序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務公司內部審計范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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摘 要 財務公司是為企業提供金融服務的非銀行機構，主要為企業產品開發、技術研究、產品銷售提供中長期金融業務。我國的財務公司并不附屬于商業銀行，是隸屬于集團公司的金融機構，為集團公司的發展提供金融上的支持。文章對新形勢下加強財務公司內部審計的相關問題進行研究，以期為財務公司提高管理水平提供參考。

關鍵詞 新形勢 財務公司 內部審計

財務公司興起于上世紀初，主要有美國和英國兩種模式。與西方發達國家相比，我國財務公司起步較晚，又受經濟體制的影響，其發展有著自身的特點，文章將對我國的財務公司在新形勢下，內部審計的相關問題，作相關論述。

一、中國財務公司的情況

我國第一家財務公司是1987年成立的東風汽車工業財務公司，至今已有一百余家，其主要分非金融機構和金融機構兩類。

財務公司的金融業務主要有：經國家相關部門批準后通過發行財務公司債券、進行同業拆借來實現融資業務；對成員單位進行提供擔保、收付交易款項、辦理票據貼現或是承兌以及業務、咨詢業務、信用鑒證業務、融資顧問業務等；對金融機構股權和成員單位的買方信貸、企業債券、消費信貸、融資租賃、貸款進行投資操作。財務公司的特點：業務范圍十分廣泛，在企業集團內部能夠為成員單位提供各種銀行業務和信托投資等業務；財務公司依附于、服務于集團公司；財務公司的經營原則是兼顧服務與效益、服務優先。并通過為集團公司提供金融服務實現自身價值的最大化。

二、新形勢下財務公司內部審計存在的問題

新形勢下，我國財務公司內部審計主要存在以下三方面的問題：

第一，管理體制存在的問題。我國財務公司的內部審計存在管理體制方面的問題，獨立性差，受到干涉和影響過多。由于內部審計部門與被審部門同屬于財務公司，客觀上存在利益的一致性，內部審計部門容易受到直屬領導的影響，其執法程度、工作質量難以得到有效的保障。雖然財務公司的內部審計制度有建章立制，但由于隸屬關系不清等方面的影響，執行質量和效率較低。

第二，內部審計風險的防范、控制能力差。財務公司內部審計必然面臨著內部審計自身發展帶來的不利影響和環境因素的制約，在內部審計工作中可能受各種不可預計因素或是審計人員能力的影響而導致內部審計風險的產生。風險防范與控制機制不健全，使內部審計風險呈現出范圍擴大、系數增加的趨勢。

第三，審計的范圍過于狹窄，功能無法得到充分發揮。當前，我國財務公司的內部審計工作基本上還停留在對公司財務方面的審計上，很少觸及公司的經營管理方面，缺少對公司經營管理與經濟效益等重要環節的審計工作，這樣就限制了財務公司內部審計職能的發揮，無法為公司的戰略規劃出謀劃策。

第四，信息審計的水平較低。目前我國的財務公司存在審計可視線索自然消失、數據結構不統一、缺乏高水平審計軟件、網絡化水平低等問題，使內部審計面臨人員操作、財務數據、管理、設備、網絡等方面的風險。

三、加強財務公司內部審計的對策

第一，財務公司需要強化內部審計部門的獨立性，提高其嚴肅性和權威性。內部審計是財務公司提高自我約束水平，確保發展目標有效達成的重要手段。因此，財務公司必須深刻認識到內部審計對規范內部管理、完善現代企業制度的積極作用，真正發揮其檢驗、鑒證以及監督等方面的職能。沒有獨立性，內部審計就難以及時、有效的監督、約束財務公司內部的經營行為。結合當前我國企業內部審計的現狀，財務公司必須吸取經驗，使內部審計部門與被審計部門分離，使其工作得到被審計部門的承認和支持。

第二，健全風險防范機制，有效管理內部審計風險。首先，財務公司應建立、完善審計委員會等組織機構，確保內部審計的權威性，為提高內部審計工作質量，有效防范風險提供組織保障；其次，內部審計部門與財務公司、集團公司、國家的利益是一致的，從業人員必須擺正位置和思想、心態，積極與企業內部各部門和國家有關部門保持密切的交流和溝通，以獲得上級領導的信任和支持，更好的維護公司利益；再次，健全風險評估機制和交互審計機制，對企業決策方案進行風險評價，以有效回避、降低風險，通過多級內部審計推動審計工作質量的提高，加強公司內部的自我監督與相互監督。

第三，拓寬審計內容，改進審計方法。面對日益殘酷的競爭環境，財務公司必須要加強內部控制，提高企業管理水平，降低成本，以提高企業的經濟效益。在內部審計領域，要開展公司的內部控制審計、經營管理審計、社會責任審計、風險管理審計等等，以提高財務公司管理目標的實現。另一方面，隨著我國企業管理的信息化和經營活動的多元化趨勢加強，單一的事后審計方法顯然已經不能對企業的經營管理活動作用全面、準確的評估。因此財務公司在內部審計方法上，必須要打破固有的事后監督方式，建立一套完整的事前、事中、事后內部審計工作，才能更好規避經營風險，為財務公司平穩，穩健地發展發揮作用。

第四，為提高財務公司信息審計的質量，必須針對信息審計存在的問題，采取以下措施：預置審計程序，以發現并保留審計線索；解決審計接口問題，以統一數據結構；優化網絡，加強聯網審計，重視網絡系統、計算機的使用安全，以降低審計風險，提升內部審計質量。

四、總結：

綜上所述，財務公司需要針對內部審計中存在的問題，加強思想認識，提高內部審計人員素質，調整、完善內部審計工作目標、程序和內容，并實現內外審計的有機結合，以切實發揮內部審計的積極作用，進而發揮財務公司對集團公司發展的促進作用。

參考文獻：

[1]顧敏.論集團公司內部審計機制.山西財經大學學報(高等教育版).2009,S1).

[2]王玉明.加強集團公司內部審計工作的思考.會計之友(上旬刊).2010(11).

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摘要：隨著集團公司規模的不斷擴大，集團公司對子公司的管控變得越來越困難，因此當前集團公司大多缺乏完善的財務控制模式和控制手段?；谶@種形勢，分析了集團公司對子公司財務控制的內容和模式，并重點闡述了集團公司對子公司財務控制手段。

關鍵詞：集團公司；子公司；財務控制

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0158－02

一、集團公司財務控制的內涵

集團公司的財務控制是以集團董事會和集團母公司為主的財務控制主體，在一定的環境下，采用一定的激勵手段和約束方式使母子公司財務資源或現金流轉朝著集團公司財務價值最大化的目標發展。財務控制一般包括控制主體、控制客體等內容。集團財務控制的主體主要是集團母公司，集團母公司通過子公司董事會等控制子公司、子公司控制孫公司等實施層層控制。而母公司財務控制的主體則是公司董事會，董事會全方位負責財務決策與控制?？刂频目腕w是集團成員的資本運營活動，具體包括控制資本規模、資本結構，控制企業集團成員在投融資過程中的財務風險等。

二、集團公司對子公司財務控制的模式

（一）集權制

集權制是指子公司所有的管理決策權都集中在集團公司中，子公司沒有財務決策權。這種模式存在于產品、業務比較簡單，規模較小的企業集團中。通常是由集團公司對子公司進行項目決策，核定項目資金所需經費和流動資金限額，再由母公司調撥，各子公司遵照母公司同意制定的成本、費用開支范圍和標準，在核定的資金規模內安排使用。

（二）分權制

分權制是與集權制相對應的另一種極端的財務體制，在分權制財務控制模式下，重大的財務事項的決策權和審批權由集團母公司執行，而日常財務決策權則下放給子公司。子公司是獨立核算、自負盈虧的法人主體，有獨立的對外投資權，自行解決融資渠道，自主實現利潤分配，獨立履行納稅義務。

（三）相融制

相融制的財務控制模式下，集團總部將財權在總部與子公司等分支機構之間適度分配，將重大財務決策權與一般管理決策的適度分權相結合。集團母公司主要負責戰略性的經營管理和產權經營管理，表現為對成員企業的戰略規劃、綜合協調、提供服務和股權管理。同時，將部分投資決策權、人事管理權、工資獎金分配權、資產處置權授予子公司。這種模式不是全過程控制，而是關鍵點控制，它強調控制結果。

三、集團公司對子公司財務控制的手段

（一）貨幣資金控制

集團公司的資金管理一般由集團公司財務部代表集團公司統一行使資金管理職能，集團公司對子公司的資金管理可以由以下幾種方式實現。

1.統收統支模式

統收統支模式是指企業集團母公司的財務部門統一集中辦理所有的現金收支業務，各成員企業不單獨設立賬戶。各成員企業需要辦理支付業務時，向母公司的財務部門提出具體的付款申請，再由母公司的財務部門通過銀行進行結算，并將付款信息反饋給各成員企業。

