序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇精益管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：精益生產，浪費，成本管理

一、JM公司成本管理存在的主要問題

JM公司是一家客車制造企業，2000年7月由三家客車生產經驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產線進行搬遷改造，目前生產能力達到3000輛。就產能而言，JM公司已跨入全國中等規模客車制造廠之列。

自重組以來，JM公司一直關注成本管理工作，且在材料采購招標、要求供應商降價、工時與材料定額管理、費用預算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產能利用率不夠30%，并出現巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現在：

1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設計階段已經基本確定。產品設計中未融入系統的市場分析與成本規劃，且設計與工藝、制造的結合度缺乏，開發職能過于狹隘；產品開發機制和決策機制不能適應快速應對市場的需要，導致產品開發效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。

2、生產線按大批量生產方式設計，生產計劃與材料計劃均按月下達，加上訂單不穩定、生產不均衡，制造過程明顯呈現現場管理亂、組織協調性差、生產周期長、生產線應變能力低、設備利用率低、合同按期履約率低的問題。

3、產品質量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認為質量需要層層把關，質量的自檢、過程檢、總檢、調試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設備，負責層層檢驗與調試返修。但由于員工全面質量管理意識不強，加上生產的極不均衡，在生產批量大時還是會出現層層松檢而導致的質量問題。

4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標工作小組，優選供應商是主要舉措。應該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應商戰略伙伴關系建立、準時供應理念、市場材料價格分析與預警等）的不到位，目前招標工作實流于形式，材料質次價高及不按時交貨現象仍時有發生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。

5、在JM公司，組織設置仍是等級森嚴的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領導有9人，12部6車間中各部門領導均有2-3人，下設主管若干，組長/班長若干。組織結構臃腫、責權與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協調工作量大，進而導致生產低效率、生產系統缺乏柔性、生產周期長，缺乏快速反應能力。

因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關注成本問題的表象，而沒有立足于成本發生的現場，沒有從企業價值分析的戰略出發對企業生產系統現存的種種浪費現象加以系統分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產品生產周期的全過程、全方位、全員參與的一個復雜的管理系統。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。

二、精益生產方式概念

豐田汽車公司自70年代以來屢創奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業界、學術界紛紛展開對豐田經營模式的研究，其中美國麻省理工學院數位國際汽車組織（IMVP）的專家經過對豐田生產系統（ToyotaProductionSystem或TPS）長達五年的調查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產（LeanProduction）的概念，指出：精益生產方式是“精益”的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發出的新產品，其所用的工程設計工時也是一半；同時，現場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產出更多的并不斷變型的產品。精益生產廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產品變型。①

通過以上這些描述，可以看出精益生產方式的基本課題是面對市場需求變化，企業在生產方面（關于成本、質量、交貨期等）如何有效地適應。精益生產方式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業的核心競爭能力、提高企業效益。為了實現降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過剩現象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。這樣的理想要通過準時生產方式（JustinTime或JIT）來實現，即在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品。“看板”（kanban）是實現JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產過程都與市場需求相適應，并且圓滑地管理各工序生產量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現均衡生產，使最終裝配線在每個時間域平衡地領取零部件。為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這要通過小批量生產和“一個流”的生產和搬運來實現。小批量生產可以通過縮短作業轉換時間來實現，“一個流”生產可以通過在多工序生產線上作業的多工序作業人員來實現。此外，通過標準作業的組合和“自動化”，保證一個單位產品的加工中所有必要的作業在循環時間內完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標準作業、適當地糾正不正常現象，并提高作業人員的工作士氣。精益生產概念體系同樣體現出“拉動”思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環環相扣的圍繞最終目標的系統解決方案。因此，精益生產的實質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執行“在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品”的準時生產經營理念，消滅制造的過剩；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，精簡整個生產系統中一切不產生附加值的工作與崗位，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。

綜上所述，“精益生產方式是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。”（楊光京）三、精益生產方式的傳播應用及對JM公司的啟示

精益生產方式由豐田汽車公司創立，在豐田歷經全球石油危機而一枝獨秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達、本田等汽車公司迅速全面實施豐田精益生產方式，1980年日本以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應用豐田生產方式，以實現降低成本提高質量的目的。最典型的案例是德國保時捷汽車公司，這個在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時捷公司被精益生產方式從死亡邊緣拉了回來。經過五年時間，保時捷把主要的生產率指標提高了一倍，同時使供應商的殘次品零件數減少了90%，廠內一次作業缺陷數減少了55%。到1997年，僅僅經過三年的開發（以前每款新車的開發計劃期一般五年，但實際上都會超過五年），保時捷即可投產兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產場地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。②精益生產方式及其傳播應用對JM公司成本管理的啟示主要表現在：

