序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

信陽市電業(yè)局成立于1971年，1999年由河南省電力公司出資收購，2005年12月注冊更名為河南省電力公司信陽供電公司。根據(jù)全省統(tǒng)一部署，對8個縣電業(yè)局實行代管。近年來，信陽供電公司凝心聚力求發(fā)展，著力加強精益化管理和標準化建設，推動各項工作再上新臺階，保持健康快速發(fā)展的良好態(tài)勢。

為促進電力企業(yè)轉(zhuǎn)變內(nèi)部經(jīng)營機制，建立與市場經(jīng)濟體制相適應的電力體制。國務院于2002年2月頒布新一輪電力體制改革方案，啟動以市場化為導向的新一輪電力體制改革，以期通過體制創(chuàng)新，引入競爭機制，促進電力工業(yè)的進一步發(fā)展。

新一輪電力體制改革使供電企業(yè)管理體制及經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的改變，在新的電力體制下如何應對市場競爭，求得企業(yè)的長期生存和發(fā)展是擺在供電企業(yè)面前的重大戰(zhàn)略問題。

當前，電力體制改革正向縱深推進，供電公司持續(xù)發(fā)展的壓力越來越大，正面臨一系列新情況、新問題和新挑戰(zhàn)。因此，有必要根據(jù)新的情況，進一步加強戰(zhàn)略管理。目前信陽供電公司已完成《信陽市“十二五”電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃》的編制工作，為2011至2015年的信陽電網(wǎng)發(fā)展制定目標，以此契機撰寫《信陽供電公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，可以從戰(zhàn)略的高度統(tǒng)籌考慮信陽供電公司的發(fā)展，使其應對未來的變化。

根據(jù)國家電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和電力行業(yè)政策，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎上，為企業(yè)的長期生存與發(fā)展作出未來一定時期內(nèi)的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標和相應的實施方案。通過戰(zhàn)略管理正確把握企業(yè)發(fā)展方向，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，應對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，實現(xiàn)異軍突起、后來居上、又好又快地發(fā)展。

二、戰(zhàn)略實施步驟及控制方法

針對信陽供電公司的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)地分析，提出企業(yè)的目標，進行戰(zhàn)略模式選擇，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，公司管理變革等，并制定戰(zhàn)略實施步驟及控制方法。

一是戰(zhàn)略背景。自國家開展電力體制改革以來，通過廠網(wǎng)分開以及即將開展的主輔分開，絕大部分電廠已不再隸屬于電網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)有的運營模式需要不斷改進以適應新體制的要求。

二是外部分析。從政治法律、經(jīng)濟發(fā)展、社會環(huán)境和技術(shù)發(fā)展等四個方面對企業(yè)面臨的環(huán)境進行分析，對整個電力行業(yè)進行詳細分析，得出企業(yè)在外部環(huán)境方面存在機遇和挑戰(zhàn)。

三是內(nèi)部分析。對企業(yè)內(nèi)部競爭能力進行分析，得出企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。

五是發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，得出企業(yè)未來五年發(fā)展的指導思想，并確定具體實施的電網(wǎng)規(guī)劃和組織規(guī)劃以及職能戰(zhàn)略。

六是戰(zhàn)略實施和控制。為達成發(fā)展戰(zhàn)略目標而進行的實施要點以及實施方案，包括戰(zhàn)略實施的步驟以及戰(zhàn)略實施的控制，目的是是發(fā)展戰(zhàn)略目標在實現(xiàn)的過程中，通過各種手段保障其切實可行并能付諸實施。

三、規(guī)劃制定流程

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般要經(jīng)歷以下幾個過程：項目準備、實地調(diào)研和分析、制定企業(yè)總體戰(zhàn)略、制定企業(yè)職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)管等。

1、項目準備。包括對規(guī)劃企業(yè)進行相關(guān)資料的收集、組建戰(zhàn)略規(guī)劃建設項目組，同時制定詳細的工作進度計劃。在本階段的工作中，企業(yè)最高負責人的重視程度以及是否能直接參與其中至關(guān)重要。

2、實地調(diào)研和分析。按照工作進度計劃，制定詳細的調(diào)研大綱、客觀、公證地調(diào)查與分析企業(yè)現(xiàn)狀。注意以下幾點：一是必須對企業(yè)全部高層管理人員進行調(diào)研，這一點至關(guān)重要。二是必須對企業(yè)內(nèi)部全部單位的負責人進行調(diào)研，精確掌握各業(yè)務口的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。三是盡可能對企業(yè)上下游的密切相關(guān)企業(yè)進行調(diào)研。四是必須掌握大量基礎性數(shù)據(jù)資料，確保分析的準確性。

3、制定企業(yè)總體戰(zhàn)略。在實地調(diào)研和分析的基礎上，制定企業(yè)中長期

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。總體戰(zhàn)略應包括企業(yè)的使命愿景、戰(zhàn)略定位發(fā)展目標、實施思路和實施步驟等方面。

4、制定企業(yè)職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略制定完畢后，企業(yè)應將總體戰(zhàn)略下發(fā)

到各職能部門，由各職能部門根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，制定自己部門的職能戰(zhàn)略，在這個過程中，企業(yè)規(guī)劃部門人員應加強和職能部門的溝通。職能戰(zhàn)略制定完畢后，上交企業(yè)規(guī)劃部門統(tǒng)一修訂。

5、戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)管。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須要落實到公司年度目標和年度

工作計劃中。各職能部門根據(jù)各年度的職能戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略細化分解到本部門工作中。公司加強對戰(zhàn)略的監(jiān)管，制定嚴格的年度考核目標，強化考核，確保公司戰(zhàn)略的落實。

