序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務公司風險防控范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關鍵詞】 財務公司；風險；管控

2009年12月經中國銀監(jiān)會批準，陽煤集團完成了重組四通財務公司的后續(xù)變更事項，這是山西煤炭企業(yè)完成重組后續(xù)變更事項的第三家財務公司。截至目前，山西省成立的四家財務公司中，僅有一家是通過新設完成的。為了防范金融風險，財務公司的準入門檻很高，要求母公司的全國行業(yè)排名在前三名，同時對收入、利潤、現金流等指標作出了明確的規(guī)定，但從1987年我國第一家東風汽車財務公司成立到2009年，財務公司僅僅走過20多年的發(fā)展歷程，就出現了如此多的財務公司無法經營、面臨重組的局面。面對“殼資源”，新設立的財務公司在風險管理中應該得到什么啟示呢？

一、財務公司的風險是如何產生的

（一）母公司經營風險的傳導

財務公司作為企業(yè)集團內部金融服務公司，以“立足集團、服務集團”為經營管理的宗旨，其產生源于母公司的管理需求，其發(fā)展依托于集團公司的發(fā)展壯大，可以說與集團公司共興亡，集團公司經營管理的風險對財務公司有很強的傳導性。

（二）過于追求盈利性目標，財務公司功能定位不準確

我國財務公司設立的宗旨就是為企業(yè)集團提供全面的財務管理和金融服務，并以“審慎經營、穩(wěn)健發(fā)展”為經營管理理念，一切業(yè)務的開展以保障集團公司資金安全為基礎，在為集團公司和成員單位提供優(yōu)質金融服務的前提下，才能追求財務公司盈利性。風險和收益是成正比的，片面追求利潤最大化，必然加大經營風險。一些財務公司過于強調盈利性，將自身作為集團的一個利潤增長點，長期將大量資金轉存到銀行或拆借給其他金融機構套利，甚至違規(guī)從事一些高風險的金融活動。

（三）對風險的管控能力不足

財務公司的風險管理要體現“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的理念。“有效”就是風險管理要根據實際情況做到“動態(tài)化”的管理，這包括根據變化的情況調整有關的風險管理和將出現的新情況納入到風險管理的體系之下。風險管控的及時性甚至預見性，導致即使有很強的風險意識，由于對事物發(fā)展的不可控性，對潛在風險的預警機制薄弱，同樣會導致風險的產生。

（四）法規(guī)意識淡薄，存在嚴重的違規(guī)違章經營行為

財務公司在我國發(fā)展的歷史比較短，從行業(yè)來說經歷了從無到有、從小到大的發(fā)展歷程，從監(jiān)管和法規(guī)來說經歷了不完善到逐步完善的過程。監(jiān)管規(guī)章的出臺，一定是吸取了多方的經驗教訓，各財務公司應該認真執(zhí)行。但由于法制的完善比較滯后，一部分財務公司按既定的經營方式，沒有執(zhí)行監(jiān)管規(guī)章，出現違規(guī)經營行為。如2002年12月被銀監(jiān)會摘牌的華誠財務公司，在經營過程中，主要把資金都放在了房地產行業(yè)；另一方面，華誠長期以來違規(guī)吸收資金，既有個人的資金，也有企業(yè)的資金，而其中大多數是從當時的資金市場拆借來的，這些資金的利率都很高，而華誠又把這些資金用在房地產等長期項目上，致使資金循環(huán)出現問題，最終導致資不抵債。

二、為什么要加強財務公司的風險管控

風險防控是金融機構經營管理的核心。財務公司作為非銀行金融機構，其運作模式既具有產業(yè)特點，又具有金融特點，其經營管理的實質就是管理風險。

（一）財務公司產融結合的運作機理客觀要求其加強風險控制

財務公司作為集團公司的子公司，其經營管理受到集團公司的約束，集團公司過多的行政干預或將導致財務公司走向深淵，集團公司經營不善最終會反映到財務公司資金運用層面，因此必須在集團和財務公司之間構筑防火墻，避免集團把危機轉嫁給財務公司；反過來講，由于財務公司的廣泛波及性，如果財務公司運轉不暢，出現頭寸不足，則會直接危及整個集團公司的發(fā)展。

