序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效管理培訓(xùn)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：績效管理；培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)要求；考評者；被考評者

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

績效管理越來越受到了企業(yè)的重視，但實施起來失敗率很高。同樣的績效考核方案，為什么有些企業(yè)使用得不錯，而有些企業(yè)在績效管理系統(tǒng)運(yùn)行中會遇到很多困難和問題。仔細(xì)分析，這其中的原因有很多，而我認(rèn)為缺乏有效的績效管理培訓(xùn)是非常重要的原因。

在績效管理的全過程中，考評者擔(dān)負(fù)著極為重要的“導(dǎo)演”角色，在一定的條件下，績效管理的成效與結(jié)果如何，關(guān)鍵是各級考評者“導(dǎo)演”的如何。如果每個考評者都能理解績效管理的“真諦”，熟練地掌握考評的技術(shù)、技巧和要領(lǐng)。認(rèn)真地貫徹執(zhí)行管理制度和運(yùn)行程序的規(guī)則和要求，即便在考評中會遇到各種各樣的困難和問題，也能較為圓滿地解決。被考評者在績效管理中與考評者具有同等重要的地位和作用，如果說考評者是績效管理的“導(dǎo)演”，那么被考評者則是績效管理舞臺上的“演員”，考評者運(yùn)用績效管理的工具對被考評者的工作活動和所取得的成績進(jìn)行考評，其目的就在于激勵員工不斷增長自己的才干，在促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營增長和發(fā)展的同時，使員工獲得同步的提高和發(fā)展。因此，人力資源部應(yīng)在績效管理的全過程中定期組織專題培訓(xùn)或研討會議，組織考評者與被考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進(jìn)行培訓(xùn)和討論，尋求解決問題的辦法和對策，以保證本企業(yè)績效管理系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

在企業(yè)績效管理的過程中，人力資源部可以按不同的時期、不同的培訓(xùn)對象進(jìn)行培訓(xùn)。不同的時期可分：準(zhǔn)備階段培訓(xùn)、實施階段培訓(xùn)、考評階段培訓(xùn)、總結(jié)階段培訓(xùn)等；不同對象可分為：專職工作人員的培訓(xùn)、考評人員的培訓(xùn)、中管培訓(xùn)、高管培訓(xùn)、被考評者培訓(xùn)等。在組織培訓(xùn)時，一般以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主，由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員，按照預(yù)先設(shè)計的教學(xué)計劃、教學(xué)大綱、專門教案及實用教材，運(yùn)用豐富多彩的授課方式，組織教學(xué)與培訓(xùn)活動。

企業(yè)績效管理培訓(xùn)一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1.企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求、目的與意義。

2.考評人員與被考評人員的職責(zé)和任務(wù)。

3.績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例分析。

4.本企業(yè)績效考評的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計原理、考核程序、實施要點，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。

5.績效管理過程中各種誤差與偏誤的杜絕和防止。

6.如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突。

7.考核者如何掌握考核方法并正確實施績效評價。

8.被考核者對績效目標(biāo)的制訂和改進(jìn)措施。

9.考核者應(yīng)掌握的面談的方法與技巧。

10.考核者掌握發(fā)現(xiàn)績效管理中異常問題的方法，并做出解決對策等等。

通過系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)，應(yīng)該使企業(yè)的績效管理體系達(dá)到以下三點要求：

1.高管的全面支持。通過培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對企業(yè)績效管理有充分的認(rèn)識，他們愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投人足夠的人力、物力和財力。同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行企業(yè)績效管理的各種規(guī)范和制度。

2.贏得一般員工的理解和認(rèn)同。管理者通過培訓(xùn)，使員工對企業(yè)績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認(rèn)識和理解，并在思想上觀念上達(dá)成一定的共識，從而提高員工參與企業(yè)績效管理的積極性和主動性。為了提高員工的參與意識，可以邀請職工代表，參與企業(yè)績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計，使他們對制度有更加全面深入的理解和認(rèn)同。

篇(2)

