序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績(jī)效考核指標(biāo)體系范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：KPI；績(jī)效考核；指標(biāo)體系；管理；構(gòu)建

在目前這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)訊速發(fā)展的時(shí)代，績(jī)效考核是保證企業(yè)正常并高速運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效管理的最大力量，也是檢查企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量的參考標(biāo)準(zhǔn)。所以一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和管理狀況就需要考察其企業(yè)的績(jī)效體系是否健全合理。KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系以提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，以尋找各個(gè)關(guān)鍵工作點(diǎn)之間的關(guān)聯(lián)，然后結(jié)合KPI機(jī)制建立兩者之間的關(guān)聯(lián)，從而將整個(gè)企業(yè)對(duì)未來的發(fā)展規(guī)劃細(xì)分到企業(yè)的各個(gè)部門之中。構(gòu)建適合本企業(yè)的KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系就至關(guān)重要，也是引導(dǎo)企業(yè)良好發(fā)展的指路牌。

一、績(jī)效考核和KPI的涵義

績(jī)效考核即是企業(yè)的管理者針對(duì)企業(yè)職員平時(shí)的工作表現(xiàn)和勞動(dòng)成果作出公平準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)的一種考察方式。這樣不僅能對(duì)企業(yè)職員作出客觀公正的評(píng)價(jià)，并依據(jù)職員的付出成果采取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度和懲罰方式。可以讓有一定成果的員工做經(jīng)驗(yàn)分享并討論分析得出最適合企業(yè)本身的機(jī)制，以提升企業(yè)的整體效益。績(jī)效考核有三個(gè)顯著的特征：一是根據(jù)考核體系得出的員工成果和擅長(zhǎng)方面作出針對(duì)性的人才分配；二是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)論對(duì)員工的薪酬進(jìn)行合理的分配，而且比較公正合理；三是操作簡(jiǎn)單成熟的績(jī)效考核體系能提高考核的效率和對(duì)結(jié)果的真實(shí)性提供依據(jù)，讓企業(yè)管理者更好更快的挖掘到相應(yīng)的人才，幫助企業(yè)迅速壯大并擴(kuò)大規(guī)模。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以解決戰(zhàn)略實(shí)施問題而設(shè)計(jì)出來的一種戰(zhàn)略分解但又能把控全局的辦法。其主要是要找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的主要影響因素，然后對(duì)這些因素進(jìn)行細(xì)化分解，甚至將對(duì)應(yīng)的工作細(xì)分到某個(gè)部門或者是某個(gè)人的頭上，這種分級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)體系能讓企業(yè)朝著良好的方向發(fā)展。

二、績(jī)效考核指標(biāo)體系的現(xiàn)狀分析

當(dāng)前的企業(yè)部門績(jī)效考核指標(biāo)體系還不夠科學(xué)健全，還存在一些問題需要分析解決，主要有三個(gè)方面，分別是：一是績(jī)效考核設(shè)置的指標(biāo)不夠明確。由于考核的目的性不夠準(zhǔn)確，那考核就沒有了重心，無法將目標(biāo)細(xì)分至企業(yè)的各個(gè)部門，員工也就無法集中精力去實(shí)現(xiàn)這些可能有重復(fù)的目標(biāo)，自然工作效率也就不高，無法實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)的效益。二是績(jī)效考核指標(biāo)體系沒有具體的衡量依據(jù)，導(dǎo)致沒有得到相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估考察。很多企業(yè)脫離公司的實(shí)際情況建立了很多很細(xì)的考察體系，使考察過于繁瑣且出現(xiàn)了形式化，讓員工缺乏了積極性而失去了績(jī)效考核的真實(shí)意義。三是績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定只是部門管理者的單方面意愿，未征求其他部門和被考核者的意見和贊同。這就會(huì)導(dǎo)致KPI的參與積極度不夠，又由于沒有完善的激勵(lì)機(jī)制做支撐，項(xiàng)目完成的滿意度與員工的實(shí)際薪酬關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，就會(huì)出現(xiàn)讓績(jī)效評(píng)估無法順利的推行和達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。

三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)績(jī)效考核體系的構(gòu)建

KPI是根據(jù)企業(yè)自身的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)定、提取、運(yùn)算、分析，然后再?zèng)Q定此項(xiàng)績(jī)效的具體流程的一種目標(biāo)可控的管理指標(biāo)。KPI是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分析細(xì)化，提取出來其中比較具有代表性的重點(diǎn)指標(biāo)，然后根據(jù)具體的目標(biāo)選擇績(jī)效考核的操作方式。這種考核方式目標(biāo)明確，而且具體責(zé)任細(xì)分至各個(gè)部門，更加有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)完成的具體情況有考察的依據(jù)。第一是確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后根據(jù)KPI的企業(yè)部門績(jī)效考核體系將目標(biāo)分為宏觀組織和主要的業(yè)務(wù)流程。然后高層領(lǐng)導(dǎo)討論主要目標(biāo)和大的操作方向。主要的業(yè)務(wù)流程是保證宏觀組織目標(biāo)實(shí)施的基礎(chǔ)。有了具體的組織結(jié)構(gòu)就可以獲得各個(gè)部門支持的KPI，再逐步細(xì)分宏觀組織細(xì)分到重要的微觀組織，細(xì)化各個(gè)具體的流程至企業(yè)的各個(gè)職能部門，這樣對(duì)于各個(gè)部門的工作就有了具體的考察項(xiàng)目，也就能衡量各部門的完成情況。各部門又會(huì)將項(xiàng)目的具體工作細(xì)化至團(tuán)隊(duì)、小組甚至是個(gè)人，這樣就形成了更加微觀的組織，考察情況就縮小了范圍，企業(yè)就可以根據(jù)完成情況對(duì)各部門的工作進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。每一個(gè)為企業(yè)的勞動(dòng)成果作出貢獻(xiàn)的員工就會(huì)得到該有的福利待遇。這種頭腦風(fēng)暴分析法就是不斷的分解戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI要素。包括財(cái)政部門的利潤(rùn)和資產(chǎn)管理，人力資源的員工分配，技術(shù)部門的技術(shù)支持，銷售部門的服務(wù)質(zhì)量，市場(chǎng)部門的網(wǎng)絡(luò)銷售和市場(chǎng)推廣宣傳，以及制造部門的加工和質(zhì)量監(jiān)控緊密結(jié)合，各司其職就出現(xiàn)了優(yōu)秀的制造企業(yè)。第二是確定企業(yè)KPI的實(shí)施和匯總。企業(yè)制造的關(guān)鍵是有優(yōu)秀的制造，具體包括如期交貨、提高技術(shù)降低浪費(fèi)以控制成本、保證質(zhì)量的控制減少次品廢品的出現(xiàn)。在匯總時(shí)就不止靠企業(yè)的生產(chǎn)部門了，任何一個(gè)單體部門都不足以支撐整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這就需要KPI的宏觀目標(biāo)下的各個(gè)部門緊密合作、共同努力以及各司其職的成果。建立企業(yè)級(jí)、部門級(jí)KPI，甚至個(gè)人級(jí)KPI，然后建立對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和部門職能、職位的分解和統(tǒng)一匯總。第三是確立評(píng)估績(jī)效的時(shí)間和評(píng)定反饋。根據(jù)不同的企業(yè)目標(biāo)、部門類別和職位的不同確定不同的評(píng)估時(shí)間。對(duì)于管理部門和技術(shù)部門的高層管理職位的評(píng)估時(shí)間相對(duì)長(zhǎng)一些，而對(duì)其他類員工需縮短考察時(shí)間。根據(jù)得到的考察依據(jù)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)定，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)調(diào)整解決。和評(píng)估較低的員工溝通交流，幫助員工了解自己的工作情況并分析優(yōu)劣，改進(jìn)不足的地方。若有工作中的一些問題和困難需及時(shí)和管理者反映，請(qǐng)求指導(dǎo)。而管理者要對(duì)員工的付出和建設(shè)性意見給予表揚(yáng)肯定和支持，不只是簡(jiǎn)單的薪資漲幅。在企業(yè)的發(fā)展過程中，要不斷的調(diào)整更新KPI指標(biāo)，構(gòu)建適合企業(yè)項(xiàng)目的KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系。