2.設立財務結算中心

財務結算中心通常設立在企業集團母公司財務部的內部，是辦理企業各成員單位資金收付和往來結算業務的資金管理機構。財務結算中心的工作目標是對整個集團資金有效調度，使資金費用減少。財務結算中心的操作辦法為：各級成員單位只能在結算中心開設帳號，并取消其在外部銀行的賬戶，所有成員單位的所有業務對內對外收支一律通過其在財務公司開設的帳號，結算中心實行“收支兩條線，零庫存余額管理”。

3.設立財務公司方式

財務公司是一種非銀行金融機構，是一個獨立的法人企業。財務公司一般運行方法為，在財務公司內部設立資金結算中心，各成員單位在外部銀行設立的賬戶全部撤銷，只保留在財務公司設立的賬戶。集團公司財務部門可隨時檢查各成員單位的資金賬戶，財務公司也應該按照集團公司批準的預算監督各成員單位的資金收支及賬戶情況并定期向集團公司進行匯報。

（二）全面預算控制

集團公司的預算管理無論從形式上、內容上都體現了全面預算管理的思想，它是企業集團進行資源整合，實現集團財務控制的重要手段。集團公司的預算編制一般采用自上而下，自下而上，上下結合的預算編制管理方式，先由集團根據下一年度的集團整體目標，將集團總目標分解到各企業，從而確定各下屬企業的基本財務指標。再由各企業根據集團總部下達的任務編制詳細的預算，集團總部匯總后與各企業溝通并綜合平衡，將預算方案再反饋到各企業，經多次反復，最后最終形成較合理的預算方案，再由集團最高決策層審批并交付下達各企業執行。

設立預算管理委員會，是確保預算順利開展、切實有效達到其財務控制作用的前提和保障。集團公司成立預算管理委員會，預算管理委員會下設預算辦公室，負責日常預算管理工作。預算管理委員會是預算管理的最高決策機構，預算管理委員會直接隸屬董事會管理，專門負責全面預算管理的編制、執行、控制和考評等。預算管理委員會主任最好由董事長兼任，并吸納采購、生產、財務、技術、銷售、質檢、信息、內審、考評等部門負責人作為該機構的委員成員，并設立專門的部門從事預算具體工作。

（三）內部審計控制

1.設立內部審計委員會

根據企業集團的特點和內部審計獨立性原則，企業集團采取直接隸屬于董事會下內部審計委員會領導下的模式比較合適。內部審計委員會與其他方式比較，能夠體現內部審計的獨立性和權威性，有利于現代企業制度下內部審計職能的發揮，同時也體現了向管理層和董事會雙向負責。其主要職責有：保證內部審計的獨立性和權威性；制定內部審計的整體規劃；為董事會提供相關的決策服務；指導各二級成員單位內部審計體系的設立運作；協調集團公司內部審計監督體系與外部審計之間的關系；建立內部審計質量控制體系，建立固定期間的審計通報制度等。

2.推行管理審計

管理審計審查的是企業的管理信息，它在借助財務資料的同時，也借助財務賬簿以外的資料。管理審計除接觸財務人員外，更多的是接觸財務人員以外的人員。管理審計是要確定公司資源使用效果性和經濟性，審計是財務會計的一種延伸，目的是提高企業的經濟效益。因此，管理是比財務審計更高級的形式。通過有效的管理審計有利于正確評價經營者的經營能力和管理水平以及企業整體業績，及時發現檢查企業經營管理中的漏洞，完善內部控制和其它管理制度，規范管理行為，防范經營風險，提高資源利用的效率。

（四）財務人員控制

1.財務人員全員委派制

財務人員全員委派是一種人員集中管理的方式，它將納入管理的各子公司財務機構建制劃入集團公司財務部，成為集團財務部的派駐機構，財務人員改為派駐人員，子公司的財務機構負責人由集團財務部任免，同時根據需要對財務人員及財務負責人實行定期內部流動。所有財務人員的人事關系在母公司，而且為了減少所駐子公司對財務人員個人利益的影響，保證了集團公司各項財務會計制度的執行。

2.財務主管委派制

財務主管委派制是集團通過任命的形式向子公司派出財務主管人員，但主管人員的編制及管理、考核等仍在集團財務部門，集團通過這種形式控制子公司管理層的決策活動。在日常工作中，財務主管作為子公司經營者的助手自然要接受子公司經營者的直接領導，負責子公司日常財務工作，直接介入子公司的管理層，同時作為集團公司經營者的代表又需要從集團公司總體利益出發對子公司經營者的行為實施控制，以保證集團公司的目標的實現。

3.財務總監派出制

集團公司派往子公司的財務總監，通過一定程序進入子公司董事會，承擔監督資產運營、重大投資決策以及審查會計報表等職責。被派出的財務總監的人事關系、工資待遇等均在集團公司，一般費用由子公司列支。一般來講，財務總監在履行專職監督職能的同時，還擔負著參與子公司管理決策的職能。代表集團公司對派駐單位的各項重大財務事項，全面預算編制、執行及結果，資產的安全性和保值增值的結果，財務報表及財務信息的有效性等事項進行監督檢查，并對其真實性承擔監督責任。

（五）財務信息控制

1.財務信息報告制度

條理清晰、結構合理、重點明確的財務信息能夠使集團母公司迅速準確的掌握子公司的基本運營情況，提高工作效率。因此集團母公司應該從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面給子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息報告制度，對財務信息報告制度進行規范。另外，信息報告要對企業經濟活動的全程進行跟蹤，不僅要事前報告，也需要事后報告。子公司在進行重大經營決策之前，必須事先向集團公司報告，決策執行結果也必須及時向集團公司匯報。

2.財務管理網絡化

計算機網絡技術的飛速發展為集團財務信息處理網絡化提供了可能。通過利用現代化的信息技術，在母子公司中進行全面的信息化建設，在集團內部搭建一個統一、高效的的信息化平臺，以形成集團內部信息共享和協同辦公，提高工作效率，在集團內部形成合理的信息流動機制，使信息在企業中快速流動，減少信息失真，使管理者能夠及時獲取所需信息，為作出正確的經營決策提供保證，促進母公司對集團整體上的把握，保證企業運營目標順利實現。

參考文獻：

[1] 王燕.企業集團財務控制模式的現實選擇[J].技術經濟與管理研究，2009，（3）.

[2] 曹選剛.集團企業資金管控模式探討[J].科技創新導報，2009，（17）.

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隨著市場經濟的發展,現代企業面臨越來越多的外部競爭,財務風險便隨著企業外部競爭的加劇應運而生。尤其在我國市場經濟發展不健全的情況下,財務風險更是企業所不可避免的問題,企業所面臨的財務風險也越來越復雜和多變。因此,加強對財務風險的認識對企業來說就顯得尤為重要。

一、企業財務風險理論概述

財務風險,實質是一種微觀經濟風險,是企業理財活動風險的集中體現,同時也是現代企業所面臨的一個重要問題。

傳統的財務風險定義是企業用貨幣資金償還到期債務的不確定性。而企業財務風險的大小就表現為企業能否支付到期債務,以及是否會導致企業發生破產。這一定義是與傳統的財務理論研究和傳統的經濟環境基本相適應的,我們稱這一定義為狹義的財務風險定義。

廣義財務風險是指在企業的各項財務活動中,由于內外部環境及各種難以預計或無法控制的因素影響,在一定時期內企業的實際財務收益與預期財務收益發生偏離,從而蒙受損失的可能性。它是從企業理財活動的全過程和財務的整體觀念透視財務本質來界定財務風險的。在市場經濟條件下,企業財務風險貫穿于企業各個財務環節,是各種風險因素在企業財務下的集中體現。財務風險與企業資金的籌措、運用、管理以及安全密切相關,它是從價值方面反映企業在理財活動以及處理財務關系中所遇到的風險,具體表現為籌資風險、投資風險、收益分配風險等。

二、財務風險表現形式

1.投資風險。投資風險是指企業投入一定資金后,因市場變化等多因素影響,其最終收益與預期收益發生偏離而造成的損失。投資風險可以說是資金循環過程中所有風險的主導,它制約著財務風險的其他類型風險的發生及其程度。

2.資金回收風險。資金回收風險是指企業在提供了產品和勞務之后不能按期收回貨幣資金而給企業帶來損失的可能性。市場經濟對各種信用工具的普遍運用,一方面促進了外經經濟業務的開展,另一方面也對外經的信用管理提出了更高的要求,增加壞賬的可能,從而加大了資金回收的風險。

3.現金流量風險。現金流量風險是指企業現金流入與流出在時間上發生差異而給企業造成的缺乏支付能力的風險。它是一種支付風險,與企業是否贏利并沒有直接的關系。這種風險是由于理財不當而造成的。