首先，精益生產方式以消除一切浪費、降低成本、提高效益為基本目標，是制造企業解決成本問題、提高企業競爭能力的一套系統解決方案，其理念和方法在全球制造業中具有廣泛的適應性；且與大量生產方式相比，實施精益生產方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率與效益。JM公司與豐田、保時捷同屬汽車制造企業，其所屬行業性質、加工制造過程、質量觀念、組織結構、生產過程、供貨情況、各種浪費的嚴重程度和每況愈下的經營狀況等與JM公司基本類似，這兩家汽車公司都在經營陷入困境的狀況下通過采用精益生產方式大幅降低成本、提高品質、提高企業的快速反應能力而迅速扭轉了被動局面，JM公司完全可以借鑒引進精益生產方式，從系統觀念出發解決目前剪不斷、理還亂的成本問題。其次，作為海外企業的JM公司引進精益生產方式，必須首先解決全體員工的觀念問題，明確精益生產方式的最終目的是通過降低成本提高效益，在企業及全體員工中樹立系統化成本概念，采用這種目標導向（以降低成本提高效益為目標）、市場導向（市場決定產品的價值、市場決定企業的價值鏈上每一項作業的價值）的成本觀念，即將成本領先作為一種市場競爭的總體策略，將眼光面向整個價值流，從顧客的角度確定價值，從產品研發、采購、生產、分銷、組織機構與基礎管理等環節運用精益生產方式，以“消除浪費、追求卓越”為全體員工共同的價值觀和行為準則，在此基礎上重塑企業價值鏈，最大限度地消除不增值的作業或資源占用。保時捷不惜花巨資，聘請日本能人現場指揮精益生產轉型及組織各層級管理、技術、生產及工會人員五次遠赴日本洗腦，就是深諳觀念或思維轉換之重要。此外，在引進程序上既要講究系統性，又要注意根據企業實際由點到面循序漸進；在具體方法的引進上，必須關注JM公司與豐田、保時捷公司在內外經營環境上的差異性，結合企業實際加以引進。JM公司引進精益生產方式要把握以下關鍵點：（1）精益生產是生產管理上的一次革命，必須有來自公司高層的破釜沉舟的決心和堅定不移的信念。（2）在公司統一的部署下組成項目隊伍推進變革是公司引進精益生產方式的組織保障；（3）引進精益生產方式必須循序漸進，即首先必須尋找切入點，進行試驗性的項目。切入點的選擇可以考慮以下三個原則：選擇管理上最重要但又最薄弱的環節（如產品開發設計環節），在這里矛盾最集中，問題最容易暴露，改革的阻力最小，團隊意識最強，改革的效果也會最明顯；選擇最基礎、最容易見效的環節（如現場5S管理），逐步樹立和培養員工的精益思維方式；制造過程按照準時化生產由后向前“拉動式”順序，選擇最終工序（總裝生產線）作為切入點。（4）將制造過程引進試驗中進行的那種最終工序和它緊前面的工序連接成“一個流”的作法依次向上游的前工序展開，直到工廠內最上游的工序，使精益生產方式的引進溯流而上。最后再實施JM公司公司與外協廠之間的零部件準時供貨。

篇(2)

標準成本管理法在傳統成本體系下企業成本管理中被廣泛使用，這種方法通常是根據企業的經營管理情況和市場調查的結果來確定，并在此基礎上對企業成本進行控制，并對成本的控制結果進行分析，在特殊條件下，標準成本管理法有其先進性，但是隨著市場經濟環境的變化，標準成本管理法的不足之處開始顯現出來：

1、市場理念的缺乏，標準成本管理法只是對單件產品的成本進行控制的方法，企業的管理者比較注重成本的投入產出比，以企業一定會計期間的經營成果作為衡量企業成本管理的標準，從短期來看如果能夠實現低投入高產出，則反映出企業在成本控制管理方面做得較好，取得較好經營效果和經濟效益，但是從企業的長遠發展角度出發，只看眼前的利益是不夠的，必須著眼長遠，制定正確、科學的企業的戰略目標。

2、戰略管理思想的缺乏，標準化成本管理的根本思想是消除產品生產和銷售等環節中存在的浪費，降低產品成本，但是對企業的確定的發展戰略是否正確并沒有太過關注。經濟的深入發展和經濟發展的全球化導致了個各行業均面臨著日益激烈的市場競爭，因此如果企業的成本管理沒有充分挖掘除企業成本管理的深刻內涵，無法體現出高效性，將使企業在激烈的競爭環境中無法取得持續的競爭優勢。

3、先進成本方法的缺乏，標準化成本管理方法具有三功能：定期編制財務報告，對產品的銷售成本進行計量和估計存貨價值；估計和預測作業和產品的成本；極大提高企業的運營效率，提供全面的企業制定戰略決策所需要的經濟信息并予以及時反饋。企業在成本管理中必須做到成本信息的及時、全面、準確，才能夠很好的發揮出成本管理的以上三項功能，但是鑒于目前大部分企業的成本管理方法仍沿用傳統方法，管理的手段還處在手工操作階段，企業的成本管理還無法滿足上述要求。

4、全面成本管理思想理念的缺乏，企業目前的成本管理對生產過程的成本管理給予較多的關注，對顯性的物料成本管理比較重視，對銷售過程、供應過程中個要素組織的成本管理關注不夠，對非財務信息方面的成本管理和隱性的人工成本重視不足。

5、對競爭對手缺乏了解，企業的成本管理理念能夠有效運行的前提是建立在賣方市場的基礎上，但是現行的成本管理更多關注的是如何不斷的降低產品成本、提高運行效率以充分滿足市場的需求，然而這就產生了一個問題：缺乏對競爭對手的全面深入了解，無法做到知己知彼百戰百勝。企業要詳細了解競爭對手與自身的成本情況，運用各種方式來預測競爭對手的產品成本，取長補短、彌補不足，從而提高企業在市場競爭中的生存和發展能力。

二、精益會計體系下成本管理的優勢

企業在傳統會計的成本管理模式中通常通過提高售價來保證利潤，因為產品的售價是由成本決定的。而企業在精益會計成本管理模式中通常通過降低成本來保證利潤，因為這時是產品的售價決定成本。在傳統會計體系下成本管理模式下，企業利潤是固定的，產品的成本決定其價格的高低，如果產品的成本過高，會提高產品的售價，對客戶就會失去價格優勢，造成企業既無法獲得利潤又會降低企業的競爭力，導致產品積壓，企業效益不佳。精益會計體系下成本管理模式中產品售價是根據市場經濟狀況決定的，如果企業想要獲得利潤，只能通過降低成本。