（二）財務公司自身蘊含著多種金融風險

財務公司作為企業(yè)集團內部的金融服務機構，在企業(yè)集團中擔負著重要角色，其所從事的很多業(yè)務本身就具有金融風險。對現金的集中管理是財務公司的主要業(yè)務之一，然而無論是利率波動還是匯率調整，或者是政府對外匯管理管制政策的變化都將導致貨幣風險的產生。而且，大部分成員單位的資金結算、調度、存取都由財務公司承擔，因此財務公司風險具有很強的傳染性，如果其出現風險，嚴重時極易產生“多米諾骨牌”效應，使大部分成員單位不能正常開展活動，從而引發(fā)企業(yè)集團全系統(tǒng)的風險。

三、如何防范財務公司的風險

財務公司重組成功后，為防止出現“后人復哀后人”的現象，確保財務公司對集團公司資金結算中心、投融資管理中心及資本運作中心功能的穩(wěn)定發(fā)揮，切實控制財務公司可能出現的金融風險，需要確立 “安全第一”的內控管理原則，主要包括：

（一）加強員工職業(yè)道德培訓工作，培育內控文化理念

財務公司制度制定人員的素質決定了制度的合理性和科學性，業(yè)務操作人員的素質決定了制度執(zhí)行的效果，不同的價值觀念將使財務公司風險防控出現不同的局面，不斷加強員工職業(yè)道德建設，培育正確內控文化理念尤為重要。以建立內控長效機制為核心，逐步塑造和形成“全員共同參與內控，以強化內控促效益，業(yè)務發(fā)展堅持內控先行”的內控文化氛圍，“穩(wěn)健、規(guī)范、審慎、科學”的文化理念，“合規(guī)為本、效益為重、控險為綱”的內控文化信條，為財務公司經營管理的總體目標順利實現而服務。

（二）建立有效的公司治理結構和內控為本的合理組織框架

探索和建立產權清晰、責權分明、分工明確的符合現代金融企業(yè)制度要求的公司治理結構是內控制度的重要組成部分。根據決策、管理、監(jiān)督三權分立的原則設立公司董事會、高級經理層和監(jiān)事會，科學合理劃分董事會、經理層和監(jiān)事會之間的權責利，確保財務公司董事會負責公司戰(zhàn)略決策、經理層負責公司經營管理、監(jiān)事會負責內部監(jiān)督的有效、互動、制衡的公司治理結構，并采取措施保障這一公司治理結構的執(zhí)行。

（三）完善財務公司風險評估體系，在量化的基礎上控制風險

建立健全完善的風險評估體系主要包括：1.加強風險管理人員的素質。針對財務公司員工大部分是集團公司財會人員，金融風險意識淡薄的實際情況，除加強風險理念的培訓外，分別從商業(yè)銀行和監(jiān)管部門引進風險管理的專業(yè)人員以提升公司整體風險管理人員素質；2.深化風險評估的內涵和外延，拓展風險評估體系的范疇，根據《巴塞爾協(xié)議》的要求，風險評估在風險種類方面至少涉及信用風險、操作風險及市場風險，在業(yè)務方面包括表內業(yè)務和表外業(yè)務；3.逐步引入風險評估的定量分析方法以盡量減少主觀判斷的成分，廣泛開展信用等級評定體系和對信貸資產五級分類的不同監(jiān)管制度，為防范授信業(yè)務的信用風險建立了涵蓋企業(yè)償債能力指標、企業(yè)盈利能力指標、企業(yè)發(fā)展能力指標及經營管理能力指標在內的定量評分體系，同時為科學確定信貸資產質量，根據《巴塞爾協(xié)議》及中國銀監(jiān)會的有關要求確定了信貸資產五級分類的具體標準。

（四）健全財務公司內控信息系統(tǒng)，提高信息輔助決策的能力

隨著信息技術的發(fā)展，信息技術具有的不可更改性、長期保存性的優(yōu)點使得其在財務公司的應用越來越廣泛，在內控方面的作用越來越凸顯。提升內控信息化水平，在資金管理系統(tǒng)上通過崗位權限設置控制風險；充分利用現代化的信息處理和通訊技術，建立信息收集、篩選、分析、整理、保存的有效機制，使各項決策和控制有充分的信息輔助支持，以便及時調整經營方針和發(fā)展策略；通過技術手段對收集的信息去偽存真、去次保主，保證信息的相關性、可靠性、連續(xù)性及完整性；建立各種途徑的信息交流溝通機制，保證信息能夠及時反饋、及時運用。