作者:崔玉晶 單位:黑龍江省新青林業(yè)局中小企業(yè)局

參考文獻(xiàn)：

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篇(2)

摘?要：圍繞高職“雙師型”教師績(jī)效考核指標(biāo)體系的研究一直是高職教師人力資源管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。筆者通過分析目前“雙師型”教師績(jī)效考核指標(biāo)體系存在的問題，從績(jī)效考核指標(biāo)確定、指標(biāo)權(quán)重確定以及實(shí)施建議等方面入手，對(duì)“雙師型”教師的績(jī)效考核體系進(jìn)行了深入的研究，形成相應(yīng)研究結(jié)論，為學(xué)術(shù)界提供參考。

關(guān)鍵字：“雙師型”； 績(jī)效考核指標(biāo)體系； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法； 權(quán)值因子法

在高職院校不斷發(fā)展的今天，對(duì)高職院校“雙師型”教師的貢獻(xiàn)大小、績(jī)效如何衡量等一系列問題，都涉及到其績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系不僅有利于有效的開展績(jī)效管理工作，同時(shí)也是有效激勵(lì)和引導(dǎo)“雙師型”教師工作的一個(gè)重要依據(jù)，對(duì)“雙師型”教師的成長(zhǎng)及教師工作的積極性也會(huì)產(chǎn)生極為重要的激勵(lì)作用。因此，對(duì)“雙師型”教師的績(jī)效進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系研究是當(dāng)前高職院校人力資源管理的一項(xiàng)重要研究課題。

一、 高職“雙師型”教師績(jī)效考核指標(biāo)體系存在的問題

1.績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的重要性認(rèn)識(shí)不足

高職院校常常是為了考核而考核，流于形式，績(jī)效考核的目的只停留在對(duì)于過程、工作成果的獎(jiǎng)懲，對(duì)于提高將來“雙師型”教師工作績(jī)效，挖掘其工作潛力，實(shí)現(xiàn)“雙師型”教師職業(yè)生涯發(fā)展，效果甚微。并且在考核過程中，常出現(xiàn)考核指標(biāo)成為擺設(shè)，實(shí)際考核隨考核人主觀意愿隨意更改，指標(biāo)及其權(quán)重實(shí)際應(yīng)用性不強(qiáng)的問題。

2.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，無法體現(xiàn)高職院校戰(zhàn)略目標(biāo)

首先表現(xiàn)在，績(jī)效考核指標(biāo)的選取上，沒有對(duì)“雙師型”教師和普通教師進(jìn)行區(qū)分，工作職責(zé)內(nèi)容，不能較好的反映目前的工作現(xiàn)狀，內(nèi)容脫節(jié)；其次，績(jī)效考核指標(biāo)缺乏深層次分析。指標(biāo)的選取停留在反映日常工作的表面，沒有從深層次原因入手，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，“雙師型”教師績(jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該與學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，這樣才能達(dá)到組織的發(fā)展目標(biāo)。

3.績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的分配，缺乏科學(xué)性

沒有強(qiáng)調(diào)出工作的重點(diǎn)，績(jī)效指標(biāo)的制定者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或者主觀意識(shí)，制定各項(xiàng)指標(biāo)的懲罰因子，不能有效促進(jìn)“雙師型”教師工作的積極性。

二、 高職“雙師型”教師績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1.構(gòu)建原則

績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)定必須符合SMART原則。第一，明確、具體。績(jī)效考核指標(biāo)能夠讓“雙師型”教師以及考核者準(zhǔn)確理解其含義。第二，可量化。能夠讓教師清晰知道工作的標(biāo)準(zhǔn)。第三，可實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是能夠在努力工作之后能達(dá)到，這樣才能起到激勵(lì)作用。第四，實(shí)際的。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，分解于戰(zhàn)略目標(biāo)，依托于工作職責(zé)，應(yīng)是客觀存在的。第五，有時(shí)限的。指標(biāo)目標(biāo)都應(yīng)該是要有時(shí)間限定，在某個(gè)時(shí)間內(nèi)完成的，這樣才有意義。

2.確定績(jī)效考核指標(biāo)

根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)法，首先應(yīng)該進(jìn)行工作分析。通過訪談、資料的收集、觀察等形式，了解目前高職院校“雙師型”教師的工作職責(zé)、任職資格、崗位屬性、崗位關(guān)系等等內(nèi)容，完成“雙師型”教師工作說明書，然后通過工作說明書中“雙師型”教師的工作要點(diǎn)和主要任職要求，奠定設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)；接著分析所在高職院校戰(zhàn)略，分解出學(xué)校級(jí)別的關(guān)鍵績(jī)效維度，然后按照各部門職能分配，建立相關(guān)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，最后將這些指標(biāo)分解到“雙師型”教師崗位，從而形成高職院校“雙師型”教師績(jī)效考核指標(biāo)。具體可以通過以下幾個(gè)指標(biāo)反映。

第一，教學(xué)工作量，主要是指教師一年的全部工作量，既包括教學(xué)課時(shí)數(shù)，也包括教學(xué)質(zhì)量。

第二，科研工作工作量，是指教師必須完成的最低科研成果量，可用論文數(shù)量和質(zhì)量的指標(biāo)來衡量，可與教學(xué)工作量進(jìn)行轉(zhuǎn)換。

第三，指導(dǎo)學(xué)生畢業(yè)論文、實(shí)習(xí)和專業(yè)實(shí)習(xí)。這個(gè)指標(biāo)主要是反映教師指導(dǎo)學(xué)時(shí)畢業(yè)論文、實(shí)習(xí)和專業(yè)實(shí)習(xí)的數(shù)量和質(zhì)量。

第四，輔導(dǎo)學(xué)生工作，主要是指教師教師開展講座的數(shù)量等。

3.確定指標(biāo)權(quán)重

權(quán)值因子法是權(quán)重設(shè)置的方法之一，具有操作簡(jiǎn)便、適用的特征，具體實(shí)施步驟，第一步，先組成評(píng)價(jià)小組，評(píng)價(jià)小組的成員由人事處處長(zhǎng)、績(jī)效考核主管、教務(wù)處處長(zhǎng)、負(fù)責(zé)“雙師型”教師教學(xué)工作的副處長(zhǎng)以及外校學(xué)工工作的專家共5人組成。第二步，制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。第三步，評(píng)價(jià)小組成員填寫權(quán)值因子判斷表。第四步，對(duì)各位專家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；第五步，根據(jù)以上步驟就初步確定了四個(gè)一級(jí)指標(biāo)的權(quán)值，同樣，二級(jí)指標(biāo)和三級(jí)指標(biāo)權(quán)重也采用此方法確定，再根據(jù)一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，于是最終可以確定“雙師型”教師績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重。

