探索旅游企業(yè)如何轉(zhuǎn)移顧客知識提供了有益的啟示。Cohen和Levinthal在其對吸收能力的經(jīng)典論述中指出，組織內(nèi)部要素會影響其對外部知識的識別、吸收和利用[21]。然而后續(xù)的研究并沒有具體分析組織內(nèi)部要素是什么。值得注意的是，Cohen和Levinthal將吸收能力分為外向吸收能力和內(nèi)向吸收能力兩類[21]，外向吸收能力與外部知識源接觸點(diǎn)有關(guān)，而內(nèi)向吸收能力則與企業(yè)內(nèi)部溝通效率有關(guān)。本研究繼承這一研究分類，提出組織分權(quán)（外向）、知識激勵(lì)（內(nèi)向）和組織溝通（內(nèi)向）三類組織設(shè)計(jì)機(jī)制，將這三類機(jī)制作為旅游企業(yè)通過轉(zhuǎn)化顧客知識來提升新產(chǎn)品開發(fā)水平的中介機(jī)制。以往的組織設(shè)計(jì)研究主要聚焦于結(jié)構(gòu)要素，如Foss等指出要同時(shí)考慮不同組織設(shè)計(jì)變量間的互補(bǔ)關(guān)系，才能充分實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)推動創(chuàng)新的潛在價(jià)值[22]。本研究整合了組織分權(quán)、知識激勵(lì)和組織溝通三個(gè)不同維度的組織設(shè)計(jì)變量，進(jìn)一步拓展了該的研究。

本研究構(gòu)建了基于組織分權(quán)、知識激勵(lì)和組織溝通三類組織設(shè)計(jì)機(jī)制的概念模型，提出了一系列假設(shè)（圖1），用于揭示組織設(shè)計(jì)在顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效間的連接作用。這三類機(jī)制整合了轉(zhuǎn)化外部知識和促進(jìn)知識共享兩種戰(zhàn)略，能夠幫助旅游企業(yè)提升新產(chǎn)品開發(fā)的績效。在本研究中，組織分權(quán)是指決策權(quán)在旅游企業(yè)中的分散程度，反映了旅游企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)[23]；知識激勵(lì)是指旅游企業(yè)采取的激勵(lì)員工知識獲取行為和知識共享行為的機(jī)制[24]；組織溝通是指旅游企業(yè)圍繞新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)進(jìn)行交流、轉(zhuǎn)移、傳遞顧客知識的過程，反映了組織橫向和縱向的內(nèi)部溝通水平[25]。

圖1 概念模型

Fig. 1 Conceptual model

2 研究假設(shè)

2.1 顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效

與傳統(tǒng)制造業(yè)封閉線性的創(chuàng)新系統(tǒng)相比，旅游企業(yè)需要直接面對顧客提供服務(wù)，新產(chǎn)品開發(fā)更加注重與外部用戶的互動與合作[26]。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，旅游企業(yè)需要主動挖掘顧客需求，為顧客創(chuàng)造更為定制化的體驗(yàn)。顧客參與旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，顧客是旅游創(chuàng)新的最大受益者[27]。例如，攜程首先采用了在線預(yù)訂支付系統(tǒng)，顧客會因此獲得巨大的便利，因此愿意和攜程一起共同完善其在線系統(tǒng)，為攜程的新服務(wù)開發(fā)貢獻(xiàn)自己的知識。

第二，顧客的粘滯知識為旅游新產(chǎn)品開發(fā)提供了不可復(fù)制的資源。顧客的粘滯知識是轉(zhuǎn)移成本非常高的知識[28]，不容易為競爭對手模仿，因此顧客綁定能帶來創(chuàng)新獨(dú)占性[29]。例如，旅游者的消費(fèi)行為是攜程等在線旅游運(yùn)營商的重要運(yùn)營數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是攜程商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵。通過這些數(shù)據(jù)的利用和整合將不斷提升旅游者對攜程服務(wù)的依賴性。然而，這些數(shù)據(jù)具有高度分散性、高度緘默性和高度動態(tài)性，旅游者往往沒有動力主動傳播和共享這些知識。因此，顧客知識成為旅游企業(yè)創(chuàng)新過程的重要資源，顧客知識的獲取水平是旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力的基礎(chǔ)。基于此，本研究提出假設(shè)1。

假設(shè)1：顧客知識獲取水平正向影響旅游企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)績效。

2.2 組織設(shè)計(jì)：連接顧客知識和新產(chǎn)品績效

Panizzon等指出在協(xié)同創(chuàng)新的情境下，組織設(shè)計(jì)的核心是信息和知識，企業(yè)能夠通過組織設(shè)計(jì)促進(jìn)知識在組織內(nèi)部的共享和重組[30-31]。本研究基于這一視角，分析組織設(shè)計(jì)在顧客知識獲取到新產(chǎn)品開發(fā)這一因果鏈中的中介作用，即企業(yè)從外部獲取的顧客知識需要通過組織設(shè)計(jì)在內(nèi)部進(jìn)行共享和重組，才能將外部的顧客知識轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品開發(fā)績效。具體而言，本研究繼承Foss等、Tsai等對于開放式創(chuàng)新過程中組織設(shè)計(jì)的研究，將組織設(shè)計(jì)分為組織分權(quán)、知識激勵(lì)和組織溝通三類機(jī)制[32]，提出這三類機(jī)制在傳遞顧客知識獲取到新產(chǎn)品開發(fā)績效的中間路徑。

2.2.1顧客知識獲取與組織分權(quán)