4.收益分配風險。資金循環的最后一個環節即收益分配,在這一環節中可能形成收益分配風險,即由于收益取得和分配而對企業的資本價值產生影響的可能性。

三、哈爾濱鐵路局對外經濟技術貿易合作公司財務風險防范措施

1.建立和健全各種財務規章制度,在日常管理中嚴格執行各項制度。要根據企業管理的具體要求,在充分調查研究的基礎上,建立公司的財務管理、會計核算、固定資產管理、預算管理、對外擔保、國有資產監督管理、內部審計、責任會計、財務會計報告等一系列管理辦法。制定的各項管理制度要裝訂成冊,定期對企業及下屬站段的財務人員、管理人員進行培訓,教育全體員工要認真學習企業制定的各項規章制度,熟悉各項制度的具體規定,在日常管理中認真執行各項規章制度。企業還應定期對各所屬企業執行國家的財經法律、法規和企業內的各項財務制度執行的情況進行檢查,發現問題及時糾正。

2.強化哈爾濱鐵路局對外經濟技術貿易合作公司資金的管理。首先,資金是維系企業有效運行的紐帶,資金管理應服從和服務于企業的總體戰略和經營目標,使有限的資金發揮最大的效用。這樣不僅可以緩解對外部資金需求的壓力,同時也可以減輕企業向銀行貸款增加的利息負擔,從總體上降低籌資成本。企業內部的資金融通,應按有償使用原則計付利息,以促使各成員單位節約資金,加速資金周轉。

其次,要在做好內部資金融通的基礎上,通過企業內部財會機構和財務公司等內部金融機構,利用商業信用,向銀行和其他金融機構貸款,利用當地政府有關組織機構的貿易信貸和專項資金,融資租賃和其他籌資方式,獲取各項經營發展資金。外部融資應根據企業發展戰略和經營目標的需要,在考慮以盡可能低的籌資成本的同時,應考慮貨幣穩定性、外匯風險、資金限制、稅收結構等因素的影響。

最后,合理運用資金,優化產業結構,提高資金的使用效益,發揮財務公司內部融資與外部融資的雙重作用。隨著改革的深化和內部機制的完善,必將為企業的發展起到更好的示范作用。企業總部應作為投資中心,按企業發展戰略和市場變化情況確定投資方向,優化資產結構,防止低水平重復建設;要逐步建立公司內部法人相互持股的資產聯結紐帶關系,形成利益共同體。

3.按規定的程序和權限處置企業各項資產。下屬公司的資產處置,必須報上級公司批準。企業下屬公司的各項資產處置必須由企業報主管部門批準立項,并經主管部門認可的有資產評估的中介機構評估,評估報告最后還需經上級公司和主管部門的確認,才能實施有關的資產處置事宜。企業的資產轉讓應采取拍賣等公開方式進行,嚴禁私下和人情交易,最大限度地減少處置資產的損失。

4.搞好分公司日常的內部審計工作,強化企業財務監督職能。公司應根據內部審計的有關規定,對企業的下屬公司要經常開展內部審計工作。審計的內容包括,法人代表的離任審計、專項審計、審計調查、內控制度審計等。通過開展日常的內部審計工作,可以及時發現企業經營中存在的問題,并督促企業加以改正,促使企業始終沿著正確的軌道前進。

參考文獻:

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[2]莊偉國. 財務管理在企業風險管理中

的作用[J].國際商務財會,2010 ,(1).

[3]田茂杰. 鐵路企業主輔分離輔業改制

相關財務決策與稅收籌劃研究[J].鐵道

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[4]劉平. 鐵路財務管理的轉變及對策[J].

鐵路財會,2007,(3).

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關鍵字：現代；服務外包；產業鏈

“外包”（Outsourcing），英文一詞的直譯是“外部尋源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。簡單說就是企業將生產或經營過程中的某一個或幾個環節交給其他（專門）公司完成。我國的臺灣宏基就是一典型的成功外包的案例。他們進行了流程再造，將在臺灣生產的系統轉變為在臺灣生產主板、外包裝和監視器等關鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產，然后在市場地組裝銷售，從而提供給世界各地的消費者。這種模式推出后，庫存時間從100天降到50天，資金周轉率提高了一倍，新產品提前上市一個月，產品也更能迅速滿足消費者個性的需求。

服務外包是指技術開發與支持其他服務活動的外包。目前，服務外包廣泛應用于IT服務、人力資源管理、金融、會計、客戶服務、研發、產品設計等眾多領域，服務層次不斷提高，服務附加值明顯增大。根據美國鄧百氏公司的調查，全球的企業外包領域中擴張最快速的是IT服務、人力資源管理、媒體公關管理、客戶服務、市場營銷。隨著全球經濟一體化的不斷深入，服務外包正在全球掀起新一輪的產業轉移浪潮，已經成為發展中國家承接發達國家產業轉移，與世界經濟接軌的重要支柱產業。許多國家和地區的實踐證明，發展服務外包產業是實現產業升級、優化外向型經濟結構、擴大就業、培育財源的重要途徑。

目前，服務外包廣泛應用于IT服務、人力資源管理、金融、會計、客戶服務、研發、產品設計等眾多領域，服務層次不斷提高，服務附加值明顯增大。根據美國鄧百氏公司的調查，全球的企業外包領域中擴張最快速的是IT服務、人力資源管理、媒體公關管理、客戶服務、市場營銷。

服務外包是現代服務業的重要組成部分，它是指將其非核心業務發包給其他業務提供者，以優化產業鏈，提升企業核心競爭力，其業務形式主要有兩種，即信息技術外包(ITO)和業務流程外包(BPO).

服務外包目前一般分為信息技術外包(ITO)和業務流程外包(BPO)。ITO和BPO都是以信息技術為基礎，ITO強調技術，服務內容包括系統操作服務、系統應用服務、基礎技術服務等，對服務成解放的IT知識技術及軟件技術要求較高。而BPO更強調業務流程，關注企業內部運作或客戶的后端活動，服務內容包括企業內部管理服務、企業業務運作服務、供應鏈管理服務等，注重解決業務和運營的效率問題。

一、什么是會計服務外包

所謂會計服務外包，就是指企業將內部業務活動或過程連同它的所有資產轉到外部的供應商或服務提供商，由外部的供應商或服務提供商在規定的時間內按照所達成的協議提供特定的服務。最近外包協會進行的一項研究顯示：外包協議使企業節省9%的成本，而能力與質量上升了15%。外包解放了公司的財務資本，使一些新的經營業務得以實現。一些小公司和剛起步的公司可以因為外包運營職能而獲得飛速增長。通常會計外包的業務包括：稅務外包、財務報告外包、員工工資外包、職工福利外包、日常生活費用外包、差旅費外包、固定資產管理的外包等等。

二、會計服務外包優勢

會計外包的前提是企業把整個財務流程切割成很多段，而只把其中的一段（即某一個業務流程）或兩段給外包公司來做，比如企業的資產負債表，包括應收款、存貨等內容，而存貨又可分成采購、入庫、出庫等環節，也就是說外包的只是細分后其中的一個部分。與此同時財務中某些流程的外包，能給管理者節約一些時間，而利用這些時間去增加公司收入；會計外包使公司更有效率，因此可以更賺錢。通常，財務功能包括以下幾個部分：應付賬款、應收賬款、總分類賬、固定資產核算，這些步驟不但不能給公司提供有價值的決策參考，反而效率低下，增加公司的運營成本。一項調查顯示從2001年，采用會計外包的企業數量已經翻了一番，占被調查公司總數的25%，據估計到2007年外包市場將會增長33%。許多財務總監都在關注企業會計外包，他們不但把其看作是節約成本的最佳選擇，而且也把其看作是提高核心商業價值的有效途徑。

三、會計外包利好企業發展

互聯網的發展打破了信息傳遞的限制，空間上使財務管理從企業內部轉向外部，時間上使會計核算從事后達到實時，財務管理從靜態走向動態?；诨ヂ摼W平臺的服務交付方式又使成本大大降低，從而大大促進企業的會計外包需求。

當一切與會計從業人員相關的服務都將能通過互聯網獲得，原本分散、各自為政的在線會計服務外包、會計資訊網絡平臺、遠程會計教育與培訓、在線財務配套用品購銷都將聚集到同一個平臺上。他們將構成一個完整的在線會計服務生態圈，從而實現資源的整合與共享。這種整合的方式可以把世界兩極的資源有效的組合起來，并在組合中找到更多價值。當把第三方的服務有效整合到這個平臺，并將所有服務標準化后，必將產生更大的新市場，沒有什么會比這樣開放的市場更龐大。將為廣大企業提供巨大的財務集中處理平臺，企業通過內外部財務信息分析處理，能有效控制企業成本風險。首先是為會計從業人員提供一個工作、學習和生活的平臺，除了完成日常的財務工作，還可以通過會計人員社區進行充分的互動和交流，真正涉足到人們的工作領域。成為企業所有管理人員、商務人員工作、學習和生活的平臺，實現企業內外部的全面管理、進行企業間的電子商務交易，以及彼此之間的學習交流，本著“開放、對等、共享、協作”新經濟的四大特點，建立一種新的工作和生活模式。

