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公司績效考核研究:證券公司財務人員的績效考核

【摘要】

績效考核是現代公司管理的主要機制，是公司高效運行的基礎。財務部門作為證券公司的重要部門，對財務人員的考核尤為重要。本文通過對證券公司的例證分析，探索財務人員績效考核方法，發現考核缺漏，運用績效考核實現公司的高效管理，簡化流程，修補漏洞。通過績效考核最大程度地激發財務人員的工作激情，實現科學高效管理，積極創新績效管理方式，實現原基礎上的新突破，順應時代的要求，實現企業價值最大化。

【關鍵詞】

證券公司；財務；績效考核；高效

一、引言

伴隨著經濟全球化和網絡信息化的迅猛發展，證券行業的競爭也明顯加劇，要想在激烈的競爭環境下立于不敗之地，不僅需要提高利潤，更需要優化管理，提升效能，以低成本創造出最大效益。證券公司掌握大量資源，而財務人員掌控證券公司的營運資金，其重要地位不言而喻。財務人員是否忠于職守，是否積極投入工作，對證券公司的發展前景起到重大影響。績效考核是證券公司實現對財務人員高效管理的有效途徑。

二、證券公司中的財務人員的基本定位

財務管理基本職能包括財務分析、財務預測、財務決策、財務計劃、資金管理等。互聯網金融的迅猛發展，對新時期財務工作提出了更高要求，從定位于公司中后臺逐步向前臺延伸。會計職能也從傳統的“信息處理和提供”轉向“信息的分析使用和輔助決策”，從“事后算賬”轉向“事前預測、事中控制”。從基于靜態預算進行反饋、控制和評價的機械體系，轉向根據環境變化，進行滾動預測和計劃，提供實時決策支持、柔性優化資源、持續改進績效的有機體系。財務部按不同職能設置相應的組織架構，一般包括資金管理，計劃與稅務統籌，會計核算等。如何在會計崗位設置、會計人員定位等方面作出合理安排，讓財務人員人盡其才，人盡其用，充分發揮管理會計職能，制定出高效的績效考核制度是關鍵。

三、證券公司財務人員績效考核的現狀分析

（一）證券公司的短視證券公司考核財務人員的各項制度模棱兩可，缺乏科學合理完整的理論系統指導。例如職能部門工作無法量化，沒有有效且易于操作的考核辦法。數據太細太多，工作量大，花費大量的人力物力，最終還很難達到考核目標。證券公司財務人員績效考核只注重現階段短時期的效益，而忽略公司的長期發展。側重人事和薪資制度方面，不能立足全局，全面考評員工，存在不公正現象，不利于員工的長期發展。

（二）溝通反饋機制不完善一方面，大多公司的考評機制是自上而下的，缺乏員工向上反饋的途徑和渠道。同時員工之間以及員工和管理者之間缺乏及時有效的溝通，容易造成誤解，最后打擊員工的工作積極性，影響企業效益的提高。另一方面，溝通不暢難以推動團隊建設和發展，優劣差別容易傷害一部分績效不好成員的自尊心，使績效好的更好，績效差的更差，造成兩極分化。最后，績效考核人員素質低下，存在個人主觀意識，加入私人感情，以權謀私，致使評估結果摻入水分，引發不良競爭。

四、證券公司財務人員績效考核的優化方案

績效考核的最重要的目的是激勵員工，確保他們按照企業的目標高效率地進行工作。激勵員工可以采用多種方法，比如，職業保障、物質激勵、制定自我實現目標以及制定企業或企業小組的發展目標。績效評估機制應當反映出企業的價值觀和信念，發現能力差距和業績差距，并為獎勵水平提供相關信息。可以從以下幾個方面進行完善：

（一）建立多個目標，多種計量標準的員工評價體系通過對工作效果，目標的實現程度，達成效果幾個要素進行全面評價，按年度、季度、月度、天量化工作目標，建立績效考核信息系統，實現績效考核信息化、智能化。

（二）定性與定量相結合從基礎核算工作，財務管理工作，預算管理，會計檔案管理，工作責任心，工作能力，工作創新，團隊合作，合規與風險幾方面制定詳細KPI指標，并賦予不同權重。

