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篇(1)

關(guān)鍵詞：銀行規(guī)模；不確定性；經(jīng)理人激勵(lì)；“軟”信息；“硬”信息

一、引言

銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關(guān)系近年來是國外學(xué)術(shù)界研究的一個(gè)重點(diǎn)問題。在西方國家中，在大銀行穩(wěn)健發(fā)展的同時(shí)，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個(gè)以中小金融機(jī)構(gòu)特別是中小銀行為主體的金融中介組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是我國金融業(yè)發(fā)展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機(jī)構(gòu)的發(fā)展并未如想像般迅速。不少城市商業(yè)銀行的經(jīng)營都出現(xiàn)了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中哪些因素會(huì)影響銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關(guān)系？在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一般認(rèn)為銀行規(guī)模越小，對(duì)信息的處理效率就越高，對(duì)客戶經(jīng)理的激勵(lì)越有效［3，4］。但是，在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中因?yàn)椴淮_定因素的增加，政府干預(yù)的存在，以及其他一些因素，結(jié)論就可能變得不一樣。其次，小規(guī)模商業(yè)銀行在我國存在的依據(jù)是什么？是否有好的發(fā)展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵(lì)機(jī)制上有何不同？

［注：①典型案例如汕頭城市商業(yè)銀行的關(guān)閉。

②結(jié)合中國情況，我們認(rèn)為銀行類型可按其資產(chǎn)規(guī)模做以下劃分：四大國有獨(dú)資商業(yè)銀行為大銀行；10家全國性股份制商業(yè)銀行為中型銀行；地方性的城市商業(yè)銀行、城市信用社、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行和農(nóng)村信用社為小銀行。］

本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中的信息環(huán)境與不確定性因素與銀行經(jīng)理人激勵(lì)問題聯(lián)系起來，對(duì)銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關(guān)系進(jìn)行研究。文章結(jié)構(gòu)如下：第二部分是文獻(xiàn)綜述；第三部分在Stein方法的基礎(chǔ)上［3，4］構(gòu)建理論模型，最后是全文結(jié)論。

二、文獻(xiàn)回顧

國外對(duì)銀行規(guī)模與其生存性和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)系的理論研究主要是將激勵(lì)理論結(jié)合銀行業(yè)的特性進(jìn)行的。研究結(jié)果表明不同規(guī)模銀行的激勵(lì)機(jī)制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機(jī)構(gòu)中，一線客戶經(jīng)理的激勵(lì)是嚴(yán)重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機(jī)構(gòu)往往比大機(jī)構(gòu)在處理“軟”信息方面更具優(yōu)勢(shì)［3，4］。因此在更需要“軟”信息（softimformation）的對(duì)中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)中，小銀行應(yīng)當(dāng)比大銀行表現(xiàn)出更強(qiáng)的競(jìng)爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵(lì)理論引入對(duì)美國銀行業(yè)的實(shí)證分析［1］，通過實(shí)證研究證實(shí)了小銀行確實(shí)在上述業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)出更好的競(jìng)爭力，而大銀行由于中小企業(yè)信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業(yè)融資問題。在上述實(shí)證研究基礎(chǔ)上，Berger和Udell進(jìn)一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關(guān)系型融資等方面的優(yōu)勢(shì)。他們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，小銀行與企業(yè)關(guān)系型融資中的“關(guān)系”實(shí)質(zhì)上是客戶經(jīng)理與企業(yè)的“關(guān)系”［6］。

Brickley等對(duì)美國德克薩斯州的銀行業(yè)規(guī)模與公司規(guī)模的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果表明在一些小城市和小地區(qū)，小銀行對(duì)于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)以及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的支持較之大銀行具有優(yōu)勢(shì)［7］。他們的解釋是：大銀行對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)管成本由于距離相隔太遠(yuǎn)而較高。退一步說，即便能夠設(shè)計(jì)出合理的可行的契約，大銀行也往往不會(huì)這么去做，因?yàn)榻?jīng)理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結(jié)構(gòu)中去計(jì)算這種變化往往十分繁瑣。相對(duì)而言，小銀行的激勵(lì)機(jī)制更為有效準(zhǔn)確。Akhigbe和McNulty基于美國數(shù)據(jù)的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，小銀行相對(duì)于大銀行確實(shí)取得了更好的經(jīng)營績效，而且這種優(yōu)勢(shì)在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認(rèn)為，小銀行在關(guān)系型融資上的優(yōu)勢(shì)使得其在對(duì)中小城市的中小企業(yè)融資服務(wù)方面具有優(yōu)勢(shì)。但這種優(yōu)勢(shì)在大銀行壟斷市場(chǎng)中，又會(huì)帶來經(jīng)理人的惰性，從而對(duì)銀行績效造成負(fù)面的影響。Deyoung等的研究發(fā)現(xiàn)，小規(guī)模且具有良好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的社區(qū)銀行在競(jìng)爭中具有良好的適應(yīng)性，可以從容應(yīng)對(duì)由于監(jiān)管和技術(shù)變化帶來的更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規(guī)模銀行在個(gè)人業(yè)務(wù)、關(guān)系型融資、服務(wù)中小企業(yè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有的優(yōu)勢(shì)。Berger等根據(jù)1993年美國數(shù)據(jù)進(jìn)行的實(shí)證研究表明，大銀行合并后，中小企業(yè)得到的貸款會(huì)減少，而小銀行合并后中小企業(yè)得到的貸款卻會(huì)增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實(shí)力有所增強(qiáng)，同時(shí)原有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)仍然能夠得以保持有關(guān)。而大銀行間的合并往往會(huì)導(dǎo)致銀行資金實(shí)力的急劇膨脹和管理鏈條的進(jìn)一步復(fù)雜化，從而會(huì)削弱其對(duì)中小企業(yè)的支持力度。

Nakamura認(rèn)為是由于小銀行在信息和管理監(jiān)督控制方面的優(yōu)勢(shì)，使得其在對(duì)小企業(yè)融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實(shí)證研究表明：在美國，相對(duì)于大規(guī)模銀行和國外銀行，小規(guī)模的當(dāng)?shù)劂y行在對(duì)信息較模糊的中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)中具有優(yōu)勢(shì)［12］。Mcnulty等對(duì)美國佛羅里達(dá)州的銀行貸款質(zhì)量進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果沒有發(fā)現(xiàn)小銀行的貸款質(zhì)量具有系統(tǒng)性的優(yōu)勢(shì)，但在非大都市地區(qū)小銀行的貸款質(zhì)量優(yōu)勢(shì)仍然明顯［13］。Carter等的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，在控制住市場(chǎng)集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實(shí)證研究結(jié)論基本證實(shí)了小銀行在信息質(zhì)量方面的優(yōu)勢(shì)［14］。

國內(nèi)大部分研究均是通過探討關(guān)系型融資、信息優(yōu)勢(shì)與銀行規(guī)模的關(guān)系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認(rèn)為，在中國中小金融機(jī)構(gòu)對(duì)于中小企業(yè)融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優(yōu)勢(shì)［15］。曹敏等對(duì)廣東外資企業(yè)銀行融資數(shù)據(jù)的實(shí)證研究表明，企業(yè)與銀行的關(guān)系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個(gè)角度說明了關(guān)系型融資可能對(duì)解決信息不對(duì)稱問題有幫助。張捷發(fā)現(xiàn)，銀行內(nèi)部的決策權(quán)配置問題實(shí)質(zhì)上是銀行如何在集中決策所耗費(fèi)的信息成本與分散決策所產(chǎn)生的成本之間搜尋最優(yōu)決策點(diǎn)［17］。根據(jù)這一思路，由于股東數(shù)較少，委托結(jié)構(gòu)較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對(duì)于大銀行較低，因此其會(huì)選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。

以往的研究充分肯定了小銀行對(duì)于經(jīng)濟(jì)、金融發(fā)展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內(nèi)的研究在肯定中小銀行作用的同時(shí)，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規(guī)模銀行發(fā)展的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制。換言之，“銀行規(guī)模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關(guān)鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內(nèi)的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個(gè)問題。故結(jié)合“中國特色”進(jìn)行更為深入細(xì)致的研究是非常必要的。