4.實(shí)施建議

在設(shè)計(jì)“雙師型”教師考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)本著貼近工作實(shí)際，便于考核，便于操作的原則；整個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)不僅是考核“雙師型”教師的工具，同時(shí)也是給“雙師型”教師工作幫助和指導(dǎo)的工具，工作分析時(shí)可征詢教務(wù)處、學(xué)工處等相關(guān)人員的意見；同時(shí)任何一套績(jī)效管理體系的實(shí)施都可能招到員工的抵制或反對(duì)，績(jī)效指標(biāo)體系的確定，可能導(dǎo)致?lián)p害部分員工的個(gè)人利益，使其收入降低或者勞動(dòng)量增大，因此在實(shí)施之前一定要充分地與“雙師型”教師溝通，需要得到他們的認(rèn)同。

三、結(jié)語

高職“雙師型”教師績(jī)效考核指標(biāo)體系研究是當(dāng)前我國(guó)高等職業(yè)教育師資隊(duì)伍建設(shè)的一項(xiàng)空白型研究?jī)?nèi)容，專業(yè)教師“雙師化”的速度加快的同時(shí)，研究的滯后將會(huì)成為師資隊(duì)伍建設(shè)的桎梏。本文提供的績(jī)效指標(biāo)及指標(biāo)權(quán)重等設(shè)計(jì)方法，具有一定的研究?jī)r(jià)值，為高職“雙師型”教師專業(yè)化發(fā)展的支持體系構(gòu)建研究夯實(shí)了基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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篇(3)

關(guān)鍵詞：煙草公司 績(jī)效考核 研究設(shè)計(jì)

隨著國(guó)內(nèi)卷煙大市場(chǎng)的形成日趨成熟，煙草行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也將愈來愈激烈。然而由于煙草行業(yè)的專賣專營(yíng)與封閉運(yùn)行形成的煙草公司人力資源管理相對(duì)滯后，嚴(yán)重阻礙了煙草公司的發(fā)展與人事體制改革。在煙草商業(yè)系統(tǒng)的組織架構(gòu)中，全國(guó)煙草商業(yè)在國(guó)家局、總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，依照行政區(qū)劃，在省、地、縣三級(jí)均設(shè)立煙草公司，并與當(dāng)?shù)責(zé)煵輰Ｙu局“政企合一”。自2005年以來，煙草行業(yè)大部分省市公司開始取消縣級(jí)煙草公司法人資格，把其改為地市級(jí)煙草公司的分公司，不再?gòu)氖戮頍熃?jīng)營(yíng)；地市級(jí)煙草公司成為煙草商業(yè)系統(tǒng)唯一的市場(chǎng)營(yíng)銷主體，實(shí)現(xiàn)訂單統(tǒng)一采集、貨源統(tǒng)一采購(gòu)、卷煙統(tǒng)一配送；省級(jí)煙草公司退出經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，集中精力抓管理、抓監(jiān)督、抓資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，不再直接從事煙葉、卷煙和相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。績(jī)效考核作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的有效手段，是企業(yè)人力資源的核心，它幾乎貫穿于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力手段之一。員工怎樣發(fā)揮其最大的能力？人的價(jià)值將如何評(píng)量、如何改進(jìn)？如何創(chuàng)造高績(jī)效、持續(xù)保持高績(jī)效是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實(shí)、最重大的課題。所以，研究煙草公司績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，對(duì)于煙草公司的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建思路

績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建的過程，是企業(yè)整體管理思路的反映。市級(jí)煙草公司績(jī)效考核指標(biāo)體系的總體構(gòu)建理念是：以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，兼顧員工需求，從公司層面的總目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)，建立公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的連接，最終形成一個(gè)因果關(guān)系環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)鏈。

在這個(gè)目標(biāo)鏈上，績(jī)效指標(biāo)分為三個(gè)層面：第一個(gè)層面是公司層面，結(jié)合煙草行業(yè)特征，績(jī)效指標(biāo)一方面來源于公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，另一方面來源于上級(jí)單位的，根據(jù)省級(jí)煙草公司對(duì)市級(jí)公司的考核要求設(shè)定績(jī)效指標(biāo)；第二個(gè)層面是部門層面，部門的績(jī)效指標(biāo)一方面來源于公司層面指標(biāo)的分解，另一方面來源于部門職責(zé)，采用嵌套法使兩方面有效結(jié)合，既形成戰(zhàn)略支撐又有部門特色的部門層面績(jī)效指標(biāo)，部門層面的指標(biāo)落實(shí)到部門領(lǐng)導(dǎo)頭上；第三個(gè)層面是普通員工層面，普通員工的績(jī)效指標(biāo)一方面來源于部門指標(biāo)的分解，另一方面來源于崗位職責(zé)，也采用嵌套法使兩方面有效結(jié)合，形成針對(duì)個(gè)人工作績(jī)效的指標(biāo)，個(gè)人績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位。

有些部門、崗位與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)系并不是很緊密，比如行政后勤部門、安保部門等，這些部門、崗位績(jī)效指標(biāo)可以直接根據(jù)其部門職責(zé)與崗位職責(zé)來提取。

指標(biāo)體系初步建立后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性，應(yīng)將初稿交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，收集員工反饋信息，修正績(jī)效指標(biāo)體系。

通過以上過程，最終需要實(shí)現(xiàn)以下結(jié)果：

公司目標(biāo)=Σ部門目標(biāo)=Σ個(gè)人目標(biāo)

二、績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建步驟

1、績(jī)效考核指標(biāo)相關(guān)信息收集。由于市級(jí)煙草公司員工除營(yíng)銷、物流、專賣管理崗位外，每個(gè)崗位基本無重復(fù)，因此采用全面調(diào)查的方式，對(duì)每個(gè)崗位一一進(jìn)行調(diào)查，以保證調(diào)查結(jié)果的完整性和準(zhǔn)確性。在調(diào)查中，靈活地運(yùn)用訪談、觀察等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)工作崗位的各種數(shù)據(jù)資料。通過對(duì)市級(jí)煙草公司信息的收集整理，了解了公司績(jī)效管理現(xiàn)狀，理清了各職位的主要工作職責(zé)，為績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)打下了基礎(chǔ)。

2、明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)體系的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。公司戰(zhàn)略的確定一般是基于對(duì)公司外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅的分析和對(duì)公司內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的判斷。對(duì)于市級(jí)煙草公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該結(jié)合煙草行業(yè)特點(diǎn)，以省公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，綜合考慮上級(jí)單位、客戶、員工等利益主體之間的相互關(guān)系來確定。近年來，市級(jí)煙草公司按照國(guó)家煙草專賣局“嚴(yán)格規(guī)范，富有效率，充滿活力”的要求以及“誠(chéng)信煙草，效率煙草，和諧煙草”的共同愿景，提出市級(jí)煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、確定關(guān)鍵成功要素。尋找關(guān)鍵成功要素（KSF）的方法有很多種，比較常用的是使用“魚骨圖”。用魚骨圖尋找KSF，一個(gè)好的組織形式就是由公司績(jī)效管理組織召集相關(guān)人員開展“頭腦風(fēng)暴”。按照以上方法，在明確市級(jí)煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之后，應(yīng)該分別針對(duì)上級(jí)、員工、客戶三個(gè)不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，層層分解，從而選擇考核的績(jī)效指標(biāo)。