顧客知識獲取水平越高，越需要旅游企業(yè)進(jìn)行充分的組織授權(quán)，從而克服顧客知識粘滯性帶來的知識吸收和轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)[33]。旅游新產(chǎn)品開發(fā)過程的開放性要求旅游企業(yè)分散與創(chuàng)新相關(guān)的內(nèi)部決策權(quán) [34]。組織理論表明，分權(quán)有利于節(jié)省管理者有限的精力，降低信息交換和處理的成本[35]。在轉(zhuǎn)化外部顧客知識過程中，緩慢的決策將遏制知識轉(zhuǎn)移的動力和效率。第二，顧客知識的快速篩選需要旅游企業(yè)將權(quán)力分散到對客服務(wù)的一線員工。一線員工擁有一定的決策權(quán)有利于旅游企業(yè)快速、準(zhǔn)確地獲取海量顧客知識中最有價(jià)值的知識。由于一線員工能夠第一時(shí)間觀察顧客行為，有助于提升知識篩選的準(zhǔn)確性和效率。第三，顧客知識吸收需要組織分權(quán)。在大數(shù)據(jù)環(huán)境中，海量知識的學(xué)習(xí)要求各類與顧客直接接觸的節(jié)點(diǎn)都擁有創(chuàng)新項(xiàng)目的參謀權(quán)。根據(jù)Jensen和Meckling的理論，權(quán)力應(yīng)該授予那些掌握最優(yōu)決策知識的人[23]。由于這些節(jié)點(diǎn)往往比企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)更了解顧客，也是最有能力進(jìn)行學(xué)習(xí)和傳遞顧客知識的人。對于旅游企業(yè)來說，不能僅僅依靠守門人或者產(chǎn)品經(jīng)理去學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移顧客信息，而是要調(diào)動所有潛在的顧客連接節(jié)點(diǎn)[36]。顧客知識獲取水平越高，越需要旅游企業(yè)通過組織授權(quán)篩選、學(xué)習(xí)和吸收這些分散的粘滯性顧客知識，并將這些外部的知識轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)樾庐a(chǎn)品開發(fā)所利用的內(nèi)部知識。基于此，本研究提出假設(shè)2。

假設(shè)2：顧客知識獲取的程度越高，越需要旅游企業(yè)提升組織分權(quán)的水平。

2.2.2組織分權(quán)、知識激勵(lì)和組織溝通

旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程不僅包括大量的外部顧客互動和知識轉(zhuǎn)移活動，還包括在企業(yè)內(nèi)部傳遞和共享顧客知識的活動，特別是當(dāng)不同的創(chuàng)新模塊之間匹配時(shí)，顧客知識的傳遞和共享就顯得更為重要[37]。旅游企業(yè)可以通過組織設(shè)計(jì)來減少一些常見的知識轉(zhuǎn)移障礙[38]。一是提供知識激勵(lì)，對組織內(nèi)部的知識共享和知識傳播活動進(jìn)行獎勵(lì)。二是建立有效的組織溝通渠道。正如Ahuja和Katila所述，盡管激發(fā)創(chuàng)新的知識源通常存在于企業(yè)外部，如顧客、競爭對手或供應(yīng)商[39]，但是只有強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同創(chuàng)新模塊間的知識共享和共同學(xué)習(xí)，才有助于吸收這些重要的外部知識源，并利用外部知識激發(fā)新觀點(diǎn)的產(chǎn)生[40]。當(dāng)旅游企業(yè)將權(quán)力分散到每個(gè)顧客接觸節(jié)點(diǎn)后，需要解決的關(guān)鍵問題就是如何激勵(lì)不同的知識獲取點(diǎn)之間實(shí)現(xiàn)知識共享。權(quán)力越分散，越需要知識激勵(lì)機(jī)制來克服分散帶來的共享困境。由于不同節(jié)點(diǎn)都吸收顧客知識，就需要知識激勵(lì)機(jī)制來幫助企業(yè)更好地共享和利用這些高度分散、高度隱性的顧客知識。基于此，本研究提出假設(shè)3。

假設(shè)3：旅游企業(yè)內(nèi)部組織分權(quán)水平正向影響知識激勵(lì)。

組織分權(quán)提供了轉(zhuǎn)移外部顧客知識的權(quán)力基礎(chǔ)，然而由于顧客知識分散在旅游企業(yè)的不同位置，只有建立起多層次多方向的溝通渠道，才能將分散的顧客知識引入到企業(yè)內(nèi)部。顧客知識不僅需要在顧客和旅游企業(yè)之間進(jìn)行傳遞，還需要在旅游企業(yè)內(nèi)進(jìn)行傳遞。企業(yè)內(nèi)部傳遞的顧客知識不僅僅是知識本身，也包括顧客知識和企業(yè)新產(chǎn)品之間關(guān)系的架構(gòu)知識[41]。正如Baldwin和Clark所述，不同模塊間的協(xié)同取決于界面的定義和縱橫交錯(cuò)的溝通渠道的有效性。旅游企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中權(quán)力越是分散，越需要構(gòu)建多渠道的組織溝通機(jī)制，來克服由于權(quán)力分散帶來的組織溝通障礙。基于此，本研究提出假設(shè)4。

假設(shè)4：旅游企業(yè)內(nèi)部組織分權(quán)水平正向影響組織溝通。

2.2.3知識激勵(lì)、組織溝通與新產(chǎn)品開發(fā)績效

新近的組織設(shè)計(jì)研究表明，知識激勵(lì)成為組織設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)[42]。知識獲取和知識共享的行為在企業(yè)績效的測量和激勵(lì)系統(tǒng)中變得越來越重要[43]。知識獲取活動和知識共享活動通常是正式的知識管理項(xiàng)目的組成部分。知識管理理論的前提假設(shè)是只要對創(chuàng)造知識和共享知識的行為提供激勵(lì)，這些行為就會發(fā)生，并且會積極地尋求能夠共享的知識。一旦知識獲取行為和知識共享行為的激勵(lì)能夠補(bǔ)償尋找知識和共享知識所需的成本，就實(shí)現(xiàn)了價(jià)值轉(zhuǎn)移，推動企業(yè)內(nèi)部知識共享行為的發(fā)生[44]。知識激勵(lì)不僅鼓勵(lì)旅游企業(yè)員工共享現(xiàn)有的知識，而且鼓勵(lì)識別和吸收新的知識，并為員工提供預(yù)期的回報(bào)。由此，旅游企業(yè)通過知識激勵(lì)能夠在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑知識共享的組織基礎(chǔ)[33]。旅游企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)際是現(xiàn)有知識的重組和整合的過程，顧客知識的共享以及與企業(yè)原有知識重組和整合能夠有效地為新產(chǎn)品開發(fā)提供有價(jià)值的資源。基于此，本研究提出假設(shè)5：