三、模型

Stein的研究表明［3，4］，中小企業(yè)與大企業(yè)融資最關(guān)鍵的區(qū)別在于中小企業(yè)的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產(chǎn)信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企業(yè)業(yè)主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業(yè)往往發(fā)展的時(shí)間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機(jī)構(gòu)對(duì)“軟”信息項(xiàng)目進(jìn)行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強(qiáng)了對(duì)一線客戶經(jīng)理的激勵(lì)，使小銀行客戶經(jīng)理有更大權(quán)力決定客戶貸款。但如果在大銀行機(jī)構(gòu)情況就不同了，集中決策機(jī)制使客戶經(jīng)理不可能擁有太多的權(quán)力，他們的貸款報(bào)告必需經(jīng)過上級(jí)甚至更上級(jí)的批準(zhǔn)才能進(jìn)行，而“軟”信息是不可能經(jīng)過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經(jīng)理時(shí)常需要根據(jù)“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機(jī)制才會(huì)顯示出其對(duì)客戶經(jīng)理激勵(lì)不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環(huán)境中，集中決策對(duì)激勵(lì)機(jī)制的影響并不嚴(yán)重。

小銀行分散決策的優(yōu)勢(shì)在西方國家雖體現(xiàn)得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因?yàn)槲覈嬖谝韵罗D(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)因素：（1）項(xiàng)目投資回報(bào)的不確定性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不健全的發(fā)展中國家（例如中國），投資項(xiàng)目回報(bào)的不確定性很大。在預(yù)期回報(bào)率相等的情況下，“軟”信息環(huán)境中的項(xiàng)目投資回報(bào)的不確定性通常較“硬”信息環(huán)境大。（2）關(guān)系型社會(huì)中客戶經(jīng)理素質(zhì)參差不齊。中國關(guān)系型社會(huì)色彩濃厚，在這種社會(huì)環(huán)境中客戶經(jīng)理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關(guān)系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內(nèi)部，經(jīng)理人的素質(zhì)也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創(chuàng)造能力”的話，通常在“軟信息環(huán)境中，對(duì)客戶經(jīng)理和CEO的能力要較“硬”信息環(huán)境中高。但關(guān)系型社會(huì)的特質(zhì)使得處于“軟”信息環(huán)境中的客戶經(jīng)理和CEO未必能力更強(qiáng)。（3）公司股東的政府背景。

［注：①四大國有控股銀行的行長經(jīng)常會(huì)相互調(diào)動(dòng)。另外在不少地區(qū)，國有控股商業(yè)銀行的行長也經(jīng)常會(huì)調(diào)動(dòng)到政府某機(jī)構(gòu)任公務(wù)員，或由政府公務(wù)員擔(dān)任商業(yè)銀行行長。

②為了簡化分析，假設(shè)公司控股股東也是風(fēng)險(xiǎn)中性的。］

我國政府或國有控股的銀行占多數(shù)。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調(diào)動(dòng)頻繁①，容易產(chǎn)生“短視”行為。

另外stein的模型沒有考慮股權(quán)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結(jié)合中國情況建立模型，對(duì)上述問題進(jìn)行分析。

先考慮單期的情形。將CEO和客戶經(jīng)理的效用（收益）分別表示為：

從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經(jīng)理對(duì)每期的薪酬收入預(yù)期是不變的，但是薪酬收入預(yù)期的方差（不確定性）卻減少了。這是因?yàn)殚L期合同使得客戶經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)分散了。特別的，當(dāng)N∞時(shí)，客戶經(jīng)理就近似于風(fēng)險(xiǎn)中性偏好。此時(shí)很小αi的值就可以達(dá)到較好的激勵(lì)效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵(lì)發(fā)揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發(fā)現(xiàn)信息的情況下，i客戶經(jīng)理從股權(quán)激勵(lì)中獲得的平均收益可以表示為：

注：①式（18）的計(jì)算過程中為了方便起見，實(shí)際上假設(shè)了當(dāng)i客戶經(jīng)理選擇“不努力”時(shí)，他估計(jì)j客戶經(jīng)理也將選擇“不努力”。根據(jù)客戶經(jīng)理的同質(zhì)性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設(shè)有其合理性。而且這一假設(shè)僅是為了分析的方便，沒有這一假設(shè)對(duì)研究結(jié)論沒有質(zhì)的影響。

②在這里的分析忽略了客戶經(jīng)理努力成本，這樣客戶經(jīng)理的參與約束其實(shí)就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預(yù)期收益差距也就可能會(huì)更大。③求解過程見附錄。］

還是集中決策，股權(quán)激勵(lì)較之薪酬激勵(lì)此時(shí)均更為重要。

命題2的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義是：長期合同情況下一線客戶經(jīng)理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”。客戶經(jīng)理“努力”與“不努力”工作的情況都會(huì)被另一個(gè)客戶經(jīng)理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經(jīng)理會(huì)選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經(jīng)理的信任。而短期合同下客戶經(jīng)理無法準(zhǔn)確判斷另一客戶經(jīng)理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機(jī)性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。

（三）“硬信息”環(huán)境下的情形

純粹“硬”信息環(huán)境下，客戶經(jīng)理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監(jiān)督機(jī)制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時(shí)因?yàn)樵诩袥Q策CEO可以對(duì)更多的資金進(jìn)行準(zhǔn)確的調(diào)度，集中決策肯定較分散決策為優(yōu)。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經(jīng)理可以選擇是否向CEO如實(shí)報(bào)告信息，如果信息是可證實(shí)的（“硬”的），客戶經(jīng)理會(huì)選擇報(bào)告。我們假設(shè)信息可證實(shí)的概率為z，不可證實(shí)（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有時(shí)候仍然是“軟”的，客戶經(jīng)理不再是簡單地將信息如實(shí)報(bào)告給CEO，而是可以選擇對(duì)自己更為有利的信息報(bào)告方式。

命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權(quán)激勵(lì)的作用有可能會(huì)有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權(quán)激勵(lì)的作用有可能會(huì)得到一定的加強(qiáng)。

命題3對(duì)我國不同類型銀行采用不同激勵(lì)機(jī)制提供了一個(gè)解釋。對(duì)于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業(yè)為主，“硬”信息占據(jù)了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對(duì)于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。

（四）客戶經(jīng)理素質(zhì)不同時(shí)的激勵(lì)

此時(shí)素質(zhì)較佳的客戶經(jīng)理會(huì)擔(dān)心素質(zhì)較差的客戶經(jīng)理在雙方博弈合作過程中產(chǎn)生“搭便車”行為。素質(zhì)較差的客戶經(jīng)理努力成本會(huì)較素質(zhì)優(yōu)秀的客戶經(jīng)理高，二者的參與約束與激勵(lì)相容條件都是不同的。博弈的結(jié)果有可能導(dǎo)致兩個(gè)部門的客戶經(jīng)理都選擇“不努力”工作。我們用一個(gè)簡單的模型對(duì)此加以說明。首先注意到之前的模型推導(dǎo)都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當(dāng)項(xiàng)目分別為{G，B}時(shí)，人（客戶經(jīng)理）投資2單位資金到“好”項(xiàng)目的激勵(lì)總是大于他的其他選擇。激勵(lì)相容條件也就得到滿足。

現(xiàn)在加入客戶經(jīng)理的努力成本。首先考慮“軟”信息環(huán)境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經(jīng)理“成功”發(fā)現(xiàn)信息所需要的努力成本，并假設(shè)N足夠大，我們把式（16）改寫成：

［注：①上文已充分證明了“軟”信息環(huán)境中采用分散決策是較優(yōu)的。

②上文也已證明了“硬”信息環(huán)境中集中決策是較優(yōu)的。］

于是素質(zhì)較優(yōu)的客戶經(jīng)理更可能選擇“不努力工作”。

接著我們考慮“硬”信息環(huán)境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時(shí)股權(quán)激勵(lì)的分母均為8，且分子也不大，所以此時(shí)股權(quán)超額收益即便全部損失，其數(shù)額相對(duì)于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。

命題4：長期合同情況下，相對(duì)于集中決策而言，分散決策對(duì)客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求不僅更高，而且更統(tǒng)一。

命題4回答了不同類型銀行對(duì)客戶經(jīng)理要求不同的問題。因?yàn)榉稚Q策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業(yè)銀行在招收客戶經(jīng)理時(shí)確實(shí)較國有控股大銀行有一定的優(yōu)勢(shì)，能否利用這一優(yōu)勢(shì)對(duì)于小銀行的發(fā)展至關(guān)重要。如果不能保證客戶經(jīng)理素質(zhì)上的優(yōu)勢(shì)，小銀行在“軟”信息環(huán)境中的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)就會(huì)很大程度上被削弱。