績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)等構(gòu)成了事業(yè)單位績效管理的一個完整系統(tǒng)。雖然在績效管理方面很多事業(yè)單位投入了大量的精力，但是從實施結(jié)果來看卻并不能令人滿意。主要的問題在以下兩個方面：

1.理論研究和實踐不足。

由于我國事業(yè)單位績效管理起步時間晚，沒有充分的理論研究和實踐操作經(jīng)驗，再加上我國特殊的國情、制度和原有的傳統(tǒng)行政作風(fēng)，客觀上增加了事業(yè)單位績效管理的研究難度，拖慢了見效速度。有些事業(yè)單位簡單地把績效管理等同于各種考核，或者將績效管理簡化為幾張評估表格的設(shè)計、填報、認(rèn)定。還有不少員工認(rèn)為績效管理只是獎金分配的制度依據(jù)，事業(yè)單位績效管理的目的從為了彰顯效率的差異變成了發(fā)放薪酬的手段，相應(yīng)的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)都不能得到有效開展。

2.運(yùn)用和操作的能力不強(qiáng)。

一些在企業(yè)使用得到很好效果的績效管理方式照搬到事業(yè)單位以后效果就大打折扣，不得不說，職能、機(jī)構(gòu)、文化、人員等多種因素造成了這一結(jié)果，這也體現(xiàn)了另一個在績效管理中存在的問題，就是運(yùn)用和操作的能力不強(qiáng)。

2.1績效指標(biāo)和績效計劃定位模糊。

有些績效管理者將績效計劃和績效指標(biāo)相混淆，缺乏明確的評估重點，使員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。此外，不少單位與部門之間、部門與崗位之間，部門與部門之間，崗位與崗位之間，也缺少建立在績效考核之上的合理內(nèi)在聯(lián)系，從而造成部門和崗位人員的出發(fā)點都有所局限，往往會為了滿足局部和眼前的利益，而損害整體的和長遠(yuǎn)的利益，合力不能很好地形成，降低了單位職能行使、操作流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。

2.2操作執(zhí)行中，績效反饋與輔導(dǎo)缺位。

為了給員工施加壓力，確保任務(wù)的完成，事業(yè)單位往往采取頻繁評估的方式來激勵與督促員工，但是必要的績效反饋與輔導(dǎo)卻沒有到位，導(dǎo)致績效管理過程不完整，虎頭蛇尾、流于形式。實時了解績效管理在實際運(yùn)行中的得失，對遇到的問題采取有針對性的輔導(dǎo)。這些都是管理人員需要依靠績效考核結(jié)果反饋來實現(xiàn)的，但是從目前大部分事業(yè)單位的運(yùn)行情況來看，結(jié)果反饋這個環(huán)節(jié)都十分薄弱。管理人員既無從了解情況，也無法解決遇到的問題，更談不上提供有針對性的輔導(dǎo)。“從考核前重視到考核中忽視再到考核后的無視”這一循環(huán)在績效考核的工作上出現(xiàn)，考核工作浮于表面、流于形式，其消極影響就是打擊工作人員的積極性，導(dǎo)致員工對單位的信任度降低，最終影響單位戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、如何建立有效的績效管理體系

績效管理需要所有管理人員和員工的參與，只有有效連接起部門、個人的努力與單位的發(fā)展，才能說實現(xiàn)了有效的績效管理。作為事業(yè)單位中的管理層，有必要把正確的績效管理理念灌輸給全體員工，一旦員工中出現(xiàn)錯誤認(rèn)識績效管理的思想傾向，就必須果斷消除和澄清，從而給員工正確的指引，改進(jìn)員工工作業(yè)績，進(jìn)而提升單位整體業(yè)績。

1.明確績效管理的目的和原則。

績效管理要遵循公平、公正、公開、嚴(yán)肅、科學(xué)、權(quán)威、適用、指導(dǎo)的原則。一是要給予每名員工尊重；二是要提高員工對單位的認(rèn)同感、歸屬感；三是要讓全體員工清楚了解自身崗位的責(zé)任與要求；四是要讓全體員工都自覺地維護(hù)績效管理的執(zhí)行；五是將績效管理制度化，不受到個人需要的影響；六是使績效管理能夠得到絕大多數(shù)人的認(rèn)同；七是提高績效管理的使用程度，與單位特點相吻合；八是發(fā)揮出對單位整體發(fā)展和成長的指導(dǎo)作用。