4、形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)。在確定關(guān)鍵成功因素之后，需要確定對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵成功因素分別如何去衡量，即將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)，形成績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。需要說明的是，所建立的指標(biāo)庫(kù)不一定能完全涵蓋最終確定的每個(gè)職位的績(jī)效考核指標(biāo)，許多指標(biāo)可以在以下步驟中通過不同的操作方法逐一產(chǎn)生，并補(bǔ)充到指標(biāo)庫(kù)中。具體步驟是：公司KPI制定完畢后，首先應(yīng)當(dāng)將其分解到各個(gè)部門，形成部門級(jí)KPI，再由各個(gè)部門分解到各個(gè)崗位，使公司上下每個(gè)人的工作，都統(tǒng)一到一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)上來，這樣才會(huì)產(chǎn)生卓越績(jī)效。

5、績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分配。對(duì)于市級(jí)煙草公司員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，要將定量和定性的方法相結(jié)合，根據(jù)煙草公司績(jī)效評(píng)定本身的特點(diǎn)，引入層次分析法進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。層次分析法（AHP法）是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家A.L.Saaty教授于20世紀(jì)70年代提出的一種解決多準(zhǔn)則決策問題的方法。它將定性與定量分析相結(jié)合，將模糊或復(fù)雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關(guān)系形成層次結(jié)構(gòu)，逐層比較相關(guān)因素，檢驗(yàn)比較結(jié)果的合理性，確定各因素的權(quán)重。

6、員工績(jī)效考核周期確定。考核周期設(shè)置不宜過長(zhǎng)也不宜過短。一般來講，影響考核周期制定的關(guān)鍵因素有如下四個(gè)：行業(yè)特征、職務(wù)職能類型、評(píng)價(jià)指標(biāo)類型、績(jī)效考核實(shí)施的時(shí)間。綜合以上各因素考慮，可將市級(jí)煙草公司績(jī)效考核周期確定如下表：

績(jī)效考核周期表

三、結(jié)論

績(jī)效考核是企業(yè)有效激勵(lì)員工的工具，是企業(yè)管理層了解員工的有效渠道。一個(gè)企業(yè)人力資源管理成功與否，在很大程度上取決于其績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)科學(xué)與否。科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系具有客觀和公正的特點(diǎn)，能有效地提高組織效率。通過本文研究，確立了市級(jí)煙草公司員工績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本思路與方法，具有一定的應(yīng)用價(jià)值。但是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層面的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)如何與公司內(nèi)部發(fā)展、其他人員績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)相匹配的分析研究相結(jié)合，以及公司發(fā)展、員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)如何在上級(jí)部門考評(píng)中體現(xiàn)，仍然是下一步要研究的一個(gè)主要方向。

參考文獻(xiàn)：

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篇(4)

關(guān)鍵詞：SSM 公務(wù)員 績(jī)效考核 指標(biāo)體系

績(jī)效管理的核心是績(jī)效考核，績(jī)效考核指標(biāo)反映的是考核內(nèi)容，即從哪些方面來對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，是不是所有工作都需要考核，是不是時(shí)時(shí)都需要考核，如何進(jìn)行考核。所以績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)科學(xué)與否關(guān)系到考核的結(jié)果是否準(zhǔn)確，影響到績(jī)效管理的有效性和考核對(duì)象的公平感，也能在很大程度上推動(dòng)行政機(jī)關(guān)盡快對(duì)社會(huì)公眾的需求做出反應(yīng)，提供優(yōu)質(zhì)高效的公共產(chǎn)品和服務(wù)。本文基于公務(wù)員績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)展開探討，以人事部門的教育培訓(xùn)崗位為切入點(diǎn)，著力將軟系統(tǒng)方法論（SSM）的分析方法引入到公務(wù)員績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)當(dāng)中，以完善公務(wù)員績(jī)效考核制度的科學(xué)性和合理性。

一、公務(wù)員績(jī)效考核指標(biāo)體系存在的問題

根據(jù)《中華人民共和國(guó)公務(wù)員法》和《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》，我國(guó)對(duì)公務(wù)員的考核涵蓋德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。雖然《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》對(duì)這五個(gè)考核方面做出了解釋，但是依然過于籠統(tǒng)，指導(dǎo)作用不強(qiáng)，公務(wù)員績(jī)效考核指標(biāo)體系的不健全，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，缺乏具體性和針對(duì)性。首先，考核指標(biāo)“德、能、勤、績(jī)、廉”這五個(gè)一級(jí)指標(biāo)的層次劃分不夠，指標(biāo)要素籠統(tǒng)、模糊。其次，公務(wù)員按照職位類別可分為綜合管理類、行政執(zhí)法類、專業(yè)技術(shù)類等，各類公務(wù)員從事的工作崗位在工作性質(zhì)、特點(diǎn)、內(nèi)容等方面存在一定的差距，對(duì)他們的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有所不同。然而，現(xiàn)實(shí)情況是對(duì)所有的公務(wù)員都采用相同的考核內(nèi)容，考核指標(biāo)缺乏具體性和針對(duì)性。

2.考核指標(biāo)不夠量化，可操作性不強(qiáng)。我國(guó)公務(wù)員考核雖然明確強(qiáng)調(diào)采用定性和定量相結(jié)合的原則，但在實(shí)際考核中，考核指標(biāo)“德、能、勤、績(jī)、廉”主要采用個(gè)人述職和民主評(píng)議法，屬于定性分析方法，缺乏可量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。一般而言，考核指標(biāo)應(yīng)力求細(xì)致、量化、全面，程序設(shè)計(jì)科學(xué)，避免隨意性和片面性，客觀、公正地評(píng)價(jià)考核對(duì)象的真實(shí)工作實(shí)績(jī)和工作表現(xiàn)，讓被考核者信服和持續(xù)改進(jìn)工作業(yè)績(jī)。

3.考核指標(biāo)與實(shí)際崗位工作相脫節(jié)。目前很多行政機(jī)關(guān)對(duì)公務(wù)員的考核采用相同的考核內(nèi)容“德、能、勤、績(jī)、廉”和標(biāo)準(zhǔn)“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”，沒有基于崗位職責(zé)制定具體的、有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)，致使對(duì)公務(wù)員的績(jī)效考核指標(biāo)與實(shí)際工作內(nèi)容相脫節(jié)，無法發(fā)揮績(jī)效考核的杠桿作用，因此崗位分析是分解提煉公務(wù)員績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。公務(wù)員的個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)，應(yīng)在分解提煉部門績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，再結(jié)合個(gè)人的具體崗位職責(zé)分解細(xì)化出來。

二、運(yùn)用SSM分析法分解提煉績(jī)效考核指標(biāo)的方法

SSM（Soft System Methodology）是由Checkland教授等在1972年提出，從系統(tǒng)的角度來認(rèn)知和處理復(fù)雜問題的方法。SSM能將系統(tǒng)面對(duì)的軟因素（政治、文化、人類行為）和復(fù)雜環(huán)境，逐步逐層地進(jìn)行剖析，然后提出邏輯合理和現(xiàn)實(shí)可行的解決方案，至今，SSM日益成為分析和診斷復(fù)雜問題的有效工具。SSM的核心是任何一個(gè)被分析對(duì)象都可以從三個(gè)問題——為什么做（why）、做什么（what）和怎樣做（how）入手，通過概念模型的構(gòu)建細(xì)化必要的行為，逐層分析明確“做什么-怎么做-為什么做”三個(gè)核心問題，直到績(jī)效考核指標(biāo)（產(chǎn)出指標(biāo)、效率指標(biāo)、效果指標(biāo)）可以直接和清晰的定義，通過和各方利益相關(guān)者討論，達(dá)成共識(shí)，進(jìn)而形成邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)全面的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