（三）360度考評對同部門民主評議、所核算營業部，所屬分公司，相關內審部門考核打分給予一定權重。

（四）績效考評重在提高工作效率和效果，不僅需要找到相同崗位的共同性，也要兼顧個性化，要避免形式化和官僚化。

五、績效運用

良好的績效考核能實現以下目標：第一，使財務人員為企業和部門目標價值觀和目標而努力；第二，吸引足夠的有潛力成為出色工作者的年輕就業者；第三，激勵有才能的人員實現更高的績效水平，并激發其對企業的忠誠度；第四，創造企業文化，使人才能在這種文化中得到培育并施展才華，組建出金牌團隊。具體運用如下：第一，作為員工等級評定的依據，根據員工總體績效進行員工等級評定，連續兩年獲得優秀可晉升職級，連續排名靠后的，予以降職、降級或辭退。第二，按員工的性格特點和特長安排崗位，比如將員工分為技術或功能型、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型等，做到揚長避短又最大限度地調動工作積極性。第三，實現財務人員長期和可持續發展。通過組建創新型團隊和學習型組織不斷提升業務技能和專業水平，打造既有執行力具創造力的財務隊伍。

六、總結

科學的績效管理能恰當避免管理的疏漏，又能激發員工的工作積極性，保持公司各個部門的高效運轉。但是績效管理自身也存在很多局限性，存在很多不盡人意的地方，需要管理者結合時代要求，在工作中不斷修正和完善，尋求平衡點，找到最佳方案，為證券公司財務人員的績效管理提供創新高效服務,實現公司最大價值。

作者：周江蜀 單位：光大證券股份有限公司計劃財務部

公司績效考核研究:自來水公司績效考核有效性分析

摘要:

作為自來水公司人力資源管理的主要內容，公司所有管理活動都離不開績效管理，各類信息通過績效考核的方式體現出來，其是否有效直接影響著考核目標的實現，更會影響到自來水公司人力資源整個管理活動的順利進行。對績效考核及其有效性的概況、績效考核影響因素、措施進行了分析與研究。

關鍵詞:

自來水公司;績效考核;有效性;影響因素

伴隨信息經濟時代的到來，全球競爭日益激烈，顧客對服務優質性、信息技術革命與生命周期縮短等一系列因素的要求，導致現代企業競爭力不單單圍繞技術、資本，而取決于人力資源。作為現代人力資源管理體系的核心，績效考核有效性對人力資源整個管理體系的優劣起到關鍵作用。相比傳統人事考評，績效考核是隨著現代人力資源管理理論和實踐發展而延伸出來的新研究內容。績效考核是企業競爭力有效提升的保障。

1績效考核及其有效性概況

1.1績效考核的概況績效考核是指既定戰略目標下，企業通過相應標準、指標的合理運用，評估員工工作行為、業績，利用評估結果對員工工作效率進行正面引導的方式。作為企業績效管理的重要內容，BSC\KPI\360度考核等為現階段應用最多的績效考核方式。作為一項系統工程，績效考核涉及內容極為廣泛，如戰略目標、指標評價體系等，其主要功能為提高企業綜合競爭能力，充分發揮人力資源的作用。

1.2績效考核有效性概況績效考核有效性直接影響到考核目的的實現，并影響著人力資源整個管理活動的順利進行，是實現組織戰略目標的重要途徑。基于此，應確保績效考核有效性。整體來講，有效的績效考核系統，不僅是考核，還是效果、效益及考核成效。由考核目的分析，績效考核是否有效，直接從以下幾點體現。1)員工工作活動和組織戰略目標之間的聯系，并對員工行為起到引導、監督作用，實現組織目標。自來水公司績效考核應為組織戰略提供服務，這也是實現公司戰略目標的重要途徑。績效考核系統必須聯系員工工作活動、組織目標，只有這樣才能提升自來水公司績效考核有效性。為實現戰略目標，績效考核應具備較高靈活性，必須按照組織目標、戰略情況做好調整工作。因績效考核系統可引導員工行為，如組織目標、戰略等產生變化，組織期望的結果、行為等也應有所改變。2)為管理決策提供健全信息，實現各方面正確決策，如加薪、升職、解雇、降級等。企業績效、工作效率提升是所有管理活動的目的。為達到工作有效性提高的目的，為確保管理決策的準確性，應對企業運行、員工具體情況進行充分了解，這就要求績效考核體系必須將有效信息提供給管理決策者。