1、能夠消除會計流程中的浪費首先，充分了解供應商，根據所提供商品的重要性對供應商進行排序，確定關鍵供應商，簽訂年度框架采購協議，要求供應商根據協議條款的規定供應商品，對其他不重要的供應商進行分析，采取有效措施盡量消除與其頻繁交易所進行的操作。采取的措施中很多應與供應商考核認證同時進行，在精益改進的初始階段就可以實施。通過對實行供應商的考核準入制度，大大減少供應商的數量，經考核合格的供應商能夠確保準時保質的給精益單元供應合格的零部件。這種精益管理模式，企業可以根據成品的物料清單計算出所需的零部件情況。其次，應收賬款流程進行精益管理的目標是對應收賬款部門的工作流程進行簡化，減輕繁重的交易程序，控制交易量和交易程序。企業可以通過以下步驟實現上述目標：培育、建立優質大客戶并發展良好合作關系，盡力與其簽訂長期采購訂單，降低較小采購單的數量。完善企業的管理，并采取各種措施，具備進入關鍵客戶的認證合格供應商的資質。應收賬款部門開具發票的工作轉交給裝運部門負責，除了發票還有裝運清單等單據。企業的關鍵客戶如果也實施精益管理，可以鼓勵客戶采用貨到付款的方式。在成功進入一些關鍵客戶的合格供應商名錄后，可以建議客戶根據裝運信息來確定應收賬款，而不再是憑發票確認應收賬款。此外，鼓勵客戶實施自動轉賬，即材料送達后如果沒有問題應及時付款。再次，某部門發生的成本被歸集到該部門的費用中，這種管理方式可以提高各個部門的工作效率，但是不利于企業的整體運營，因為企業的精益管理不應該僅僅關注某一個部門，而應關注的是在多個部門之間跨越的價值流。企業的精益管理重點關注的能夠對整條價值鏈產生影響的相關成本，而不是對個別部門產生影響的成本。企業的傳統成本管理體系并為在會計結構總反映價值流，所以企業的精益管理就迫切需要把傳統的會計科目表改成能夠反映企業價值流的會計科目表。

2、能夠消除不必要的交易、系統企業實行精益管理的關鍵是停止使用傳統會計體系所沿用的制造交易系統，因為對于實行精益管理的企業來說，某種產品的生產周期只有幾天或者幾周，完全是以客戶的需求為前提，通過看板等方式控制生產過程。企業實施精益管理后可以對人工成本、物料成本和存貨進行時時追蹤，對客戶的訂單方面的重要性影響較小的環節予以取消。企業可以在管理中有效消除永續盤存及一些反沖操作，對存貨進行可視化控制，極大地降低企業存貨水平。

3、重視客戶的價值。在傳統會計體系下大多數企業把會計制度的控制重點放在了企業內部的成本方面，但精益會計體系要求企業尊重客戶的價值，重視客戶的需求，使用業績考核指標和目標成本法替代成本確定客戶的價值，企業的價值流也以為客戶創造需求價值作為出發點，實現企業的持續發展。精益會計體系下成本管理相對于傳統會計體系下成本管理需要更高質量的成本信息，作為衡量企業文化轉型的重點就是從成本要素轉變為價值要素。企業實施精益管理的最根本目標是實現客戶的價值最大化并消除浪費，精益會計完全能夠實現該目標。

4、有助于企業更好的制定決策企業在實施精益管理的過程中，廢除了一些已經不能發揮作用的成本管理系統，基本上擯棄標準成本會計系統，取而代之的是簡便且具有更強相關性的成本核算方法。在制定企業決策時，精益會計體系的重點是了解涉及價值流的生產流程，同時還要評估制定的相關決策對價值流在盈利能力與貢獻方面的影響程度。企業由以前依賴通過不真實標準成本計算出的利潤率轉而將關注的重點放在通過相應變革對價值流在對企業盈利能力的貢獻程度方面。精益會計體系可以給企業的決策提供相應的財務信息，而且比較簡便、準確，使企業將更多的精力投入到正確的事情上。

三、精益會計體系下企業成本管理體系的創新措施

1、實施價值流成本核算。在精益會計體系下，實施價值流成本核算能夠把繁雜的問題以直觀的方式進行闡述，可以使企業的財務信息變得更容易理解，讓企業的全體員工真正明白其來源及意義。價值流作為價值流成本核算的核心單位，其不以產品為單位收集信息，舍棄了中間一些無用的跟蹤環節。企業不再對成本進行復雜、繁瑣的分配，密切了企業成本與利潤之間的關系，使企業的價值流工作能夠順利開展。企業必須對每天的價值流進行合理分配，以保證價值流成本核算的效率和質量，每一名員工同時只能分配給一條價值流，盡力避免一對多情況的出現。企業需要對生產過程進行合理控制，對廢品、返工產品等出現的異常情況實行全方位的追蹤。保持存貨控制在合理的水平，避免出現貨物積壓的情況。

2、實行嚴格的精益業績考核實行嚴格的精益業績考核，對傳統會計體系下企業成本管理中發生的人工使用差異、機器利用率和間接制造費用的分攤等考核指標進行淘汰，重新制定精益會計的業績考核指標，例如，總體設備利用效率、產品的首次合格率報告和消失報告等。以小時為單位的小時報告是需要每天都進行報告，可以實現對精益生產單元進行時時追蹤，了解能否真正滿足企業對生產節拍的要求，并每個小時都會一次報告，保證生產過程中的存在的問題能偶被相關人員及時發現，并可以迅速的采取有針對性的解決措施。在價值流中，總體設備效率的高低與產品在生產環節流動速度的快慢密切相關，通過時時追蹤，不僅可以發現其中存在的各種問題，而且可以通過提高總體設備的效率，使產品在各生產環節的流動速度大大提高，設備能夠按時按質的生產得到保證。

3、健全領導機構，完善成本的考核制度健全領導機構，強化管理措施，精益成本管理需要企業的領導和中高層管理者給予高度重視，形成自上而下全體員工都參與成本管理的良好工作氛圍，對材料領用審批進行制度方面的規范，對成本開支進行嚴格控制，健全和完善成本的考核制度，目標成本管理方法、修舊利廢等并定期對成本管理情況進行檢查，存在問題的部門和項目要實施整改，使精益成本管理有一個堅實的內部管理基礎。

四、結束語

篇(3)