（五）國有控股、CEO與客戶經(jīng)理的短視行為

我國多數(shù)小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導(dǎo)致其對(duì)CEO業(yè)績考核的短視行為。CEO的短視行為又會(huì)引起其對(duì)客戶經(jīng)理業(yè)績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權(quán)激勵(lì)的作用得不到發(fā)揮，客戶經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會(huì)對(duì)公司績效產(chǎn)生較大的影響。這些因素都會(huì)導(dǎo)致小銀行的經(jīng)營業(yè)績下降。要解決這一問題，一個(gè)理論上可行的方案是加大股權(quán)激勵(lì)的比重，將長期股權(quán)激勵(lì)合同與短期薪酬激勵(lì)合同有機(jī)結(jié)合。但是實(shí)踐中我國股市存在的問題又會(huì)大大削弱股權(quán)激勵(lì)的作用，因此股權(quán)激勵(lì)比重的增加還必需考慮股票市場(chǎng)改革的進(jìn)程，這已非本文研究的范疇。總之，客戶經(jīng)理素質(zhì)較高、股權(quán)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)結(jié)合得較好的小銀行更容易取得理想的經(jīng)營業(yè)績。

對(duì)于國有控股大銀行而言，其目標(biāo)客戶群通常都處于“硬”信息環(huán)境下，公司決策以集中決策為主。此時(shí)CEO與客戶經(jīng)理的短視行為雖然也會(huì)對(duì)公司業(yè)績與股權(quán)激勵(lì)作用產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權(quán)激勵(lì)作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經(jīng)理的短視行為對(duì)大銀行的影響要遠(yuǎn)小于小銀行。

四、總結(jié)

我們運(yùn)用激勵(lì)理論，對(duì)中國不同類型銀行的激勵(lì)特性和發(fā)展前景進(jìn)行了研究。為了分析處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)情況下的我國銀行規(guī)模與債效的關(guān)系問題提供了一個(gè)較為合理的解釋框架。主要結(jié)論如下：1.在單期決策、CEO風(fēng)險(xiǎn)中性、客戶經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較集中決策有著明顯的優(yōu)勢(shì)。股權(quán)激勵(lì)相對(duì)于薪酬激勵(lì)沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較之集中決策的激勵(lì)作用更為明顯。而在不確定性的環(huán)境中，長期合同對(duì)于分散決策激勵(lì)優(yōu)勢(shì)的形成可以發(fā)揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權(quán)激勵(lì)較之薪酬激勵(lì)此時(shí)更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權(quán)激勵(lì)的作用有可能會(huì)有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權(quán)激勵(lì)作用有可能會(huì)得到一定的加強(qiáng)。4.長期合同情況下，相對(duì)于集中決策，分散決策對(duì)客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求不僅更高。而且更統(tǒng)一。在以上研究的基礎(chǔ)上，我們還重點(diǎn)討論了小銀行的生存性和發(fā)展前途問題。發(fā)現(xiàn)小銀行經(jīng)營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經(jīng)理素質(zhì)是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠?qū)?duì)CEO與客戶經(jīng)理的長期股權(quán)激勵(lì)和短期薪酬激勵(lì)很好的有機(jī)結(jié)合起來；c、小銀行是否將目標(biāo)客戶群準(zhǔn)確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內(nèi)①。在不存在數(shù)據(jù)問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實(shí)證意義，因此對(duì)本文結(jié)論進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)將是下一步的工作。

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篇(2)

績效考評(píng)作為一種有效的管理手段，在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，它既對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營管理活動(dòng)起著重要的導(dǎo)向作用，又成為資源配置和內(nèi)部激勵(lì)的主要依據(jù)，是商業(yè)銀行改革和完善內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的核心內(nèi)容。近幾年來，各商業(yè)銀行為適應(yīng)商業(yè)化經(jīng)營的需要，在績效考評(píng)方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評(píng)制度和考評(píng)體系。但是，在金融同業(yè)競(jìng)爭日趨激烈，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性不斷增加的新形勢(shì)下，如何進(jìn)一步完善績效考評(píng)制度，更好地發(fā)揮績效考評(píng)的激勵(lì)約束作用，有效促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的提高，仍然是商業(yè)銀行面臨的一個(gè)重要課題。

一、商業(yè)銀行績效考評(píng)存在的主要問題

商業(yè)銀行的績效考評(píng)經(jīng)過多年的實(shí)踐和發(fā)展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內(nèi)容越來越全面，考核指標(biāo)越來越合理，考核方法越來越科學(xué)，但仍然存在許多不完善的地方。

(一)績效考評(píng)的定位存在偏差。考評(píng)的定位是績效考評(píng)的核心問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考評(píng)要解決什么問題，績效考評(píng)工作的管理目標(biāo)是什么。商業(yè)銀行績效考評(píng)定位出現(xiàn)偏差的主要表現(xiàn)是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發(fā)揮績效考評(píng)的激勵(lì)約束作用；有的把績效考評(píng)的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎(jiǎng)金的分配和崗位系數(shù)工資的調(diào)整等；有的認(rèn)為績效考評(píng)是人事部門的事，與其他部門關(guān)系不大，忽視對(duì)績效考評(píng)信息的收集和記錄，考核時(shí)只能憑主觀印象，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。

(二)績效考評(píng)的體系不夠完整。商業(yè)銀行完整的內(nèi)部績效考評(píng)體系，至少應(yīng)包括三個(gè)層次：一是上級(jí)行對(duì)下級(jí)行的考評(píng)(縱向分支機(jī)構(gòu)考評(píng))；管理層對(duì)不同部門的考評(píng)(橫向部門考評(píng))；管理層對(duì)員工個(gè)人的考評(píng)。從商業(yè)銀行的績效考評(píng)開展情況看，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)開展時(shí)間較長，各項(xiàng)考評(píng)制度和考評(píng)指標(biāo)較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評(píng)體系，但對(duì)部門、個(gè)人的績效考評(píng)開展時(shí)間較短，業(yè)績的認(rèn)定也缺乏客觀、科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，工作相對(duì)滯后。其結(jié)果導(dǎo)致機(jī)關(guān)缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個(gè)樣，挫傷了工作積極性。

(三)績效考評(píng)指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。目前商業(yè)銀行的經(jīng)營指標(biāo)基本都是自上而下制定，上級(jí)行因無法全面真實(shí)掌握下級(jí)行的經(jīng)營情況，所以考評(píng)指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性難以得到保證。下級(jí)行和部門從自身利益出發(fā)，不可避免地會(huì)與上級(jí)行和管理者討價(jià)還價(jià)，使得考核指標(biāo)在利益搏弈中產(chǎn)生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現(xiàn)鞭打快牛或搞平衡、搞照顧現(xiàn)象，影響了考評(píng)的公正性。由于指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)和考核體系的僵化，使下級(jí)行和部門“任務(wù)”觀念強(qiáng)化，機(jī)械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標(biāo)而完成指標(biāo)，經(jīng)營失去了應(yīng)有的創(chuàng)造力和活力，長遠(yuǎn)規(guī)劃。對(duì)員工的考評(píng)要求描述不詳細(xì)、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準(zhǔn)確、規(guī)范的量化標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)時(shí)多依賴管理人員的主觀感覺，很難進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

(四)績效考評(píng)的隨意性較大。績效考評(píng)制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對(duì)某個(gè)單項(xiàng)工作制定實(shí)施，一年一個(gè)政策，一項(xiàng)工作一個(gè)辦法，名目繁多。有時(shí)年初制定的辦法，年末考核時(shí)就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對(duì)分支機(jī)構(gòu)、部門和員工的績效考評(píng)基本都由內(nèi)部不同部門負(fù)責(zé)，各層次考核之間相互脫節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)不一，績效考評(píng)的激勵(lì)約束作用難以真正發(fā)揮出來。

(五)績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用范圍狹窄。現(xiàn)實(shí)中績效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍很狹窄，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)結(jié)果主要與工資收入掛鉤，而與等級(jí)行管理、授權(quán)管理、內(nèi)部資源分配掛鉤力度不大；對(duì)部門的考評(píng)結(jié)果主要與獎(jiǎng)金分配掛鉤，與部門經(jīng)營管理、部門負(fù)責(zé)人任免考核關(guān)系不大；員工績效考評(píng)結(jié)果也主要為員工的工資發(fā)放提供依據(jù)，忽視了將考評(píng)結(jié)果用于員工的晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)以及長期發(fā)展等方面。