2自來水公司績效考核有效性的影響因素

2.1績效考核目的實現組織戰略與目標為績效考核的主要目標，其導向作用極強。績效考核具有較為廣泛的應用范圍，可以包含一個組織、還可包含群體及個人;不僅是對員工工作績效的評價，也可對具體一個目標進行考核，如晉升、崗位聘用等。如目標不明確，則會出現績效考核主次不明現象，無法有針對性地開展考核項目，同時無法為考核制度的建立提供可靠依據，最終影響到績效考核效果。

2.2組織對績效考核系統的支持程度如工作人員不支持該考核系統，將對其有效性造成嚴重影響。這就要求考核者、員工及管理者必須接受該考核系統。如不接受該系統，將會出現員工工作積極性低、工作效率差等情況。只有考核系統被管理者接受，才能得到豐富的資源。

2.3績效考核的方式與工具結果導向型、行為導向型與品質導向型為績效考核的主要方式。任何績效考核方式的選擇，都能進行員工行為差異的有效鑒別，都能客觀、公正地對各個群體、個人工作績效進行評價，其績效考核方式、工具必須具備可信度、高效性。1)根據對象選擇不同，績效考核方式也應具有不同選擇。以自來水公司人力資源管理具體情況分析，戰略高層、執行中層與操作層為考核對象的主要分類。通常情況下選用導向型作為前兩者考核方式，選取結果導向型作為操作層考核方式。2)績效考核實施目標、要求不同，則其選用的考核方式也不盡相同。如晉升、加薪為考核目的，可選取比較法、行為錨定法等進行考核。3)根據公司具體情況，還可選取360度考核方式，而不能選擇直線式考核方式。360度考核技術是指通過員工所有關聯者進行客觀評價，如上級、下級、同事等，員工也可進行自我評價，最終利用加權得出考核結果的方式。

3提高自來水公司績效考核有效性的措施

3.1完善績效評估體系，提高員工綜合素質對目標績效考核機制加以強化，一般可選取年度目標考核法與工作月報制考核法進行考核。通過月度制考核，可對每個員工、科室的工作效率、效果進行分析比較，以達到工作目標、責任強化的作用，達到動員、鼓勵員工的效果。量化考核機制的大力推行，量化考核一般用于年終對工作人員工作情況的考核，做到獎罰分明、公平公正，形成良好的工作風氣。動態激勵機制的有效實行，對參加比賽、貢獻突出、表現優秀的工作人員，應加以物質、精神獎勵。完善獎酬制度是高績效公司建設的前提，通過業績水平的不斷提升，可達到公司戰略目標。將績效考核應用于自來水公司人力資源管理工作，要求工作人員必須具備較高的專業素質。在其熟練掌握專業知識的同時，應具有良好管理能力與考核能力。在自來水公司管理隊伍建設中必須嚴格按照本單位的實際情況進行方案、計劃的制定，通過在職培訓、業余進修等多種方式進行人員專業素質的培養，對管理人員的管理水平進行有效提升。加大專業人才的引進，完善組織內部結構，確保績效考核功能的充分發揮。

3.2公司經營環境的改善技術與方法是影響績效考核有效性的主要因素，同時公司制度、意識形態與環境等也會對績效考核效果造成嚴重影響。基于此，為提升自來水公司績效考核有效性，應在建立、健全公司制度，轉變觀念的基礎上，對公司經營環境加以改善。1)降低外部環境因素對考核的約束。國家政策、法律法規等都是影響自來水公司的外部環境因素，此類因素具有較為顯著的直接性與約束性。如市場經濟環境下，國家利用宏觀經濟調控等方式對公司內部及各方權益進行調整，這些規范將直接制約公司行為，影響公司整體效益。2)公司文化環境意識強化，改善公司資源結構與工作條件。文化環境是公司發展的重要組成部分，員工處于文化環境內，必將受到文化環境的約束。為此，公司應對文化作用具有充分認識，在公司文化環境意識逐漸強化的同時，進行公司特色文化的建設。