假設(shè)5：旅游企業(yè)知識激勵(lì)程度正向影響新產(chǎn)品開發(fā)績效。

Kogut和Zander指出創(chuàng)新是“整合能力”的產(chǎn)物，即企業(yè)利用現(xiàn)有知識創(chuàng)造新知識的能力，而這種整合能力取決于企業(yè)內(nèi)部信息溝通的水平[45]。因此，企業(yè)內(nèi)部基于信息溝通的組織設(shè)計(jì)有助于企業(yè)提升產(chǎn)品創(chuàng)新的績效。Inkpen和Tsang的研究表明，組織內(nèi)的溝通渠道正向影響了知識和創(chuàng)新結(jié)果之間的關(guān)系[46]。旅游創(chuàng)新的一些實(shí)證研究也表明，企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)之間的知識轉(zhuǎn)移障礙來源于不同模塊之間的協(xié)同障礙[47]。只有提高和改善不同產(chǎn)品開發(fā)模塊間的溝通效率，增加不同模塊間的緊密聯(lián)結(jié)和頻繁互動，才能實(shí)現(xiàn)不同領(lǐng)域知識更好地整合和協(xié)同，從而提高旅游企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)績效[48]。基于此，本研究提出假6。

假設(shè)6：旅游企業(yè)內(nèi)部的組織溝通水平正向影響新產(chǎn)品開發(fā)績效。

3 研究方法

3.1 樣本和數(shù)據(jù)搜集

為了檢驗(yàn)假設(shè)，本研究選取浙江省的旅游企業(yè)作為采樣對象。通過浙江省旅游信息中心隨機(jī)選取了300家在浙江省注冊的旅游企業(yè)。數(shù)據(jù)通過問卷調(diào)查的方法獲得。問卷發(fā)放以面對面填寫為主，輔以郵件的方式補(bǔ)充。由作者和3位經(jīng)過培訓(xùn)的研究助理到旅游企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，并發(fā)放問卷，提問并回收問卷。為了保證數(shù)據(jù)搜集的質(zhì)量，課題組通過浙江省旅游信息中心對企業(yè)的基本數(shù)據(jù)進(jìn)行了核查。本次調(diào)研共發(fā)放問卷300份，通過有效性甄別，剔除反向題項(xiàng)、多題項(xiàng)重復(fù)等無效問卷，最終獲得有效問卷127份有效率為42.3%。

在127份問卷中，43%為酒店，30%為旅行社，27%為旅游景區(qū)。62%的企業(yè)年?duì)I收超過2000萬元。企業(yè)平均員工數(shù)為240人。受訪者平均工作時(shí)間為5.2年。為了控制未響應(yīng)偏差，本研究比較了應(yīng)答旅游企業(yè)和非應(yīng)答旅游企業(yè)在員工人數(shù)、年?duì)I業(yè)收入和成立年限等變量上的差異，結(jié)果顯示（Wilk's λ=0.93；F=1.3）二者沒有顯著差異 ，說明樣本沒有嚴(yán)重的未響應(yīng)偏差。

變量的測量采用5點(diǎn)李克特量表，測量題項(xiàng)是在成熟量表的基礎(chǔ)上根據(jù)旅游創(chuàng)新、組織設(shè)計(jì)、用戶創(chuàng)新等文獻(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)過兩位博士生雙向翻譯，并在兩位旅游行業(yè)專家的幫助下對問卷進(jìn)行了修訂，以保證其信度水平。在此基礎(chǔ)上，隨機(jī)抽取30家企業(yè)進(jìn)行了預(yù)調(diào)研，以保證量表的信度和效度。考慮到本研究的主要變量來源于同一份問卷，為了測試同源數(shù)據(jù)共同方法偏差，對量表中的所有變量采用了Harman單因素檢驗(yàn)，最終結(jié)果顯示，總解釋變異為72.9%，第一個(gè)因子解釋變異為36%，說明數(shù)據(jù)共同方法偏差的影響較小[49]。

3.2 變量與測量

顧客知識獲取反映的是顧客嵌入旅游企業(yè)創(chuàng)新活動的程度[50]。根據(jù)Arnold等對顧客知識獲取的測量，共設(shè)置3個(gè)題項(xiàng)測量在新產(chǎn)品開發(fā)過程中旅游企業(yè)獲取顧客知識的水平。一是旅游產(chǎn)品開發(fā)時(shí)與顧客緊密合作的程度；二是與顧客保持深度溝通；三是企業(yè)的總體戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)與顧客的緊密合作與對話。新產(chǎn)品開發(fā)績效根據(jù)Hjalager和Chen等對旅游創(chuàng)新定義和新產(chǎn)品開發(fā)績效的測量[51]，通過旅游企業(yè)推出新產(chǎn)品或新服務(wù)、服務(wù)或產(chǎn)品的改進(jìn)、服務(wù)效率的提升、服務(wù)成本的下降等來反映。

組織分權(quán)反映的是決策權(quán)在旅游企業(yè)中的分散化程度[52]。根據(jù)Foss等對組織分權(quán)的測量，共設(shè)置兩個(gè)題項(xiàng)測量組織分權(quán)。一是員工可以自主決定工作中遇到的問題；二是在新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中擁有高度自的員工占比（0%、1%～50%、51%～99%、100%）。知識激勵(lì)測量的是員工收入與知識獲取、知識共享之間的關(guān)聯(lián)程度[25]。共設(shè)置兩個(gè)題項(xiàng)測量知識激勵(lì)。一是員工的薪水是否與共享知識的意愿和能力相聯(lián)系；二是員工的薪水是否與提升技能和增加知識相聯(lián)系。組織溝通反映的是企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的溝通水平[25]。共設(shè)置兩個(gè)題項(xiàng)測量組織溝通。一是不同部門的員工經(jīng)常溝通和交換信息；二是員工和管理人員經(jīng)常溝通和交換信息。