精益化生產管理方式是相對于傳統的管理方式而言的，顧名思義就是在生產的過程中，將有限的人力、設備及材料在相應的空間范圍內實現最優化的配置，做到最大程度的減少這些方面的支出，從而有效的實現準時化、均衡化的管理理念。這是一種單件流、品質管理和設備維護全員花的全新企業管理理念，這種管理方式的使用可以大大的縮減時間上的緩沖區域，使整個生產狀態向著準時制、人性化的發展方向靠攏。其特點主要表現為以下幾個方面:

(一)優化的范圍廣，精益化生產管理與傳統的大批量生產不同，它的著眼點是產品的生產工序，采取相關的有效措施加強密切的供應鏈產品的供應和配置，從而大大地降低企業協作中的交易成本，保證產品市場的穩定需求和供給，從而實現整個大生產系統的最優化目標。

(二)質量觀更優。在傳統的生產管理方式中一定量的次品被看作是必然，100%的最優被認為是不可能。而在精益化生產管理中認為生產者可以很好的保證產品的質量是絕對可行的，并且具有不犧牲生產的連續性特點，因此在實際的生產過程中通過消除產生質量問題的生產環節來消除一切的次品帶來的浪費是完全可行的。

(三)對員工的態度更人性化。在精益化生產管理理念中，個人對于生產的過程具有著重大的干預作用，可以充分的發揮人的主觀能動性，大大的提高員工的參與意識;同時在這種管理理念中非常的重視協調，對于員工的評價都是基于長期的表現而言，具有巨大的公平公正性。

二、精益化生產管理理念在機械制造企業中的存在的問題

自日本豐田企業在上世紀提出了精益化概念之后，這一管理理念就被快速的應用到現實的管理生活之中，為企業的生產帶來了巨大的推進作用，大大的提高了企業的生產效率，成為了現代機械制造企業管理發展的重要方向，但是由于理念認識不足及現實條件限制等原因，現實中的精益化生產管理模式還存在著很多的不足，主要表現在以下幾個方面:

(一)生產現場凌亂雜亂。在現在的機械生產車間中，由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異，很多的管理者沒有充分的認識到干凈整潔的工作環境對于生產的重要作用，因此在實際的操作過程中往往會遇到一些問題，比如生產材料亂放、生產產品不能放置在規定的范圍內，這些問題的存在都嚴重的影響生產的效率，同時也不符合精益化生產管理的需要。

(二)員工專業技術能力有限，生產效率不足。在現代的機械生產車間中，大多數的員工都不是專門的技術人員，而是從社會上招聘的勞動職工，他們對于專業性的技術沒有充分的了解，也不能及時的應對生產過程中出現的問題，這就使大部分的員工在生產的過程中都是被動的工作，沒有主動創造的意識，也不能對于生產中出現的專業化問題及時的進行解決。

(三)資金得不到及時的回籠，給企業的正常運轉帶來壓力。機械制造企業是一個前期投入浩大的大型制造企業，在企業的生產過程中，由于不恰當采買材料、不合理的商品生產導致庫存積壓繁重，資金在一定的時間內不能及時的得到回籠，這就會給企業的正常運行帶來一定的問題，同時也不符合精益化管理細致規劃的原則。

三、如何做好機械制造企業中的精益化生產管理工作

精益化生產管理方式是現代企業生產的重要形式，對于提高產品的質量，加快生產速度，提升企業品質具有著重要的促進作用，已經日漸的發展成為了現代企業生產管理的重要方式，從目前來看，我們主要可以從以下幾個方面加強管理:

(一)建立“精益”企業文化內涵，發動全員進行參與。在現代的機械制造企業中，精益化生產管理方式已經成為了企業管理發展的重要方向，這種方式的實行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實現的，而必須要把這種理念滲透到每一個工作人員的思想認識之中，才能使這種管理理念在日常的工作中發揮重要的作用，要實現這一目標就必須要加強企業文化建設，將精益化生產規定寫入企業的文化要求之中，使廣大的員工充分的認識到企業文化的內涵。

(二)建立統一的信息化管理平臺，提高精益化生產管理水平。在機械制造企業中實施精益化管理，就必須要全面的建立健全機械制造的生產管理體系，層層分工、職責明確，把每一項責任落實到生產的個人或班組之中。將每一個個人及班組運用現代的科學技術建立在一個統一的網絡信息管理平臺之上，這樣就可以對各方面的工作進行實時的監控，從而大大的提高管理的效率，保證精益化生產管理方式在機械制造企業中的有效運用，如在企業中推行物聯網、ERP、OA協同辦公、PDM、條形碼、供應鏈管理系統等。

(三)建立高柔性的生產系統，加強對員工的技能培訓。在機械制造企業中建立一個高柔性的生產系統，就必須保證企業的組成形式是靈活多樣的，從而使其能夠完美的適應多變的市場需求，及時的組織多樣的產品生產，以有效的提高企業的市場競爭力。

(四)通過5S方式改善現場管理水平，排除無效勞動，提高生產效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質量問題，優化生產流程和工序，使生產過程達到最優化組合，從而達到規定的生產目標。同時在標準化的作業過程中，生產的程序被合理的規定，這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動，從而大大的提高企業的生產效率。

四、結語

篇(4)