3.3有效績效考核模式的合理選擇自來水公司應根據其發展周期的不同，合理選擇績效考核模式。初創期:該階段公司戰略不明確，管理體系不完善，其績效考核重點應集中于各個部門、崗位職能、能力的評價。目標管理模式利用目標一層一層地傳達，以目標期望結果實現為主，充分發揮目標導向作用。成長期:公司戰略目標初步確立，管理體系逐步完善，該階段對績效考核可操作性、客觀性極為重視，可選取KPI考核模式，達到監控公司與實現管理目標的作用。成熟期:明確公司戰略目標，實現人力資源管理規范化，注重公司發展和收益全面進步。可選取KPI、平衡計分卡模式進行考核，以確保企業穩定健康發展，實現企業管理目標。調整期:隨著企業管理體系的完善，企業發展達到一定階段，并步入新的發展周期。該環節在獲取經濟效益的同時，應做好戰略性合理調整，可選取KPI模式進行考核。

4結語

自來水公司績效考核應與公司內部具體情況相結合，將員工培訓、配置、晉升、轉崗等作為考核依據，建立科學有效的績效考核體系，以公司戰略目標實現為目標，通過權變方式利用有效考核模式、進行考核制度建立與健全。并利用合理考核方式、有效績效反饋與溝通、確保績效管理整體性，以提高績效考核效益，達到績效考核應用目的。

作者：白波 單位：鄭州自來水投資控股有限公司

公司績效考核研究:公司績效考核研究:物業管理公司績效考核制度分析

摘要：目前，在我國社會經濟的不斷發展過程中，我國的物業管理行業也實現了進一步的發展。但是根據目前的情況來看，在進行物業管理公司管理的過程中，管理工作存在多樣化與繁瑣化特點，使得物業管理公司在進行績效考核的過程中，出現各種各樣的問題。下面，本文就針對物業管理公司績效考核存在的問題及對策進行簡單分析，以供參考。

關鍵詞：物業管理公司；績效考核；薪資制度

隨著社會的發展與世界經濟一體化的深入，就針對于物業管理公司來說，其在運營與發展過程中所面臨的市場競爭也變得越來越激烈。在這樣的情況下，就要求物業管理公司必須要強化自身的管理能力，以此來更好的應對市場競爭。就針對于物業管理公司的管理來說，管理人員是其中的一項重要組成，因此，為了能夠更好的進行員工的評價，來鼓勵其更好的參與到管理工作中，就要求物業管理公司必須要建立起高校的考核機制，來加強對管理人員的績效考核。

一、物業管理公司績效考核存在的問題

(一)沒有明確績效考核的根本目的

就針對于目前的實際情況來看，在不少物業管理公司中，其在進行實際的管理過程中所進行的績效考核工作，往往只是為了與員工的薪酬相聯系。而從本質上來說，薪酬只是績效考核中的一項副產品。就針對于目前的實際情況來看，在我國大多數的物業管理公司當中，并沒有對績效考核的目的有一個清楚的了解，導致管理公司常常會出現力不從心的問題。

(二)采用的績效考核量化指標較低

在績效考核過程中，“績”與“效”是其中的兩個重要關鍵。不過，就針對于目前的實際情況來看，許多物業管理公司在進行實際的管理過程中，并沒有對績效考核的輕重進行合理劃分，在這樣的情況下，物業管理公司依然沒有指定一個標準的指標去進行員工的考核，從而導致員工往往都比較難信服。

(三)設置的績效考核周期不夠科學

就針對于目前的實際情況來看，在大多數的物業管理公司中，其所設置的考核頻率通常都是一年一次。而在實際的考核要求中，由于指標的不同，就需要其所設置的考核周期也不能一樣。一般情況下，就針對于任務績效來說，通常要求其運用較短的考核周期，而就針對于周邊績效指標來說，其所運用的考核周期要長一些。就針對于目前的實際情況來看，在許多物業管理公司當中，其所運用的考核模式主要是考核小組的形式，這樣一來，能夠更好的體現出考核的客觀性與公正性。不過，從本質上來說，這種考核自身也存在一定的不足之處，所以說，如果只是依賴于考核小組的形式，則其考核將會缺乏全面性。

二、強化物業管理公司績效考核對策

(一)建設科學的績效考核制度

第一，在進行實際的績效考核過程中，要求我們必須要進行科學地分析工作。物業管理公司應當充分結合自身的實際情況，來制定有針對性的發展計劃，并對各個工作崗位的任職資格進行一個客觀的分析，從而進行薪資的科學確定。第二，要求其應當加強對新型績效考核模式的運用，第三，要求其應當制定一個系統化的考核周期。在實際的績效考核過程中，應當加強對平時考核的強化，并且，在實際的考核過程中，應當充分重視對員工日常的評價。