2.制定有效績效指標(biāo)。

管理人員應(yīng)當(dāng)著重進(jìn)行細(xì)致的工作分析，廣泛收集一線工作的詳細(xì)資料，調(diào)查問卷、訪談等都是很常用的方式。通過第一手素材的豐富，管理層不僅能夠拉近與員工之間的距離，加強(qiáng)彼此的溝通與理解，也能夠制度出更加詳盡到位的工作職位說明書，讓員工清楚了解自己的工作流程與職責(zé)，同時使績效計劃和績效指標(biāo)更加可行，更具有導(dǎo)向性。我們需要具體明確而非模棱兩可的績效指標(biāo)，需要可衡量而非抽象的績效指標(biāo)，需要可評價而非籠統(tǒng)的績效指標(biāo)。指標(biāo)的制定既要考慮客觀性因素，也要考慮主觀性因素，既要考量質(zhì)量也要考量業(yè)績，既要評價個體也要評價團(tuán)體，績效指標(biāo)必須能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)然也要給予績效指標(biāo)體系一定的靈活度，使它能夠隨著組織目標(biāo)的變化而進(jìn)行微調(diào)，不斷地接受修改和完善，從而能夠更好地為單位目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。

3.強(qiáng)調(diào)全系統(tǒng)控制。

績效管理實施的重點在于建立起科學(xué)的管理體系，全系統(tǒng)控制戰(zhàn)略梳理、組織管控、流程建設(shè)等關(guān)鍵節(jié)點。這一體系中的五個環(huán)節(jié)，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效回顧、績效評估相互之間都需要有機(jī)結(jié)合。通過五個環(huán)節(jié)的有機(jī)循環(huán)作用，每位員工加深了要不斷提升自身工作目標(biāo)的認(rèn)識，管理部門則密切了與員工的聯(lián)系和溝通，具備正確評估員工的工作價值的能力，并能夠及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，提出有針對性的糾正建議，為下一步計劃的制定明確方向。

4.重視績效結(jié)果的反饋與應(yīng)用。

上文中已經(jīng)提過績效反饋與輔導(dǎo)是管理人員全面掌握基層人員的工作動態(tài)，了解當(dāng)前管理中存在問題的有力措施，突出績效結(jié)果的反饋與應(yīng)用，能夠有效清除阻攔員工績效水平提升的“障礙物”。目前，在許多事業(yè)單位的績效管理中實踐較為成功的一方面，就是把考核結(jié)果與員工的晉升、獎懲、福利待遇等相掛鉤。這樣的應(yīng)用手法使績效管理發(fā)揮出了激勵員工的作用，一定程度上提高了員工的整體素質(zhì)，為最終達(dá)到事業(yè)單位整體績效與員工個人績效的雙贏奠定了扎實的基礎(chǔ)。

5.強(qiáng)化全過程的績效管理培訓(xùn)。

對于事業(yè)單位中不同層級的人員應(yīng)該開展不同側(cè)重點的績效管理培訓(xùn)，這樣才能使全體人員在績效管理系統(tǒng)中都有所作為，有所作用。針對普通員工，培訓(xùn)應(yīng)該注重闡釋績效管理理念，講授績效管理的基本知識，幫助理解個人目標(biāo)與單位目標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，促進(jìn)員工個人的行為改變，提高員工個人的工作績效。針對中層管理人員，培訓(xùn)應(yīng)該注重培養(yǎng)績效管理的技能，傳授績效管理的技巧和處理績效結(jié)果的手段。針對專門從事績效管理工作的人員，培訓(xùn)就更應(yīng)該提高專業(yè)度，在必要的技術(shù)培訓(xùn)基礎(chǔ)上，教導(dǎo)績效管理人員突破局限性，不僅僅是過程管理或者文檔、表單的管理，而要把更多的關(guān)注點放在如何創(chuàng)造性地改變部門和員工的實際績效上。

三、總結(jié)

篇(3)