（五）強化績效考核制度，建立健全激勵約束機制

績效考核和激勵機制是管理的重要內容，其在風險防控方面的作用決定其不可或缺性，將工作完成的合規(guī)性、操作流程的合理性作為考核的關注重點，做到考核不僅是數量的肯定，更是質量的認可。強化員工有益行為，弱化員工不利行為；對公司安全防范作出貢獻的人員以先進稱號和物質獎勵來激勵。

篇(2)

對于大型企業(yè)集團，一般采用財務公司模式實現資金的集中管理，財務公司起著整個集團金融服務樞紐的作用，財務公司是央企實施產融結合、以融助產、以產促融的載體。在資金集中管理優(yōu)勢日益顯現的同時，資金安全、財務信息安全等風險也隨之而來。參照巴塞爾委員會的《有效銀行監(jiān)管的核心原則》中對銀行業(yè)金融風險的分類，我國財務公司的金融風險主要表現有體制性風險、政策性風險、信用風險、流動性風險、利率風險、市場風險、操作風險。財務公司對這些風險的管理水平將直接關系到企業(yè)的整體安全，財務公司風險應該納入企業(yè)核心風險管理的范疇。貨幣資金是資金循環(huán)鏈條上的重要一環(huán)，貨幣資金包括庫存現金、銀行存款以及外埠存款、銀行匯票存款、銀行本票存款、信用卡存款、信用證保證金存款、存出投資款等。貨幣資金風險可分為三大類即安全風險、短缺風險、使用效率風險。人們往往關注較多的是第一類風險，實際上后兩類風險對企業(yè)經營的影響也很大且難以識別和評估（楊小舟等，2009）。貨幣資金面臨風險會威脅到資金運動過程，或使其發(fā)生中斷。除對企業(yè)發(fā)展造成不利影響還會在社會上造成惡劣觀感的是財務資金方面的廉政風險，有的人利用手中之便向企業(yè)資金“伸手”，發(fā)生貪污、詐騙、挪用等違法亂紀行為。這種帶有主觀犯意的道德性風險比客觀環(huán)境帶來的風險更可怕。

防控企業(yè)財務資金風險的主要措施

（一）實行有效的資金集中管理資金集中管理是財務管理的重中之重，企業(yè)集團應該通過建立結算中心或財務公司對資金實行本質有效的集中管理，結算中心或財務公司統(tǒng)一管理集團的銀行賬戶，為集團各個成員單位在資金結算中心或財務公司設立內部結算賬戶并進行統(tǒng)一管理（何召濱，2010）。對各成員單位在銀行獨立開設的資金賬戶實行審核和備案管理，對各個成員單位的資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，在實施有效監(jiān)控管理的基礎上，確保資金的高效循環(huán)和流轉，消除高存、高貸、高費用的“三高并存”問題。在實施集中管理的同時，還要在集權與分權之間找到平衡，將母公司資金集中管理與子公司自主管理有機結合（馬彥坤等，2009）。通過有力且有效的資金集中管理，最大限度地提升資金使用效率和效益，同時降低資金使用過程中的各種潛在風險。

（二）強化財務內部控制制度和內部審計制度2008年財政部等制定的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》為企業(yè)提高管理水平、防范各種風險作出了有力的指導。實行財務內部控制可以有效地保護企業(yè)資產安全，保證財務信息的完整和正確，促進財務管理政策得以有效實施，提高財務活動效率，防止舞弊行為發(fā)生，防控財務資金風險。企業(yè)可以通過建立良好的內控環(huán)境、健全資金管理的內控機制來堵住各種財務資金安全漏洞。企業(yè)應加強資金管理的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的各項生產經營活動的正常運行，保障企業(yè)資產的保值增值。在建立內部控制時，首先要建立健全授權審批制度，按照規(guī)定的權限和制度辦理資金收付業(yè)務。其次，要貫徹內部牽制原則，確保不兼容崗位相互分離、制約和監(jiān)督，加強員工職業(yè)道德和安全意識教育。內部控制已由關注過去控制變成預期未來調控現在，這種針對不確定性做出的相機控制與風險管理自然而然地融為一體（楊雄勝，2011）。另外，企業(yè)應當充分認識到內部審計與監(jiān)督在生產經營中的地位和作用，加強內部審計，健全內部審計監(jiān)督控制制度，這有助于及時發(fā)現內部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，有助于防范資金風險。