四、可能遇到的困難或問題

一是公司中高層人員對加強企業(yè)戰(zhàn)略管理、制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重視不夠，這是制約企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃水平至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，必須要加強對企業(yè)中高層人員的培訓，聘請專業(yè)的咨詢師授課，全面講解企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性和基本框架，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、如何進行戰(zhàn)略實施等內(nèi)容，提高企業(yè)中高層人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的積極性和主動性。

二是戰(zhàn)略管理團隊人員素質(zhì)不高。由于是初次開展戰(zhàn)略管理，企業(yè)內(nèi)部

人員對戰(zhàn)略管理的認識和實施水平都不高，造成項目團隊的整體素質(zhì)不高。應合理引進外智，從管理咨詢公司或高校中選擇高素質(zhì)人員，納入戰(zhàn)略管理團隊，同時配備綜合素質(zhì)較強的人員擔任項目經(jīng)理，提高項目的管理能力。

三是基礎數(shù)據(jù)資料掌握不夠全面。首先是行業(yè)內(nèi)部有關(guān)企業(yè)的資料難以全面掌握，在戰(zhàn)略的制定中，對標管理的思想難以真正落到實處。

篇(2)

關(guān)鍵詞：發(fā)展規(guī)劃；規(guī)劃管理

1規(guī)劃的編制為企業(yè)提供了明確的發(fā)展目標

發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的路線、原則和綱領(lǐng)，描繪了企業(yè)總體發(fā)展藍圖，目前企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動發(fā)展規(guī)劃的規(guī)劃框架，在創(chuàng)新市場營銷、拓展國際經(jīng)營、實施科技創(chuàng)新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發(fā)展保駕護航。中車戚墅堰公司以內(nèi)燃機車造修為主業(yè)的百年老企業(yè)，長期以來一業(yè)獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產(chǎn)業(yè)比重偏小，缺少第二支柱產(chǎn)業(yè)。隨著鐵路內(nèi)燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經(jīng)營業(yè)績，一度出現(xiàn)嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動規(guī)劃時，對主要發(fā)展指標及具體發(fā)展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，推動公司向高質(zhì)量發(fā)展方向健康發(fā)展。

2規(guī)劃工作存在的不足或難點

反思我公司在規(guī)劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環(huán)節(jié)中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規(guī)劃工作的難點所在：（1）規(guī)劃制定過程難以嚴謹。隨著企業(yè)競爭的逐漸激烈，外部環(huán)境的不斷變化，面對可能出現(xiàn)的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規(guī)劃編制需要考慮的因素太過復雜，規(guī)劃的編制是對一個企業(yè)前瞻性、洞察能力的最大體現(xiàn)，而這正是目前所缺乏的，導致規(guī)劃制定難以做到科學嚴謹，規(guī)劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規(guī)劃論證相對缺失。目前我們在編制規(guī)劃時，整個過程缺少論證環(huán)節(jié)，某些發(fā)展方向和領(lǐng)域的規(guī)劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規(guī)劃實施過程左右為難，規(guī)劃遲遲停留在紙面。應該對規(guī)劃中涉及的有關(guān)重大議題和相對陌生的領(lǐng)域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業(yè)務領(lǐng)域的公司內(nèi)部專家參與討論和論證，分析發(fā)展環(huán)境，集思廣益，減少規(guī)劃的盲目性。（3）規(guī)劃落實缺少監(jiān)控。規(guī)劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發(fā)生偏向。首先在規(guī)劃的落實方面，跟蹤監(jiān)管職責還不明確，規(guī)劃管理部門往往只負責編制規(guī)劃，規(guī)劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業(yè)發(fā)展方向方面，企業(yè)的經(jīng)營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容開展工作，抓住機遇，開拓的新領(lǐng)域是市場部門的職責，而這些往往是規(guī)劃中沒有列入的，企業(yè)的發(fā)展方向就會產(chǎn)生改變，就會脫離規(guī)劃的監(jiān)控視角。

3規(guī)劃工作的下一步打算

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的核心內(nèi)涵是按照戰(zhàn)略規(guī)劃前瞻性、引導性、挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為驅(qū)動，對企業(yè)規(guī)劃實施全過程動態(tài)管理的管理體系。要建立一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系，包括規(guī)劃管理組織體系、業(yè)務流程和制度。（1）建立適應發(fā)展規(guī)劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規(guī)劃管理部門在公司總部董事會直接領(lǐng)導，承擔戰(zhàn)略與規(guī)劃管理職能，組織總體戰(zhàn)略規(guī)劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關(guān)職部門牽頭的子系統(tǒng)規(guī)劃及職能規(guī)劃的組織體系，進行公司發(fā)展規(guī)劃編制和實施推進。（2）完善規(guī)劃管理的制度及流程。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)都會遵守科學的業(yè)務流程，而要有效地開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還必須為此制定嚴整的企業(yè)流程、制度。制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程是讓整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有一個順暢的運轉(zhuǎn)渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領(lǐng)導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。形成在董事會領(lǐng)導下的由規(guī)劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規(guī)范流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結(jié)構(gòu)的管控制度文件體系。

4規(guī)劃管理工作的建議

（1）加強企業(yè)規(guī)劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、產(chǎn)業(yè)定位等進行全面系統(tǒng)的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業(yè)為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網(wǎng)絡，收集、分析數(shù)據(jù)，要形成從生產(chǎn)技術(shù)到經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域的系統(tǒng)化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優(yōu)勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰(zhàn)，從面有效發(fā)揮戰(zhàn)略的先導作用。這既是規(guī)劃編制工作的依據(jù)，同時也是企業(yè)避免盲目發(fā)展的保障。（2）加強規(guī)劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業(yè)專家組和推進組及編寫組對企業(yè)發(fā)展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論。可通過建立企業(yè)發(fā)展規(guī)劃例會制度，定期探討企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與分析評估戰(zhàn)略實施績效。（3）完善規(guī)劃管理工作制度。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結(jié)構(gòu)的管控制度文件體系。（4）應配備規(guī)劃管理工作精干團隊。為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領(lǐng)導層，特別是公司董事長或總經(jīng)理對戰(zhàn)略規(guī)劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領(lǐng)導戰(zhàn)略規(guī)劃工作，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)人員，戰(zhàn)略規(guī)劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業(yè)人才，通曉企業(yè)運營的各方面知識，對戰(zhàn)略環(huán)境的變化具有高度的敏感性。