“沒有考核，就等于沒有管理！”貫徹公司戰(zhàn)略發(fā)展意圖，2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。

1． 輔助形成所有部門及崗位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)（元旦至春節(jié)期間）

2． 使績效面談成為公司溝通機(jī)制的一部分

正式績效面談為一季度，績效面談之后要做相應(yīng)的績優(yōu)推廣和績效不足的改進(jìn)。

二、培訓(xùn)交流

人力資源部倡導(dǎo)2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學(xué)習(xí)的重點。第一季度人力資源部重點組織公司范圍內(nèi)的績效管理培訓(xùn)，按規(guī)范的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓(xùn)。

由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙周一次，結(jié)合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。

三、薪酬體系

按照“崗位＋技能＋績效”的薪資結(jié)構(gòu)完善現(xiàn)有薪資體系，2011年底對現(xiàn)有體系做必要調(diào)整。

四、員工溝通

1．半年在公司范圍內(nèi)開展員工滿意度調(diào)查一次。

2．輔助各職能部門將公司內(nèi)部溝通機(jī)制落到實處。

11年內(nèi)人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關(guān)主管。讓溝通形成機(jī)制，將新同事入職、轉(zhuǎn)正及離職作為關(guān)鍵溝通點，生日、合同續(xù)簽作為輔助溝通點。

五、營造氛圍

1． 歡迎新同事加盟；

2．心靈啟示；

3．輕松一刻，周末愉快；

4．生日祝福；

5．中高層管理交流會

六、下屬培養(yǎng)

通過培訓(xùn)交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關(guān)系專員可獨(dú)立進(jìn)行新同事入職培訓(xùn)及招聘面試等工作內(nèi)容。

七、管理制度

八、工作分析

平均每周提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務(wù)和對高層領(lǐng)導(dǎo)輔助的角色。

九、提煉企業(yè)文化

形成公司文化手冊。

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篇(4)

【關(guān)鍵詞】績效管理；人壽保險；平衡計分卡

現(xiàn)代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標(biāo)、行為、素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展需要相適應(yīng)。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務(wù)，成為當(dāng)今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏，完善企業(yè)績效管理成為吸引人才的一種重要手段。

保險業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)體制改革以來發(fā)展最快的行業(yè)之一，2011年，中國保險市場實現(xiàn)保費(fèi)收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產(chǎn)達(dá)到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，傳統(tǒng)的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務(wù)評價體系，只能為保險公司提供有限的財務(wù)信息，不能真實反映其實際經(jīng)營能力和管理水平，難以滿足其戰(zhàn)略性發(fā)展的需要。

一、績效管理的概念與現(xiàn)代保險業(yè)的現(xiàn)狀

績效管理的概念隨著人力資源的發(fā)展而逐步發(fā)展起來，借鑒現(xiàn)代企業(yè)成功管理經(jīng)驗，運(yùn)用控制論、信息論、系統(tǒng)論原理，激勵單位和個人發(fā)揮最大工作效能的新型管理機(jī)制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統(tǒng)管理》一書中進(jìn)行了詳細(xì)闡述。他們認(rèn)為人力資源管理或工業(yè)關(guān)系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發(fā)以及勞資談判。國內(nèi)外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理等績效管理工具。

現(xiàn)代保險業(yè)起源于西方。海上保險是保險業(yè)最早的險種，也是近代保險業(yè)開始形成的標(biāo)志。19世紀(jì)70-80年代，為了緩和第二次產(chǎn)業(yè)革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰(zhàn)后又進(jìn)而發(fā)展為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降纳鐣Ｕ现贫取Ｎ覈谋ｋU業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，友邦是把臺灣地區(qū)的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區(qū)是成功的，但在中國內(nèi)地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業(yè)要得到健康穩(wěn)健的發(fā)展，銷售體制的創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩。