（三）完善全面預算制度財務預算是企業(yè)生產經營活動有序進行的重要保證，是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據。企業(yè)的全面預算管理包括對生產經營各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、執(zhí)行、分析和考核，把企業(yè)生產經營活動中所有的資金收支均納入嚴格的預算管理之中。嚴格限制無預算支出，最大限度地減少資金占用。預算內資金支出實行責任人限額審批制，預算外資金支出實行逐層審批制，大額資金的使用必須實行集體決策審批或聯(lián)簽。市場的本性決定著企業(yè)的管理要具有應變能力，全面預算管理應結合企業(yè)的業(yè)務發(fā)展情況及時調整，或者賦予預算有一定的彈性，以使企業(yè)及時適應市場，防范突如其來的資金風險。通過對全面預算管理的執(zhí)行情況進行分析，及時揭示銷售、定價、生產流程等各層次存在的問題，挖掘問題的根源，防范盲目經營的風險發(fā)生。目前，在信息化市場已有不同特點、不同版本的全面預算管理軟件應用到某些企業(yè)，這些全面預算管理軟件的功能特性不盡相同，如以財務為中心的軟件功能側重于財務管理；以流程為中心的軟件功能側重于業(yè)務流程數據管理；以協(xié)同為中心的軟件功能側重于部門業(yè)務協(xié)作管理；以數據分析為中心的軟件功能側重于數據分析管理。這幾類全面預算管理軟件可供不同特征的企業(yè)選擇使用。

（四）制定科學的信用政策企業(yè)應根據產品的市場占有率、產品質量、品種、規(guī)格及價格等方面的競爭能力，確定合理的信用標準。合理考慮促銷與增加的應收賬款機會成本、壞賬成本和現金折扣成本的平衡，制定折扣期限、信用期限和現金折扣等信用條件，同時，要權衡增加收賬費用和減少應收賬款與壞賬損失之間的利害。企業(yè)要建立客戶資信檔案，對于不同信用等級的客戶要進行賒賬限額的確定，在賒賬時要將資金的時間價值考慮周全。對應收賬款進行賬齡分析，對于那些已經逾期的應收賬款要加強收款力度。企業(yè)要制定一套科學完備的收賬政策，加強對應收賬款的管理，盡力減少由壞賬損失造成的資金風險。

（五）完善風險管理結構，建立風險預警機制企業(yè)要建立健全直接向高級管理層、董事會、監(jiān)事會負責的風險管理部門，并賦予它足夠的權威性和獨立性。風險管理部門負責完善和實施風險管理體系，擬定財務資金風險管理政策、程序和具體的操作規(guī)程。企業(yè)的內部稽核部門不直接參與風險管理，而負責對企業(yè)風險管理體系的運作情況和風險管理政策的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評估。企業(yè)要建立完善的財務風險預警機制，通過全面分析企業(yè)內部經營、外部環(huán)境等各種資料，以財務指標數據形式將企業(yè)面臨的潛在風險預先告知經營者，同時尋找財務風險發(fā)生的原因和企業(yè)財務管理中存在的問題，并明確告知企業(yè)經營者解決問題的有效措施，構建一張企業(yè)財務資金管理疏而不漏的安全網。

借助信息化手段將財務資金風險防控落到實處

篇(3)

關鍵詞：企業(yè)集團；風險；形成機理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

一、企業(yè)集團風險相關理論

中國銀監(jiān)會2004年9月1日出臺的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》中將集團定義為：在中華人民共和國境內依法登記、以資本為聯(lián)結紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團風險是指在未來一段時間內，由于企業(yè)集團對集團所處環(huán)境不適應，管理機制不合理、運行機制不健全，對利益相關者產生威脅以及偏離集團公司管理目標的可能性或者不確定性。

二、企業(yè)集團面臨的風險

企業(yè)集團在我國發(fā)展是在20世紀九十年代，企業(yè)集團面臨著很多風險，主要是外部風險和內部風險。外部風險包括企業(yè)集團所處的政治、經濟、文化、社會、法律等宏觀環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境；內部風險涉及到企業(yè)集團的并購、結構、權責、協(xié)同效應、集團管控模式、人力和文化、公司治理風險等。