四、會計服務外包的市場現狀

在市場經濟高度發展、社會分工非常細化的西方，會計外包非常普及，很多公司從成立之日起，財務工作便委托給專業化的財務公司去打理，這樣做既規范了公司財務管理，又規避了很多風險。同時，企業從專業化的會計師那里又得到了自己公司所需求的財稅信息，政府部門也非常鼓勵這個行業發展，并設立了相關監督部門。在我國，會計行業興起雖然只有短短幾年的時間，但很快便得到了市場的認可，特別是我國加入WTO以后，市場經濟迅猛發展，專業化的財務公司以其優質、靈活、高效的服務方式得到了越來越多中外客戶的青睞。

目前，印度是美國等發達國家首選的會計業務外包市場，這將給印度帶來巨大的就業機會。與此同時中國也有大量優秀的低薪會計從業人員，與國外相比中國會計參與國際外包市場還處于起步階段，目前我國能為跨國公司提供會計外包服務的公司還很少，而且在業務范圍上也僅限于外資機構的中方代表處。

有業內資深人士認為，中國的會計人員想參與到國際外包業務之中還需提高自身的英語水平和國際業務能力，熟悉美國和國際會計準則和流程，這也是我國會計界面臨的一大挑戰。

五、會計服務外包的趨勢與預測

目前，中國大多數企業財務不公開的現狀遭到了海外投資者和監管者的強烈不滿，并嚴重阻礙了他們海外融資的進程；財務不透明引起的財務預測和預警功能缺乏更是中國企業的一大致命傷。當然，有些中國企業的CEO和CFO已經意識到會計外包的好處——減少成本、科學管理、財務透明——會計外包正在成為他們選擇方向的一根拐杖。

另一些公司受益于中國近幾年宏觀經濟的高速發展，2003年開始進入擴張的快車道，有大量的企業因為財務管理能力匱乏而陷入財務危機，對于這些成長期的公司，他們開始明白，他們必須越來越專注于核心業務。對于他們來說，會計外包意味著：可以減少成本、盡快擺脫當前財務管理失控的局面、擺脫內部資源的局限、為企業戰略性決策提供支持、提高財務透明度以吸引戰略投資者。

六、會計服務的利與弊

外包的會計工作主要有應收賬款的收賬工作、內部審計、工薪會計、財務報表會計、養老金管理與業務處理會計，以及現金管理。我們在研討每一項會計工作外包的利弊時，將相似的部分放在一起，以方便讀者進行比較并對其作出利弊權衡。幾個依據是：許多會計工作是文書性工作，或是可以自動化進行的且是非戰略性的工作，例如業務處理會計、養老金管理和工薪會計，由于這些工作對企業整個戰略方向不產生重要影響，應該將其外包。財務總監應該更多關注于那些將影響企業的獲利性或企業在市場中地位的重要的工作。

將應收賬款收賬工作外包給外部機構的最充分理由是，與企業內部相關工作人員相比，外部工作人員有更多的精力去催促拖欠賬款的客戶還賬。催促拖欠賬款的客戶歸還老賬需要特殊的技能，外部的收款公司可以雇用這類具有專門技能的工作人員。利用收款公司催收應收賬款的不利一面是，收款公司向客戶催收賬款時可能會采取一些過激的行為，可能導致客戶不再與公司進行業務往來。不過，公司在將應收賬款外包給收賬公司催收時，會考察這些客戶的欠賬情況，公司將來也不打算與這些客戶再有業務往來。同時，收賬公司一般要收取收回賬款的很大一部分，通常占總數的三分之作為費用。因此，公司通常只是在確信一筆賬款自己難以收回時才將這筆賬款轉交給收賬公司催收。不管收賬公司能催收回多少賬款，即使不能全額收回，也要比由公司自己催收強得多。而且許多公司都要在賬上核銷那些必須交由收賬公司催收的應收賬款，公司不再期望能收回那些資金。有時公司也可以將應收賬款交給那些愿意計時收費而不是按應收賬款百分比收取費用的收賬公司催收。這種方式可以降低高額的收款成本，同時也將收款成本從高額的變動成本轉化為固定成本?？傊?，將難以收回的應收款轉交給收賬公司催收非常有成效，因為收賬公司更擅長向拖欠賬款的客戶催收賬款。現在許多公司將內部審計工作也外包。為了更好地、更全面地理解內部審計外包時所產生的后果，以下在討論內部審計外包的原因時，同時將由此產生的弊端隨列其后。支持內部審計外包的觀點有：

(1)技能更強。

若提供服務的會計師事務所規模較大，事務所有從事各項審計工作的工作人員，這樣，各項審計工作就可以由這方面工作經驗豐富的工作人員來承擔。

管理能力。由于會計師事務所專門提供審計服務，它們比公司更擅｝長對內部審計工作的管理。因此，它們能夠替公司管理內部審計工作，并且?？梢员裙緝炔咳藛T做得更好。

（2）更豐富的實踐經驗。

在許多公司從事過內部審計工作的審計人員具備豐富的工作經驗和相關知識，知道該執行怎樣的程序才更有效率、更有效果，這些工作經驗和相關知識也可以從事務所內其他審計人員處獲取，因此，能夠給公司提供更多的改進性建議。許多公司內部審計人員呆在公司許多年，缺乏與其他公司接觸的機會，不能積累廣泛豐富的工作經驗。

（3）變動成本。

公司只在會計師事務所提供審計服務時才付費，審計成本在內審工作由公司內部人員從事時是固定成本，內審工作外包時審計成本相應轉化為變動成本。

（4）迅速獲得。

公司在國外購并一個新的企業時，不方便派駐公司內部監審計人員進駐到新的企業中。這時公司就可以很快雇請外部會計師事務所經驗豐富的審計人員，請他們提供審計服務。

（5）減少差旅費。

公司需要派出內部審計人員出差到各個營業分所進行內部審計，在要求會計師事務所提供審計服務的情況下，規模大的會計師事務所可以分派它在各地的分所到這些營業分所審計。這樣就能避免公司內部審計人員產生的額外的差旅費支出。不過這些差旅費成本只有在受托的會計師事務所有分所靠近公司各個營業分所的情況下才能節省下來。

（6）沒有停工。

內審工作外包時，公司在需要進行審計時才聘請審計人員提供服務。這樣就避免了在非外包的情況下，一次審計工作結束到另一次審計工作開始之間的內部審計人員的停工休息時間。

（7）沒有招聘和培訓成本。

外包情況下，公司不需要為了雇請一批高水平的內審人員而發生招聘和培訓成本。

也存在內部審計工作在某些情況下不能向外部購買的重要原因，管理者在做出外包業務的決定前應該考慮到這些因素。外包業務時應該考慮的因素有：

（1）成本。

利用外部會計師事務所代替內部審計人員的一個最大缺點：是它的高額成本，包括固定性成本及正常的毛利。需要特別注意的是，一旦公司遣散它的內部審計人員舊益依賴外部會計師事務所提供內部審計服：務時，審計事務所將可能增加收費。

（2）培訓。

由于內審工作要綜合考慮公司的許多職能，一些公司利用內部審計工作來訓練它們的管理者。一旦撤銷這項工作，公司便將失去培養未來管理者的訓練基地。為了保持這種訓練方法，一個解決方式是將這些受訓人員集中起來，與受托方的審計人員一起工作。

（3）經驗。

公司能夠察覺到外部會計師事務所派來的審計人員的素質要比預期的低。由于多數會計師事務所人才流動性高，為了讓那些初級水平的審計人員積累在各種不同會計環境工作下的工作經驗，事務所往往讓他們參與到公司的內部審計工作中來。這個問題可以通過檢查事務所派來的每個審計工作人員的資格證書來解決。

（4）責任。

管理者必須認識到建立維持內部控制并對這些內部控制進行審計是管理人員的責任。若公司被指控缺乏內部控制，則不能將責任歸咎于提供審計服務的外部審計師事務所，管理者將承擔有關會計責任。

（5）獨立性。

通常假定會計師事務所能夠在其內部設立起一道“屏障”,使得其從事公司內部審計工作時不會干擾財務報表審計工作的獨立性。然而一些小規模的審計事務所很難保證審計工作的獨立性，因為它沒有足夠的審計人員，不可能讓審計人員各自單獨從事公司內部審計工作和周期性的外部審計。

工薪會計通常情況下都是外包出去的。工薪會計工作外包的主要優點有：

（1）避免納稅申報工作。

公司可以將按時申報納稅的工作負擔轉給工薪會計受托機構。政府要求企業及時進行納稅申報工作，若未及時進行納稅申報，企業將受到嚴厲的處罰。對于那些經常不能及時進行納稅申報的企業，將這項工作外包給會計服務公司后，節省下來的納稅罰款金額比將工薪會計外包所花費成本支出要多。