二、A人壽上海分公司的發(fā)展與個險績效管理問題

（一）A人壽上海分公司簡介

A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔(dān)保有限公司、天津港（集團(tuán)）有限公司、天津市高速公路投資建設(shè)發(fā)展公司等六家大中型企業(yè)發(fā)起，是經(jīng)中國保險監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)設(shè)立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業(yè)務(wù)包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業(yè)務(wù)以及上述業(yè)務(wù)的再保險業(yè)務(wù)，同時開展國家法律法規(guī)允許的保險資金運(yùn)用業(yè)務(wù)。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監(jiān)頒發(fā)的營業(yè)牌照，已經(jīng)正式開業(yè)。根據(jù)中國保險統(tǒng)計信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費(fèi)收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。

（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題

在產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準(zhǔn)確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統(tǒng)渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態(tài)。

目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經(jīng)嚴(yán)重與市場脫節(jié)，績效引導(dǎo)方向已經(jīng)偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網(wǎng)捕魚”個人業(yè)務(wù)渠道的“紅海戰(zhàn)術(shù)”已經(jīng)不能夠在市場上占奪先機(jī)。而是需要企業(yè)通過創(chuàng)新實現(xiàn)進(jìn)步，帶給消費(fèi)者更多的體驗和享受，使得消費(fèi)者愿意接受的保險公司的產(chǎn)品。這也就需要績效管理體系的優(yōu)化，來引導(dǎo)銷售員走向以個人為盈利點的“藍(lán)海戰(zhàn)術(shù)”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內(nèi)容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經(jīng)引進(jìn)kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標(biāo)管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰(zhàn)略層面進(jìn)行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務(wù)一流的行業(yè)內(nèi)具有較大影響的保險公司。

三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系

通過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發(fā)展的績效管理體系。從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度等綜合指標(biāo)分析業(yè)務(wù)員的能力，綜合判斷業(yè)務(wù)人員價值。（1）財務(wù)角度可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。（3）從內(nèi)部流程角度看，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。再次，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素等等。

如何實施渠道的績效考核呢？制定考核周期，對業(yè)務(wù)人員經(jīng)行培訓(xùn)，建立培訓(xùn)體系。主管和員工對績效管理有很多的誤解和抵觸情緒，如果不消除的話，則實施績效管理存在相當(dāng)大的難度和阻力，通過績效管理培訓(xùn)，使員工對績效管理存在相當(dāng)大的難度和阻力，通過績效管理培訓(xùn)，使員工對績效管理有一個全面正確的理解，并意識到實施績效管理不但對組織有利而且對個人也有益，主動積極地支持配合實施績效管理。首先確定培訓(xùn)主題，考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績效指標(biāo)，并采取行動提高工作績效。改進(jìn)理念：績效的改進(jìn)，是管理方提出改進(jìn)的要求和方向，員工通過他們的工作給予實施。為達(dá)到此目的，管理層必須向員工明確傳達(dá)改革的必要性信息，幫助員工理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定或與員工協(xié)商確定他們的工作領(lǐng)域的關(guān)鍵因素，并營造一種讓員工參與重大決策的環(huán)境。團(tuán)隊理念：提高績效和制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規(guī)范的團(tuán)隊機(jī)制。允許團(tuán)隊在公司總體戰(zhàn)略框架下，根據(jù)其特殊需要，不斷完善關(guān)鍵績效指標(biāo)。其次，確定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，對員工進(jìn)行績效評估及其反饋。根據(jù)績效指標(biāo)考核的年度結(jié)果使用簡單排序法，建立績效曲線。并結(jié)合當(dāng)前職位的能力要求以及公司整體的發(fā)展需求，績效委員會對員工的優(yōu)勢、劣勢能力進(jìn)行分析。將高于平均績效曲線的指標(biāo)作為優(yōu)勢，將低于平均績效曲線的指標(biāo)作為劣勢并加以記錄。績效管理委員會通過績效考核結(jié)果的分析，得出對個人、團(tuán)隊的基本結(jié)論。該結(jié)論必須有效的反饋給被評估的對象，反饋過程必須是雙向的溝通過程。通過溝通才能有效的傳達(dá)組織的戰(zhàn)略意圖。面談是一個較好的方式。評估面談給公司領(lǐng)導(dǎo)層一個與下屬討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機(jī)會。另外，通過面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方的交流。最后，確定績效工資。績效工資由部門績效和個人業(yè)績決定，按季度考評發(fā)放。每年年末設(shè)年終獎勵，根據(jù)全年績效考評情況發(fā)放。按照逐級考評的原則對各部門進(jìn)行季度、半年度考評，確定各部門績效工資；各部門對本部門員工進(jìn)行考評，確定員工的個人績效工資。