三、企業(yè)集團風險形成機理分析

（一）企業(yè)集團外部風險形成機理。集團所處的政治、經濟、文化、社會、法律環(huán)境的改變，會影響企業(yè)的集團戰(zhàn)略、經營、財務等一系列的相應變化。比如，國家經濟政策對企業(yè)集團發(fā)展起著重要的作用，不同時期國家的政策不同，在經濟高漲時期，會實行緊縮性財政政策，國家通過增加稅收、增加國債的發(fā)放等財政政策抑制企業(yè)的生產活動。企業(yè)集團在某些經營方向稅收增加到不能接受或者無利可圖時，就會調整內部一些下屬企業(yè)的經營方向，引起相應層級供應鏈的變化，價值鏈也會隨之變化，集團的經營目標也會因此不能實現。國家面臨一定的社會壓力，扶持高新技術產業(yè)發(fā)展，相應的增加一些法律限制條文，一些舊的產業(yè)可能面臨被限制，甚至停產的風險，企業(yè)集團面臨國家這種經濟政策的調整，必然也會相應地調整集團的經營方式、經營范圍等，集團目標就有可能達不到預期的效果。

我國現在的企業(yè)集團大多并不沒有達到在一個行業(yè)內壟斷，大多是多元化的競爭戰(zhàn)略，所以企業(yè)集團在自己下屬公司經營的各個行業(yè)中都面臨著與競爭者激烈競爭的風險，用波特的產業(yè)競爭力模型來解釋，就是面臨著行業(yè)中現有企業(yè)的競爭、潛在進入者、供應商、買方以及替代產品的威脅。

（二）企業(yè)集團內部風險形成機理

1、企業(yè)集團并購風險形成機理。企業(yè)集團形成擴張大都是以并購的方式，這是一項迅速的擴張方式，如果并購目標企業(yè)的股東采取聯(lián)合行動抑制收購，或有實力更強的第三方競價收購都會使得企業(yè)并購活動直接宣告失敗。自身戰(zhàn)線過長，指揮失靈，也可能是陌生行業(yè)，經營困難，甚至可能是有未曾預料的債務負擔都會使盈利企業(yè)補虧損企業(yè)的資金，造成企業(yè)集團整體被拖垮。收購過程中目標企業(yè)的股價飛速上漲，收購成功的話，成本消耗過大，接管后股價大幅跌落，甚至可能大市逆轉，低迷不振，以至于無法通過證券市場籌資還債，最終會給企業(yè)集團的經營帶來損失。

2、集團公司組織結構、權責、協(xié)同風險形成機理。集團的公司結構可以分為三種模式：直線職能制、事業(yè)部制和控股公司制。其選擇分別能夠引起的風險：直線職能制公司結構，隨著企業(yè)集團日益擴大，企業(yè)職能任務增加，管理跨度容易失控，總部日益龐大，協(xié)調成本上升；事業(yè)部制公司結構，各事業(yè)部利益有獨立性，容易產生本位主義，忽視長遠發(fā)展和整體利益，影響各部門之間的協(xié)調，公司總部與事業(yè)部層面上都設置職能機構，導致機構重疊成本上升，在對事業(yè)部授權的權限上難以把握；采用控股公司制的集團在大多數，這種結構其下屬單位的日常經營管理受公司最高領導層直接指揮，決策職能和執(zhí)行職能不能明確分開，這樣就使得公司高層領導的精力分散，則企業(yè)集團內部看上去會忙亂，最終不能齊心協(xié)力地完成集團目標。

集團公司必須有相應的權責體系，集權可以提高集團的控制力，但不一定能夠解決集團的凝聚力問題。集權過度，則集團的有效運行要受到層層限制，下一級的單元缺乏效率和反應能力。分權過度，則下屬企業(yè)就相當于失去控制，自行其是，偏離上一層級的戰(zhàn)略目標，甚至揮霍工司資源和轉移利益，或者出現不必要的內部單元之間的競爭，那么整個集團就沒有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略以及為實施該戰(zhàn)略所需的某種程度的集中投資決策，那就可能使集團公司退化為松散的經濟聯(lián)合體。

集團公司成員企業(yè)較多，涉及不同行業(yè)和領域，如果下屬企業(yè)各行業(yè)之間的協(xié)同效應很小，集團公司無法協(xié)調成員企業(yè)的經濟活動，不能使集團內部產生強大的合力，那么整個集團成員的合作達不到1+1>2的效果，還會相互牽連、相互拖垮。