1.戰略成本管理的思想突破與實踐特征——基于比較分析的視角

2.中國企業成本管理趨勢研究——基于文獻數據的實證分析

3.宏觀公益性醫療改革探索與微觀醫療服務機構應對舉措——基于公立醫院戰略成本管理的視角

4.供應鏈成本管理研究:量表開發與驗證

5.應計盈余管理影響企業的成本粘性嗎

6.組織環境對工程項目成本管理影響研究——基于中鐵二局的案例分析

7.基于生命周期成本管理的知識庫構建研究

8.基于環境經營的排污成本管理研究

9.價值鏈成本管理為基礎的跨組織資源整合:一個實地研究

10.生態文明、大數據與財務成本管理創新——中國會計學會財務成本分會2014學術年會綜述

11.我國科研項目成本管理的問題及成因分析

12.從KD紙業公司看企業環境成本管理

13.公立醫院成本管理方法研究

14.基于研發項目生命周期的成本管理模式研究

15.改革開放30年中國管理會計的發展與創新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實踐與啟示

16.基于價值星系的戰略成本管理研究——一個企業間的戰略視角

17.成本管理系統解析:實務發展、制度變遷和學術研究

18.項目成本管理研究綜述

19.我國建設項目成本管理理論及應用分析

20.國外電網成本管理經驗及對我國電網企業的啟示

21.國有施工企業成本管理方法應用情況調查分析

22.論戰略成本管理的基本思想與方法

23.供應鏈成本管理:發展過程與理論結構

24.建設項目成本管理理論研究綜述

25.供應鏈成本管理理論基礎和方法研究

26.房地產企業的目標成本管理——以龍信房產公司為例

27.房地產動態成本管理系統的設計與開發

28.戰略成本管理研究

29.基于價值鏈理論的成本管理體系研究

30.企業成本管理存在的問題及對策

31.基于價值鏈分析的裝配制造型企業采購成本管理研究——以星瑪電梯為例

32.企業戰略成本管理在我國應用的現狀、問題和對策

33.我國與美國公立醫院成本管理的比較及啟示

34.戰略成本管理應用研究

35.企業成本管理方法研究綜述

36.中國企業物流成本管理現狀與發展

37.成本管理理論的發展與研究趨勢

38.全面實施標準成本,實現電網企業成本管理的標準化和精益化

39.基于壽命周期成本管理的輸變電設備狀態檢修策略研究

40.戰略成本管理在國有制造業企業中應用的探索——兼論作業成本法

41.成本管理的概念擴展與創新實踐

42.精益生產成本管理模式在我國汽車企業的運用及優化

43.目標成本管理和作業成本管理融合研究綜述

44.工程項目成本管理分析

45.供應鏈戰略成本管理研究

46.標準成本法在企業成本管理中的應用

47.戰略成本管理研究綜述

48.基于價值鏈的成本管理模式構建 

49.從事后核算到過程控制的醫院全成本管理研究

50.醫院成本管理引入作業成本法的可行性分析 

51.作業成本法在第三方物流企業成本管理中的應用

52.試述成本管理在企業管理中的地位和作用

53.1949-2009年中國企業成本管理發展歷史考察

54.對當前我國中小企業成本管理思想與方法的研究 

55.淺談企業戰略成本管理 

56.企業成本管理的國內外研究現狀分析

57.成本管理新理念:價值鏈成本管理

58.企業成本管理理論發展歷程及發展趨勢分析

59.工程項目成本管理的問題以及成本控制研究

60.戰略成本管理在營銷過程應用的探索

61.對建筑工程項目成本管理的探討

62.BIM技術應用于總承包成本管理的優勢分析

63.房地產企業責任成本管理研究

64.戰略成本管理的應用——價值鏈分析與作業成本管理的融合

65.成本管理理論新進展及其對企業績效評價的影響

66.論戰略成本管理業績評價體系的構建

67.目標作業成本管理模式的運用探析

68.寶鋼精益成本管理應用案例研究

69.基于現代精益成本管理的中國制造業發展

70.精益成本管理模式及其啟示

71.精益會計企業成本管理體系研究綜述及展望

72.我國制造企業成本管理存在問題及解決問題策略的研究

73.ERP環境下精細化成本管理研究

74.企業戰略成本管理理論框架研究

75.淺析我國企業成本管理的現狀及對策

76.淺談企業如何加強成本管理

77.我國制造業企業成本核算和管理現狀個案調查

78.供應鏈成本管理研究綜述

79.構建基于價值鏈的成本管理理論框架

80.房地產開發企業加強成本管理的對策

81.中國成本管理體系研究的現狀與未來——改革開放30年回顧與展望 

82.掙值法在工程項目成本管理系統中的應用與實現

83.電網企業深化成本管理的舉措研究 

84.我國高校應實施戰略成本管理

85.基于價值鏈的成本管理模式

86.戰略導向的物流成本管理影響因素與實施

87.我國目標成本管理存在的問題、原因和對策——以邯鋼集團的目標成本管理為例

88.低碳視角下的企業戰略成本管理分析

89.精益生產對成本管理的影響

90.關于商業銀行成本管理模型的研究

91.關于施工企業成本管理問題的探討

92.基于價值鏈的成本管理研究

93.淺析我國企業成本管理現狀、問題及對策

94.供應鏈成本管理的基礎理論與方法研究

95.淺談企業的成本控制與成本管理

96.企業成本管理存在的問題及對策研究

97.鋼鐵企業集團成本管理系統集成架構及應用研究

98.新《醫院財務制度》下的成本管理

篇(5)

論文關鍵詞：文化引領；和合奮進；一流企業

一、科學引導創一流

一流建設之初，我們緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標和“三抓一創”工作思路，積極實施“三新”農電發展戰略，按照“兩個轉變”和“四化”建設要求，結合自身供電量小的特點，重新謀劃和定位企業發展，將建設“學習型、創新型、發展型、和諧型”四型特色的“一強三優”供電企業作為南樂局的發展戰略目標，將“固本強基，和合奮進，追求一流”作為企業的共同愿景，重新修訂了適應企業自身發展的系列規劃，制定了“夯實基礎，注重內涵，突出亮點，創新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設的務實開展奠定了良好基礎。

在一流建設過程中，始終堅持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運用“學習、工作加研究”的方法，將一流建設的9項考核指標分解成涵蓋企業文化、企業管理、可靠性管理等22項內容的一流軟課題，并成立攻關小組、撥付專項經費，將工作難題當作課題攻關，使工作難點變成工作亮點，做到了一流建設與日常工作結合、課題研究與工作創新結合、科學理論與工作實踐結合，目前共有10多項課題研究成果得到應用。通過狠抓農電基礎建設和管理科技創新，確保了一流工作的內涵和外延齊頭并進，協調發展，企業呈現出“各項工作亮點紛呈，一流建設成效顯著”的良好局面。