總之，要真正做好績效管理工作，在績效體系設(shè)計與組織實施的過程中，必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁進(jìn)步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。保證業(yè)務(wù)人員更好的對市場、對需求做出更準(zhǔn)確的判斷。

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作者簡介：

篇(5)

1.1組織績效考核模式

組織績效考核采用關(guān)鍵績效指標(biāo)+重點工作任務(wù)的模式，以分解、落實公司全年生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和重點工作任務(wù)，共同確保完成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的，以組織績效合約為主要形式進(jìn)行考核。

1.2管理人員考核模式

對管理人員主要采用“目標(biāo)+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進(jìn)行考核，考核重點在于“目標(biāo)+過程”量化控制，此外還包括各項執(zhí)規(guī)類考核。其中，“目標(biāo)”是指分解到管理崗位的各項關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，管理崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)主要來源于組織績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，同時考慮崗位職責(zé)中的主要工作。“過程”是指完成各項關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作任務(wù)的階段性進(jìn)展或主要做法。“執(zhí)規(guī)”類考核是指公司各項管理制度規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.3生產(chǎn)人員考核模式

生產(chǎn)人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據(jù)工作項目，建立起可量化、細(xì)化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標(biāo)庫，并且涵蓋工作時間、勞動強(qiáng)度、工作質(zhì)量、安全風(fēng)險、技術(shù)要求、責(zé)任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標(biāo)準(zhǔn)，著重考核在考核期內(nèi)的工作累積情況，提高生產(chǎn)人員提高工作業(yè)績和自身能力素質(zhì)的主動性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現(xiàn)象。

2全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用和達(dá)到的效果

2.1全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效評價結(jié)果的落實應(yīng)用是保證績效管理執(zhí)行效果的重要手段，全員績效考核結(jié)果將主要應(yīng)用于單位、部門、員工三個層面。

2.1.1單位層面作為兌現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬收入的依據(jù)；作為分配職工工資總額的重要依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.2部門層面作為兌現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人年度績效獎金的依據(jù)；作為分配部門員工績效獎金的依據(jù)；作為調(diào)整部門優(yōu)秀員工比例的依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據(jù)；作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)；作為員工培訓(xùn)開發(fā)、評先評優(yōu)、專家評選等方面的依據(jù)。

2.2全員績效考核達(dá)到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰(zhàn)略發(fā)展成果基于量化考核的全員績效管理整體設(shè)計，將與“公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，與新的機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合，使績效管理體系的建設(shè)與運(yùn)行更具針對性和實用性，更有力地發(fā)揮助推和導(dǎo)向作用，全面深化和鞏固公司戰(zhàn)略發(fā)展和建設(shè)成果。

2.2.2量化考核充分體現(xiàn)全員績效通過對重點工作任務(wù)指標(biāo)通過時間進(jìn)度、階段成果等手段進(jìn)行過程階段量化，對生產(chǎn)人員指標(biāo)以工作分值進(jìn)行量化，對考核標(biāo)準(zhǔn)量化，并將關(guān)鍵績效指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)按照五個檔次設(shè)計，最終達(dá)到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業(yè)精益化管理水平通過全面推進(jìn)基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責(zé)任，并根據(jù)組織、管理人員、生產(chǎn)人員的不同特點進(jìn)行差異績效考核，確保目標(biāo)同向、標(biāo)準(zhǔn)一致、規(guī)范科學(xué)，進(jìn)而大大提升企業(yè)精益化管理水平。