(二)強化績效考核的實時反饋

現階段，在物業管理公司的管理過程中，績效考核是一種重要的人力資源管理方式，而就針對于考核的結果來說，其并不是目的的終結，而是績效管理的開始。從本質上來說，要想保證績效考核的有效性，就要求我們必須要充分重視觀察與討論這兩個基本的環節。其中，就針對于觀察來說，要求我們應當充分借助于會議、報告等形式，來加強相互之間的交流，以此來通過對員工的科學引導，來完善員工的績效考核工作。

(三)加強管理人員的培訓工作

從本質上來說，雖然績效考核制度是以書面的形式呈現的，但是，在進行實際的執行過程中，其需要管理人員必須要具備一定的技能，例如，面談的能力、評價的能力等。在這樣的情況下，就需要我們對其進行相應的培訓工作。因此，為了能夠更好的提高管理人員的管理效率，就要求我們必須要通過培訓的方式，讓企業中的全部員工，都可以對人本管理有一個科學的認識。這樣一來，就要求物業管理公司應當通過運用恰當的方法，來加強對制度的宣傳工作，以此來提高員工的認可。

(四)加強績效考核與薪資聯系

在進行實際的績效考核過程中，要求相關的領導人員必須要充分發揮自身的優勢，并通過運用考核、反饋等形式，來及時的消除其所遺留的問題。在這樣的情況下，通過運用科學的考核方式，能夠更好的明確員工的知識與技能，并幫助其能夠充分掌握其中所存在的問題，然后針對這些問題，采取有針對性的培訓方法，將年薪、獎金等各項績效薪酬，當作企業的一項浮動薪酬，并且，通過運用強制選擇的方法等，來加強對員工的績效管理工作。

三、結語

總之，作為我國服務業的重要結構組成部分，在新的時代背景下，物業管理也一直處于蓬勃發展的狀態當中，與此同時，在長期的社會發展過程中，其所呈現出來的問題也需要引起我們充分的重視。在日后的管理過程中，應當針對這些問題，從多個角度尋求有針對性的解決辦法，來促進物業管理公司的發展，提高公司的市場競爭力。

作者：何巧燕

公司績效考核研究:公司經營管理和績效考核的作用

一、三種成本控制指標的定義和比較

（一）資產減值損失的處理。邊際成本率和經營成本率指標中均包含資產減值損失率，即涵蓋了因應收保費管理不善計提壞賬準備或因投資市場不景氣造成金融資產減值損失的部分，屬于一種內部考核成本率指標；而綜合成本率指標中的綜合費用項卻剔除了該項損失的影響，即雖然它也是抵減賬面利潤的一項主要指標，但卻不納入承保利潤考核范疇中，屬于一種外部管理成本指標。（二）賠付率指標計算中法定準則和會計準則的差異。邊際成本率和經營成本率指標中涉及的賠付率指標是以法定準則為計算依據的，而綜合成本率指標中涉及的賠付率指標是以會計準則為依據的。相比較而言，法定準則下的賠付率是衡量各財險公司償付能力的關鍵性指標，它更能真實反映一個公司承保業務品質的好壞和賠付率水平的高低，主要用于公司內部編制償付能力報告、內部管理和統計分析的一個重要指標；而會計準則下的賠付率由于受到《企業會計準則解釋第2號》下未到期責任準備金計提方法的影響，計算結果受首日費用、預期賠付率、維持費用和風險邊際等因素影響波動較大，主要用于會計核算、報表編制和行業橫向比較的一個重要指標。