二、完善績效考評(píng)機(jī)制的建議

(一)科學(xué)設(shè)置考評(píng)指標(biāo)。商業(yè)銀行績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，直接影響考評(píng)結(jié)果的公正性和科學(xué)性，進(jìn)而影響到績效考評(píng)功能的發(fā)揮。因此，要按照先進(jìn)性、導(dǎo)向性、明確性等原則科學(xué)設(shè)定考評(píng)指標(biāo)。在設(shè)定對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)指標(biāo)時(shí)，要進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)審計(jì)，確認(rèn)負(fù)債業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，對(duì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)要準(zhǔn)確反映形態(tài)，對(duì)所有者權(quán)益項(xiàng)目要準(zhǔn)確認(rèn)定，在夯實(shí)基數(shù)的基礎(chǔ)上確定考核指標(biāo)，確保績效考評(píng)的真實(shí)性。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營以追求利潤最大化為目標(biāo)，存款、貸款、資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)等是實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)和手段，只能作為利潤目標(biāo)的輔助目標(biāo)。考評(píng)目標(biāo)過多、過細(xì)，實(shí)際是多標(biāo)準(zhǔn)的考核，容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)失真，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用。同時(shí)要合理設(shè)置“期望概率，考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對(duì)部門的績效考評(píng)指標(biāo)要明確、具體，應(yīng)以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，采取自下而上、上下結(jié)合的方法編制。不同的部門其職責(zé)不同，工作重點(diǎn)不同，因此考評(píng)指標(biāo)的制定應(yīng)與各部門的職責(zé)范圍相符。要在進(jìn)行崗位分析、明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，從工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)等方面設(shè)定員工的績效考評(píng)指標(biāo)，業(yè)務(wù)經(jīng)營人員的業(yè)績主要通過效益體現(xiàn)，后勤管理人員的工作業(yè)績應(yīng)從工作計(jì)劃的制定與執(zhí)行、執(zhí)行的結(jié)果以及計(jì)劃外工作等環(huán)節(jié)來考核。在建立統(tǒng)一考核指標(biāo)的同時(shí)，考核內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)崗位特色。

(二)完善績效考核評(píng)價(jià)體系。一是對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類考評(píng)。商業(yè)銀行在對(duì)下一級(jí)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核時(shí)，一般采用統(tǒng)一的模式，即設(shè)置相同的考評(píng)指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，采用相同的計(jì)分權(quán)重和方法，使各分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)結(jié)果具有可比性。但由于各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營環(huán)境、規(guī)模不同，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和考核權(quán)重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點(diǎn)的不同，有失公平。因此，要根據(jù)各行的經(jīng)營條件不同，劃分類別，實(shí)行分類考核。如可根據(jù)分支機(jī)構(gòu)所處的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分類，將所轄分支機(jī)構(gòu)劃分為重點(diǎn)類行、關(guān)注類行、監(jiān)控類行；也可根據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量分類，按照不良貸款占比，將分支機(jī)構(gòu)劃分為不同的級(jí)別，分別制定不同的考核權(quán)重，分類考核。如對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量好的行減少資產(chǎn)質(zhì)量考核權(quán)重，加大效益、增存類指標(biāo)權(quán)重；對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量較差的行要加大資產(chǎn)質(zhì)量考核指標(biāo)的權(quán)重；對(duì)監(jiān)控類行加大資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、依法合規(guī)管理指標(biāo)的考核權(quán)重。通過實(shí)行分類考核，發(fā)揮各分支機(jī)構(gòu)的不同優(yōu)勢(shì)，因行施策，激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，逐步縮小行際差距，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益的共同提高。二是完善對(duì)橫向部門的績效考評(píng)。根據(jù)部門工作性質(zhì)的不同，對(duì)公司機(jī)構(gòu)、銀行卡、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理等運(yùn)作體系容易獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，探索實(shí)行責(zé)任制。在確定責(zé)任部門和劃分資金的基礎(chǔ)上，建立以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，部門間的人、財(cái)、物實(shí)行內(nèi)部介，費(fèi)用按部門進(jìn)行分?jǐn)偅瑓⒄論p益表計(jì)算各部門的責(zé)任利潤，自負(fù)盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)行工效掛鉤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。對(duì)以業(yè)務(wù)管理和后勤保障為主的部門，實(shí)行目標(biāo)管理考核，根據(jù)各部門的分工情況，從工作業(yè)績、部門管理和部門整體功能發(fā)揮三個(gè)方面進(jìn)行考核。工作業(yè)績主要考核部門職責(zé)履行情況、工作數(shù)量、質(zhì)量和工作創(chuàng)新情況。部門管理主要考核規(guī)章制度是否健全、有效；是否發(fā)生內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)案件和重大責(zé)任事故、服務(wù)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、本級(jí)各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發(fā)揮主要考核部門內(nèi)部團(tuán)結(jié)合作、部門之間協(xié)調(diào)配合和專業(yè)工作指導(dǎo)情況。各部門的目標(biāo)管理考核內(nèi)容年初根據(jù)全行的工作計(jì)劃和工作任務(wù)確定，以正式文件或責(zé)任書的形勢(shì)下達(dá)。目標(biāo)管理內(nèi)容要以定量為主，對(duì)難以量化考核的，以民主評(píng)議為主，將不同的考核指標(biāo)交由不同人員打分，以便全面、公正地進(jìn)行考核。三是加大員工績效考評(píng)力度。崗位分類是績效考評(píng)的基礎(chǔ)。針對(duì)商業(yè)銀行崗位特點(diǎn)，可將員工崗位職務(wù)劃分為決策類、管理類、客戶經(jīng)理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)操作類和后勤保障類，實(shí)行分類管理，設(shè)置工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)三類指標(biāo)，分類考核。決策人員對(duì)全行的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，其考評(píng)以綜合性經(jīng)營指標(biāo)為主，側(cè)重于決策的準(zhǔn)確性和領(lǐng)導(dǎo)能力的考評(píng)。管理類人員的考評(píng)主要看其工作任務(wù)和管理措施是否落實(shí)到位，管理制度體系建立是否健全，制度執(zhí)行和檢查情況如何等；對(duì)市場(chǎng)營銷人員的考評(píng)主要以市場(chǎng)營銷成果和績效的貢獻(xiàn)率為主；對(duì)一線操作人員，主要考評(píng)工作量、崗位技能、合規(guī)操作和服務(wù)質(zhì)量等。就是要通過不同的考核者(上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來考核，以全方位、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績。對(duì)不同的考核者，要設(shè)置不同的考核權(quán)重。采用360度全方位評(píng)估制度，從不同的角度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以避免單角度評(píng)價(jià)的主觀武斷性，增強(qiáng)績效考評(píng)的可信度。

(三)充分運(yùn)用考核結(jié)果，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制。有效運(yùn)用考評(píng)結(jié)果與科學(xué)考核績效同樣重要。為了充分調(diào)動(dòng)各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評(píng)價(jià)業(yè)績的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用考評(píng)結(jié)果，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制。

1．對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行等級(jí)行管理。以經(jīng)營規(guī)模和績效考評(píng)兩類指標(biāo)為依據(jù)，將所轄分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一劃分為若干個(gè)等級(jí)。以國有商業(yè)銀行一級(jí)分行為例，大體可劃分為6個(gè)等級(jí)，二級(jí)分行分為第1至第4等級(jí)，支行分為第3至第6等級(jí)。第1等級(jí)為最高等級(jí)，第6等級(jí)為最低等級(jí)，各類等級(jí)之間可以相互交叉，下一層次的分支機(jī)構(gòu)如果績效水平較高，在資源配置時(shí)可按上一層次對(duì)待。等級(jí)行按年根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，不同等級(jí)的行資源配置不同，主要與領(lǐng)導(dǎo)職位的配備、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量的確定、員工總數(shù)的確定、經(jīng)營授權(quán)的確定、信貸規(guī)模的確定、經(jīng)營費(fèi)用的分配、收入分配等掛鉤。

2．強(qiáng)化部門績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用。部門績效考評(píng)結(jié)果反饋到各部門后，各部門要對(duì)照考評(píng)結(jié)果，找出差距，分析原因，有針對(duì)性地改進(jìn)工作，提高管理水平。各部門的績效考評(píng)結(jié)果，要與部門費(fèi)用、工資收入、獎(jiǎng)金分配掛鉤，對(duì)考評(píng)結(jié)果優(yōu)秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業(yè)務(wù)發(fā)展。部門業(yè)績是部門負(fù)責(zé)人業(yè)績的真實(shí)體現(xiàn)，因此，要把部門考評(píng)結(jié)果與部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人收入、任免等事項(xiàng)掛鉤，真正起到激勵(lì)作用。