（2）避免軟件更新成本支出。

由于每年一些地方稅都會發生變動，公司的財務軟件要正確計稅，每年都要隨稅收制度的變動而更新，公司不愿意支付這筆軟件更新成本支出，但公司若是用自己的軟件做這項工薪會計工作，則每年都必須支出這筆軟件更新費用。

（3）不需要打印工薪單。

當公司員工眾多時，用打印機打印出工薪單需要費很長時間。打印時為避免差錯，需要工作人員密切監管這項工作。工薪會計工作外包后，不需要打印機，也不需要雇人來做這項工作。

（4）工薪可直接轉存款。

許多公司內部的工薪發放系統不允許將員工工薪直接轉為存款，但提供工薪會計服務的機構可以將員工工薪直接轉為存款。對于那些員工經常出差或是不能到公司領取工薪的那些公司來說，能將工薪直接轉為存款非常方便。

（5）能使用工薪單自動封裝設備。

提供工薪會計服務的機構能夠使用自動化設備，將工薪單自動裝人信封并郵寄給員工，會計人員不需要做填寫信封的文字性工作。

（6）能利用遞送服務將工薪單郵寄給公司各個營業分所。盡管提供工薪會計服務的機構不會將工薪單郵寄給每個員工，但它們可以將工薪單成批郵寄到公司各個營業場所，然后分發給每個員工。

（7）能將簽名自動印在工薪單上。

會計服務公司可以將主管的簽名印在所有的工薪單上，這樣就不需要有專人來做這項繁瑣的工作。

（8）能提供一些特殊的和標準的報告。

許多會計服務機構能提供多種報告以滿足許多公司的需要。對于一些特殊的報告需要，有專門定制的報告制作軟件來滿足公司的特殊需求。

盡管有上述許多優點，一些公司也不會將工薪會計工作外包，通常是由于以下原因：

（1）成本。

若要提供所有的工薪會計服務，會計服務機構將收取昂貴的費用，許多工薪會計服務機構最典型的策略是開始時對打印工薪單這種基本服務收取很低的費用，一旦公司簽訂下這項服務，則其他服務的收費理所當然就超過這項服務。例如，公司必須額外支付一筆費用購買自動化簽名、工薪單自動裝封、工薪單遞送至各個營業所、定制特殊報告以及工薪直接轉存款各項服務。

（2）轉錄問題。

公司有許多數據必須恰當地轉錄到受托的會計服務公司的數據庫中，確保能進行正確的扣減，使員工每次都能收到數額正確的工薪單。若不能將數據順利轉錄到會計服務公司的數據庫中，公司將不再對會計服務公司抱有幻想，工薪會計工作仍由公司自己來完成。數據轉錄在一定程度上是一個問題，因為在每個年度開始時許多公司都想將工薪會計外包，這給會計服務公司系統轉換工作人員造成很大的工作壓力。

(3)手工制單。

手工制作員工工薪單時，很難正確計算出稅收扣減數額。不過現在許多工薪會計受托方一般都提供自動熱線服務或利用網絡計算以提供稅收方面的信息。

(4）必須發送工薪信息。

會計服務公司并不收集這方面的信息，必須由公司自己做這項工作，組織這些信息并提交給會計服務公司，以正確計算出工薪和納稅額。這些工作實際是工薪會計中主要的文書工作，沒有公司能找到一個方法將這項工作轉交給會計服務公司以降低成本。不過若公司中大部分員工拿的是固定薪金，幾乎不需要收集員工的工時數據，則這個問題就很好解決。一些會計服務公司也能提供與工薪計算軟件直接鏈接的條形碼計時器，這樣就能減少文書性工作。

若一個公司的財務人員較少，或財務人員沒有經驗按期正確編制財務報表，則可以將財務報表外包給會計服務公司。若受托的會計公司規模較大，工作人員具有很豐富的編制財務報表，尤其是編寫報表附注方面的知識和經驗時，將財務報表會計外包不失為公司的一個較好的選擇。普遍采用的一種方式是由公司內部工作人員編制出財務報表，然后由外部會計服務公司驗證報表的準確性。尤其當公司為一家上市公司，其報表需要呈報給證券交易委員會（SEC），且報表的編制需要滿足SEC的要求時，這種方式更被廣泛采用。因此，公司決策前要對報表質量的提高與為此額外支出的成本做出利弊權衡。

(5)現金管理工作也可以外包給銀行。公司自己進行現金管理工作時，現金在各個會計手中流動，并且需要手工記錄現金流動的信息，而當現金管理工作外包給銀行時，銀行可以將各個會計手中的現金歸集到一起，存入到一個計息的賬戶中，且不存在任何干擾，而不外包時會存在各種干擾?，F金管理工作外包也可以使公司降低成本，公司支付給會計人員用于追蹤記錄現金流動的固定性成本轉變成銀行按每筆交易收取的變動性成本。同時由于銀行的現金管理工作能夠全部實現自動化，大大降低了公司現金管理工作中出現差錯的風險。惟一的不足之處是，公司被迫委托同一家銀行管理現金賬戶，公司不能做到選擇多家銀行，促使銀行之間形成競爭，從而給公司提供更合理的收費.

目前服務外包已廣泛應用于信息技術、人力資源、金融、保險、會計服務等多個方面?；ヂ摼W改變著人們思想方式、生活方式和工作方式，其開放、對等、共享以及全球運作的特性，讓越來越多傳統行業深受其益，會計與互聯網的碰撞不斷創新，發生著一些顛覆性改變，將構成完整在線會計服務生態圈。實現資源整合與共享。經濟全球化、企業網絡化大家都不陌生，‘會計服務化’則在會計服務于互聯網碰撞之后備受矚目，在線會計服務新模式和會計軟件、會計信息化的不同在于它是一個群體，是一個有平臺依托的生態鏈。

篇(5)

關鍵詞：金融危機 企業集團 資金集中結算 結算模式

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）04-176-02

企業集團是以產權為紐帶而組成的有機整體，集團內部各成員單位的行為受到產權單位的行為和產權力量的約束。企業集團由于經營規模大，資金鏈拉長，地域分布廣泛，如何保障集團各層級、各地單位和各組織成員緊密結合，保證資金安全，防止出現支付危機，并積極主動實現集團公司的總體戰略目標，其中從管理會計角度出發的一個主要途徑就是建立統一的結算和集中核算體系。

一、企業集團統一結算的理論基礎

1.借貸信息不對稱理論。信息不對稱理論是指在市場經濟活動中，各類人員對有關信息的了解是有差異的。掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。在信貸市場中，企業在投資成敗和還款保證系數上擁有更多的信息，而銀行在信用評價、貸款能力、期限結構等方面擁有著更多的信息，這種信息不對稱可能導致企業和銀行之間產生的逆向選擇和道德風險問題。為了解決企業和銀行之間借貸交易的信息不對稱，擺脫對銀行的依賴，大企業便會尋求設立財務公司等內部的金融機構，已達到服務自身的目的。內部金融機構在母公司及股東的管理之下既對企業的情況熟悉，同時又能對集團成員企業的現金流轉進行監控。

2.有價值的創意理論。有價值的創意理論是指新創意能獲得額外報酬。經濟發展的加速度來源于創新，這種創新既包括技術方式的創新，也包括生產組合方式的創新。在資本市場中，沒有免費使用的資金，每項資金的來源都有其成本，財務必須合理并有效地使用資金使企業獲利。貨幣資金作為支配財貨流程是現代經濟的主要特征，這種流程可以看成是企業內部的金融活動。當企業的資產規模達到一定程度，企業為了節約交易成本，就會在內部設立專門機構進行資金管理、信用銷售等金融活動，這就是企業金融活動的創意。

3.理論。理論主要涉及企業資源的提供者與資源的使用者之間的契約關系。為了保證在契約程序上最大化各自的利益，委托人和人都會發生契約成本。理論認為，當經理人員本身就是企業資源的所有者時，他們擁有企業全部的剩余索取權，經理人員會努力地為自己而工作，這種環境下，就不存在什么問題。當大公司中的一個經營單位需要資本時，與使用外部資本市場籌集資金相比，使用公司內部資本市場籌集資本的成本更低。在內部資本市場中，對子公司資產使用的剩余控制權與資本中的資本提供者的利益相一致，而外部市場則不會如此。因此在集團內部資本市場中，資本提供者和資本使用者利益矛盾相對減少，同時還會使集團內部資產產生協同效應，提高資產的使用效率。

二、企業集團統一結算的基本模式

1.集中結算模式。集中結算模式是由集團公司設立財務結算中心，取消各級單位的所有對外銀行賬號，所有單位一律統一在財務結算中心重新開設銀行賬戶，各子公司根據授權通過集團財務結算中心辦理銀行收支業務。內部銀行還統一制定結算方式、結算時間，規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理性和合法性進行監督,及時發現問題，并糾正資金使用中的盲目性。