在成功創建國家電網公司一流縣供電企業后，面對榮耀帶來的一些思想波動和自滿現象，南樂局及時開展了“清醒有為”大討論、建言獻策“金點子”、公開承諾作表率、走出企業找差距、凝心聚力謀發展等一系列活動，征集合理化建議150余條、思想報告和公開承諾書260余份，進一步堅定了“淡忘過去，清醒現在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態機制”的工作思路，確保了企業健康快速發展。企業實現了售電量連年增加、連創歷史新高，連續17年保持省級文明單位，連續16年實現電費結零，連續5年保持行風評議第一。目前，南樂局“團隊在形成、基礎在夯實、管理在提升、效益在提高”，企業整體發展態勢穩健良好。

二、文化引領新思路

南樂局堅持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領導班子團隊愿景，重點突出“有為”二字，始終堅持文化引領思想，理念開拓思路，境界鑄造內涵，以企業文化建設引領一流同業對標工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調上和拍、感情上和弦的創一流氛圍，使企業始終保持著和合奮進的發展態勢。

數十年的發展，南樂局積累了豐富的管理經驗，更積淀了豐厚的文化底蘊。面對新的發展形勢，制定了以創建學習型企業為抓手，培育企業文化的重大戰略決策，通過立制度、建文化、激勵人等措施，全面提升企業管理，為企業發展注入活力。通過舉辦愿景訓練營，提煉出“固本強基，和合奮進，追求一流”的企業發展愿景，在統一思想和認識的基礎上，本著“棄取有道，收放有度”的思想，將企業長期沉積的“和合”思想融入到國家電網公司企業文化體系，在繼承和發展中不斷創新，進而培育出“人和心合，和衷共濟”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團隊理念、“度電必爭，不留遺憾”的營銷理念、“借一塹，長一智”的風險理念、“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企業文化“四統一”實踐中，進一步增強了國家電網公司優秀企業文化的穿透力、影響力和震撼力。

南樂局秉承“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業打造成一所持久學習力的學校、一支高效執行力的軍隊、一個超強凝聚力的家庭”的“三個一”戰略目標，以創建學習型企業為抓手打造一所學校，以標準化體系建設為抓手打造一支軍隊，以和合家園建設為抓手打造一個家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統一”企業文化。通過企業文化建設，進一步夯實了員工思想基礎，促進了一流同業對標工作，提升了一流建設內涵，營造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設氛圍，達到了“基礎管理兩手抓，內涵外延齊打造，和心合力創一流，凝心聚力謀發展”的思想境界。

三、突出特色樹標桿

在創一流同業對標工作中，南樂局對企業自身優點和不足進行了系統思考和科學分析，結合自身特點，揚長避短，打造特色，不斷完善一流建設措施，豐富一流建設內容，提升一流建設內涵，為實現國網一流目標和建立一流常態機制奠定了堅實基礎。

1.標準化建設夯基礎

根據國家電網公司“抓基礎、上臺階，大力推進農電標準化建設”的要求，按照“橫向協同，縱向貫通，整體協調，運轉高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導向，開展了標準化體系建設。對現有的各項規章制度和工作流程進行梳理，共梳理出工作流程249個、管理標準171個、工作標準177個，初步建立起了企業基礎資料體系、規章制度體系、標準管理體系和工作流程體系。在此基礎上，修訂了《崗位工作手冊》，制定了《精益化管理考核細則》，從業績分配、團隊協作和個人貢獻等方面實施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，凡事有據可查”的管理機制。通過精益化考核，停電計劃執行率由原來的60%上升到95%。開發使用的《戰略績效及流程管理系統》，實現了精益化管理考核的自動化、科學化、精細化。標準化體系建設在第五屆中國電力企業管理論壇上進行了經驗交流。

2.責任意識保安全

引導員工牢固樹立“相互關愛，共保平安”的安全理念，強化“安全生產，我的責任”意識，創新安全手段，培育安全文化。在加強安全常規管理的同時，自行創作的2首安全生產歌曲廣為傳唱，并附安全贈言制成電腦屏保，將安全責任意識根植員工心中。樹立了安規考試100分合格的觀念，建立健全16種應急預案，經常組織應急演練和反事故演習，保持了穩定的安全局面。連年保持省級安全生產先進單位，在國家電網公司農電安全座談會上做典型發言。 轉貼于

3.依法治企避風險

南樂局作為國家電網公司各類“違章”集中排查整治工作定點聯系單位，牢固樹立了“吃一塹、長一智”和“借一塹，長一智”的風險管理理念，將各類“違章”排查融入日常工作和員工行為，共排查出各類“違章”42項，目前已經全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業局危險點分析與預控手冊》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟”為主要內容的法律風險防范體系，受到了國家電網公司調研組的好評，在省公司專題培訓班上作典型發言，在國家電網公司年中農電工作會上進行成果。

4.預算管理降成本

堅持“預算管理、合理授權、規范使用、節獎超罰”的原則，實行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監督約束機制，制定出臺了預算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費、辦公費、招待費、維修費等17項費用全部納入各部門定額預算管理范圍，每個部門設立一名兼職成本核算員負責部門成本控制，掀起了全員參與成本控制的。通過自己組建防腐隊、修舊利用、實行車輛公里票、部門費用定額等形式，每年節約成本費用近百萬元。

5.職業生涯育人才

按照“想干事、會干事、干成事”的人才理念，依照《國家電網公司供電企業崗位分類標準（Q/GDW246—2008）》，將員工崗位劃分經營管理類、專業管理類、技術管理類、生產技能類、服務類共5類職系，結合實際設立36個職階和126小類崗位，逐級為員工設定崗位成長目標，并制定相應的培養方案、激勵制度、評估機制和薪酬機制等，鼓勵員工職位進階、崗位成才，職業生涯規劃實現了員工和企業和諧發展。