企業(yè)規(guī)模、成立時(shí)間和行業(yè)對于旅游企業(yè)的創(chuàng)新活動都有影響[26]，在模型檢驗(yàn)時(shí)進(jìn)行控制。具體操作中，本文通過引入旅行社、景區(qū)、酒店三個(gè)虛擬變量，來控制行業(yè)的外生變異。

4 模型檢驗(yàn)與分析

4.1 構(gòu)念信度和效度

本研究采用結(jié)構(gòu)方程模型（使用AMOS18軟件）對假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。表1說明了構(gòu)念的均值、方差及構(gòu)念間的關(guān)系性。中介變量組織分權(quán)、知識激勵(lì)、組織溝通之間相關(guān)性小，方差膨脹因子（VIF）系數(shù)（分別為1.69、1.65、1.23、1.17）表明變量間沒有多重共線性。

表1 變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差以及相關(guān)系數(shù)（n=127）

Tab1. Correlations matrix for constructs （n=127）

通過驗(yàn)證性因子分析，檢測構(gòu)念的信度和效度。表2說明了各構(gòu)念的因子載荷、α信度、CR信度、聚合效度和區(qū)分效度。所有題項(xiàng)的因子載荷都顯著（p

表2 構(gòu)念信度和效度

Tab.2 Contruct reliability and validity

4.2 假設(shè)檢驗(yàn)

數(shù)據(jù)和模型的擬合度較好，支持了提出的理論模型（圖2）。表3說明了估計(jì)的路徑系數(shù)、t值和p值。數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，顧客知識獲取對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效有顯著影響，路徑系數(shù)是0.19，假設(shè)1得到支持。顧客知識獲取通過組織分權(quán)、知識激勵(lì)和組織溝通對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效產(chǎn)生影響，路徑系數(shù)分別是0.56、0.73、0.65，假設(shè)2、假設(shè)3、假設(shè)4得到支持。知識激勵(lì)對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效有顯著影響，路徑系數(shù)是0.39，假設(shè)5得到支持。組織溝通對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效有顯著影響，路徑系數(shù)是0.55，假設(shè)6得到支持。

進(jìn)一步的，模型還檢驗(yàn)了所有構(gòu)念對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響。結(jié)果顯示組織溝通和組織分權(quán)對新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響要大于知識激勵(lì)和顧客知識獲取對新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響。這也驗(yàn)證了本研究的主要觀點(diǎn)，顧客知識對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響是通過組織設(shè)計(jì)的變量進(jìn)行傳遞的。旅游企業(yè)只有構(gòu)建有效的顧客知識轉(zhuǎn)化系統(tǒng)才能充分地搜索、利用和整合顧客知識，使顧客真正成為協(xié)同創(chuàng)新的合作伙伴。

企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年限和行業(yè)作為控制變量進(jìn)入模型。結(jié)果顯示（表3），企業(yè)規(guī)模對新產(chǎn)品開發(fā)績效沒有顯著影響。但是企業(yè)年限和行業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)績效有正向影響。

表3 假設(shè)檢驗(yàn)結(jié)果

Tab.3 Results of hypotheses

CMIN/DF=2.33； GFI=0.91； RMSEA=0.79

圖2 模型參數(shù)結(jié)果（R2在p

Fig. 2 Results of the structural model

5 討論與結(jié)論

本研究通過結(jié)構(gòu)方程模型，揭示了旅游企業(yè)將顧客知識轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品開發(fā)績效的中間組織機(jī)制。研究模型構(gòu)建了基于組織分權(quán)、知識激勵(lì)、組織溝通三大機(jī)制的顧客知識轉(zhuǎn)移路徑，驗(yàn)證了組織設(shè)計(jì)在顧客知識獲取與新產(chǎn)品開發(fā)績效關(guān)系中的作用機(jī)理。研究剖析了旅游企業(yè)顧客知識轉(zhuǎn)化背后的組織維度，強(qiáng)調(diào)了組織決策權(quán)分散、注重知識激勵(lì)、加強(qiáng)不同創(chuàng)新模塊間的組織溝通等組織設(shè)計(jì)要素對旅游企業(yè)利用顧客知識進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的重要性。通過對員工的授權(quán)、提供知識搜索和知識共享的制度激勵(lì)、鼓勵(lì)縱橫結(jié)合的內(nèi)部溝通，旅游企業(yè)能夠有效地克服顧客知識粘滯性和情境依賴性所導(dǎo)致的知識轉(zhuǎn)移困難，從而有效地利用外部的顧客知識實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。結(jié)構(gòu)方程模型參數(shù)估計(jì)的結(jié)果說明，組織分權(quán)、知識激勵(lì)和組織溝通是組織設(shè)計(jì)的三個(gè)重要變量，中介了顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效之間的關(guān)系。本研究提出的六個(gè)假設(shè)均得到了正向支持。

本研究的理論意義在于以下3個(gè)方面。第一，本研究響應(yīng)了近期創(chuàng)新研究對組織維度的關(guān)注，基于旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的研究情境，構(gòu)建了顧客知識獲取―組織設(shè)計(jì)―新產(chǎn)品開發(fā)績效的分析框架。該分析框架從組織設(shè)計(jì)的視角揭示了連接顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效的中間機(jī)制，幫助人們更好地理解組織設(shè)計(jì)在旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中的作用。第二，本研究深化了旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中顧客協(xié)同創(chuàng)新的研究。研究模型識別了3個(gè)轉(zhuǎn)化外部顧客知識的組織設(shè)計(jì)變量，即組織分權(quán)、知識激勵(lì)和組織溝通，同時(shí)考察并區(qū)分了這3個(gè)組織設(shè)計(jì)變量在提升旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效中的不同作用，為原本隔離的旅游創(chuàng)新研究和組織設(shè)計(jì)研究搭起了對話的橋梁。第三，針對顧客知識獲取在旅游新產(chǎn)品開發(fā)過程中的重要性，本研究突出了旅游企業(yè)轉(zhuǎn)化顧客知識用于新產(chǎn)品開發(fā)的組織路徑。研究結(jié)果可以對旅游企業(yè)有效利用和轉(zhuǎn)化顧客知識提供重要啟示，對于那些同樣需要創(chuàng)造顧客體驗(yàn)的服務(wù)企業(yè)也具有重要的理論參考價(jià)值。