采用集中賬戶可以結余大量的流動資金。在集中結算以前，每個二級單位都有自己的銀行存款，以保證自身的資金使用。集中管理之后，由于每天只有一部分單位需要使用資金，財務中心現金的余額只需要達到一定水平即可，減少了大量的閑置資金，其余資金可以用于對大項目進行投資，即便不投資，光節約的利息就不在小數，同時也解決了以往各級單位之間存在相互拖欠款項的現象。目前，國家尚未出臺關于內部銀行的專門的監管法規，因此集團設立內部銀行還須遵守散見于其他法律、法規中的相關條文，在現行法律環境范圍內合法運行。同時要與現行財務會計核算體制相結合，發揮事前、事中控制作用。此模式適合下屬企業集中在同一區域的企業集團。

2.財務公司模式。集團財務公司是以集團公司為主出資組建，作為集團公司的子公司而設立，并經中國人民銀行批準，專門從事集團公司內部資金融通業務的非銀行性金融公司。具體作法是以集團公司財務部的名義成立資金結算處，要求各子公司盡量將“亂”設的賬戶逐步轉移到財務公司開設，通過財務公司辦理各子公司的結算業務，由財務公司總經理負責集中結算的運作管理，納入集中會計監控體系的各子公司的會計業務由財務公司處理，各子公司之間的業務直接在財務公司內完成，對外業務則先通過財務公司再與商業銀行辦理。財務公司的結算功能與設立財務計算中心基本相同，集團內部的結算都通過財務公司來辦理，既減少了資金在途，又方便了企業結算。另外財務公司利用自身的金融功能和服務手段，在人民銀行允許的范圍內，可以運用吸收集團成員存款、同業拆借、外匯及有價證券交易、發行債券或股票等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，為企業集團創造寬松的資金環境。通過多品種系列化的金融服務，較好的解決了集團內部各成員單位不同的資金需求，彌補了缺口，有效發揮了金融調節作用。

3.銀行模式。銀行模式是由集團財務部各下屬企業在當地開設銀行賬戶并與當地銀行簽署賬戶操作管理合同，當地銀行定期與集團財務部保持直接聯系，提供各種重大銀行業務記錄。通過銀行實行集中結算的模式雖然能夠達到實施監督的效果，但是該模式容易產生大量的沉淀資金或者引起集團公司對子公司資金的不合理占用。此模式適合下屬企業分布于不同區域的集團公司。

4.局域網模式。局域網結算模式主要是在集團的財務處和各分支機構建立局域網的基礎之上，實行收支兩條線的財務制度，當下屬公司需要資金時通過網絡向總部提出申請，經集團公司的財務總監審核、批準后將款項撥給下屬單位（下屬單位開立兩張信用卡，一張屬單位，一張屬負責人），業務完成后通過網絡錄入，發票等相關原始憑證可通過特快專遞發送集團本部，總部對網上錄入內容與發票進行核對，審核無誤后對原來劃撥的款項實行多退少補。

三、建立健全企業集團集中結算需要處理的問題

1.加強管理。加強管理人員培訓，增強管理意識，提高管理水平，在思想方面要認識到資金控制是企業管理的重要內容，關系到企業和股東的利益，每一個人都負有責任。

2.完善控制體系。建立以全面預算管理及其他業績考核制度作為結算規定的目標、內容和標準，明確各級管理人員的職責、權限，并與工資考核掛鉤，把責任落實到個人，變事后監督為事前預警，采取事前、事中、事后三管齊下的監督控制體系，使內部控制機制能夠有效運行；通過內部審計保證結算過程中流轉數據的真實性和完整性；保證計算機網絡系統的安全穩定以提高結算的效率，保證及時提供結算信息。

3.對會計人員提出了更高的要求。計算機網絡的應用弱化了傳統會計的工作，要求其了解計算機的軟件設計和硬件配置，能夠對公司的經營管理決策提供相關支持，因此須具備綜合的業務知識和能力。

參考文獻：

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2.張雙才，于增彪，劉強.企業集團財務控制系統研究.中國財政經濟出版社，2006（8）

3.武強亞.關于資金管理模式的思考.財會研究，2007（12）

4.吳俊.集團公司資金控制存在的問題及對策.財會通訊，2007（2）

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【關鍵詞】 企業集團； 財務風險； 管理

企業集團是指以資本（產權關系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密連接、協調行動的企業群體。企業集團的發展水平往往是經濟發展程度的重要標志。近年來，隨著我國經濟快速發展與經濟結構調整，我國企業集團發展迅速，并成為我國經濟中一支重要的力量。但近幾年，在日益復雜的經濟形勢下，企業集團財務風險問題伴隨著現代市場經濟的建立而日益突出，充分暴露出企業集團財務風險管理脆弱，因此，提高企業集團財務風險管理水平具有重要的現實意義。

一、企業集團財務風險的特征

與單體企業相比，企業集團的組織結構更復雜、財務風險種類更多，來源更廣，因此，企業集團的財務風險表現出與單體企業不同的特點。一般來說，主要有以下幾點。

（一）財務風險的影響面大、破壞性強

由于企業集團的規模比一般企業要龐大，一旦某個所屬企業發生財務危機，不但在微觀方面影響整個集團的發展戰略、經營方向、產品和市場定位，對企業集團的生存形成威脅，并且在宏觀方面影響所在地區或國家的經濟發展。國內外多數企業集團的破產案例充分印證，企業集團一旦陷入財務危機，很可能對社會和經濟產生嚴重的影響。

（二）“金字塔”式的控制關系放大了收益風險

母公司處于企業集團的塔尖位置，當各級控股企業的收益率較高時，其收益率也會更高；但當控股企業出現虧損時，其收益率也會隨之降低，這是由于資本收益具有杠桿作用。因此，處于企業集團核心地位的母公司收益存在巨大的不確定性，被稱為“金字塔”風險。由于多數股權控制子公司股本倍數的放大作用，形成了各級控股子公司對下屬經營實體的全部資本控制，而這種層層控制關系也同時放大了收益的風險。

（三）多級產權主體擔保和過度負債導致了財務風險積聚

企業集團的產權鏈條長，組織結構復雜，其可用的借款主體和擔保主體數量眾多，由于控制關系的關聯作用，母公司或子公司作為借款主體和擔保主體的風險獨立是相對的。一旦有不恰當的擔保事項或貸款規模過度，財務風險會沿著鏈條下游向上游逐級放大，導致企業集團的財務風險高度膨脹，資金鏈條日益緊張，這種風險的積聚很可能對企業集團形成巨大威脅。

（四）多級投資決策加大了財務風險

在多級法人治理結構下，企業集團由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以掌握下屬各控股子公司的真實經營管理信息并實施有效的監督，導致企業集團在投資和融資計劃上存在一定的盲目性，并形成大量的不良資產，造成集團價值毀損，加大了企業集團的財務風險。

（五）子公司內部人利益強化了財務風險

企業集團中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在著不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響了集團的整體利益，導致集團的發展方向與各子公司具體經營運作的不一致。在多級法人治理結構下，子公司對資源的過度占用形成了子公司管理層的“內部人利益”強化效應，加上重復設置的管理層次導致高管理成本和低效率運營，從而加大了集團的財務風險。

二、我國企業集團財務風險管理的現狀

（一）對風險管理的認識不足

集團的管理人員往往認為整個集團的風險管理就是各成員企業各項制度和規章的簡單匯總，而子公司的管理人員則認為風險管理僅僅是遵照集團的規章制度，缺乏與母公司的互動，加上各成員企業的管理人員往往將企業的風險管理與業務發展相獨立，這樣既降低了集團的整體抗風險能力，也阻礙了集團的業務發展，造成惡性循環。

（二）戰略發展目標不明確，盲目多元化

受資本市場多元化投資可分散風險觀念的影響，許多企業集團缺乏一個明確的戰略發展目標和經營方針，忽略了不同業務、地區之間存在的差異，盲目跟風，頻繁地轉移主營業務，短期行為傾向極其明顯。如“巨人集團”同時涉足電子、生物保健制藥和房地產三個毫無關聯的行業，而在對房地產缺乏經驗的情況下修建巨人大廈；再如“春都集團”為擴大規模和市場勢力，跨地區、跨行業收購兼并了數十家扭虧無望的企業，使企業面臨的風險進一步擴大。

（三）資金缺乏優化配置，使用效率低下

目前，企業集團資金沉淀現象嚴重、使用效率不高的問題日益顯露，如集團內各企業有的賬面存在多余資金，有的急需資金，而有的完全有能力向銀行貸款，但卻一味向集團要錢，這種情況不僅不能使資金統籌使用，而且還增加了集團的資金運作負擔和經營風險。集團為了解決這種資金不足問題而投資控股具有充足現金流和融資能力的公司，形成復雜的債權債務資金鏈，同時也造成資金鏈緊張甚至惡化。再加上子公司多頭開戶的現象比較普遍，一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百，多則逾千，使資金管理嚴重失控。