3、集團管控模式選擇風險形成機理。集團管控模式主要有戰(zhàn)略控制型、財務控制型與經營管控型等模式。下屬企業(yè)所處行業(yè)、背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境之間存在比較明顯的差別，不同的集團對下屬企業(yè)采取的控制模式不同，如果集團所涉及行業(yè)多、領域寬，企業(yè)集團實行經營管控型模式，那么集團的下屬公司在生產制造、流通過程中會嚴重按集團總部下達指示來運行，也由于集團總部與其下屬公司的信息不對稱，往往會有下屬公司不能夠充分利用自己公司資源或者超公司負荷地去完成總公司任務的情況，最終會因為錯誤模式的選擇使上下公司都有怨言，不能夠團結一致地達到集團的目標。

4、集團公司治理風險。公司決策主要在于董事會和高管層，如果董事會人員專業(yè)、數量等的安排不合理，就會引起對公司決策的偏差，從而影響整個集團的經營與發(fā)展；對高管層的激勵不合理，則會使得高管層注重近期利益，提高集團近期業(yè)績，達到保職加薪的目的，忽視集團整體利益，不能夠為企業(yè)集團謀求更長遠的利益，因而產生了風險。

5、企業(yè)集團人力以及文化風險。集團公司特殊的組織結構決定了其人力資源管理的復雜性和多層次性，企業(yè)集團當中員工的知識、文化背景差異大，企業(yè)集團員工的不同文化之間的沖突，集團的管理跨度大，調動員工、派遣子公司經理困難，對各個職位集權分權的適度難以把握，這些都能夠導致集團各個公司的員工在合作時不是從集團整體利益著想，而是從自己公司的成本利益來想，沒有使之共同向前的文化，企業(yè)集團的隊伍龐大，對于集團人員的選聘、激勵、考核不到位等都會引起下屬公司之間的矛盾，從而使得公司之間互相競爭、互相猜忌，無法順利完成集團的經營總目標。

6、集團績效考核風險。在外部市場變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下，如果企業(yè)集團沒有合理的設計針對不同企業(yè)的考核目標，并且被下屬企業(yè)與集團共同認可，那么企業(yè)集團對于下屬企業(yè)的考核難以達到平衡，如果統(tǒng)一考核指標要求，往往沒有考慮不同企業(yè)的個性；按照個性化考核，企業(yè)之間又可能出現相互比較的現象，下屬企業(yè)之間就會出現相互隱瞞、相互競爭的現象，使得企業(yè)集團的組成失去意義，集團也達不到協(xié)同的目的，也會因此業(yè)績下滑，企業(yè)文化無從發(fā)展，給外部投資者帶來不穩(wěn)定的信息。

四、結論及建議

企業(yè)集團的發(fā)展水平是衡量一個國家和地區(qū)經濟實力和發(fā)展水平的重要標志。近些年，我國的企業(yè)集團數量也呈上升趨勢，在企業(yè)集團發(fā)展過程中，集團的風險不可小視，企業(yè)集團應當最大限度地防止或者避免損失，不斷應對集團內外部各種環(huán)境的變化，進行有效的風險防控，提高集團的抗風險能力，最終獲得企業(yè)集團的整體發(fā)展。

（一）根據企業(yè)可能發(fā)生的各項風險設計一套合理的風險預警系統(tǒng)，根據企業(yè)的實際情況通過對集團公司治理風險進行實時的動態(tài)監(jiān)測和評價，就能夠及時的掌握集團公司風險等級的變化，而采取相應的預控對策。

（二）適當地進行風險轉嫁。可以在經營風險發(fā)生之前向保險公司投保，向銀行、政府等機構轉嫁。向其他企業(yè)轉嫁最常見的方式主要有：工程轉包、債權轉股權，還有主動請求其他企業(yè)并購集團公司的下屬業(yè)務或公司，或者進行下屬公司托管等。

（三）對預期可能發(fā)生的各種風險損失，按一定的比例預提一定的專用基金，用于風險發(fā)生后的自我補償。

（作者單位：石家莊經濟學院）

主要參考文獻：

[1]楊華江.集團公司戰(zhàn)略風險管理的理論探討[J].南開管理評論，2002.3.