6.特色班組舉亮點

在班組中率先引入6S管理理念，設置了統一的VI標識，增設了彰顯個性特色的文化室、文體活動室、愿景墻和文化長廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產區設備工具排列整齊、擺放有序，生活區環境優雅、溫馨和諧，辦公區窗明幾凈、規范整潔。在此基礎上，為基層班組配備指導員，不斷加強班組“三個建設”，培育班組文化，科學引導班組創先爭優，使一批優秀標桿站所脫穎而出，有10余項班組課題研究成果應用到工作實踐中。

四、交流經驗談體會

回顧創一流走過的艱辛歷程，充分體會到：創一流的重要內涵在于它是永無止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認識到：從省一流向國一流攀登的過程，是一個不斷發展、不斷完善、不斷提升、不斷創新的過程；明顯感觸到：通過創一流同業對標，既鍛煉了隊伍，又打造了團隊；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實了基礎，又提升了管理。

結合創一流的親身經歷，有六點心得體會。

第一，切實可行是落實規劃的前提。學習型企業創建過程就是企業員工自我超越、改善心智、建設愿景、團隊學習、系統思考的修煉過程。一流建設涵蓋企業的方方面面，只有系統思考，科學謀劃，才能制定出切實可行的一流建設規劃。只有講究科學的方法，才能使一流建設規劃逐步得到落實。

第二，堅強領導是落實規劃的關鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體運動……一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”所以，要抓好“領導”這一關鍵的環節。

第三，不斷創新是落實規劃的動力。創新是“努力超越、追求卓越”企業精神的核心，也是一流同業對標工作的核心。只有牢固樹立了創新的觀念，才能有強烈落實一流建設規劃的動力，才能堅持實事求是的原則，審時度勢，不怕挫折，銳意創新，在新起點上不斷追求更新更高的目標。

第四，科學部署是落實規劃的保證。在一流建設中，要做好思想發動工作，充分發揮骨干隊伍的作用，明確責任分工，抓住中心環節，瞄準目標攻關，控制好項目進度，建立好必要的規章制度，運用好獎懲機制，用系統方法抓好創一流活動。

篇(6)

一、資金嚴重不足

這是始終圍繞目前縣級公共圖書館發展的基本因素。雖然改革開放二十多年來，我國各項經濟指標迅速上漲，綜合國力大大增強，但由于各縣的經濟發展狀況不同，給予縣級圖書館的投入還跟不上時展的步伐，加上書刊價格飛漲，每年漲幅是20%至30%。在這種形勢下，財政投入與圖書館實際所需經費之間的缺口越來越大，由于資金不足而導致的種種困難已越來越明顯。

1、館藏圖書的增長率逐年下降

由于圖書漲價，圖書館工作人員工資福利的增加，圖書館日常維護費用、設備的添置等等因素，所以具體到購買圖書冊數上，恐怕就不用談了。縣級圖書館購書增長率尚不如意，鄉鎮一級圖書館（室），就更難想象了。有的地方在圖書館（室）建設上根本沒有投入，或者為了應付檢查，只能一次性撥款購買圖書，或采用捐書的形式，不但數量上不去，而且質量也不高。

2、藏書質量下降

目前質量比較高的圖書動輒數十元甚至上百元，成套的精裝圖書更是成千上萬元。而從縣級圖書館的情況，靠自己的力量根本無力購買，為了保證圖書數量的增加，只能降低圖書的單本價格，這樣一來帶來的后果只能是館藏圖書質量的下降。

二、圖書館的外部環境

隨著個人電腦和信息技術的發展以及各企事業單位的電腦普及率在迅速提高，隨著寬帶、光纖網覆蓋面的擴大，上網率已經達到較高的比例。因此，人們對于信息的攝取越來越依賴于自己手中的電腦和各種信息技術。圖書館這個信息平臺根據地在人們心目中的地位在逐漸淡化，特別是公共圖書館所處的這種尷尬境地對它本身的發展是致命的打擊，甚至可以說是它的生存危機了。

三、圖書館管理人員的素質

在新世紀數字化時代，公共圖書館的人員素質和人員結構情況在管理和服務中都非常重要，這里不僅包括人員的學歷和業務水平，也包括他們接受適應數字化圖書館要求的管理機制等因素。而目前縣級公共圖書館人員的學歷達標率不高，專業不對口，專業人才匱乏，專業知識相當薄弱，而按公共圖書館今后的發展趨向，圖書管理必須具備電腦、外語等相關專業知識，而且必須達到相應的等級，如電腦軟件工程師等，否則縣級公共圖書館的數字化建設和網絡化服務就難以實現。

四、縣級公共圖書館的改革對策

隨著網絡環境的不斷完善，公共圖書館面臨更大的挑戰，那種固定不變的常規型管理和服務模式顯然已經不能適應環境，只有進一步深化改革，圖書館才能不斷滿足人民群眾日益增長的文獻信息需求；也才能使公共圖書館始終處于良性的可持續發展之中。那么如何深化公共圖書館的改革呢？下面談談本人的幾點看法。

1、逐步加大投入

一方面除了爭取政府增加投入外，另一方面也需要企業及各界人士的捐款、贈書、贈物等。如：2007年9月，在各級政府及有關部門的關心支持下，大理州新華書店向賓川縣共享工程農家書屋捐贈了價值30萬元的圖書30800冊，這些書已經陸續配送到各基層點。其次，要轉變思路，多方籌資，探索成立圖書館信息服務公司之類的經濟實體，在經營中滾動發展，逐步加大軟硬件設施的投入，不斷提升規模和檔次，公司可以從建立和完善電子閱覽室、書吧等起步，逐步引導各類服務對象進入圖書館。