（四）信息系統建設滯后

企業集團內部各成員企業之間的往來業務頻繁、內部交易量大，信息不能及時的匯總。目前許多企業集團內部還缺乏統一的規劃，尚未建立信息一體化的系統，導致母子公司之間不能形成信息共享，總部難以得到子公司最真實的信息以及傳達的指令不能有效貫徹，子公司的下屬成員即便發現問題也沒有暢通的渠道匯報，更為嚴重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總的信息普遍失真，嚴重影響了企業集團風險管理決策的科學性。

（五）企業集團治理結構不完善

我國大多數企業集團對公司治理沒有給予很大的關注，沒有真正明確企業的權力機構、決策機構、執行機構和監督機構的權責，集團內子公司、事業部之間內部機構設置不科學，部門之間分工不明確，權利和責任分配不清，尤其是國有企業集團的母公司，大多是國有獨資公司，所有權人的實際缺位，監管不力，導致內部人控制嚴重，損害了集團的整體利益。同時，大部分企業集團沒有設置專門的風險管理機構，也沒有配備相應的風險管理人員。

（六）內部監督機制失力，外部監管規范不到位

目前，大部分企業集團對內部監督還沒有引起足夠的重視，各級內部審計機構形同虛設，集團管理層根本無從獲知風險管理是否在有效運行。同時，我國關于風險管理方面的法規還屈指可數，而且主要集中在金融行業，因此，企業集團風險管理無法規可循也造成了今天的混亂局面。

三、企業集團財務風險管理防范措施

（一）將風險管理意識融入企業文化

為了有效管理企業集團財務風險，企業集團需要將風險意識和風險管理理念融入企業文化之中，形成由內而外的強大支撐力，在整個組織中貫徹風險管理精神。

1.將風險管理的意識和手段融入日常的管理流程

通過討論和培訓，使風險管理的實施得到全體員工的支持，通過經驗的分享，不斷加強風險管理的認同性；促進企業集團風險管理水平、員工風險管理素質的提升，保障風險管理目標的實現。

2.將風險管理文化的培育融入企業集團文化建設全過程

大力培育和塑造良好的風險管理文化，樹立正確的風險管理觀念，增強員工的風險管理意識，將風險管理意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，促進企業集團建立系統、規范、高效的風險管理機制，在整個集團內部各個層面營造風險管理文化氛圍。

3.將法制和道德教育與樹立風險意識相結合

集團內應大力加強員工法律素質教育，制定員工道德誠信準則，形成人人講誠信道德、合法合規經營的風險管理文化，對于不遵守國家法律法規和企業規章制度等違法及違反道德誠信準則的行為，應嚴肅查處。同時，將風險文化建設與薪酬制度、人事制度相結合，有利于促進員工參與風險管理的積極性，同時也增強了各級管理人員，特別是高管人員的風險意識。

4.利用風險管理培訓加強集團文化影響

集團應利用人力資源部門的培訓不斷加強企業集團文化的影響。在新員工入門培訓時，就應該進行風險教育，要向新員工介紹風險管理的概念，就像說明管理理念和運營功能一樣，使新成員的文化與企業集團的風險文化相統一。

（二）明確戰略目標，確定戰略風險的可接受程度

企業集團的戰略目標分為總體戰略發展目標、職能戰略目標和業務單元戰略目標三個層次。企業集團要實現戰略趨同，管理層在目標定位上就必須從整體利益出發，對母公司與成員企業之間的利益沖突與企業總體戰略目標進行統一協調與規劃，以確保在能夠實現戰略總目標的基礎上，實現各戰略子目標，從而實現企業集團整體價值最大化基礎上的各相關利益的均衡。集團管理層除了要制定目標，還要進一步確定戰略風險的可接受程度。企業集團戰略按經營范圍可劃分為單一產品戰略、相關多元化戰略和非相關多元化戰略。研究表明，實行相關多元化戰略的公司實際運行最好，單一戰略其次，不相關多元化戰略從長遠來看，運行得不好。然而我國的大多數企業集團由于缺乏核心技術，只能被迫采用非關聯型的多樣化經營。因此，我國企業集團應基于整體資源的角度，利用現有資源優勢，向相關產業發展或向縱深產業滲透，摒棄對集團戰略不相關的成員企業，以達到資源最優效用的同時，避免戰略風險。

（三）強化資金的集中管理

一般來說，現代企業集團實施資金集中管理有兩種基本模式：財務結算中心和財務公司。

1.財務結算中心

財務結算中心由企業集團內部設立，行使企業集團內部銀行的職能，負責整個集團的資金籌集、資金投放、資金日常結算及管理、監控工作。財務結算中心的成立，對有效調節資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉，防止資金流失和體外循環，降低財務費用，提高企業集團財務管理水平起著重要的作用。

2.財務公司

財務公司主要通過在企業集團內外部大量籌資，把一定比例的長期穩定資金來源用于長期貸款，有效解決借貸雙方在期限要求上的矛盾，在保證短期流動性要求的同時，滿足企業或個人對長期貸款的需要；并借助內部專業信息收集、處理的優勢，以較低的成本對申請貸款的成員企業進行評估，對競爭中的投資項目進行有效地篩選，從而將信貸資金投放到技術先進、具有發展潛力和預期收益率比較高的成員企業和部門。財務公司通過利率的變動來融通資金，有助于將資金從低效率企業轉移到高效率企業，從而使有效資本得以擴張，促進經濟效率的提高；利用其信譽、技術、管理、信息和人才等優勢，參與企業的并購、資產重組，可以使企業以最佳方式重新組合資產，并對企業集團的迅速擴張和收縮發揮著積極作用，從而實現存量資源的優化配置。

（四）建立財務風險管理信息系統

根據“信息不對稱”的觀點，信息的集成是管理集成的基礎，因此，要實現全面的財務風險管理離不開信息技術的支持和風險管理信息系統的建立。風險管理的基本流程包括風險識別、風險度量、風險應對和管理評價，因此，建立涵蓋風險管理基本流程的風險管理信息系統應包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。所建立的風險管理信息系統，應能對各種財務風險進行計量分析、定量測試；能及時反映集團母子公司、總分公司之間的風險狀況；能適時反映重大財務風險和重要業務流程的監控狀態；能滿足風險管理內部信息報告制度和企業對外信息披露管理制度的要求。

此外，財務風險預警控制系統也是風險管理信息系統建立的一個重要方面。企業集團除了對已經發生的財務風險進行管理和控制，還必須及時地對企業集團財務風險發出預警信號。

1.推行現金流量預算管理，實現短期財務預警功能

企業集團現金流量預算的編制應結合整個集團的經營、投資、融資計劃，推行集團內部公司定期資金報表(包括資金日報、四周資金計劃表、三個月滾動資金計劃表、全年度資金計劃表等)制度，建立滾動式現金流量預算，提高對資金流動的預見性，避免資金短缺造成不利損失。同時，集團公司應重視做好資金分析工作，定期分析集團現金收支及在各銀行的結算情況，分析集團的授信及各行業公司的銀行額度使用情況、重大資金事項、現有融資渠道、具體融資品種、子公司資金占用和成本信息。

2.構建財務風險預警模型，建立長期財務預警分析指標體系

建立長期財務預警系統，分別對集團綜合財務指標和旗下投資企業行業按差異性制定風險考評指標。從綜合評價企業的經濟效益，即償債能力、營運能力、獲利能力、發展潛力等方面入手計算分析，在此基礎上構建財務風險預警模型。財務風險預警分析則可以采用單變量預警分析或多變量預警分析模型，對財務運營過程進行跟蹤、監控，及早發現企業財務風險的外部征兆和財務征兆。外部征兆如企業的交易記錄惡化、過度依賴借款或關聯交易、過度規模擴張、財務報表及相關信息公告遲緩等。財務征兆在財務指標及報表方面的表現主要有：現金流量不足，拖欠利息，銷售額非正常下降，應收賬款大幅度上升，總資產周轉率，營業利潤率、流動比率大幅度下降等。

（五）形成合理的法人治理結構

1.確立母公司對子公司的出資人地位

母子關系是企業集團財務關系的核心。母公司作為控股股東，必須以人格化的方式，通過股東大會進入子公司的董事會，并在董事會中獲得控制權。這樣，母公司可憑借在董事會中的控制權，對子公司的諸如人事任免、生產經營方針、重要規章制度等重大事項進行決策。當然，母公司在對子公司生產經營活動進行控制和監督時，應避免以下兩種情況的發生：一是母公司對子公司缺乏有效的監督手段，導致子公司生產經營活動偏離集團整體戰略目標；二是母公司為了實現其經營目標而超越所有者權限侵犯子公司的獨立法人權利。