篇(3)

企業(yè)財務系統(tǒng)是為在企業(yè)財務活動范圍內(nèi)獲得最佳秩序,對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規(guī)則的活動。從當代財務管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢來看,企業(yè)財務系統(tǒng)論的研究具有財務實踐基礎,企業(yè)財務系統(tǒng)論的課題是財務實踐亟待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經(jīng)驗總結(jié),財務實踐的發(fā)展,給企業(yè)財務系統(tǒng)論課題的研究帶來了需求和空間。企業(yè)財務系統(tǒng)通過企業(yè)財務系統(tǒng)的構(gòu)建、實施、監(jiān)督、評價等活動,把企業(yè)財務系統(tǒng)全過程的各個要素和環(huán)節(jié)組織起來,按照系統(tǒng)工程的原理,使輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵?成為增值的過程,將逐漸復雜起來的現(xiàn)代企業(yè)財務活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學化、程序化、簡約化,建立起正常的最佳秩序,從而減少各種資源的投入,得到更多的產(chǎn)出結(jié)果,以不斷提高企業(yè)財務系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效率。

一、理論闡述

(一)企業(yè)財務系統(tǒng)內(nèi)容的界定

從系統(tǒng)論的觀點來看,企業(yè)財務活動可以形成一個復雜的大系統(tǒng)。企業(yè)財務系統(tǒng)由若干子系統(tǒng)構(gòu)成,各子系統(tǒng)之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業(yè)財務系統(tǒng)具有整體性和相關(guān)性的特點;由于企業(yè)財務系統(tǒng)是各子系統(tǒng)分層次的合理構(gòu)建,所以企業(yè)財務系統(tǒng)又具有層次性和有序性的特點。同時,企業(yè)財務系統(tǒng)自身還是一個有機系統(tǒng),它還具備了高層次系統(tǒng)的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業(yè)財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業(yè)財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統(tǒng)論的觀點認識企業(yè)財務活動的企業(yè)財務系統(tǒng)是指運用完整性、聯(lián)系性、集中性的概念,探求適用于一切企業(yè)財務系統(tǒng)的理論和方法體系,根據(jù)系統(tǒng)論的觀點,認為企業(yè)財務系統(tǒng)的本身和任何子系統(tǒng)都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統(tǒng)而存在的。

(二)企業(yè)財務系統(tǒng)的特征

企業(yè)財務系統(tǒng)包括多方面的層次和內(nèi)容,涉及到諸多制約因素。要深化企業(yè)財務系統(tǒng)再造,就必須遵循這一綜合系統(tǒng)的脈絡,深入全面地分析系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的涵義及其相互之間的關(guān)系,研究借鑒企業(yè)財務系統(tǒng)的特征。企業(yè)財務系統(tǒng)的基本特征,體現(xiàn)在整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性、動態(tài)性。整體性即企業(yè)財務系統(tǒng)作為一個統(tǒng)一的整體存在,其目標、內(nèi)容、手段、活動等要素統(tǒng)一協(xié)調(diào)在系統(tǒng)整體之中;結(jié)構(gòu)性即企業(yè)財務系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相對穩(wěn)定,且保持一定規(guī)則的相互聯(lián)系;功能性即企業(yè)財務系統(tǒng)的功能取決于各要素各自的功能發(fā)揮,但相互之間又存在聯(lián)系與合力;動態(tài)性即系統(tǒng)因外部環(huán)境的變遷,而導致整個系統(tǒng)空間和時間的變化。

二、企業(yè)財務系統(tǒng)的功能分析

(一)預測功能

企業(yè)財務系統(tǒng)預測就是在認識財務活動的過去和現(xiàn)狀的基礎上,發(fā)現(xiàn)財務活動的客觀規(guī)律,并據(jù)此推斷企業(yè)財務系統(tǒng)運行的未來狀況和發(fā)展趨勢。企業(yè)財務系統(tǒng)預測不能脫離企業(yè)的各項業(yè)務預測,是根據(jù)業(yè)務活動的作用與反作用關(guān)系,將業(yè)務預測結(jié)果進行合乎邏輯的綜合。企業(yè)財務系統(tǒng)預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據(jù)。企業(yè)財務系統(tǒng)預測功能就是預測者根據(jù)已知對預測對象的未來狀態(tài)對企業(yè)財務系統(tǒng)運行狀況及結(jié)果進行分析、估算和推斷的功能。

(二)決策功能

企業(yè)財務系統(tǒng)決策是根據(jù)企業(yè)財務系統(tǒng)預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業(yè)財務系統(tǒng)各級組織運行最優(yōu)方案的過程。企業(yè)財務系統(tǒng)決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優(yōu)方案的過程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統(tǒng)。首先應該有規(guī)定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環(huán)境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結(jié)果,其差異如果超出了所規(guī)定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發(fā)展不脫離原有目標的設計。

(四)評價功能

企業(yè)財務系統(tǒng)運行評價功能是指對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和運作效率從企業(yè)財務系統(tǒng)的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業(yè)在一定的經(jīng)營期間內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業(yè)財務系統(tǒng)運行評價的對企業(yè)財務系統(tǒng)產(chǎn)生的效用就是它的評價功能。企業(yè)財務系統(tǒng)運行評價借助于企業(yè)財務系統(tǒng)績效評價指標體系發(fā)揮評價功能。