篇(3)

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【摘要】管理整合對(duì)于企業(yè)并購重組的意義企業(yè)并購重組是企業(yè)成長的重要途徑， 并購重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達(dá)到， 關(guān)鍵還要看企業(yè)并購重組后的管理整合效果。

【關(guān)鍵詞】管理整合對(duì)于企業(yè) 購重組的意義企業(yè)并購重組

【本頁關(guān)鍵詞】應(yīng)用文寫作 自然科學(xué) 工程 財(cái)會(huì)

【正文】

二十一世紀(jì)， 是一個(gè)世界范圍內(nèi)并購迭起的時(shí)代， 并購重組已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和增強(qiáng)競(jìng)爭實(shí)力的重要手段。但企業(yè)并購重組協(xié)議簽訂生效甚至于開始實(shí)際的運(yùn)營， 只是程序意義上的完成。而并購重組后的管理整合， 則是決定企業(yè)并購重組績效的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理整合是指通過戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素的相互配合， 以最大限度在并購重組的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置， 保證企業(yè)最佳的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績。只有通過有效、迅速的管理整合， 才能真正達(dá)到并購重組要素協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)， 以及高效率管理能力的擴(kuò)散等目的， 真正實(shí)現(xiàn)的企業(yè)并購重組績效目標(biāo)。

一、管理整合對(duì)于企業(yè)并購重組的意義企業(yè)并購重組是企業(yè)成長的重要途徑， 并購重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達(dá)到， 關(guān)鍵還要看企業(yè)并購重組后的管理整合效果。管理整合對(duì)于企業(yè)并購重組有著重要的意義:首先， 影響并購重組的成敗。并購重組成功的重要標(biāo)志是企業(yè)并購后能重新煥發(fā)出活力， 在市場(chǎng)上重新進(jìn)行競(jìng)爭。整合的成功與否往往直接影響著并購重組的成功。其次， 影響并購重組企業(yè)的發(fā)展。國際上對(duì)并購重組能否成功的一個(gè)重要判斷就是并購企業(yè)的各方面資源是否能融合在一起。1998 年底， 德國的赫希斯特和法國的羅納普朗克合并，成為世界第一大醫(yī)藥制造集團(tuán)。然而，市場(chǎng)對(duì)這一合并反應(yīng)很消極， 分析家甚至建議股東們及早拋售其股票， 輿論界普遍用“冒險(xiǎn)”、“趕風(fēng)潮”等詞語來表達(dá)對(duì)其前景的懷疑。這些疑慮集中在一個(gè)問題上， 即這兩不同背景的企業(yè)能否真正融為一體。再次， 管理整合與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)。企業(yè)的成功， 很直觀地來自技術(shù)。但如何管理， 如何制訂與執(zhí)行制度， 是十分關(guān)鍵的， 這些都與整個(gè)的管理有關(guān)。特別是企業(yè)并購重組后， 面對(duì)各種資源、不同的經(jīng)營戰(zhàn)略、人事關(guān)系、制度與規(guī)章， 這些都只有經(jīng)過整合， 才能重新明確企業(yè)的目標(biāo)， 促進(jìn)各種資源科學(xué)地組合與利用， 提高經(jīng)營效益與業(yè)績。

【文章來源】/article/65/3199.Html

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篇(4)

一、緒論

21世紀(jì)是服務(wù)行業(yè)快速崛起的時(shí)代，服務(wù)行業(yè)以高速的發(fā)展走進(jìn)人們的視野，政府也越來越重視服務(wù)行業(yè)的發(fā)展。伴隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國民生活水平不斷提高，在物質(zhì)生活得到滿足后，對(duì)精神文化的需求也亟待上升，而旅游是絕大多數(shù)人的最佳選擇。也隨著整個(gè)社會(huì)的社會(huì)文明、法治的進(jìn)步與完善，游客也更加注重自己的權(quán)益，對(duì)服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高。旅行社作為服務(wù)行業(yè)中重要成員，要跟上時(shí)代的發(fā)展需求，要不斷提升旅游服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，贏得游客的信任，贏得同業(yè)者的尊重。對(duì)于旅行社來講，游客除了會(huì)體驗(yàn)旅游企業(yè)提供的產(chǎn)品以外，其中的各方面服務(wù)質(zhì)量也會(huì)直接影響到游客對(duì)旅游產(chǎn)品的體驗(yàn)，從而降低游客的信任度和忠誠度，也就會(huì)影響旅行社的經(jīng)濟(jì)效益。在這樣一個(gè)大時(shí)代的背景之下，服務(wù)質(zhì)量與旅行社的經(jīng)營績效的關(guān)系也越來越緊密。而論文的內(nèi)容也根據(jù)游客的感知來研究服務(wù)質(zhì)量對(duì)旅行社的經(jīng)營績效的影響，針對(duì)這一問題應(yīng)該怎樣去看待或研究游客感知的服務(wù)質(zhì)量與旅行社經(jīng)濟(jì)效益之間存在的關(guān)系影響，希望通過此課題的研究能為旅行社未來的發(fā)展提供相關(guān)建議。

二、相關(guān)概念

（一）服務(wù)質(zhì)量

對(duì)服務(wù)質(zhì)量（包括旅游服務(wù)質(zhì)量）概念的定義：國外學(xué)者Crosby（1979）定義服務(wù)質(zhì)量是顧客所期望的質(zhì)量與實(shí)際感知的質(zhì)量相比較的結(jié)果。Gronroos（1982）根據(jù)認(rèn)知心理學(xué)的基本理論，提出了“客戶感知服務(wù)質(zhì)量”的概念，認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量是一個(gè)主觀范疇，它的優(yōu)劣取決于客戶對(duì)服務(wù)的期望同實(shí)際感知之間的對(duì)比。Lewis和Booms（1982）認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量是一種衡量企業(yè)服務(wù)水平能否滿足客戶期望程度的工具。Parasuraman等（1985）認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量是指顧客對(duì)服務(wù)的期望與顧客接受服務(wù)后實(shí)際感知到服務(wù)之間的差距，即服務(wù)質(zhì)量等于期望的服務(wù)水平減去感知的服務(wù)水平。Carman（1990）則認(rèn)為只用消費(fèi)者在接受服務(wù)時(shí)所感受到的服務(wù)水平來衡量服務(wù)質(zhì)量即可。

（二）經(jīng)營績效

企業(yè)經(jīng)營績效（PerformanceofEnterprise）是指一定經(jīng)營期間的企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績。企業(yè)經(jīng)營效益水平主要表現(xiàn)在企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營水平、償債能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。經(jīng)營者業(yè)績主要通過經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中對(duì)企業(yè)經(jīng)營、成長、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻(xiàn)來體現(xiàn)。影響企業(yè)績效的生產(chǎn)要素主要包括原材料（包括能源）、人力資源和技術(shù)。生產(chǎn)要素供應(yīng)不足，企業(yè)績效難以保證。資金供應(yīng)充足是企業(yè)存在的必要條件，企業(yè)取得外部資金的渠道（例如銀行信貸、發(fā)行股票和債券、引進(jìn)外資）的通暢與否，也是影響企業(yè)績效的重要指標(biāo)。市場(chǎng)變化是影響企業(yè)績效的重要指標(biāo)，市場(chǎng)需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量的變化無疑會(huì)對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生重大影響。政府的法律、法規(guī)、規(guī)章和政策無一不對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生影響。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)指企業(yè)所在地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)健康狀況，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好壞肯定對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生影響。社會(huì)文化主要指社會(huì)的教育程度、文化水平、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣以及價(jià)值觀念等，這些指標(biāo)或多或少對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生影響。

三、實(shí)證研究

（一）問卷設(shè)計(jì)

論文通過了解研究國內(nèi)外關(guān)于游客感知的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的基礎(chǔ)上，歸納出7個(gè)對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響的指標(biāo)：旅游社員工服務(wù)（導(dǎo)游）、服務(wù)人員學(xué)歷的高低、旅游社的產(chǎn)品、旅游社產(chǎn)品的售后服務(wù)、旅游社的品牌大小、旅行社的社會(huì)口碑、游客對(duì)旅行社的忠誠度。通過對(duì)調(diào)查游客對(duì)旅行社服務(wù)質(zhì)量的看法了解其感知態(tài)度。進(jìn)而了解服務(wù)質(zhì)如何影響旅行社的經(jīng)營績效。