本研究的實(shí)踐意義在于為旅游企業(yè)通過轉(zhuǎn)化顧客知識進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)提供了組織路徑啟示。傳統(tǒng)的旅游企業(yè)運(yùn)營過于依賴企業(yè)自身核心競爭力的構(gòu)建，束縛了企業(yè)發(fā)展的空間，帶來了很多競爭壓力。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，顧客日益成為旅游企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的重要一極。旅游企業(yè)可以通過組織設(shè)計(jì)撬動跨企業(yè)邊界的顧客知識和能力。盡管很多旅游企業(yè)認(rèn)識到顧客的重要性，但是仍然很難將顧客知識轉(zhuǎn)化為對創(chuàng)新流程有價(jià)值的企業(yè)知識。一些旅游企業(yè)試圖解決這一問題，然而對于如何構(gòu)建顧客協(xié)同創(chuàng)新系統(tǒng)和顧客知識共享系統(tǒng)仍然知之甚少。本研究發(fā)現(xiàn)，旅游企業(yè)可以通過給予一線員工充分的決策自，建立有效的知識共享和溝通機(jī)制，在激勵(lì)制度中強(qiáng)調(diào)知識搜索和知識貢獻(xiàn)，旅游企業(yè)才能構(gòu)建起系統(tǒng)高效的顧客協(xié)同創(chuàng)新體系，充分搜索、利用和整合顧客知識，提高新產(chǎn)品開發(fā)效率，將企業(yè)創(chuàng)新能力從企業(yè)層面拓展到網(wǎng)絡(luò)層面。

本研究的主要局限在于收集的是橫截面數(shù)據(jù)，對于更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蚬P(guān)系還需要縱向研究加以驗(yàn)證。雖然對信效度進(jìn)行了分析，但考慮到數(shù)據(jù)源自同一份測量問卷，可能存在共同方法偏差而產(chǎn)生的系統(tǒng)誤差。未來研究需要進(jìn)一步探索顧客知識搜索和企業(yè)知識共享系統(tǒng)之間的交互關(guān)系，深化組織理論在旅游創(chuàng)新中的應(yīng)用和研究。

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How Customer Knowledge Lead to New Product Development： The Mediating Role of Organizational Design

BAI Ou

（School of Tourism and Health， Zhejiang Forest & Agriculture University，Lin’an 311300，China）

篇(7)

［關(guān)鍵詞］　新產(chǎn)品開發(fā)；供應(yīng)商；知識整合

［中圖分類號］ F279.2［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］　A　［文章編號］　1008—1763（2012）06—0057—05

一　引　言

供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)（SINPD）是在新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商作用的協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)形式，它借助多種技術(shù)平臺整合企業(yè)和供應(yīng)商的資源，目的是形成較大的新產(chǎn)品開發(fā)能力［1］。1985年Imai，　Nonaka，和Takeuchi最早對供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行了研究，從此學(xué)術(shù)界開始從多角度探討新產(chǎn)品開發(fā)模式，如尋找SINPD的動機(jī)、SINPD的文化背景、SINPD的影響因素等［2］。Clark　和　Fujimoto提出供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)能夠縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期［3］；O’Neal認(rèn)為供應(yīng)商較早參與能提高新產(chǎn)品開發(fā)的收益［4］；Ragatz等證實(shí)了供應(yīng)商參與能提高新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量并降低開發(fā)成本［5］；Song　and　Parry則發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)可以改善新產(chǎn)品的市場適應(yīng)性［6］。SINPD雖然能從多方面提高企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的績效，但也給企業(yè)的管理帶來了復(fù)雜性，這種復(fù)雜性一般體現(xiàn)在確定供應(yīng)商參與的模式。根據(jù)供應(yīng)商參與的不同時(shí)機(jī)，SINPD可分為早期、中期和后期參與三種模式［2］。早期參與是指供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)的立項(xiàng)階段或設(shè)計(jì)階段前期參與［7］，中期參與是供應(yīng)商在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段中期參與，后期參與是供應(yīng)商在設(shè)計(jì)階段后期參與［2］。羅伯特·蒙茲卡等將供應(yīng)商參與分為　“白箱設(shè)計(jì)”、“灰箱設(shè)計(jì)”和“黑箱設(shè)計(jì)”三種模式，這三種模式分別呈現(xiàn)了參與的低、中、高三種程度。“白箱”是指供應(yīng)商針對產(chǎn)品規(guī)格、工藝等提供建議，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)由企業(yè)完成；“灰箱”是指供應(yīng)商與企業(yè)共享信息和技術(shù)并共同設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品；“黑箱”是指供應(yīng)商完全負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的子系統(tǒng)或部件［7］。研究表明，我國企業(yè)的SINPD多是高程度參與［2］，因此本研究將早期供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)作為研究對象，即在新概念提出時(shí)供應(yīng)商便參與進(jìn)行，并且其參與活動貫穿新產(chǎn)品開發(fā)全過程。

研究表明，知識創(chuàng)新和知識共享能有效提高新產(chǎn)品開發(fā)的績效［8］，企業(yè)學(xué)習(xí)能力影響了新產(chǎn)品開發(fā)的成功率［9］，促進(jìn)隱性知識的流動則可以縮短新產(chǎn)品開發(fā)的周期［10］，可見知識作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源，為新產(chǎn)品開發(fā)提供源泉的同時(shí)還影響了新產(chǎn)品開發(fā)的績效［11］。更進(jìn)一步的研究甚至將新產(chǎn)品開發(fā)過程看成是知識創(chuàng)新的過程［12］，如我國學(xué)者荊寧寧和胡漢輝將新產(chǎn)品開發(fā)劃分為產(chǎn)品立項(xiàng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品推出三個(gè)階段，并在此基礎(chǔ)上提出新產(chǎn)品開發(fā)的四個(gè)知識過程，即知識獲取、知識整合、知識應(yīng)用和知識共享，其中知識整合是新產(chǎn)品開發(fā)中知識創(chuàng)新的關(guān)鍵過程［13］。