三、企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)化

(一)企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略是將戰(zhàn)略思想運用到企業(yè)財務系統(tǒng)規(guī)劃,就形成了企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃是指企業(yè)在企業(yè)財務系統(tǒng)中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對企業(yè)財務系統(tǒng)運行影響的基礎上,為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,提高企業(yè)財務系統(tǒng)運行效率,從全局性、長期性和創(chuàng)造性來謀劃企業(yè)財務系統(tǒng)運行,并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)戰(zhàn)略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)化

1、確定戰(zhàn)略規(guī)劃的層次

戰(zhàn)略規(guī)劃往往是指貫穿于一個系統(tǒng)在一定的歷史時期內(nèi)決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關(guān)系到全局發(fā)展的重大謀劃。從戰(zhàn)略規(guī)劃的含義中可以感覺到,戰(zhàn)略規(guī)劃是有層次的。戰(zhàn)略規(guī)劃層次是從屬于戰(zhàn)略規(guī)劃本身的概念,一個戰(zhàn)略規(guī)劃可以而且通常總是包含多個層次。層次表現(xiàn)為目標層、方針層、行為層等。

2、控制戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃控制是指在戰(zhàn)略規(guī)劃方案的實施過程中,選擇恰當?shù)姆绞胶褪侄?將實際情況與戰(zhàn)略規(guī)劃方案加以比較發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰(zhàn)略規(guī)劃方案及時、準確地實現(xiàn)。

3、修訂戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃修訂是指在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中經(jīng)過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰(zhàn)略規(guī)劃實施或者戰(zhàn)略規(guī)劃控制過程中,如果發(fā)現(xiàn)實際績效與預定目標(戰(zhàn)略規(guī)劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰(zhàn)略規(guī)劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰(zhàn)略規(guī)劃目標,可以減少企業(yè)可能蒙受的損失。

4、分析戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃分析就是從戰(zhàn)略規(guī)劃的高度對外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢所作的分析,為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整、更新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供科學依據(jù)。由于企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性,將環(huán)境及企業(yè)自身結(jié)合起來進行戰(zhàn)略規(guī)劃分析,就成為企業(yè)全部戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)工作的出發(fā)點。對企業(yè)所處的外部環(huán)境及其趨勢的分析,可以促使企業(yè)關(guān)注外部環(huán)境及其趨勢,可以促使企業(yè)能夠不斷保持與外部環(huán)境的相互協(xié)調(diào)。

5、選擇戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃選擇即制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案,它是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點和首要環(huán)節(jié)。一個企業(yè)要發(fā)展,就要制定出一個既符合客觀環(huán)境變化的局勢,又有利于企業(yè)長遠發(fā)展的核心戰(zhàn)略規(guī)劃目標。它既有利于企業(yè)長遠生存與發(fā)展,又有利于提高企業(yè)的技術(shù)水平和經(jīng)濟效益,進而以此為依據(jù),去發(fā)動全體職工為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略規(guī)劃目標而努力,使企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存和持續(xù)發(fā)展。

6、實施戰(zhàn)略規(guī)劃

就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃計劃具體落實并付諸行動的過程,是企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃方案的具體要求,合理有效地配置資源、發(fā)揮優(yōu)勢、把握時機、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的具體活動。它是一項復雜的系統(tǒng)工程,因為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃只是一個粗線條的綱領(lǐng)性文件,它要實施就必須細化,將粗線條的目標、階段、重點和對策等變?yōu)榫唧w的行動計劃。良好的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行系統(tǒng),不僅是保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功的前提,還可以在一定程度上彌補戰(zhàn)略規(guī)劃制定中的某些不足,減少損失。

篇(4)

認真貫徹落實科學發(fā)展觀，以增強核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力為出發(fā)點和落腳點，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略性、前瞻性、客觀性和實踐性。

1、體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”期間企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標等重大問題進行系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃和頂層設計，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

2、體現(xiàn)前瞻性。綜合研判企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢，正確把握所處行業(yè)領(lǐng)域發(fā)展動態(tài)，以積極進取的精神，對“十二五”的發(fā)展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。

3、體現(xiàn)客觀性。立足“十一五”發(fā)展基礎，緊密結(jié)合自身優(yōu)勢和資源現(xiàn)狀，務實規(guī)劃“十二五”的發(fā)展，既防止把現(xiàn)有業(yè)務簡單堆砌成“規(guī)劃”，又防止脫離實際“為規(guī)劃而規(guī)劃”。

4、體現(xiàn)實踐性。確保戰(zhàn)略規(guī)劃有權(quán)威、可執(zhí)行、能落實，集團公司及各級子公司發(fā)展應符合、服從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃應適應宏觀形勢和企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，按規(guī)范程序適時作出修訂和調(diào)整。

二、省屬企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容

“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以20xx年—2015年為規(guī)劃周期，應包括(但不限于)以下內(nèi)容：

1、企業(yè)概況。如企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務范圍、近年來主要經(jīng)濟指標、子公司結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)等。

2、企業(yè)“十一五”發(fā)展的主要成績和經(jīng)驗。

3、企業(yè)“十二五”發(fā)展面臨的內(nèi)外部環(huán)境和存在的主要矛盾問題。

4、企業(yè)的戰(zhàn)略定位和主業(yè)方向。重點是明確主業(yè)。按照“有進有退、優(yōu)進劣退”的原則，進一步精干主業(yè)。結(jié)合實際確定企業(yè)主業(yè)(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優(yōu)勢業(yè)務。主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務原則上按國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼標準(附后)中的行業(yè)大類列示，盡可能列示到中類或小類;主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務確實難以用標準分類的，亦可結(jié)合實際作出具有明確內(nèi)涵的概括歸納。