二、三種成本效益指標在經營管理中的現實意義

（一）在經營含義和適用階段上的意義由于三種指標的計算公式不同，其所體現的經營含義和適用階段上也有所不同。邊際成本率指標主要是考慮到收入與變動費用支出的配比性，同時考慮到新機構業務規模尚不足以將固定費用攤薄，因此將固定費用率予以剔除，在開業初期該指標較能合理評價機構業務實際經營能力和水平，因此適用于機構初始成立階段，一般為公司成立后1年內；經營成本率指標主要是考慮了公司所有成本的投入，即保費收入達到一定規模，應能將固定費用攤薄到相對合理水平，是衡量一個企業真實的盈利水平和實際經營情況的指標，該指標適用于機構穩步發展和成長階段，一般為公司成立后2年；綜合成本率指標主要是在公司經營發展到保費穩定增長的時期，評價公司經營成果最終要回歸到賬面上承保利潤指標，要求會計報表能夠實現盈利，這是衡量一個地區財險市場整體盈利水平的關鍵性指標，也是行業內橫向比較和反映企業市場競爭力高低的關鍵指標，同時也是監管當局、集團母公司、股東及外部投資者們最為關注的一個核心效益指標。該指標適用于機構形成穩定保費規模并進入成熟階段時期，一般為公司成立3年后。（二）在日常經營管理中的作用在財險公司的日常經營管理中，以上三種指標也成為一種觀測、監督、運用和控制的手段。比如在日常資金撥付管理上，很多財險總公司都已實行對下轄分公司成本管控和資金撥付聯動機制，考慮到固定費用屬于合同性質款項的特殊性，可以使用邊際成本率指標的預算執行情況對核撥資金實行掛鉤聯動，以減少資金頭寸和占用成本，提高資金使用效率最大化；在銷售費用使用管理上，需要將公司的產能規模、業務品質和費用資源投入等進行合理匹配，以進一步提高財務資源配置效率，那么對于開業期超過一年的機構，應該確保各項費用支出都予以合理攤薄，從而提升公司的真實盈利水平，在這種情況下，就可以用經營成本率指標作為過程監控和費用資源調劑的重要參考衡量指標；又比如在經營預算指標的分解和下達時，可充分考慮機構經營期限、總體保費規模、保費增速、險種結構和時間進度等因素，選擇不同的指標對處于不同發展階段和經營情況的預算主體實現預算管控上的不同要求。

三、三種成本控制指標在績效考核中的作用

（一）不同保險主體層級的階段性考核點要求作為財險公司保費規模和利潤效益的貢獻中心，按照不同保險主體所在的層級劃分，二級機構、三級機構和四級機構在其不同發展階段，對應的三種成本指標的臨界點考核要求也不盡相同。以一個健康、穩定發展的財險公司舉例，可以概括分析如下：從表1可以看出，一是由于不同層級機構在籌備期和經營期前期固定費用投入方面諸如職場房租、裝修成本、辦公設備和IT資產采購支出、人員成本等存在較大的地區性差異；二是對于不同機構保費規模與成本效益之間匹配性要求的不同；三是對于不同機構投入產出比最大化時間節點要求的不同，導致對不同層級機構在不同階段所運用的成本控制指標要求也不盡相同。（二）三種指標在績效考核體系中的具體運用根據財險公司的經營特點，要正確評價其年度經營情況，在將以上三種主要成本效益指標固化到績效考核體系中時，可以考慮秉承目前行業內廣泛使用的“行業對標和預算對標相結合的復式績效考核體系”思路，以機構分類管理為考核基礎，以行業對標數據為衡量標準，以下達預算指標為考核依據，采取一種差異化管理和考核方式，形成一個公平、公正的效益評價體系。具體而言，有以下兩個方面：1.行業對標指標設計行業對標指標設計時應主要以綜合成本率指標作為參考依據。因為這是唯一一項公開披露的、可與行業平均數據以及區域內其他保險同業主體進行橫向比較和分析的參考指標，且必須占據行業對標考核體系中的最高的權重值占比，因為它是反映一個保險公司財務狀況、賬面盈利水平、對外市場競爭力強弱的核心指標，也是當前保險行業監管當局重點監管的核心效益指標之一。2.預算對標指標設計在預算對標指標設計時，可以采用三位一體的考核指標方法予以互相補充。首先，應區分不同保險層級主體在不同階段對應的成本控制指標的具體要求；其次，考慮到不同保費進度下會對已賺保費乃至財務會計報表產生重大影響，采用綜合成本率予以補充和加以限制；再次，在超額完成保費計劃且保費進度與預算進度匹配的情況下，考慮到因計提未到期責任準備金對年度內會計報表利潤會產生遞延影響，因此可考慮在這種特定情況下再嵌入邊際成本率或經營成本率兩個指標進行調整考核。通過上述三種成本指標的有效結合，可以建立起一個合理、公正的評價體系，從而有力地推動財務管理在企業管理中的核心作用。

作者：馬杰 單位：信達財產保險股份有限公司江蘇分公司