（二）信息統(tǒng)計(jì)與分析

1、問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析

2、旅行社員工的服務(wù)對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社員工的服務(wù)質(zhì)量對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響，此項(xiàng)指標(biāo)分析得知：調(diào)查對(duì)象選擇了分值較高的影響非常大、比較大、大三項(xiàng)，影響不大、沒有影響后兩項(xiàng)沒有游客選擇，平均得分高達(dá)4.49，證明在游客的感知心中此項(xiàng)指標(biāo)對(duì)旅行社的經(jīng)營績效影響非常大。

3、旅行社一線導(dǎo)游的服務(wù)對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社一線導(dǎo)游服務(wù)的好壞對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響，此項(xiàng)指標(biāo)分析得知：調(diào)查對(duì)象選擇了分值高影響非常大、比較大兩項(xiàng)，后三項(xiàng)沒有游客選擇，平均得分高達(dá)4.69，證明在游客的感知中此項(xiàng)指標(biāo)對(duì)旅行社的經(jīng)營績效影響非常大。

4、旅行社售后服務(wù)對(duì)旅行社的經(jīng)營績效影響分析

旅行社售后服務(wù)質(zhì)量的好壞對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響，此項(xiàng)指標(biāo)分析得知：調(diào)查對(duì)象主要選擇了前兩項(xiàng)，并且總得分很接近，平均得分為4.37，證明在游客感知中此項(xiàng)指標(biāo)對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

5、旅行社品牌對(duì)旅行社的經(jīng)營績效影響分析

旅行社品牌的大小對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響，此項(xiàng)指標(biāo)分析得知：調(diào)查對(duì)象選擇了分值較高的前三項(xiàng)，平均得分4.29，后兩項(xiàng)沒有游客選擇。證明在游客感知中此項(xiàng)指標(biāo)對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

6、旅行社社會(huì)口碑對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社社會(huì)口碑的好壞對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響。分析得知，調(diào)查對(duì)象主要選擇了分值較高的第一項(xiàng)，后三項(xiàng)沒有游客選擇，平均得分高達(dá)4.8，證明在游客感知中此項(xiàng)指標(biāo)對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

7、旅行社旅游產(chǎn)品對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社旅游產(chǎn)品的優(yōu)劣對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響。分析得知，調(diào)查對(duì)象對(duì)此項(xiàng)因指標(biāo)選項(xiàng)的選項(xiàng)集中在第一項(xiàng)的選擇，平均得分高達(dá)4.62，證明在游客感知中此項(xiàng)指標(biāo)對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

8、旅行社服務(wù)人員學(xué)歷對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社服務(wù)人員學(xué)歷的高低對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響。分析得知：調(diào)查對(duì)象對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)選項(xiàng)的選擇集中在“3分選項(xiàng)”和“4分選項(xiàng)”，平均得分為3.82，證明此項(xiàng)指標(biāo)在游客的感知中對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響比較大。

9、旅行社的整體服務(wù)對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社的整體服務(wù)質(zhì)量對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響。分析得知：游客的選擇主要集中在“五分選項(xiàng)”，后三項(xiàng)沒有得分，平均得分高達(dá)4.88.證明此項(xiàng)指標(biāo)在游客的感知中對(duì)旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

10、顧客對(duì)旅行社的忠誠度、信任度對(duì)旅行社績效的影響分析

顧客對(duì)旅行社的忠誠度、信任度對(duì)旅行社績效的影響。分析得知：此項(xiàng)指標(biāo)選項(xiàng)中游客的選擇集中在“5分選項(xiàng)”，后三項(xiàng)沒有得分，平均得分高達(dá)4.94，證明此項(xiàng)指標(biāo)在游客的感知中對(duì)旅行社績效影響非常大。

四、相關(guān)對(duì)策探討

（一）加強(qiáng)從業(yè)人員的培訓(xùn)，提高從業(yè)人員素質(zhì)

旅游活動(dòng)本身就具有較高的文化性，而且隨著社會(huì)的發(fā)展，旅游者的素質(zhì)和對(duì)服務(wù)的要求都越來越高。與此同時(shí)，旅游從業(yè)人員---無論是基層服務(wù)人員還是旅游管理人員或者旅游開發(fā)人員，都必須具有較高的文化修養(yǎng)和藝術(shù)品位，比如作為基層服務(wù)人員的導(dǎo)游，一個(gè)合格的導(dǎo)游必須具備語言知識(shí)、歷史地理知識(shí)、旅游法規(guī)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)、美學(xué)知識(shí)等各個(gè)方面。而對(duì)于作為基層服務(wù)人員的培訓(xùn)者和管理者的中上層從業(yè)人員要求就更高了。而且，我們還應(yīng)看到，只有旅游從業(yè)人員的整體素質(zhì)提高了，管理理念的科學(xué)化、旅游服務(wù)的信息化等一系列對(duì)策才可能得以實(shí)施。

（二）樹立良好的社會(huì)口碑，建立良好的旅游企業(yè)文化

樹立良好的社會(huì)口碑，建立良好的旅游企業(yè)文化，首先要建立一種團(tuán)結(jié)友好、相互信任的和睦氣氛，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神，使企業(yè)員工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。其次是樹立共同的價(jià)值觀念，使每個(gè)員都感受到自己的存在和行為的價(jià)值，根據(jù)馬斯洛理需求定理，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神追求，這種需求的滿足必將形成強(qiáng)大的激勵(lì)。總之，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的凝聚功能和激勵(lì)功能，結(jié)合旅游行業(yè)的特點(diǎn)，樹立良好的適合本企業(yè)的企業(yè)文化，使每個(gè)旅游從業(yè)人員感覺到自己受尊重的和有價(jià)值的，促進(jìn)旅游從業(yè)人員更主動(dòng)更積極地良好的旅游服務(wù)。

（三）加強(qiáng)售后服務(wù)措施，把合理的游客評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槭找?/p>

市場(chǎng)競(jìng)爭的白熱化使越來越多的旅行社認(rèn)識(shí)到建立良好顧客關(guān)系的戰(zhàn)略意義。自旅游產(chǎn)品中有許多是旅行社無法控制的指標(biāo)。顧客也許會(huì)有好評(píng)也有投訴，只要正確對(duì)待，就可以經(jīng)顧客的好評(píng)和投訴轉(zhuǎn)變?yōu)槁眯猩绲氖找妗Ｒ_看待旅游者的好評(píng)和投訴，從中挖掘出企業(yè)有價(jià)值的東西。首先，顧客投訴可使旅行社及時(shí)發(fā)現(xiàn)并修正產(chǎn)品或服務(wù)中的失誤，開創(chuàng)新的商機(jī)。并且，旅游者的好評(píng)或投訴可為企業(yè)提供建立和鞏固良好企業(yè)形象的素材。游客投訴如果能夠得到快速、真誠的解決，其滿意度就會(huì)大幅度提高。他們會(huì)自覺或不自覺地充當(dāng)旅行社的宣傳員。游客的這些正面的口碑將會(huì)為旅行社創(chuàng)造更多的價(jià)值。

篇(5)

論文摘要：討論了企業(yè)管理控制模式選擇的3項(xiàng)原則，提出了集全面預(yù)算管理、績效評(píng)價(jià)管理及薪酬管理三位一體的煤炭企業(yè)集團(tuán)管理控制模式。

1企業(yè)管理控制模式選擇的原則

企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的選擇，關(guān)鍵在于無論選擇哪種管理控制模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，能夠保證集團(tuán)總部和下屬公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1. 1母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同

企業(yè)集團(tuán)在選擇管理控制模式時(shí)，應(yīng)首先考慮母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同。集團(tuán)公司作為母公司與下屬公司之間存在著信息不對(duì)稱，并且追求的目標(biāo)往往會(huì)有不同。因此，集團(tuán)總部要制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，明確母子公司的功能定位，并通過構(gòu)建和實(shí)施適合戰(zhàn)略控制的管理控制機(jī)制，使子公司的經(jīng)營不偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略，確保母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同。

1. 2集團(tuán)核心競(jìng)爭力及整體績效的提升

無論哪種管理控制模式，都必須確保集團(tuán)核心競(jìng)爭力及整體績效的提升。即集團(tuán)在把握整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過管理控制協(xié)調(diào)各下屬單位間的資源分配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的最佳組合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，培養(yǎng)和提升集團(tuán)核心競(jìng)爭力。同時(shí)通過管理控制機(jī)制的實(shí)施，激發(fā)和強(qiáng)化集團(tuán)的整合作用，以提升集團(tuán)的整體績效水平。