5、企業(yè)“十二五”發(fā)展目標。既提出數(shù)量指標，又提出質(zhì)量目標。具體指標、目標由省屬企業(yè)結(jié)合實際自行確定。

篇(5)

就筆者近期接觸的一些企業(yè)對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方法的需求就可窺一斑。

有幾家快速成長的企業(yè)已經(jīng)意識到做品牌戰(zhàn)略的重要性，于是他們開始尋找從事品牌戰(zhàn)略咨詢的公司，結(jié)果一圈下來，名氣大一點的咨詢公司請不起，又擔心自己是小公司不被重視，就決定尋找規(guī)模小一點、具有實戰(zhàn)性的公司，可是還是找不到一家在品牌戰(zhàn)略規(guī)劃上具有一定實戰(zhàn)經(jīng)驗和理論基礎的公司。

直到偶然的一次機會他們聽到筆者講授的《品牌戰(zhàn)略“七步成詩”法》后，如同找到了知音，紛紛要請筆者到企業(yè)參觀，并為企業(yè)中高層進行詳細的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃培訓。同時還與一家公司達成了合作意向。

從這些企業(yè)的行為就可以看出，雖然眾多企業(yè)已經(jīng)有了品牌意識，但是卻不知其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。

在此，與大家分享筆者依據(jù)品牌戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗，并結(jié)合對國內(nèi)外成功品牌的深入研究，總結(jié)出的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方法——“品牌戰(zhàn)略規(guī)劃‘七步成詩’法”。

空間環(huán)境搜索

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個步驟就是探索空間環(huán)境，用我們在品牌中的術(shù)語就是戰(zhàn)略性品牌分析。

在品牌戰(zhàn)略規(guī)劃前首先要進行全面的品牌環(huán)境掃描，包括品牌所在的宏觀環(huán)境、品牌與消費者的關(guān)系、品牌在消費者心中的認知、品牌當前的資產(chǎn)情況等。這個步驟是決定著品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成功與否的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，就像許多人所說的扣子理論一樣，這是第一個扣子，如果這個扣子系錯了，那么，后邊的其他環(huán)節(jié)就都錯了。

筆者在實際操作中總結(jié)了“品牌戰(zhàn)略分析的ESCA模型”，在這個模型中系統(tǒng)地闡述了如何分析宏觀環(huán)境因素，如何分析市場、消費者、競爭對手以及企業(yè)自身資源等情況，與此同時，還要診斷企業(yè)的戰(zhàn)略目標、品牌架構(gòu)、品牌組織、品牌十大維度以及品牌資產(chǎn)等內(nèi)容。

通過系統(tǒng)地分析為后邊規(guī)劃行進軌道、操作系統(tǒng)、組織支持等內(nèi)容打下堅實的基礎。譬如，筆者在為春風集團公司提供品牌戰(zhàn)略咨詢時，通過系統(tǒng)細致的調(diào)研的和診斷理清楚這個跨行業(yè)、不同品牌間的關(guān)系，從中找到關(guān)鍵的驅(qū)動因素，為后邊品牌戰(zhàn)略組合規(guī)劃奠定基礎。

同時，在進行渠道模式規(guī)劃上能夠做到與品牌戰(zhàn)略有效對接，也得益于前期系統(tǒng)、細致的調(diào)研、分析。

設計行進軌道

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個步驟就是設計一個科學、可行的品牌行進軌道，即品牌愿景。

這是近一兩年提出的概念，在品牌戰(zhàn)略管理中起著導向作用。

品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標？

譬如，筆者在為康明眼鏡連鎖機構(gòu)做品牌戰(zhàn)略規(guī)劃時，為其設計的“打造視光學航母”；再如三星電子“成為數(shù)字融合革命的領(lǐng)導者”；海信的品牌愿景是“中國的索尼”。這些無不清晰地告訴了消費者和自己的員工，未來品牌的發(fā)展的方向是什么？發(fā)展目標又是什么？

那么，如何設計品牌愿景呢？

管理顧問戴維斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定實用價值。根據(jù)他的一些觀點在操作的時候，參照前期品牌戰(zhàn)略分析對外部環(huán)境的研究，在內(nèi)部深入討論這樣幾個問題，進行歸納總結(jié)，即可得到品牌愿景。

1、 我們想進入的市場、產(chǎn)品線以及通路是什么？

2、 公司的策略及財務目標是什么？品牌又在這些目標里扮演什么角色？

3、 今天，我們品牌的地位如何？明天又是怎樣？

4、 可以投入的資源？

5、 現(xiàn)在的品牌可以讓我們達到預期目標嗎？或者我們需要再定義產(chǎn)品？

操作系統(tǒng)規(guī)劃

操作系統(tǒng)規(guī)劃是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第三步，也是非常重要的一個步驟，因為在這一步中要規(guī)劃品牌戰(zhàn)略的相應內(nèi)容。這是整個品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分，就像神六飛船一樣，離開了飛船上整體操作系統(tǒng)，它將無法運行。

在這個步驟中，要提煉品牌DNA——品牌核心價值，品牌的個性文化識別系統(tǒng)、品牌著陸識別系統(tǒng)，以及品牌組合戰(zhàn)略等方面內(nèi)容。

首先，品牌核心價值。提煉品牌核心價值是一件技術(shù)性加創(chuàng)意性的工作，是整個工作的核心，因為后邊規(guī)劃的內(nèi)容都要圍繞著品牌核心價值來展開。因此，我們總結(jié)出了品牌核心價值的四條標準：1、要具有極強的差異性，因為品牌的本質(zhì)就是差異；2、能夠為消費者提供一定的附加值，因為品牌的真正價值是是否提供了附加價值；3、具有一定的包容性，為日后的品牌延伸預留管道；4、要符合企業(yè)資源，為后邊的規(guī)劃工作落地提供保障，不能像夏新那樣提出“精致生活的典范”的品牌核心價值，卻得不到消費者對企業(yè)的能打造精致手機的信任。