知識整合一般分為內(nèi)部整合和外部整合，內(nèi)部整合主要是對企業(yè)內(nèi)各職能部門的知識進(jìn)行整合，外部整合主要是對客戶、供應(yīng)商、聯(lián)盟、科研院所和分銷商等的知識進(jìn)行整合，其中對供應(yīng)商的知識進(jìn)行整合能豐富企業(yè)在零部件的工藝、成本與質(zhì)量等方面的知識，還能降低開發(fā)中的加工成本、縮短開發(fā)時(shí)間、提高產(chǎn)品質(zhì)量［14］。因此在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，對專業(yè)技巧、規(guī)則和活動等相關(guān)知識進(jìn)行有效整合加快了開發(fā)速度、提高了開發(fā)的成功率［15，16］。因此本研究在分析SINPD主要流程基礎(chǔ)上探討在SINPD過程中供應(yīng)商知識整合的機(jī)理。

二　供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)中的

業(yè)務(wù)流程與知識資源

（一）　SINPD的業(yè)務(wù)流程

新產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)復(fù)雜的過程，眾多學(xué)者對該過程的闡述亦有所不同，但總體上可以歸納為三個(gè)階段：產(chǎn)品立項(xiàng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品推出［15］，供應(yīng)商早期參與是指供應(yīng)商在產(chǎn)品立項(xiàng)階段便參與到新產(chǎn)品開發(fā)中進(jìn)行協(xié)同開發(fā)。具體的流程見圖1。

（1）產(chǎn)品立項(xiàng)階段的業(yè)務(wù)流程

在該階段，制造企業(yè)的主要任務(wù)是根據(jù)市場情況提出多個(gè)新概念，再進(jìn)行綜合評價(jià)、比較、選擇，然后以評價(jià)與選擇結(jié)果為依據(jù)制定一套具體可行的最佳方案提交高層，由高層給予確定。供應(yīng)商則首先要在內(nèi)部員工中挑選一個(gè)小組成員作為供應(yīng)商方面的負(fù)責(zé)人員，該小組成員在產(chǎn)品立項(xiàng)階段初期就與制造企業(yè)進(jìn)行溝通，全面了解新概念從而制定有關(guān)供應(yīng)產(chǎn)品的評價(jià)指標(biāo)并參與對新概念的評價(jià)，然后根據(jù)評價(jià)結(jié)果制定零部件設(shè)計(jì)方案［13］。

（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的業(yè)務(wù)流程

該階段制造企業(yè)的主要任務(wù)是：首先，設(shè)計(jì)并試制產(chǎn)品樣品；其次，對樣品進(jìn)行檢測評估，若制造商對檢測評估結(jié)果不滿意則重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，若通過則進(jìn)行小批量生產(chǎn)；然后，將小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品給部分顧客試用同時(shí)對成本進(jìn)行評估；最后，根據(jù)試用和評估結(jié)果對產(chǎn)品設(shè)計(jì)再次進(jìn)行修改，最后確定產(chǎn)品圖樣和生產(chǎn)工藝。供應(yīng)商則首先依據(jù)初步的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)試制零件，然后對零部件的制造過程、生產(chǎn)時(shí)間、質(zhì)量情況、技術(shù)水平等方面進(jìn)行評估，作為檢驗(yàn)評測結(jié)果的一部分。待新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)通過檢驗(yàn)評估后，便為小批量生產(chǎn)提供零部件，同時(shí)預(yù)估零部件的量產(chǎn)價(jià)格，為制造企業(yè)預(yù)算成本提供依據(jù)［13］。

（3）產(chǎn)品推出階段的業(yè)務(wù)流程

制造企業(yè)首先要根據(jù)新產(chǎn)品特性和市場情況制定營銷計(jì)劃，然后進(jìn)行批量生產(chǎn)并將新產(chǎn)品推出市場。在此過程中，制造商的市場部門要時(shí)刻關(guān)注市場反應(yīng)，若發(fā)現(xiàn)問題將配合研發(fā)小組及時(shí)制定解決措施或調(diào)整設(shè)計(jì)方案。供應(yīng)商的主要任務(wù)則是配合制造商的營銷計(jì)劃制定零件生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)確定零件價(jià)格，為新產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)提供保障［13］。

（二）　SINPD中供應(yīng)商的知識資源

SINPD過程中涉及的知識要素大致可分為三類：過程知識，即供應(yīng)商在某一個(gè)業(yè)務(wù)過程中（如供應(yīng)商在第一階段的評價(jià)與設(shè)計(jì)過程）產(chǎn)生的知識；資源知識，包括人員、設(shè)備、零部件設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范等；領(lǐng)域知識，主要是供應(yīng)商所在領(lǐng)域?qū)W科的具體知識，包括數(shù)據(jù)、規(guī)則、過程等［17］。這些知識要素從形態(tài)上又可分為顯性知識和隱性知識，顯性知識包括各成員企業(yè)的私有信息，如資源擁有量、生產(chǎn)能力、市場信息等，這些知識能被編碼并進(jìn)行傳播，若企業(yè)的這些知識被供應(yīng)鏈中其他企業(yè)獲得則有可能改變企業(yè)在供應(yīng)鏈中的相對地位；隱性知識包括各成員企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、業(yè)務(wù)流程等，它們具有“粘性”、難以被編碼的特性，并具有高度的路徑依賴性和專用性，難以被供應(yīng)鏈中其他企業(yè)獲得［18］。