2、逐步使館藏圖書數字化

在增加上網主機數量的同時，要加快公共圖書館圖書數字化進程，對于縣級公共圖書館而言，結合文獻資源信息共享工程把重點放在地方文獻上，如果縣級公共圖書館都將館藏的珍、善本，特別是瀕于毀壞的圖書進行數字化，對這一部分的圖書應以影印版為宜，如果縣級公共圖書館還有珍貴的文物藏品，這就更有必要對其數字化保存了。

3、增強信息服務理念

為適應新世紀數字時代新形勢的變化，要改變傳統的僅向讀者提供收借服務的思想觀念，不斷地進行戰略創新、制度創新、組織創新和觀念創新，全面貫徹讀者第一、精益求精的服務宗旨。增強各級領導和圖書館工作人員的信息化服務社會理念，改變等待觀望態度。因此，首先領導要有充分認識，作為縣級公共圖書館，要把圖書館發展列入年度計劃，分階段、有計劃地制訂明確的目標、任務和措施，縣級公共圖書館管理人員應從自身做起，充分認識圖書館發展的必要性和緊迫性，同時通過一些實實在在的活動。如：賓川縣圖書館在全縣十二個鄉鎮建立了十五個圖書流動點，定時定期更換鄉、鎮、村圖書館（室）的圖書。提高了基層圖書館的社會認知度，加深理解圖書館信息服務中的作用，為今后圖書館的網絡化服務作好了思想上的準備。

4、加強輿論宣傳和陣地宣傳的力度

①把服務周活動普及到日常工作中去。自1999年文化部確定每年5月份最后一個星期為全國周以來，各地圖書館紛紛響應。我們應該以此為契機，充分發揮該平臺作用，把服務周活動普及到日常工作中去，加強輿論宣傳和陣地宣傳，采取走出去，請進來等方式吸引廣大讀者。我們要調動學有專長的精兵強將充分展示其才華，以人們喜聞樂見的形式把不同學科內容的文獻資料展示給讀者。如：2008年5月，賓川縣圖書館利用各鄉鎮街天，人員集中的地方，走出館門，向社會發放宣傳單2000多份，將部分科技圖書、少兒讀物及期刊雜志送到廣大人民群眾的手中，掀起了“全民讀書、全民愛科學”的熱潮，推動全社會形成濃厚的讀書風氣，從而對人們的思想道德情操、世界觀的形成，對待生活的態度和生活方式等起到潛移默化的作用，提高圖書館的知名度。

②通過開展多元化的服務來加強宣傳力度。公共圖書館置身在科技迅速發展的時代，要在保留傳統宣傳方式的基礎上，通過開展多元化的服務活動來加強宣傳力度。如：開展電話咨詢服務，設立電腦查詢書目、電話續借、讀者咨詢、新書預訂等服務項目；開展網絡服務，精心策劃一些視頻講座，不失時機地組織一些相關信息提供給讀者，為讀者提供新書、報刊導讀等服務項目，讓更多的人了解圖書館、利用圖書館，以達到宣傳圖書館的目的。

5、充分利用文化資源共享工程有效提升公共圖書館的現代化水平。

要把共享工程與基層圖書館建設相結合，為區域性的圖書館服務體系建設奠定堅實的基礎。如：2007年，賓川縣被確定為全省三個“全國文化信息資源共享工程”試點縣之一后，在各級政府的高度重視下，按試點工作驗收標準要求，在賓川縣圖書館內成立了縣級支中心，由縣圖書館負責具體工作，在全縣范圍內設置了25個基層服務點，其中10個鄉鎮服務點、3個農場服務點、12個村委會基層服務點。“共享工程”與農村黨員干部現代遠程教育工程、農村中小學現代遠程教育工程等基層文化中心相連接，工程的實施從根本上改變了基層圖書館的裝備水平、服務手段，使基層圖書館的數字資源提供能力獲得了跨越式提升，同時工程的實施大大推進了新農村信息化建設，促進了廣大農村文化經濟的發展，為賓川文化經濟的發展奠定了良好的文化環境。但要堅持“寧可用爛、不能放壞”的原則，要千方百計把共享工程設備利用起來。一是把應用效益作為衡量共享工程成效的重要標準。評價工程的成敗與否，最重要的指標就是它的應用效益。二是加強應用要結合實際，突出重點。要把共享工程的應用作為加強農村文化建設的突破口，與和諧文化建設緊密結合起來，有重點地解決問題，真正見到實效。三是要充分發揮為農服務的綜合效益。要強化整合資源，共建共享的意識，兼顧農村文化服務和為農村黨員教育、科技推廣等方面的服務；要充分整合資源，依托共享工程建好一個公共的信息化平臺，共建共享，共同維護，最大程度地發揮信息設備的功能與效益。

6、切實提高公共圖書館工作人員的素質。

鑒于目前縣級公共圖書館工作人員的素質，亟需加快縣級公共圖書館新生力量的培養，通過內部結構調整，改變現有人事制度，加快新老交替，大量充實專業院校畢業生或其它有實際工作經驗的專業人員，帶動現有人員的學習和培訓，同時爭取上級有關部門的支持，分批分階段地派專人到上級主管部門學習和進修，及時學習和吸收先進的圖書管理技術和方法，以提高工作人員的業務素質；同時，由專業人員出面組織，舉辦各種類型的短訓班，如專業知識講座、電腦培訓等等。

總之，縣級公共圖書館由于經濟發展地區差異、底子薄、發展不平衡，尚需各級領導和全社會的關注和扶持，使公共圖書館逐步完善和壯大；使之重塑自身形象，加大服務于社會的力度，提高服務效率，進一步發揮公共圖書館開展教育、傳播文化和提供信息的職能作用，真正成為網絡環境下信息服務的中流砥柱。

參考文獻：

1、楊龍《淺談網絡環境下我市縣級公共圖書館的危機與發展》，綏化市圖書館工作信息網,2005（ 10）。

2、鄧鳳芝《新世紀公共圖書館的可持續發展》，圖書館管理論文，2007（1）。