其次，品牌個性、文化識別體系。這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值，筆者在運作這一識別體系的時候，根據(jù)實際情況總結(jié)了這樣兩個具體的識別體系。一方面從品牌個性層面進行演繹；另一方面是從品牌文化層次來演繹品牌核心價值。

第三，品牌著陸識別系統(tǒng)。這個識別系統(tǒng)主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實到企業(yè)的經(jīng)營層面上、產(chǎn)品層面上、符號層面上等等。譬如，根據(jù)品牌核心價值的定位，如何規(guī)劃企業(yè)的人力資源、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品特點、產(chǎn)品研發(fā)、品牌符號等因素，通過這些方面的落實，品牌核心價值就能夠成功著陸。

第四，品牌組合戰(zhàn)略。這里邊一方面要針對擁有多個品牌的企業(yè)規(guī)劃品牌組合戰(zhàn)略；另外一方面如果企業(yè)品牌單一，需要規(guī)劃品牌延伸戰(zhàn)略。

在這個步驟里邊還有為企業(yè)設計《品牌戰(zhàn)略管理手冊》、《品牌形象手冊》等工具性的文件。

組織支持設計

這是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第四步，在品牌戰(zhàn)略內(nèi)容規(guī)劃好了之后，就不可避免地要設計能夠適應品牌愿景、能夠支撐品牌戰(zhàn)略內(nèi)容，同時也適應企業(yè)實際情況的品牌管理組織。

目前，談及品牌管理組織容易提到品牌經(jīng)理制，事實上，這種品牌管理方式在很多中國企業(yè)都不適應。一方面是與目前很多企業(yè)的實際人力資源狀況有關(guān)，另一方面也與企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展階段有關(guān)。

本著與企業(yè)資源適應性和與品牌愿景配合性的原則，筆者在為春風集團品牌設計組織結(jié)構(gòu)的時候，就沒有生搬硬套品牌經(jīng)理制，而是成立一個由集團公司一副總牽頭，公關(guān)企劃部人員主要負責的品牌管理機動組織，從而有效的起到對各個子公司監(jiān)控和統(tǒng)一管理的作用。

任務分解

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第五步開始有效的分解前邊制定的戰(zhàn)略任務，也就是將品牌戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略和相應的經(jīng)營戰(zhàn)略進行對接。

這一步?jīng)Q定著品牌戰(zhàn)略將來執(zhí)行質(zhì)量的優(yōu)劣。同時，這一步的工作也是改變企業(yè)對品牌戰(zhàn)略務虛論的重要手段，當你真正把那些文字性的東西，分解到產(chǎn)品的研發(fā)上、品質(zhì)上、特色上、渠道上、整體的促銷上，甚至每個員工的行為上時，就不會再有人說你規(guī)劃的這些品牌戰(zhàn)略內(nèi)容都是務虛的。

譬如，筆者曾經(jīng)操作的康明眼鏡連鎖機構(gòu)。在品牌核心價值“專業(yè)”的統(tǒng)帥下，規(guī)劃了相應的品牌識別體系，并逐項的講這些戰(zhàn)略性的文字分解到企業(yè)的每一項經(jīng)營活動和營銷活動中去。

在驗光的操作上制定了詳細的驗光師操作流程和標準，在設備上率先引進了驗光投影儀，嚴格培訓驗光師，合格后上崗，并在空間比較大的店面使用綜合驗光儀，拋棄同行業(yè)競爭者只是擺放機器沒人能操作的做法。

在對營業(yè)員的專業(yè)服務上，維修人員的專業(yè)和服務態(tài)度上，以及裝配車間、采購部等崗位都根據(jù)品牌戰(zhàn)略進行細致的分解。

營銷活動也不例外，除了廣告之外，促銷活動方面我們把一年中幾個可以設計活動的點進行詳細的分解，讓每一次活動均能演繹“專業(yè)”這個品牌核心和相應的識別體系。比如針對主要目標群中學生，在暑假期間的“康明眼鏡學生眼鏡節(jié)”，除了配眼鏡送健康禮品外，我們還在店內(nèi)外進行愛眼知識的宣傳；并由幾個眼科大夫、國家一級驗光師，研發(fā)了緩解視力疲勞的“康明晶體操”；以及宣傳其他體育活動對視力的益處，還根據(jù)跳繩對視力和智力的雙重益處，組織了大型的跳繩比賽。這些都取得了良好的營銷效果，為品牌資產(chǎn)的累加起到了積極作用。

航天準則

這是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第六步，要為品牌戰(zhàn)略執(zhí)行制定行動綱領(lǐng)性文件。根據(jù)實際操作中的總結(jié)，這里提出三個品牌戰(zhàn)略管理法則。

一是，聚焦資源。要把企業(yè)有限的資源和精力進行有效整合，聚焦到與品牌戰(zhàn)略目標有關(guān)的核心能力和特長上，切不可把有限的資源分散使用，尤其是中小企業(yè)。

二是，要懂得舍得。在實際的操作中，可供選擇的機會很多，面對的誘惑也很多，所以這時候要牢記舍得原則。小舍小得，大舍大得。

三是，要堅持。不要輕易的發(fā)生游離，尤其是品牌核心價值一定恒定的堅持，就像舒服佳香皂一樣，從1992年進入中國以來就開始訴求“殺菌”，直到現(xiàn)在從來沒有改變過，雖然廣告換了無數(shù)個，但是品牌核心依然是“殺菌”；寶馬汽車也是一直堅持它的“駕駛的樂趣”從不到處游離。