2.合理設計董事會制度

要設計決策科學、合理的集團公司董事會制度，主要考慮董事會的合理結構、外部董事問題、董事會的較優規模以及董事會與高級管理層的關系和集團公司董事會、高級管理層與成員企業董事會的關系等五個方面。對于我國企業集團來說，首先要完善獨立董事制度的結構，在董事會中引入真正具有較高素質的獨立董事；其次要完善董事會的機構，在董事會中建立相應的執行委員會、審計委員會、報酬委員會、提名委員會和相應的風險管理部門，使董事會的職能真正落實到具體的董事；再次就是要控制董事會的規模，具體多大的規模要視具體情況而定；最后就是要建立健全董事的作用選聘機制，包括業績評估和激勵機制。

當然，企業集團的董事會、高級管理層和風險管理部門之間要形成明確清晰的權責體系。董事會是最高決策機構，在其中居于相對核心的地位；管理層負責實施董事會制定的集團財務戰略方案；風險管理部門作為一個集中化的協調點來推動企業集團的風險管理，同時集團公司可以設置風險管理委員會來統管整個企業集團財務風險管理。

（六）加強風險導向的內部審計機制

風險導向審計是當今審計行業的一個轉變趨勢，在集團內建立一種制衡機制，即把風險管理與內部審計有機地結合起來，將使企業集團的財務風險管理更加有效。審計部門作為集團風險管理部門之一，直接對公司董事會負責，這樣有利于集團內部審計組織形成一個完整的監督體系。內部審計負責集團公司及旗下投資公司的審計稽核工作，對公司經營管理中可能出現的重大風險進行識別、評估、監控和預警，通過組織開展各類風險管理監控項目，推動企業風險管理體系不斷完善。

企業集團內部審計應以消除經營隱患、堵塞管理漏洞、防范不利風險、審慎經營為宗旨，建立多元的監控措施。常規重點的審計內容包括：對企業基礎管理（即制度、財務、財產、合同管理等）定期實施內部控制審計；對經濟責任進行專項稽查，實施階段性績效審計和企業負責人的離任審計；跟蹤建設投資過程，實施工程項目審計；營造陽光工程，實施采購審計等。

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篇(7)

關鍵詞：集團公司 資金 集中管理 財務

一、引言

若將集團公司看作為人的話，那么資金就是血液。在集團公司所開展的生產經營活動中，資金作為其一個最基本的要素，在整個活動過程中，資金管理始終貫穿于其中，有著非常重要的地位與作用。資金管理為財務管理的一個集中表現，在集團公司中，只有抓住這一中心內容，采取各種切實可行且有效地管控方式，強化資金的流轉，這樣才可使集團公司經濟效益得到提高。

二、實施集團公司資金集中管理的重要性

第一，實施資金集中管理為集團公司強化其系統內部管理的一個必然要求。在企業管理中，其核心為財務管理，而財務管理核心則為資金管理，資金管理核心內容為集中管理。企業要想獲得更好的生存與發展，在內必須要增強企業財務資金方面的管理，在外應積極推動企業生產經營技術的進步。因在集團公司中，成員企業和母公司之間具有相同法人地位，各自為獨立利益的主體，對此，在生產經營中，這些成員企業避免不了會出現一種局部利益最大化傾向現象，若任意讓這種傾向發展，很容易使成員企業所制定的財務目標和集團所制定的整體財務目標之間存在著差距，繼而產生各種各樣的矛盾，鑒于這種情況，必須要從資金的源頭來增強其管理，采取集中管理的方式，才可有效防止這種局面的出現。

第二，實施資金集中管理可使財務資源聚合優勢得以充分地發揮，便于集團公司財務成本的降低。在集團公司中，很可能出現某一子企業因業務的增長速度較快，出現了資金較為短缺的現象，而另外一子企業因業務的增長處于平穩狀態，出現了一種資金結余卻得不到有效且充分應用的現象，若對資金不進行集中管理與調劑應用，必然會導致集團公司整個財務資源出現嚴重浪費與分配不公等問題。對此，實施集團公司資金集中管理，由集團公司總部來對各成員企業的財務資源進行統一整合與重組，繼而使財務資源聚合優勢得以充分地發揮。由集團公司來創設一個良好且合理的財務管理環境，集中應用這些沉淀資金，達到資金集中管理、合理分配應用以及統一籌集的目的，提高資金應用率，使資金收益可得到相應的擴大，從而實現最大化的綜合效益。

第三，實施資金集中管理可增強集團公司自身財務監督控制力度，控制并降低集團公司可能會發生的各種資金風險，便于集團公司對各子公司的控制，確保資金使用的可靠性與安全性，動態控制企業所有的生產經營活動，規范各子公司資金管理行為，提高與維護集團公司的信用與形象。

三、集團公司資金集中管理具體措施

（一）資金管理

1、資金管理原則

第一，集中性。從國內外集團公司的實際發展情況來看，在事權上可分散，但是在財權上必須要集中。如果在集團公司內未形成一套高度集中且科學的資金管理系統，未有一個相應的信息平臺，同時其資金結算以及財務數據不夠集中，缺乏規范且統一的資金調控機制，就會導致集團公司難以準確、合理、全面且及時地掌握公司整個生產經營過程中的信息。基于集中性原則所實施的資金管理，便于對集團公司進行快速且有效的管控，為集團公司發展目標的實現提供相應的資金保障和支撐。

第二，協同性。該原則主要包括以下內容：即不同職能間資金的投入比例關系必須要合理，不同產品間資金投放比例關系必須要合理，戰略資金和戰術資金間的比例關系必須要合理等。

第三，效益性和權變性。效益性這一原則要求集團公司應盡量把資金投放至可提升企業經濟效益的項目上，促使更多的資金能夠參與到周轉。而權變性則要求集團公司資金管理和投放不可一成不變，應結合社會市場外部環境所發生的各種變化對其進行相應地調整。

2、資金管理措施

第一，將集團公司最大價值的實現作為資金管理的首要目標，對集團公司的資金進行集中管理，并對資金資源進行合理且科學地配置，強化資金周轉，增強對集團公司內部的管控，有效監管其運營資金，控制并降低其財務風險，通過專業化、統一化且合理化運作方式，使財務風險得到有效地規避。同時還應加強集團公司資產負債情況與水平的管控，充分發揮其自身所具備的資金聚合優勢，提高集團公司的形象以及信譽。

第二，銀行賬戶的集中管理，通過信息化方式，借助于網絡管理手段來對所屬的所有外部銀行賬戶進行管理，對集團公司中各子公司的銀行賬戶余額采取一種零余額的管理方式。同時還可采取大額資金集中管理、支付的方式，集中支付稅務及養老統籌資金等。此外，還應該加強銀行關系管控，基于銀行與企業之間關系的明確與定位，爭取成為銀行的優質客戶，并且對所合作的這些銀行實施合理且科學地選擇，有針對性地來構建銀企合作方案，確保集團公司可得到全方位、及時、完善且符合集團公司實際情況的各種金融服務。

第三，實施資金跨平臺管控，即將現代化通信技術與軟件技術作為管控的基礎，優化并改進跨平臺資金集中管理模式，構建一個完善且科學的資金管理系統。在某一時間段，向集團公司內股東、審計部門以及稅部門等提供較為詳盡的財務資料以及資金的實際使用情況，主動接受有關部門的監控以及檢查，從而有效防止銀行或者各審計部門等對于集團公司的誤解，加強集團公司內外環境間資金信息的聯系與流動。

（二）財務管理

第一，構建并完善集團公司財務管理制度，所采用的財務管理模式必須要和集團公司自身的整體發展吻合，在集團公司所進行的財務活動中，凡是涉及到財務的環節以及要素不僅要保持相對獨立，同時還應互相交錯，加強集團公司內部結構的優化，對會計核算進行統一地組織，將集團公司各財務關系理順。此外，在集團公司內部還應構建相應的財務監測預警制度，分析并評價集團公司當前財務的現狀以及其未來的發展，正確分析和評判財務分析。

第二，集團公司因其自身具備市場開發、資產規模、技術以及管理等優勢，在資本市場中具有主導的作用，當前在國內企業的資本經營上，常用的一種方式為購并。在購并時，集團公司的財務部門應事先對社會市場實施評估，并對目標公司進行盡職調查，全面且系統地分析購并需要支付的資金以及所獲得的綜合收益。除此之外，還應構建更為健全的內部審計制度，在集團公司內部，其審計部門應該和財務部門分開，從而確保其審計的權威性、公平性以及公正性。

第三，在集團公司財務管理過程中，不只是簡單的事后報賬、算賬以及記賬，而是應該樹立一種正確且科學的財務管理觀念，對集團公司中的財務進行集中管理和實時監控。同時還應構建相應的財務報告機制，制定相應的財務指標考核制度，從而提高其管理水平。

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