利用SSM方法設(shè)計(jì)公務(wù)員實(shí)際工作崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，具體過程如下：（1）收集與崗位相關(guān)的資料信息，明確崗位職責(zé)。可以從崗位說明書、組織機(jī)構(gòu)文字材料、工作日志、工作總結(jié)等方面收集查找關(guān)于崗位描述的信息資料，進(jìn)而明確崗位職責(zé)。（2）針對(duì)具體的崗位職責(zé)，通過“做什么-怎么做-為什么做”的范式來重新描述，形成概念模型。（3）對(duì)每一個(gè)概念模型逐層展開，上一層的“做什么”與下一層的“為什么做”相關(guān)聯(lián)，且每一層的步驟都是在回答上層步驟中的“怎樣做”。（4）每一個(gè)步驟又可以分解成一系列子步驟，這些子步驟需在邏輯上保證上一步驟的實(shí)現(xiàn)，有些子步驟可能和現(xiàn)實(shí)行為有所不同，這時(shí)就需要與不同層面的利益相關(guān)者討論，找出影響其績(jī)效的關(guān)鍵行為。（5）重復(fù)第（3）和第（4）步驟，直到所有的步驟都可以按照產(chǎn)出、效率、效果等分類給出可測(cè)量的績(jī)效考核指標(biāo)。（6）不同績(jī)效考核指標(biāo)之間權(quán)重的分配，可以根據(jù)指標(biāo)所處層面的不同位置判斷指標(biāo)重要性，層面越高則越重要。通過這樣的方法，提煉單位里所有公務(wù)員工作崗位的績(jī)效指標(biāo)，以構(gòu)建公務(wù)員的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

三、運(yùn)用SSM分析法分解提煉績(jī)效考核指標(biāo)的步驟

公務(wù)員的工作性質(zhì)有如下特點(diǎn)：以腦力勞動(dòng)為主、對(duì)自己的任務(wù)時(shí)間安排彈性大、工作過程難以監(jiān)督、工作成果難以準(zhǔn)確衡量、知識(shí)和技能的要求高。因此，公務(wù)員績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置要結(jié)合公務(wù)員的工作特點(diǎn)，基于崗位職責(zé)以及所在部門職責(zé)，采取SSM分析法逐步逐層分解提煉績(jī)效考核指標(biāo)，從而構(gòu)建更量化、更科學(xué)的公務(wù)員績(jī)效考核指標(biāo)體系。

下面以人事部門的“教育培訓(xùn)”崗位為例，介紹如何運(yùn)用SSM分析法分解提煉其績(jī)效考核指標(biāo)：

第一步：收集大量關(guān)于“教育培訓(xùn)”崗位描述的信息和資料，了解到人事部門對(duì)該崗位的職責(zé)描述是“制定教育培訓(xùn)工作規(guī)劃、計(jì)劃和管理辦法，并組織實(shí)施”。

第二步：明確表述“做什么-怎么做-為什么做”。即為了確保教育培訓(xùn)工作計(jì)劃的制定和實(shí)施（Why），通過對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)過程監(jiān)控和培訓(xùn)效果評(píng)估（How），致力于確保年初制定計(jì)劃的完成、培訓(xùn)過程順利和培訓(xùn)效果良好（What）。

第三步：進(jìn)一步回答第二步中的What“致力于確保年初制定計(jì)劃的完成……”。通過一系列的步驟來表征如何實(shí)現(xiàn)。

第四步：測(cè)評(píng)。對(duì)第三步中的具體舉措執(zhí)行效果進(jìn)行測(cè)評(píng)，分為兩個(gè)層面，其中產(chǎn)出和效率關(guān)注內(nèi)部或操作層面；另外效果是在戰(zhàn)略層面關(guān)注產(chǎn)出的結(jié)果是否能到達(dá)目標(biāo)。根據(jù)圖1，形成可測(cè)量的績(jī)效考核指標(biāo)，如表1：

綜上所述，SSM分析法適用于對(duì)那些目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜的運(yùn)行和管理系統(tǒng)展開科學(xué)有效的邏輯分析，是一種具有邏輯結(jié)構(gòu)程序，并具備可操作性的分析工具。基于公務(wù)員實(shí)際工作崗位，采用SSM分析法分解提煉出來的績(jī)效考核指標(biāo)，更科學(xué)、更準(zhǔn)確、更合理，而且容易被各級(jí)管理者所掌握，可操作性強(qiáng)，能較好地彌補(bǔ)目前公務(wù)員績(jī)效考核中普遍存在的考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)含糊、與實(shí)際工作相關(guān)脫節(jié)、不夠量化等不足。

參考文獻(xiàn)

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篇(5)

關(guān)鍵詞：公務(wù)員 工作分析 績(jī)效考核

一、我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核現(xiàn)狀

在公務(wù)員的績(jī)效考核中，現(xiàn)今我國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)就是基本的日常考勤、業(yè)績(jī)考核、綜合評(píng)定三個(gè)方面來進(jìn)行，在考核方面也基本全面，但是這些方面跟公務(wù)員的工資幾乎沒有任何的聯(lián)系，只是作為工作員職級(jí)評(píng)定的主要標(biāo)準(zhǔn)。公務(wù)員在社會(huì)上的待遇比較好，主要就是因?yàn)楣珓?wù)員的工資薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)是政府直接規(guī)定的，就是“鐵飯碗”，沒有任何的不穩(wěn)定因素，是一個(gè)大家比較向往的職業(yè)，在中國(guó)的民意職業(yè)調(diào)查中，公務(wù)員穩(wěn)居榜首。

正是由于公務(wù)員的良好優(yōu)勢(shì)，其績(jī)效考核越來越落后。現(xiàn)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，這是因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)非常強(qiáng)烈，企業(yè)只有迎難而上，才能在時(shí)代的洪流中站穩(wěn)腳跟，而公務(wù)員是這個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力的“企業(yè)”，我國(guó)公務(wù)員的績(jī)效考核主要是圍繞工作內(nèi)容和職級(jí)進(jìn)行，沒有調(diào)動(dòng)公務(wù)員的工作熱情和工作積極性，只是很單純的每年一次固定的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定，不僅對(duì)于政府的中心工作沒有任何的幫助，而且在實(shí)際的工作中沒有投入積極性，所以辦事效率大打折扣。

二、公務(wù)員績(jī)效考核的指標(biāo)體系

我國(guó)的公務(wù)員績(jī)效考核主要是三個(gè)方面，工作進(jìn)度、工作質(zhì)量、工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面組成了我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核的主要內(nèi)容，同時(shí)也是公務(wù)員每天的主要工作內(nèi)容，這三個(gè)方面建構(gòu)了我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核的主要指標(biāo)體系，下面對(duì)這三方面進(jìn)行深入的分析和研究。

（一）工作進(jìn)度

工作進(jìn)度主要是指公務(wù)員對(duì)于自己每天的本職工作是否完成，完成的基本情況。相對(duì)來說，公務(wù)員的工作進(jìn)度就是考核作為一個(gè)國(guó)家公職人員的基本職業(yè)素質(zhì)，能在沒有時(shí)間限制的督促之下，實(shí)現(xiàn)自己獨(dú)立任務(wù)，這樣就是一個(gè)合格稱職的國(guó)家公職人員。公務(wù)員的主要工作和社會(huì)上的民生經(jīng)濟(jì)、政策變化有很大的關(guān)系，在社會(huì)不斷發(fā)展的過程中，能夠在做完自己的本質(zhì)工作之后，在發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題，這是現(xiàn)代國(guó)家公務(wù)員應(yīng)該完成的任務(wù)。