堅持這三項基本原則，就可以讓企業(yè)有限的資金不斷地為品牌資產(chǎn)做累加。

太空行走

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的最后一個步驟是太空行走，即品牌傳播與營銷推廣工作。也就是說，當你把品牌目標確定好以后，也進行了品牌內(nèi)容的規(guī)劃，調(diào)整好組織結(jié)構(gòu)，分解完任務，那么接下來的工作就是制定切實可行的太空行走計劃——品牌傳播與營銷推廣活動。

比如，白酒行業(yè)的金六福酒，確定了“福文化”后就要在各個營銷活動和品牌傳播中演繹“福文化”。

在整體的傳播中采用了，即“春節(jié)回家，金六福酒”、“中秋團圓，金六福酒”、“我有喜事，金六福酒”等。同時在事件行銷上也不斷圍繞這個“福文化”展開，如申奧成功，廈門、金門首次通航，贊助中國足球出線世界杯等活動，都是在演繹和傳遞“福文化”的品牌訊息。

篇(6)

【關(guān)鍵詞】價值管理 企業(yè)管理 方法探討

一、前言

在企業(yè)管理中，掌握必要的價值管理方法，不但可以推進企業(yè)不斷發(fā)展，同時也可以提高企業(yè)管理質(zhì)量，使企業(yè)管理能夠朝著預期的方向發(fā)展。基于對價值管理的了解，價值管理方法是關(guān)系到價值管理能否得到全面有效推行的關(guān)鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應用、價值管理應發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系等方面。因此，深入探討價值管理方法，對企業(yè)管理而言具有重要意義。

二、價值管理應在公司高層得到有效應用

公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業(yè)務進行價值診斷。在傳統(tǒng)會計利潤指標下大多數(shù)公司都在盈利。利用價值管理手段，可以有效衡量企業(yè)盈利水平，對正確核定企業(yè)經(jīng)營效果具有重要作用。因此，價值管理方法應以在公司高層得到有效應用為主要渠道，其作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）價值管理為企業(yè)管理提供了有效手段。由于價值管理理念與一般的財務核算理念不同，價值管理更注重對公司業(yè)務的價值診斷，企業(yè)只有認識到價值管理的重要性，并將價值管理作為重要手段，才能提高企業(yè)管理實效。

（2）價值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業(yè)經(jīng)營管理要求，公司高層需要在經(jīng)營管理中接受價值管理理念，并在企業(yè)經(jīng)營管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。

（3）價值管理解決了企業(yè)效益核算問題。由于價值管理可以對公司的業(yè)務進行價值診斷，達到核算企業(yè)效益的目的，對企業(yè)效益核算有著較大的幫助。因此，價值管理可以認為是一種解決企業(yè)效益核算問題的有力手段。

三、價值管理應發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略

對公司進行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業(yè)務線的價值創(chuàng)造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發(fā)現(xiàn)影響價值創(chuàng)造的關(guān)鍵價值驅(qū)動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅(qū)動杠桿[2]。基于企業(yè)管理的實際需要，在價值管理中發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略，是價值管理的重要方法，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）價值管理在實施過程中應做好價值診斷

在價值管理應用過程中，價值診斷是價值管理的重要方法。在具體的實施過程中，做好價值診斷有利于提高價值管理的實效性，滿足企業(yè)管理的實際需要。

（二）價值管理在實施過程中應保證其全面性

結(jié)合企業(yè)管理實際，價值管理在實施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價值管理的應用效果。

（三）價值管理在實施過程中應做好價值提升

對于價值管理而言，做好價值提升是體現(xiàn)價值管理效果的重要手段，通過做好價值提升，可以實現(xiàn)對企業(yè)管理效益的有效核算。

四、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中的運用

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算是公司決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)對公司的未來價值創(chuàng)造具有重大的影響。因此，成功實施價值管理的公司非常注重將價值管理應用到這些決策環(huán)節(jié)中。結(jié)合企業(yè)管理實際以及具體管理過程的需求，在戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中應用價值管理方法是十分必要的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

價值管理應積極應用在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中。基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算的實際需要，在此過程中積極應用價值管理，可以提高公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算的有效性，滿足公司經(jīng)營管理需要。

價值管理應成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算的重要組成部分。對于企業(yè)管理而言，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中，價值管理應成為重要組成部分，并成為企業(yè)管理的有效手段，更好的為企業(yè)管理服務。

價值管理應為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算提供意見參考。根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實需要，正確運用價值管理手段，可以為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算提供有力的意見參考，保證企業(yè)管理能夠達到預期目標。

五、價值管理實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系

實施價值管理、實現(xiàn)業(yè)績大幅提升以及在資本市場優(yōu)秀表現(xiàn)的公司成功的另一個要素是：建立和實施與股東價值緊密掛鉤的業(yè)績考核與激勵體系。結(jié)合企業(yè)管理的現(xiàn)實需要，在價值管理過程中，實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系是十分必要的，具體應從以下幾個方面入手：

（1）根據(jù)價值管理理論實施業(yè)績考核。基于企業(yè)管理的實際需要，在業(yè)績考核的實施中，應積極應用價值管理理論，提高業(yè)績考核的整體效果。

（2）根據(jù)價值管理特點制定激勵措施。按照企業(yè)經(jīng)營管理的實際要求，為了提高業(yè)績考核效果，應根據(jù)價值管理的特點制定有效的激勵措施，滿足企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)實需要。

（3）結(jié)合價值管理需要，提高業(yè)績考核的針對性。根據(jù)價值管理的要求，在業(yè)績考核過程中，應結(jié)合價值管理需要，制定特色化業(yè)績考核措施，提高業(yè)績考核的針對性。