2.2.4高度體現(xiàn)集約化管理、系統(tǒng)化建設(shè)全員績效管理按照總體設(shè)計的思路，在公司層面建立統(tǒng)一的組織、指標(biāo)、評價、應(yīng)用、制度體系，統(tǒng)一組織、員工考核模式，制定統(tǒng)一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現(xiàn)集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現(xiàn)后出現(xiàn)的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現(xiàn)了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗?fù)辏啥喔缮僖粋€樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應(yīng)，特別是那些工作能力強(qiáng)，工作效率高，長期實干奉獻(xiàn)的同志，拿到兌現(xiàn)的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔(dān)憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業(yè)高速發(fā)展所需新知識、新技術(shù)的適應(yīng)存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經(jīng)驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調(diào)動和發(fā)揮這部分員工的作用，使其能夠揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應(yīng)在工作中多加思考。

4下一步的改進(jìn)措施

基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應(yīng)用中還將不斷改進(jìn)和優(yōu)化，努力實現(xiàn)“從有到優(yōu)”的轉(zhuǎn)變。

4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領(lǐng)績效工作

①在實際運(yùn)行中，通過發(fā)現(xiàn)和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現(xiàn)象，做到既管過程又管結(jié)果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統(tǒng)管理模式，做到抓“關(guān)鍵績效指標(biāo)”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

③在切實將績效考評應(yīng)用在職工評先和職業(yè)發(fā)展方面，努力營造全員關(guān)心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓(xùn)力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質(zhì)和操作流程進(jìn)一步加大績效管理培訓(xùn)力度是今后一段時間內(nèi)公司教育培訓(xùn)的重點計劃。

①分層培訓(xùn)，對中層以上干部重點培訓(xùn)績效理念和績效管理策略；對專業(yè)技術(shù)人員重點培訓(xùn)績效管理流程和考評標(biāo)準(zhǔn)；對一線生產(chǎn)人員重點培訓(xùn)積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)。

③深入一線車間、班組進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)合所在班組相關(guān)工作指標(biāo)進(jìn)行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質(zhì)和具體操作流程。

4.3強(qiáng)化互反饋機(jī)制，建立良好的溝通渠道，確保企業(yè)和員工整體績效雙效提升

①全面啟動績效管理申訴機(jī)制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運(yùn)行動態(tài)，定期收集職工建議意見并答復(fù)，確保反映渠道暢通。

②督促各級經(jīng)理人與被考評人加強(qiáng)溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認(rèn)同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。

篇(6)

關(guān)鍵詞：績效管理 體系 改進(jìn)措施

企業(yè)立于不敗之地靠得是核心競爭力，而持久保持企業(yè)競爭力與活力，靠得是機(jī)制——提升績效管理的質(zhì)量已是刻不容緩。績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明努力方向。

一、唐車公司績效管理體系存在問題

1.考核指標(biāo)主次不分，關(guān)鍵績效指標(biāo)不夠明確。績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，就要求企業(yè)具有明確的價值取向和目標(biāo)。毋庸置疑，績效考核是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求。目前公司存在“績效指標(biāo)誤區(qū)”， 績效指標(biāo)中包羅萬象，生怕漏項，而與戰(zhàn)略目標(biāo)及核心職責(zé)存在一定的偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計不夠合理。

2.管理者角色錯位。管理者是績效考核的直接責(zé)任者，要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。目前公司績效管理角色錯位，人力資源部成為了始終站在臺前的“主角”，真正了解員工能力和態(tài)度的中、高層管理者卻成了“配角”，在績效管理過程中承擔(dān)的責(zé)任不夠，存在“評估方法誤區(qū)”，一味追求全面考核而忽略了考核人是否與被考核人工作相關(guān)。

3.員工的職責(zé)不夠明確，不能為員工指明努力方向。職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，要求員工的職責(zé)是明確的，而公司目前不具備這一條件，未能建立清晰的崗位職責(zé)，無法明確員工的努力方向。

4.績效結(jié)果缺乏激勵性。員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報。目前公司薪酬激勵體系有待完善、員工的職業(yè)發(fā)展通道尚未健全，績效結(jié)果幾乎不對被考核者的報酬和職位升遷產(chǎn)生任何影響，尤其目前中干績效結(jié)果僅僅運(yùn)用在“末位待崗培訓(xùn)”，給被考核人帶來了逆反心理，這樣必然導(dǎo)致員工積極性不高，從而失去了績效管理的目的。