（二）工作質(zhì)量

工作質(zhì)量主要是指公務(wù)員完成的任務(wù)的質(zhì)量，無論是簡(jiǎn)單的寫一份通知，還是組織大型的會(huì)議，對(duì)于公務(wù)員來說，同等重要，所以在工作質(zhì)量上面沒有輕重緩急之分，都是需要認(rèn)真完成的項(xiàng)目。工作質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主要是完成的時(shí)間、完成的正確率、完成后產(chǎn)生的作用，這些就是公務(wù)員工作質(zhì)量評(píng)定的主要標(biāo)準(zhǔn)。

（三）工作業(yè)績(jī)

工作業(yè)績(jī)主要就是平時(shí)的考勤，重大會(huì)議的發(fā)言，重大舉措的提出，對(duì)于民生民意的觀察發(fā)現(xiàn)，這些都是工作員工作業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)來說的話，公務(wù)員的工作業(yè)績(jī)考核是比較豐富和具體的，在使用的過程中，全面的針對(duì)了公務(wù)員工作中可能出現(xiàn)的全部問題，并且和公務(wù)員的國(guó)家工作人員的工作職責(zé)相統(tǒng)一，是比較全面的，在整個(gè)公務(wù)員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)中，占據(jù)十分重要的地位。

三、績(jī)效考核指標(biāo)體系的建構(gòu)

美國(guó)的公務(wù)員績(jī)效考核指標(biāo)體系相對(duì)于中國(guó)的公務(wù)員考核體系來說比較先進(jìn)，所以本文主要是借鑒美國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核的有用之處，結(jié)合中國(guó)公務(wù)員工作的性質(zhì)和內(nèi)容，對(duì)于我國(guó)公務(wù)員的考核指標(biāo)體系進(jìn)行建構(gòu)。

（一）績(jī)效考核作為工資、晉級(jí)、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、職稱的依據(jù)

在公務(wù)員的績(jī)效考核過程中，將績(jī)效考核的成績(jī)以及結(jié)果和公務(wù)員的工資實(shí)現(xiàn)掛鉤，這樣就能促進(jìn)公務(wù)員在平時(shí)工作中的積極性和熱情，也能讓公務(wù)員明白自己的勞動(dòng)到底有何作用，實(shí)現(xiàn)公務(wù)員的社會(huì)價(jià)值。將績(jī)效考核的結(jié)果作為晉級(jí)、培訓(xùn)的重要項(xiàng)目，能夠激發(fā)公務(wù)員的工作熱情，在集體活動(dòng)中更能團(tuán)結(jié)向上，整個(gè)合作團(tuán)隊(duì)迸發(fā)出無窮的爆發(fā)力和努力。這項(xiàng)指標(biāo)主要是借鑒美國(guó)公務(wù)員的工資與績(jī)效考核成正比來提出的，就是在不斷地競(jìng)爭(zhēng)和壓力之下，實(shí)現(xiàn)公務(wù)員的工作積極性。

（二）有法律的依據(jù)

公務(wù)員的績(jī)效考核需要有法律的依據(jù)作為立足的根本，同時(shí)也是整個(gè)國(guó)家公職人員的統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核指標(biāo)體系在實(shí)行的過程中才能不斷發(fā)揮作用，真正實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核的作用，并且將績(jī)效考核工作當(dāng)成一件重要的指標(biāo)在執(zhí)行。有了法律的依據(jù)，公務(wù)員的績(jī)效考核才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，無論是哪個(gè)部門的國(guó)家公職人員，都要執(zhí)行統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，這是法律規(guī)定的基本義務(wù)。

（三）績(jī)效管理制度注重對(duì)于公務(wù)員績(jī)效的指導(dǎo)，體現(xiàn)以評(píng)促改的原則

績(jī)效考核是提高公務(wù)員工作效率和工作質(zhì)量的重要保證。在不斷地考核指標(biāo)的構(gòu)建中，越來越多的指標(biāo)會(huì)融入其中，也是對(duì)于公務(wù)員工作的重要指正，促進(jìn)國(guó)家公職人員的工作質(zhì)量，改善社會(huì)民眾對(duì)于政府基層工作人員的看法。

（四）以政府部門的總職責(zé)為中心，各部門團(tuán)結(jié)合作

公務(wù)員的工作主要是圍繞政府部門的總職責(zé)為中心，在實(shí)現(xiàn)小模塊的完成的情況之下，最后集體努力實(shí)現(xiàn)對(duì)于政府部門總職責(zé)的完成。公務(wù)員的績(jī)效考核中有一項(xiàng)是考驗(yàn)?zāi)哿Γ饕褪菍?duì)于政府中心工作的重視和完成情況。

四、結(jié)束語

本文主要對(duì)于我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核的基本情況做出分析，同時(shí)借鑒美國(guó)公務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于現(xiàn)代公務(wù)員的績(jī)效考核提出了自己的建議和意見。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊月輝.公務(wù)員績(jī)效考核體系研究[J].東北師范大學(xué)，2010

篇(6)

【關(guān)鍵詞】出版社編輯部門 平衡計(jì)分卡 績(jī)效考核

圖書出版業(yè)作為知識(shí)密集型企業(yè)，人才更是重中之重。采用合適的測(cè)評(píng)體系來衡量員工的工作數(shù)量和質(zhì)量，并將其反饋給員工，不僅可以讓員工了解出版社的發(fā)展目標(biāo)以及出版社對(duì)其個(gè)人發(fā)展的愿望，還有助于激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作績(jī)效。

但是出版社改制之后，出版企業(yè)自負(fù)盈虧，經(jīng)營(yíng)壓力大，難免會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的沖突。因此，構(gòu)建一個(gè)兼顧社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的編輯部門考核體系是目前出版社亟待解決的問題。而平衡計(jì)分卡理論恰恰是平衡社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的最有效的考核方法，本文將采用平衡計(jì)分卡理論為指導(dǎo)來構(gòu)建出版社編輯部門的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

一、平衡計(jì)分卡理論簡(jiǎn)介及其應(yīng)用

平衡計(jì)分卡產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代，由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授和諾頓諾蘭執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩人共同開發(fā)。平衡計(jì)分卡理論的核心思想就是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)相互關(guān)聯(lián)又相互制約的維度來保持企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，保持企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。

博意門咨詢公司在1996年首次將平衡計(jì)分卡引入中國(guó)，隨后引發(fā)了各行業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核的熱潮。本文將以平衡計(jì)分卡理論為指導(dǎo)，深入探討出版社編輯部門的績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建，來解決本文提出的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的問題。

編輯部門績(jī)效考核是指出版社根據(jù)績(jī)效目標(biāo)，參照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，對(duì)編輯部門的工作質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評(píng)價(jià)。編輯部門績(jī)效考核可以從經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩個(gè)方面進(jìn)行。經(jīng)濟(jì)效益方面，主要考察圖書的盈利能力，即銷售圖書所得扣除掉各項(xiàng)成本之后的所得利潤(rùn)。社會(huì)效益方面，主要考察圖書的學(xué)術(shù)價(jià)值、文化價(jià)值、社會(huì)認(rèn)可度等。