六、結(jié)論

通過本文的分析可知，基于對價值管理的了解，價值管理方法是關(guān)系到價值管理能否得到全面有效推行的關(guān)鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應用、價值管理應發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系等方面。

篇(7)

關(guān)鍵詞：集團公司；戰(zhàn)略控制力；構(gòu)成要素

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

控制是一個重要管理職能，而在今天，我們對于控制的理解已遠遠超過它最初的范疇。戰(zhàn)略控制力作為集團公司控制的重要組成部分，在集團公司的控制中具有重要地位。

一、集團公司戰(zhàn)略控制力的內(nèi)涵

集團公司的控制就是集團的高管層運用計劃、指揮、激勵等多種控制的要素以求實現(xiàn)其既定目標的一個過程。特別指出的是，這里的集團公司主要是指母子型的企業(yè)集團。控制的目的是為了確保戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行保持高度的一致性，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，如果離開戰(zhàn)略控制談集團公司的控制，控制本身也就失去了意義。集團的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導整個集團長遠發(fā)展的政策性方針，關(guān)系到集團公司的整體價值的最大化。

戰(zhàn)略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。對于戰(zhàn)略控制力的內(nèi)涵，目前尚無一個統(tǒng)一的概念。筆者認為，集團公司的戰(zhàn)略控制力是指集團公司科學制定公司的整體戰(zhàn)略，充分考慮公司的整體經(jīng)營現(xiàn)狀，把整體戰(zhàn)略目標分解到分、子公司的發(fā)展戰(zhàn)略當中，并對戰(zhàn)略控制的效果進行評價，最終實現(xiàn)分、子公司在集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架下發(fā)展的能力。

二、集團公司戰(zhàn)略控制力構(gòu)成要素分析

構(gòu)建集團公司戰(zhàn)略控制力的指標體系是由戰(zhàn)略控制力的一系列構(gòu)成要素組成的，因此在構(gòu)建指標體系之前首先要分析集團公司戰(zhàn)略控制力的構(gòu)成要素。對此，可以從集團戰(zhàn)略控制的流程上來分析。

（一）戰(zhàn)略制定的科學性。集團公司戰(zhàn)略控制力首先是戰(zhàn)略制定要科學，任何戰(zhàn)略的制定失去科學性，都將是無效的，隨時都可能面臨失敗。戰(zhàn)略制定的科學性作為集團公司戰(zhàn)略控制力的首要環(huán)節(jié)，它包括公司級戰(zhàn)略制定的科學性以及戰(zhàn)略目標分解的科學性。

1、公司級戰(zhàn)略制定的科學性。公司級戰(zhàn)略制定的科學性主要是集團公司通過全面分析集團所面臨的生存環(huán)境，衡量集團自身的競爭能力，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展契機，制定的一套適合于整個集團在未來一段時間發(fā)展的指導性方針。這一環(huán)節(jié)是進行集團公司戰(zhàn)略控制的首要環(huán)節(jié)，公司級戰(zhàn)略制定的科學與否將會直接影響公司整體戰(zhàn)略的科學性及其實際效果。

2、戰(zhàn)略目標分解的科學性。戰(zhàn)略目標分解的科學性主要是分、子公司通過全面學習公司級發(fā)展戰(zhàn)略的精神，研究如何對于公司級戰(zhàn)略規(guī)劃中的各項戰(zhàn)略目標進行有效分解，為下一步分、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定奠定基礎。公司級發(fā)展戰(zhàn)略分解的科學與否也將會影響戰(zhàn)略控制的科學性，科學的分解是完成戰(zhàn)略目標的保障，反之，將會造成戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。

（二）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性。戰(zhàn)略制定的再好，如果不能很好的執(zhí)行，也將成為一紙空文。執(zhí)行力是完成戰(zhàn)略目標的能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵。因此，戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致性也成為戰(zhàn)略控制力的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致性主要包括分子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性和分子公司戰(zhàn)略目標的完成率。

1、分子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性。分子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性主要是分、子公司在全面分析各自生存環(huán)境的情況下，尋找自身發(fā)展機會，落實公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的分解目標并制定戰(zhàn)略目標相關(guān)措施，進而保證公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實。分、子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性是分、子公司目標完成的前提，直接關(guān)系到分、子公司戰(zhàn)略目標的完成率。

2、分子公司戰(zhàn)略目標的完成率。分、子公司戰(zhàn)略目標的完成率是檢驗戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行一致程度的重要標準，是分、子公司戰(zhàn)略目標的具體實施情況的重要反映。分、子公司的戰(zhàn)略目標完成率既包括分、子公司完成目標的數(shù)量也包括分、子公司完成目標的質(zhì)量，是量與質(zhì)的統(tǒng)一。

（三）戰(zhàn)略控制實施評價體系。戰(zhàn)略控制實施評價系統(tǒng)是對戰(zhàn)略規(guī)劃實施效果進行評價的機制。一個良好的戰(zhàn)略控制評價系統(tǒng)能夠有效地避免集團公司戰(zhàn)略決策中“拍腦袋”現(xiàn)象的發(fā)生，能夠反映戰(zhàn)略控制存在的問題，有助于對戰(zhàn)略控制中存在的問題進行改進，從而提升集團公司的戰(zhàn)略控制力水平。

三、小結(jié)

戰(zhàn)略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。構(gòu)建集團公司戰(zhàn)略控制力的指標體系是由戰(zhàn)略控制力的一系列構(gòu)成要素組成的，因此本文的研究意義就在于為進一步研究集團公司戰(zhàn)略控制力的評價體系打下基礎。同時，本文在研究中也存在一定的不足，例如研究的構(gòu)成要素可能不盡完美，因此也需要在進一步研究中逐步完善。

（作者單位：石家莊經(jīng)濟學院）

主要參考文獻：