SINPD集合了三個(gè)業(yè)務(wù)流程，并且各業(yè)務(wù)流程又涉及若干個(gè)子業(yè)務(wù)流程。從整體上看，各業(yè)務(wù)流程環(huán)環(huán)相扣，其完成情況直接影響下一個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)行；從單個(gè)業(yè)務(wù)流程來看，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都體現(xiàn)了外部知識輸入與內(nèi)部新知識創(chuàng)造的一系列活動［19］。具體而言，在產(chǎn)品立項(xiàng)業(yè)務(wù)單元中，輸入的外部知識包括市場信息、客戶信息、共享信息、歷史資料、產(chǎn)品信息等，創(chuàng)造的新知識主要體現(xiàn)為新產(chǎn)品的總體方案，供應(yīng)商在此流程中能夠根據(jù)以往的生產(chǎn)和供應(yīng)經(jīng)驗(yàn)為新產(chǎn)品立項(xiàng)提供歷史資料和產(chǎn)品信息等；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元中，輸入的外部知識包括產(chǎn)品信息、歷史資料、反饋信息、設(shè)計(jì)方法和準(zhǔn)則、共享信息、工藝評估建議、工藝仿真建議等，創(chuàng)造的新知識主要體現(xiàn)為新產(chǎn)品圖樣和詳細(xì)的生產(chǎn)工藝，供應(yīng)商在此流程中則主要從產(chǎn)品零部件設(shè)計(jì)角度提供業(yè)務(wù)單元活動所需的外部知識，如零部件設(shè)計(jì)方法和準(zhǔn)則、歷史資料、工藝評估建議和工藝仿真建議等；在產(chǎn)品推出業(yè)務(wù)單元中，輸入的外部知識包括生產(chǎn)信息、成本信息、市場反饋信息、銷售預(yù)計(jì)和分析報(bào)告等，供應(yīng)商在此流程中則主要從產(chǎn)品零部件生產(chǎn)角度提供業(yè)務(wù)單元活動所需的外部知識，如零部件的成本情況、生產(chǎn)供應(yīng)情況等。由此可知，供應(yīng)商的知識資源是新產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)重要知識來源，在SINPD中應(yīng)該重視對供應(yīng)商知識的整合，使新產(chǎn)品開發(fā)的有效性能得到更好的保障。

三　SINPD中供應(yīng)商知識整合機(jī)理

知識整合指組織對獲取的知識進(jìn)行評價(jià)、選擇和重構(gòu)，使不同主體、來源和形式的知識結(jié)合成能被企業(yè)更好利用的狀態(tài)的過程。知識整合可以大致概括為五種類型。1）原有知識和新知識的整合。企業(yè)對新知識的整合能有效更新和補(bǔ)充現(xiàn)有知識，而現(xiàn)有知識為新知識提供了解釋框架，提高了新知識整合的效率。2）基于知識形態(tài)的知識整合，如顯性知識和隱性知識的整合。隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化有利于知識的編碼、傳達(dá)等，顯性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化有利于企業(yè)積累特有知識并形成難于被模仿的競爭力。3）基于知識主體的整合。根據(jù)組織行為學(xué)可將知識主體分為個(gè)人、群體和組織。個(gè)人知識一般是個(gè)人技能、經(jīng)驗(yàn)等，多表現(xiàn)為隱性知識；群體知識為群體擁有的文化、經(jīng)驗(yàn)等；組織知識多為企業(yè)文化、競爭力等。該種類型的知識整合一般是指個(gè)人知識通過轉(zhuǎn)化為群體知識最終被整合為組織知識。4）外部知識與內(nèi)部知識的整合，即企業(yè)獲取外部知識并將其整合到原有知識結(jié)構(gòu)的過程，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)外知識互補(bǔ)的重要方式和途徑。5）基于知識平臺的整合，如將文檔管理系統(tǒng)中知識整合為企業(yè)ERP系統(tǒng)中知識。知識的需求決定了知識整合的動力，而“干中學(xué)”是知識整合的一種基本方式［20，21］。

如前所述，在SINPD中制造商需要整合大量的外部知識以降低新產(chǎn)品開發(fā)成本、縮短新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、提高新產(chǎn)品質(zhì)量，因此制造商擁有了對供應(yīng)商進(jìn)行知識整合的動力。制造商對供應(yīng)商知識的整合不是一蹴而就的，而是隨著SINPD業(yè)務(wù)流程的不斷進(jìn)行，在與供應(yīng)商的合作研發(fā)實(shí)踐中，制造商通過多種途徑對其不同主體和形式的知識進(jìn)行整合。

（一）　產(chǎn)品立項(xiàng)階段供應(yīng)商知識整合

產(chǎn)品立項(xiàng)階段，對供應(yīng)商知識的整合主要存在原有知識和新知識的整合、隱性知識向顯性知識的整合、個(gè)人知識向群體知識的整合、外部知識與內(nèi)部知識的整合四種類型，它們分別體現(xiàn)在該階段的各個(gè)具體業(yè)務(wù)流程中。

在SINPD剛啟動時(shí)，新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)小組會與供應(yīng)商參與成員進(jìn)行溝通，新成員的參與帶來了新的經(jīng)驗(yàn)、技能、認(rèn)識等，研發(fā)小組將通過個(gè)人學(xué)習(xí)將這些外部知識整合為內(nèi)部知識。但個(gè)人學(xué)習(xí)不代表這些知識能為項(xiàng)目開發(fā)小組所用，而且項(xiàng)目小組的知識也不是個(gè)人知識的簡單相加，因此應(yīng)該將個(gè)人學(xué)習(xí)的知識整合為群體知識。供應(yīng)商制定供應(yīng)零部件評價(jià)指標(biāo)并參與對新概念評價(jià)的過程中，項(xiàng)目小組應(yīng)識別并獲取指標(biāo)中蘊(yùn)含的大量供應(yīng)商知識，同時(shí)供應(yīng)商參與評價(jià)也將帶來他們的經(jīng)驗(yàn)等隱性知識，項(xiàng)目小組應(yīng)將這些隱性知識整合為顯性知識再將其整合到原有知識結(jié)構(gòu)中。供應(yīng)商提出零部件設(shè)計(jì)方案后，項(xiàng)目小組也應(yīng)首先識別其中的隱性知識和顯性知識，然后將兩者整合并獲取，再與小組原有知識相整合，形成最終的新產(chǎn)品項(xiàng)目方案。