三、基于平衡計(jì)分卡的出版社編輯績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

目前圖書出版業(yè)并沒有一個(gè)統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo)體系，本文主要參考目前管理學(xué)著作中的平衡計(jì)分卡基本指標(biāo)體系，并結(jié)合出版行業(yè)的特點(diǎn)，在分析出版社編輯的工作職能之后，形成了以下指標(biāo)分析：

（一）財(cái)務(wù)維度

對(duì)于出版社編輯部門財(cái)務(wù)維度的考核應(yīng)該從提高收益和節(jié)約成本兩個(gè)方面綜合考慮，即所謂開源節(jié)流。“開源”方面要考核編輯圖書所創(chuàng)造的利潤(rùn)，包括當(dāng)年創(chuàng)造的利潤(rùn)和累積創(chuàng)造的利潤(rùn)；“節(jié)流”方面要考核在圖書制作過程中的成本控制率。同時(shí)為保證編輯工作的高效性，編輯字?jǐn)?shù)完成率也應(yīng)該是被考核的指標(biāo)之一。具體指標(biāo)如下：

（1）圖書凈利潤(rùn)。該指標(biāo)考核的是當(dāng)年編輯部門推出的圖書所創(chuàng)造的利潤(rùn)，以考核編輯部門在當(dāng)年的工作成果。

（2）連續(xù)兩年圖書凈利潤(rùn)。該指標(biāo)的設(shè)定主要是考察所編輯圖書持續(xù)獲利的能力。圖書并非快速消費(fèi)品，其所產(chǎn)生的價(jià)值是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，因而需要持續(xù)地考察其在市場(chǎng)上的表現(xiàn)。

（3）部門費(fèi)用預(yù)算控制率。該指標(biāo)主要考核編輯部門對(duì)于成本的控制能力，編輯一本高質(zhì)量的圖書，并非是耗費(fèi)過于高檔的質(zhì)才去充門面，而更注重其內(nèi)涵價(jià)值。另一方面來看，控制圖書的成本，也是創(chuàng)造利潤(rùn)的另一來源。

（4）編輯字?jǐn)?shù)完成率。該指標(biāo)主要考核編輯部門的基礎(chǔ)工作。編輯部門最重要的職能就是編輯圖書，該指標(biāo)旨在保證編輯部門每年一定的產(chǎn)出量，以保證部門乃至出版社的持續(xù)性發(fā)展。

（二）顧客維度

出版社乃至企業(yè)的存在，即是為了滿足顧客的需求。在顧客維度考核的具體指標(biāo)如下：

（1）市場(chǎng)占有率。該指標(biāo)考核的是圖書走入市場(chǎng)之后的整體反應(yīng)，不僅包括圖書本身的內(nèi)容質(zhì)量問題，還包括圖書的排版、編幀等在市場(chǎng)上的受歡迎程度。

（2）再版率。該指標(biāo)考核圖書進(jìn)入市場(chǎng)之后的長(zhǎng)期表現(xiàn)，屬于加分項(xiàng)。圖書的價(jià)值體現(xiàn)并非一朝一夕，需要長(zhǎng)期地接受市場(chǎng)的考驗(yàn)。因此在圖書投入市場(chǎng)之后，若多次被再版，則需要出版社更加重視其品牌價(jià)值。

（三）內(nèi)部流程維度

圖書制作是一個(gè)需要編印發(fā)三部門通力合作的工作，因此為了保證圖書制作的質(zhì)量，減少編印發(fā)部門之間的矛盾，需要在源頭上保證出版質(zhì)量、成本和周期。具體的指標(biāo)如下：

（1）編校節(jié)點(diǎn)完成率。該指標(biāo)考核編輯部門按照項(xiàng)目安排按時(shí)向后續(xù)部門提交工作的完成率，作為圖書編輯的源頭，唯有編輯部門按時(shí)提交工作，才能保證項(xiàng)目按照原計(jì)劃順利進(jìn)行，減少印發(fā)部門和發(fā)行部門的工作壓力。

（2）編校質(zhì)量合格率。該指標(biāo)主要考核編輯部門提交給后續(xù)部門的工作的質(zhì)量。編輯部門將書稿提交給印刷部門之后要將其付諸印刷，之后發(fā)行部門會(huì)將其推向市場(chǎng)。如果編輯部門提交的圖書質(zhì)量不合格，則會(huì)加重印刷部門和發(fā)行部門的工作負(fù)擔(dān)，影響出版社的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此必須從源頭上保證圖書的編輯質(zhì)量。

（四）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度

參考文獻(xiàn)：

篇(7)

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院管理部門；績(jī)效考核；指標(biāo)體系；效果評(píng)價(jià)

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704123

隨著社會(huì)的發(fā)展和人們對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生條件要求的提高，醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)行改造是不可缺少的步驟。鑒于管理部門作為醫(yī)院發(fā)展的核心部門，對(duì)其工作進(jìn)行績(jī)效考核不但是對(duì)其部門的審查，同時(shí)會(huì)推動(dòng)管理部門主動(dòng)學(xué)習(xí)運(yùn)用科學(xué)的方式提高管理水平。因?yàn)獒t(yī)療產(chǎn)業(yè)的不可抗力因素過多，績(jī)效考核成較大難題。醫(yī)院對(duì)管理部門的績(jī)效考核往往用陳舊的德、能、勤、績(jī)，其考核過于主觀評(píng)價(jià)，缺少量化指標(biāo)，會(huì)降低公信力。隨著醫(yī)院的相關(guān)改革，這種粗略的績(jī)效考核漸漸被淘汰。怎樣建立較完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系和如何提高績(jī)效考核的效果評(píng)價(jià)成為各醫(yī)院深入改革不可逃避的問題。

1傳統(tǒng)績(jī)效考核的形式及弊端

在20世紀(jì)初，績(jī)效考核被用于企業(yè)管理。對(duì)其運(yùn)用后，不但使企業(yè)獲得可觀的收益，而且使內(nèi)部管理也進(jìn)一步得到完善，收益和管理同時(shí)改觀，績(jī)效管理視櫧笠倒芾淼鬧匾工具，眾多領(lǐng)域紛紛學(xué)習(xí)，運(yùn)用到自己的產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)也是應(yīng)用學(xué)習(xí)的一分子。但由于每個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)行途徑不同，依然存在弊端。一些資料顯示，還有較多的醫(yī)院的績(jī)效考核在沿用德、能、績(jī)和勤。這些考察過于表面、過于形式化，僅憑著直觀評(píng)價(jià)，過于主觀，完全沒有盡到最初的實(shí)行理念，不但沒有起到激勵(lì)員工的作用，還會(huì)因?yàn)檫^于主觀導(dǎo)致員工工作熱情下降。除此之外，考察方式十分單一，指標(biāo)缺少數(shù)據(jù)，僅用合格和不合格來評(píng)價(jià)，相對(duì)狹隘。作為管理部門，機(jī)制不規(guī)范，會(huì)影響管理的力度。

2管理部門績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建路徑

有關(guān)于績(jī)效考核的定義在1998年被著名的學(xué)者解釋為：通過行為直到最終的結(jié)果。因而，對(duì)管理部門的績(jī)效評(píng)價(jià)不但要結(jié)合日常的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，還要對(duì)最終的結(jié)果也進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)。根據(jù)醫(yī)院的現(xiàn)狀，建立管理部門績(jī)效考核指標(biāo)體系，首先要確定管理目標(biāo)，其次要以平衡積分卡為衡量標(biāo)準(zhǔn)，在結(jié)合兩點(diǎn)后要建立具有技術(shù)性的關(guān)鍵績(jī)效，這樣才能建立一套完善的績(jī)效考核體系。①績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的依據(jù)為：引用美國(guó)人提出的具有公平、公正的平衡積分卡，本卡是以因果關(guān)系為橋梁，結(jié)合戰(zhàn)略、過程、行為和最終結(jié)果為一體的，涉及經(jīng)營(yíng)和管理的相關(guān)內(nèi)容為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。②績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的框架是：以平衡積分卡所設(shè)計(jì)出的相應(yīng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為參照依據(jù)，進(jìn)行考核。管理部門的考核一般分為一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)衡，過程行為的分值越高，最終結(jié)果的分值越高。