1. 3集團(tuán)內(nèi)部利益的均衡

集團(tuán)管理控制模式的選擇必須考慮應(yīng)能夠協(xié)調(diào)母子公司、子公司之間的關(guān)系，較好平衡各利益相關(guān)者的利益。煤炭企業(yè)根據(jù)本集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和實(shí)際情況，建立適合本集團(tuán)管理的管理控制模式。應(yīng)建立財(cái)務(wù)控制指導(dǎo)下的以全面預(yù)算為主導(dǎo)的管理控制模式，并逐步向著戰(zhàn)略指導(dǎo)下的以績效評(píng)價(jià)為主導(dǎo)的管理控制模式過渡。具體形式為集全面預(yù)算管理、績效評(píng)價(jià)管理及薪酬管理三位一體的管理控制模式。

2煤炭企業(yè)集團(tuán)管理控制的模式

2. 1全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是指在戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，在預(yù)算期內(nèi)利用計(jì)劃、組織、控制等管理職能，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程跟蹤、協(xié)調(diào)、控制和修正，以求最優(yōu)實(shí)施企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。其內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算3個(gè)方面。

(1)經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)具有實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及期末存貨預(yù)算等。

(2)資本預(yù)算也稱專門決策預(yù)算。資本預(yù)算是企業(yè)發(fā)生次數(shù)少、具有資金投人量大并在較長時(shí)期(1年以上)內(nèi)對(duì)企業(yè)有持續(xù)影響的投資決策性質(zhì)的一次性的業(yè)務(wù)預(yù)算。

(3)財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。

通過全面預(yù)算的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源及經(jīng)營目標(biāo)在各子(分)公司之間、母子公司之間及各職能部門之間的合理分配，使之按照預(yù)算的總目標(biāo)和細(xì)分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要求統(tǒng)一步伐，協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。

2. 2績效評(píng)價(jià)管理

績效評(píng)價(jià)管理是指采用現(xiàn)代科學(xué)評(píng)價(jià)手段，對(duì)企業(yè)所屬子(分)公司、子(分)公司經(jīng)營者及一般員工一定評(píng)價(jià)期間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的以全面預(yù)算目標(biāo)為核心內(nèi)涵的績效，進(jìn)行定性定量分析并做出真實(shí)、客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果再與被評(píng)價(jià)者薪酬掛鉤的以績計(jì)薪的內(nèi)控管理機(jī)制。績效評(píng)價(jià)管理主要內(nèi)容包括:①經(jīng)營者崗位說明書的設(shè)置。為了對(duì)子(分)公司經(jīng)營者評(píng)價(jià)管理規(guī)范科學(xué)，從任職條件、職責(zé)項(xiàng)目、職責(zé)內(nèi)容、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面對(duì)子(分)公司經(jīng)理及子公司執(zhí)行董事設(shè)置崗位說明書。②績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括量化指標(biāo)(絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo))、評(píng)議指標(biāo)兩部分，并細(xì)分為資產(chǎn)運(yùn)營狀況、財(cái)務(wù)效益狀況、發(fā)展能力狀況及其他能力狀況4個(gè)方面的內(nèi)容。定量絕對(duì)指標(biāo)包括本年利潤、綜合成本、主營業(yè)務(wù)收人、其他業(yè)務(wù)收人、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、貨幣資金繳撥、存貨、應(yīng)付福利費(fèi)結(jié)余及公司綜合績效共10項(xiàng)指標(biāo);定量相對(duì)指標(biāo)(比率指標(biāo))包括固定資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率、銷售(營業(yè))增長率及全員勞動(dòng)生產(chǎn)率共4項(xiàng)指標(biāo)。定性指標(biāo)也稱評(píng)議指標(biāo)，包括領(lǐng)導(dǎo)班子整體素質(zhì)、管理創(chuàng)新能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、用戶滿意度、精神文明建設(shè)、其他重點(diǎn)工作(“三量”、開拓重點(diǎn)工程、勞動(dòng)人事管理)及安全(百萬噸死亡率)共7項(xiàng)指標(biāo)。③評(píng)價(jià)基準(zhǔn)的確定。經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，定量指標(biāo)采用年度下達(dá)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn);定性指標(biāo)由相關(guān)部門制定具體評(píng)價(jià)細(xì)則(包括評(píng)價(jià)要點(diǎn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)分方法)。并在年初以預(yù)算及《子(分)公司經(jīng)營者崗位績效評(píng)價(jià)基準(zhǔn)書》的形式下達(dá)。④評(píng)價(jià)方式的確定。由集團(tuán)公司評(píng)價(jià)部門依據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)及各評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際完成情況，采取賦分的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。各評(píng)價(jià)指標(biāo)合計(jì)基準(zhǔn)分為100分。定量指標(biāo)實(shí)際得分按照完成比率乘以標(biāo)準(zhǔn)分的方法進(jìn)行逐指標(biāo)計(jì)算。對(duì)于綜合成本、本年利潤等主要權(quán)重指標(biāo)，根據(jù)其完成幅度采取階梯加減分的方法加大計(jì)分幅度;對(duì)于定性指標(biāo)由相關(guān)部門依據(jù)其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)分方法進(jìn)行評(píng)價(jià)和賦分。最后對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)得分進(jìn)行求和，形成經(jīng)營者綜合評(píng)價(jià)得分。⑤評(píng)價(jià)結(jié)果的分類。經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)結(jié)果以最后綜合評(píng)價(jià)得分、相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果類型及級(jí)別(A，B，C， D，E)來表示。⑥評(píng)價(jià)結(jié)果的使用。經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)評(píng)出結(jié)果后，由集團(tuán)公司評(píng)價(jià)部門編制經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)報(bào)告，經(jīng)集團(tuán)公司績效評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審核，提交董事會(huì)通過后，一份送交集團(tuán)公司人力資源部，歸人經(jīng)營者個(gè)人業(yè)績檔案作為評(píng)先、聘職的依據(jù);一份評(píng)價(jià)部門留存，作為經(jīng)營者計(jì)薪依據(jù)，進(jìn)入經(jīng)營者薪酬檔案。

為了控制預(yù)算主要監(jiān)控指標(biāo)及各明細(xì)指標(biāo)，在對(duì)各子(分)公司經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，配合經(jīng)營者的績效評(píng)價(jià)對(duì)公司及一般員工也須進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。

由于一定時(shí)期評(píng)價(jià)結(jié)果的變化可以反映經(jīng)營者的業(yè)績，又納人其業(yè)績考核，因此，實(shí)施對(duì)企業(yè)(公司)的評(píng)價(jià)可以使企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)狀況向高一級(jí)發(fā)展。

2. 3薪酬管理

篇(6)

論文關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)，公司績效，上市公司，因子分析，回歸分析

 

伴隨著對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的積極探索，以管理層持股為代表的激勵(lì)約束機(jī)制正在被引入到眾多上市公司治理結(jié)構(gòu)的改革中來。正確、公允地評(píng)價(jià)上市公司績效是衡量上市公司治理效果的關(guān)鍵，有助于在理論上豐富和完善公司的治理結(jié)構(gòu)理論，為改進(jìn)我國目前的公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)踐，提供切實(shí)有效的指導(dǎo)。上市公司高管的股權(quán)激勵(lì)制度，作為最重要的長期激勵(lì)機(jī)制已被提上日程，成為推進(jìn)我國公司治理結(jié)構(gòu)改善，促進(jìn)我國資本市場(chǎng)與國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展的重要機(jī)制之一。盡管國內(nèi)外學(xué)者對(duì)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的理論與實(shí)證分析己經(jīng)在過去的幾十年中取得了相當(dāng)豐碩的研究成果，但在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，管理層持股是否能有效協(xié)調(diào)股東和管理者的利益沖突，并改善公司績效這一問題，學(xué)術(shù)界卻一直爭論不休，那么管理層持股對(duì)改善我國上市公司績效的作用到底是積極的、消極的？上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)與公司績效的關(guān)系究竟如何？本文期望就此展開實(shí)證研究。