可見，在產(chǎn)品立項(xiàng)階段對供應(yīng)商的知識整合主要通過兩條路徑（見圖2）。第一條路徑是通過個(gè)人學(xué)習(xí)將外部知識整合為內(nèi)部知識，然后將個(gè)人知識整合成項(xiàng)目小組群體知識，從而提升新概念的知識含量。第二條路徑是首先將接觸到的隱性知識整合為顯性知識，使這些知識能夠被編碼并便于獲取，然后將獲取的新知識與項(xiàng)目小組原有知識進(jìn)行整合。

（二）　產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段供應(yīng)商知識整合

產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段對供應(yīng)商的知識整合也主要在新知識和原有知識的整合、隱性知識向顯性知識的整合、個(gè)人知識向群體知識的整合、外部知識與內(nèi)部知識的整合四種類型中實(shí)現(xiàn)，但是由于其業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品立項(xiàng)階段不同，因此整合路徑也有所差異。

供應(yīng)商根據(jù)產(chǎn)品樣品的設(shè)計(jì)進(jìn)行零部件試制和評價(jià)后，會對產(chǎn)品樣品的零部件設(shè)計(jì)以及工藝設(shè)計(jì)提出修改意見，該意見凝結(jié)了供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)信息、技能等等隱性知識。項(xiàng)目小組應(yīng)將這些隱性知識整合成顯性知識并在小組群體內(nèi)共享，從而整合到群體原有知識結(jié)構(gòu)中，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)。如前文所述，零部件的價(jià)格很大程度上取決于供應(yīng)商批量生產(chǎn)的成本，因此新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)只有充分考慮零部件的生產(chǎn)成本才能降低其本身成本，這就要求項(xiàng)目小組整合供應(yīng)商關(guān)于生產(chǎn)工藝及零部件成本構(gòu)成。但這部分知識屬于供應(yīng)商的粘滯知識，難以流動，項(xiàng)目小組應(yīng)采用多種方式進(jìn)行整合。首先，雙方人員之間的交流可以使知識轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目小組內(nèi)部，然后在項(xiàng)目內(nèi)部將個(gè)人知識整合成群體知識；其次，根據(jù)供應(yīng)商提供的零部件價(jià)格分析零部件成本構(gòu)成，將其中的隱性知識整合成顯性知識，再與原有知識整合到一起；最后，獲取供應(yīng)商的組織文化等易于獲取的隱性知識，然后將其整合為顯性知識。

在此階段對供應(yīng)商的知識整合行為雖然比第一階段更難，但主要也是通過三條途徑進(jìn)行（見圖3）：第一，將供應(yīng)商提供的隱性知識整合成顯性知識再整合到群體原有知識中；第二，通過個(gè)人學(xué)習(xí)將外部知識轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，再將個(gè)人知識整合成群體知識；第三，獲取外部隱性知識，將其向顯性知識整合，再整合成群體知識結(jié)構(gòu)的一部分。

（三）　產(chǎn)品推出階段供應(yīng)商知識整合

新產(chǎn)品推出市場以后，供應(yīng)商的主要任務(wù)是提供新產(chǎn)品批量生產(chǎn)所需要的零部件，這一過程中雖不涉及大量的合作研發(fā)、知識創(chuàng)新等內(nèi)容，但制造商及時(shí)了解和掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)情況，能夠更加科學(xué)地制定營銷計(jì)劃，因此這個(gè)階段對供應(yīng)商的知識整合主要是將有關(guān)生產(chǎn)信息等外部知識與制造商本身的營銷計(jì)劃等內(nèi)部知識相整合，提高新產(chǎn)品進(jìn)入市場的成功率。值得注意的是，在此階段供應(yīng)商對新產(chǎn)品成功上市的重要性不僅體現(xiàn)在供應(yīng)數(shù)量這一環(huán)節(jié)，供應(yīng)商承諾價(jià)格也是對新產(chǎn)品順利上市的一種重要保證。

四　結(jié)論與展望

本研究主要探討在供應(yīng)商參與新產(chǎn)品創(chuàng)新中供應(yīng)商知識整合的機(jī)理。首先在綜述國內(nèi)外研究的基礎(chǔ)上歸納了SINPD的業(yè)務(wù)流程以及供應(yīng)商在該流程中的知識資源，然后結(jié)合知識整合的相關(guān)理論推導(dǎo)出SINPD三個(gè)階段中供應(yīng)商知識整合的機(jī)理及路徑。相關(guān)研究表明，知識可轉(zhuǎn)移性是整合的前提，本文通過推導(dǎo)供應(yīng)商知識整合路徑也證實(shí)了這一觀點(diǎn)。在SINPD中對顯性知識的整合相對較為容易，因?yàn)轱@性知識的流動性增大了獲取該知識的可能，制造商只需將其獲取后在內(nèi)部進(jìn)行分析、理解、共享并與原知識結(jié)構(gòu)整合為一體。但對隱性知識的整合相對較難，因?yàn)殡[性知識一般為粘滯知識，制造商無法直接獲取該知識，而需通過雙方成員之間的交流來促進(jìn)制造商成員的個(gè)人學(xué)習(xí)，然后將個(gè)人知識整合為群體知識從而實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商隱性知識的整合。

縱觀供應(yīng)商知識整合的全過程不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)間人際信任對整合效果甚至SINPD的績效都有很大影響。制造商與供應(yīng)商以及雙方成員之間只有存在很強(qiáng)的信任關(guān)系，雙方才能發(fā)生信息共享，從而增大知識的可轉(zhuǎn)移性。因此在新產(chǎn)品開發(fā)前選擇合適的供應(yīng)商并建立良好的人際信任相當(dāng)重要。同時(shí)，制造商本身的知識結(jié)構(gòu)也決定了其對新知識的識別、理解以及整合的能力。可見，選擇供應(yīng)商、建立企業(yè)間人際信任以及優(yōu)化制造商本身的知識結(jié)構(gòu)都將影響供應(yīng)商知識整合。在以后的研究中，應(yīng)該加入這些影響因素綜合分析知識整合機(jī)理，并選擇幾個(gè)具有代表性的案例深入探討供應(yīng)商知識整合的其他影響和干擾因素。

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