3績(jī)效考核指標(biāo)的途徑及績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算途徑績(jī)效考核指標(biāo)的途徑為：為了達(dá)到醫(yī)院對(duì)管理部門工作的滿意，不但要在工作中使用平衡積分卡，還要將戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容和對(duì)成本的有效控制相融合。①醫(yī)院對(duì)內(nèi)部的相關(guān)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)分別是員工的工作質(zhì)量和員工的工作效率。評(píng)價(jià)一個(gè)員工的工作質(zhì)量要從分析處理問題是否能夠做到獨(dú)立、是否能夠達(dá)到工作零失誤、工作期間安全性是否能達(dá)到要求的高度、工作時(shí)能否獨(dú)當(dāng)一面、工作中存在倦怠的情況這五個(gè)方面去評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)一個(gè)員工的工作效率要從對(duì)提出目標(biāo)的完成的實(shí)際情況、對(duì)醫(yī)院所屬業(yè)務(wù)的完成狀態(tài)是否及時(shí)、對(duì)上級(jí)提出的指示是否及時(shí)準(zhǔn)確地完成這三個(gè)方面去評(píng)價(jià)。這三個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)一個(gè)員工工作能力的相關(guān)測(cè)評(píng)。②員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可。績(jī)效考核分為上級(jí)的評(píng)價(jià)和認(rèn)可、管理部門對(duì)自己的工作的評(píng)價(jià)和其他部門的相互評(píng)價(jià)。③精神面貌及文明程度。醫(yī)院作為公共服務(wù)場(chǎng)所，員工的精神面貌尤其重要，必須保持飽滿的精神狀態(tài)去服務(wù)每一位來醫(yī)院的相關(guān)人員。與此同時(shí)，文明也是需要重視的問題，社會(huì)的文明發(fā)展離不開大家的共同努力。④財(cái)務(wù)準(zhǔn)則。醫(yī)院作為標(biāo)桿機(jī)構(gòu)，要做到禁止浪費(fèi)，要做到經(jīng)濟(jì)效益和成本控制成正比。

績(jī)效考核的指標(biāo)的測(cè)算途徑為：在醫(yī)院有眾多的職能部門，每個(gè)職能部門所掌管的范圍不同，在醫(yī)院中的地位也有所不同，逐一地進(jìn)行績(jī)效考核既浪費(fèi)時(shí)間又浪費(fèi)人力，存在弊端。為此，我們可以按照職能和職位的不同按層次劃分，將復(fù)雜的問題劃分為金字塔狀，層層遞進(jìn)。有步驟、有層次地進(jìn)行測(cè)評(píng)。為了方便工作的進(jìn)行。還可以制作相關(guān)的調(diào)查問卷，在同事們互評(píng)之后，再交由上級(jí)進(jìn)行測(cè)評(píng)，既省時(shí)間，又會(huì)節(jié)省人力。

4績(jī)效考核指標(biāo)體系的應(yīng)用及效果評(píng)價(jià)

績(jī)效考核應(yīng)用后就要對(duì)績(jī)效考核的效果進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)，對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)進(jìn)行整理，做有措施地改正，保證發(fā)展具有實(shí)效性，提高醫(yī)院的管理和經(jīng)營(yíng)的水平。①考核體系的應(yīng)用：在績(jī)效考核之前，要做好充足的準(zhǔn)備。為了減少失誤，可以建立測(cè)評(píng)小組。小組由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院上級(jí)和各職能部門的帶領(lǐng)人組成，每個(gè)月、每個(gè)季度或者年終進(jìn)行測(cè)評(píng)。績(jī)效考核分為一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，考核小組根據(jù)員工的工作質(zhì)量和工作效率、精神面貌和文明態(tài)度按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有等級(jí)的評(píng)價(jià)。②績(jī)效考核指標(biāo)體系的效果評(píng)價(jià)：績(jī)效考核指標(biāo)體系的應(yīng)用順應(yīng)了當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的需求，順應(yīng)了醫(yī)院經(jīng)營(yíng)和管理更合理化的要求。③從管理部門的管理來看：4個(gè)一級(jí)指標(biāo)，9個(gè)二級(jí)指標(biāo)和34個(gè)三級(jí)指標(biāo)，這樣的劃分更加方便、更具有層次性。管理部門會(huì)更準(zhǔn)確，更科學(xué)地完成醫(yī)院的相關(guān)任務(wù)，也會(huì)被醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和員工認(rèn)可。管理部門作為醫(yī)院的核心部門，掌管著醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)和管理，其績(jī)效的高低直接影響著醫(yī)院工作是否正常開展和整體運(yùn)營(yíng)的成效。從醫(yī)院管理部門的績(jī)效考核指標(biāo)體系的應(yīng)用后的考核結(jié)果來看，各部門的工作績(jī)效提升的幅度較大，管理部門的管理更有層次，更科學(xué)化，更合理，更豐富多樣。員工們的服務(wù)意識(shí)也更強(qiáng)，服務(wù)更周到，精神狀態(tài)更飽滿。

5績(jī)效考核應(yīng)用的體會(huì)

考核結(jié)束后，要做的工作就是對(duì)考核的結(jié)果的整理。通過考核的應(yīng)用，它的優(yōu)點(diǎn)也展現(xiàn)出來了。①考核可以盡快地反映各部門的情況，起到了監(jiān)督和督促的作用，考核的實(shí)施也會(huì)相應(yīng)地提高員工的工作熱情和工作競(jìng)爭(zhēng)力。②由于考核更科學(xué)，在考核中加入數(shù)據(jù)，使考核更加的公平、公正，順應(yīng)員工的要求，可及時(shí)對(duì)工作的不便進(jìn)行調(diào)整。③在考核中，也會(huì)充分體現(xiàn)員工的特長(zhǎng)，可以對(duì)分配不合理的范圍進(jìn)行合理分配，使得員工的特長(zhǎng)得以更好的發(fā)揮，也會(huì)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使醫(yī)院得到更好的發(fā)展。

6結(jié)論

隨著新的績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，新的績(jī)效考核取代了傳統(tǒng)的績(jī)效考核，績(jī)效考核得到全面改善，取得較好的成績(jī)。原本單一的、過于主觀的考核由于不能更好地順應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展而被取代，新的績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建在應(yīng)用后得到一致的好評(píng)，幫助醫(yī)院的管理與經(jīng)營(yíng)更上一層樓，使測(cè)評(píng)更客觀、更科學(xué)、更順應(yīng)人心，也對(duì)調(diào)動(dòng)員工工作的積極性起了很大的作用。總而言之，績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建十分及時(shí)和正確，為醫(yī)院的發(fā)展做了較大的貢獻(xiàn)，為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)添加了絢麗多彩的一筆，使醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的明天更加美好。

參考文獻(xiàn)：

[1]邵志民，田曉潔醫(yī)院管理部門績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建路徑與效果評(píng)價(jià)[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2009（6）：50-53