1 股權(quán)激勵(lì)概述

所謂股權(quán)激勵(lì)，是指職業(yè)經(jīng)理人通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵(lì)制度管理論文，目的是使經(jīng)理人能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。在國際上，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制是上市公司比較普遍的做法。一般觀點(diǎn)認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長遠(yuǎn)利益、公司的長期發(fā)展結(jié)合在一起，可以一定程度防止經(jīng)理人的短期經(jīng)營行為，以及防范“內(nèi)部人控制”等侵害股東利益的行為。股權(quán)激勵(lì)的方式見表1。

表1 股權(quán)激勵(lì)的方式

 

限制性股票

限制性股票是指激勵(lì)對(duì)象按照規(guī)定的條件從本公司或絕對(duì)控股公司處獲得的一定數(shù)量的公司股票，在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件后，才可出售限制性股票并從中獲益。

股票期權(quán)

股票期權(quán)是指公司或絕對(duì)控股的企業(yè)主授予激勵(lì)對(duì)象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件從公司購買一定數(shù)量股份的權(quán)利。

篇(7)

關(guān)鍵詞：銀行 基層員工 績效考核 問題 對(duì)策

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)在市場(chǎng)中面臨著眾多競(jìng)爭與挑戰(zhàn)，我國的銀行業(yè)也并不例外。為了提高競(jìng)爭力，提高服務(wù)質(zhì)量，吸引更多的客戶，銀行提出了許多的策略。基本而言，基層員工位于與客戶接觸的第一線，其服務(wù)的質(zhì)量與效益決定了客戶對(duì)銀行的印象。因此，為了提高基層員工的服務(wù)質(zhì)量與效率，績效考核機(jī)制就被引進(jìn)。雖然這一機(jī)制的使用使得員工工作各方面都得到提升，但是我們也不能忽略其中的問題。論文就從分析銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題入手，希望能為眾多銀行業(yè)經(jīng)營與管理者提供可行的經(jīng)驗(yàn)。

一、我國銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題分析

基本而言，縱觀我國銀行業(yè)基層員工的績效考核方式與策略，存在以下幾個(gè)問題：

1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定忽略了銀行員工的崗位

總的來說，銀行業(yè)基層員工可分為銷售、運(yùn)行與專業(yè)三種類型，這就決定了雖然都從事銀行業(yè)工作，但是工作的內(nèi)容與性質(zhì)不盡相同。但是通過調(diào)查分析可以看出，現(xiàn)階段銀行制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)卻忽視了這一特點(diǎn)，這就導(dǎo)致了績效考核的效果與理論依據(jù)有所出入。

2.現(xiàn)階段所采取的績效考核辦法對(duì)基層員工工作的關(guān)注點(diǎn)產(chǎn)生了誤導(dǎo)

眾所周知，現(xiàn)如今銀行業(yè)對(duì)基層員工的績效考核辦法很多都是實(shí)行打分制。雖然這有助于提高員工工作效率，改進(jìn)其服務(wù)態(tài)度，但是考核的最終結(jié)果更多的取決于銀行主管以及客戶群體的認(rèn)同。這就導(dǎo)致了一些基層員工過分注重與銀行主管與群眾的關(guān)系，而忽略了真正工作的內(nèi)容。也會(huì)對(duì)一些人際關(guān)系方面有所欠缺的員工產(chǎn)生消極影響。

3.績效考核方法缺乏一定的科學(xué)性

在銀行業(yè)中，對(duì)基層員工的績效考核所采取的方法一般以定性指標(biāo)為主要依據(jù)。這樣一來，銀行主管只注重員工的工作業(yè)績，而忽略了其思想品德與行為、工作能力等方面的表現(xiàn)。另外，對(duì)于基層員工的評(píng)價(jià)，也會(huì)導(dǎo)致前文所述的情況，可能出現(xiàn)根據(jù)關(guān)系進(jìn)行打分評(píng)價(jià)的狀況，在印象、關(guān)系方面產(chǎn)生不同的結(jié)果，其最終結(jié)果有失公平性。

二、改善銀行基層員工績效考核辦法的幾點(diǎn)建議

1.科學(xué)合理的規(guī)劃銀行員工作業(yè)

針對(duì)前文所提及的情況，銀行應(yīng)該重新規(guī)劃員工的業(yè)務(wù)種類與流程，重新考慮流程中的增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，將原先無用的一些非增值作業(yè)剔除。需要注意的是，在對(duì)業(yè)務(wù)種類進(jìn)行劃分的時(shí)候要保持一個(gè)合理的度，既不能范圍太大也不能過分細(xì)致。在這樣的基礎(chǔ)上，可以將基層員工從事的相關(guān)作業(yè)流程與步驟整合成一個(gè)整體的邏輯作業(yè)。同一工作性質(zhì)的員工將會(huì)僅負(fù)責(zé)相應(yīng)的作業(yè)，承擔(dān)固定的責(zé)任。銀行就可以根據(jù)員工是否落實(shí)工作責(zé)任進(jìn)行業(yè)績考核。為了便于考核與管理，銀行必須對(duì)每一員工進(jìn)行編號(hào)，隨后通過特有的信息統(tǒng)計(jì)記錄系統(tǒng)將員工業(yè)務(wù)工作完成的效率、質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

2.利用平衡計(jì)分卡，綜合定量和定性指標(biāo)

平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于綜合了定量與定性指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部運(yùn)營幾個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考核。銀行基層員工僅僅對(duì)銀行業(yè)務(wù)的某一流程負(fù)責(zé)，從平衡計(jì)分卡方面考慮，其財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅涵蓋了員工從事某一特定工作的定量指標(biāo)類型，其業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)就僅僅涉及到工作質(zhì)量、工作效率與業(yè)績等。而定性指標(biāo)則包括客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部運(yùn)營三個(gè)方面。這樣，通過客戶對(duì)員工工作滿意度打分，銀行員工之間互相打分、銀行主管對(duì)員工工作、專業(yè)技能的掌握以及提升進(jìn)行打分等，就能對(duì)員工的績效就行科學(xué)有效的統(tǒng)計(jì)。需要注意的是，即使根據(jù)平衡計(jì)分卡的框架內(nèi)容，績效考核也不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)銀行業(yè)務(wù)和推出的產(chǎn)品即使調(diào)整。

3.針對(duì)不同員工工作類型確定考核指標(biāo)

前文提到，銀行員工工作類型可劃分為運(yùn)行、專業(yè)以及銷售三種。因此銀行需要對(duì)于這三類員工制定相應(yīng)的考核定量標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)行類員工工作指標(biāo)由服務(wù)時(shí)間、客戶

訴量以及工作時(shí)差錯(cuò)率組成；專業(yè)類則包括銷售業(yè)績以及業(yè)務(wù)操作的工作量；而銷售類員工主要負(fù)責(zé)銷售，所以銷售量是其定量考核的主要指標(biāo)。確定每一類員工工作類型及其考核定量標(biāo)準(zhǔn)后，還需要以科學(xué)的方法進(jìn)行計(jì)量。否則即使正確劃分歸類每一工作類型也毫無意義。

4.建立每一員工的平衡計(jì)分卡，并合理制定積分權(quán)重

前文提到，對(duì)于基層員工的績效考核可以綜合定性與定量兩種指標(biāo)。鑒于定量指標(biāo)易于量化，因此可以為每一員工建立平衡計(jì)分卡。對(duì)于定量指標(biāo)來說，因?yàn)榭梢蕴岈F(xiàn)基層員工工作的特點(diǎn)，方便量化，因此可以根據(jù)多勞多得或者營銷收益的理念；而定性指標(biāo)具有普遍性，適用于從事不同崗位職責(zé)的員工。對(duì)于定量與定性指標(biāo)的權(quán)重問題，也需要慎重考慮。一般來說，定量指標(biāo)的性質(zhì)決定銀行在設(shè)定其權(quán)重時(shí)，可以適當(dāng)提高，而定性指標(biāo)也并不能因定量指標(biāo)的提高而過分下跌。基本而言，定量與定性指標(biāo)的權(quán)重可以以6：4的比例進(jìn)行設(shè)置。

總結(jié)：

綜上所述，只有充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)階段我國銀行業(yè)基層員工績效考核方法所存在的一系列問題，才能針對(duì)這些問題提出相應(yīng)的解決對(duì)策，以便真正發(fā)揮績效考核機(jī)制的重要作用。另外，銀行業(yè)的經(jīng)營管理者也需要綜合考慮各方面因素，從基層員工基本需求出發(fā)，真正制定能夠激發(fā)員工積極性的績效考核辦法與機(jī)制，才能激發(fā)員工工作的積極性，從而提高銀行的服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭力，在日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟。

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