二、完善公司績效管理的建議

大量的企業(yè)管理實踐和咨詢證明：企業(yè)績效管理的難點在于指標(biāo)的制定。但忽視過程溝通和控制是導(dǎo)致企業(yè)實施績效管理效果差的根本原因。

基于以上分析并結(jié)合公司的實際情況，對公司的效績管理問題提出以下建議：

1.完善公司KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)庫。建立KPI指標(biāo)體系，突出體現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價主體實行歸口管理，實現(xiàn)指標(biāo)層層分解、壓力逐級傳遞。

（1）綜合辦公室根據(jù)埃森哲咨詢公司提供的戰(zhàn)略舉措進(jìn)行細(xì)化，落實責(zé)任主體并制定里程碑節(jié)點、完成質(zhì)量目標(biāo)及獎懲標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體進(jìn)行監(jiān)控、確認(rèn)、激勵。

（2）由品牌策劃部對各單位的核心職責(zé)及《責(zé)任書》的年度經(jīng)營重點進(jìn)行提煉，完善各單位的KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行跟蹤反饋。

2.加強(qiáng)績效理念的宣貫，明確主管領(lǐng)導(dǎo)的績效管理角色。對公司中層管理人員進(jìn)行績效管理培訓(xùn)及輔導(dǎo)，提高各級領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的重視程度及績效管理能力，有利于績效理念、績效文化的形成。

績效管理要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

3.考核者發(fā)揮教練角色，制定清晰的員工崗位目標(biāo)。績效管理是主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，要充分發(fā)揮教練角色，根據(jù)部門的年度總目標(biāo)分解到每一層、每個崗位，明確員工的努力方向。

（1）個人崗位目標(biāo)的制定應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數(shù)量等），綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達(dá)成；可比性，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進(jìn)工作的改善；上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。

（2）加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

4.對考核的過程要加強(qiáng)監(jiān)督指導(dǎo)，提高績效執(zhí)行力。績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有績效管理的過程控制就沒有績效管理。依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個人的溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)組織和個人改進(jìn)績效。

尤其在考核實行初期，人力資源部要對各部門起到績效輔導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，對指標(biāo)的設(shè)定、考核方法、考評流程、等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的全過程進(jìn)行檢查監(jiān)控。

5.績效激勵。（1）借助人力資源提升項目，建立完善的薪酬管理體系，績效結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，促使績效管理步入有序的循環(huán)，建立激情體系，激勵員工工作的主動性。

（2）完善修復(fù)《中層領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核末位下課轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)實施辦法》。

三、結(jié)語

大量的績效管理咨詢和實踐證明，任何最佳的管理制度，首先是合適的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。績效考核的準(zhǔn)確性是一種管理的追求，但過于嚴(yán)格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。因此，現(xiàn)階段公司績效管理方案的修訂目的是依據(jù)績效管理制度實施以來出現(xiàn)各種問題的原因，綜合考慮公司自身的特點，不斷完善公司的績效體系。

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篇(7)

一、中職學(xué)校績效管理概述

企業(yè)管理領(lǐng)域，美國學(xué)者RaymondA.Noe、英國學(xué)者AndreA.deWaal、英國特許公認(rèn)會計師公會以及我國學(xué)者如趙曙明、武欣等人都對績效管理進(jìn)行過闡釋。綜合來看，學(xué)術(shù)界對績效管理的認(rèn)識是共同的，如績效管理的主體不僅是績效管理者，還包括參與績效管理的每個員工；績效管理是一個過程，包括一系列環(huán)節(jié)，持續(xù)開放的溝通貫穿其中；績效管理的目的在于整合企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)，促進(jìn)員工做出有利于企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的行為等。鑒于績效管理在改進(jìn)組織未來業(yè)績、提升管理水平等方面作用顯著，我國學(xué)校教育逐漸將其引入，應(yīng)用于學(xué)校管理方面，以促進(jìn)學(xué)校管理效率和效益改進(jìn)和提高。時至今日，關(guān)于學(xué)校績效管理的研究呈現(xiàn)出多種視角，學(xué)校績效管理的內(nèi)涵不斷得以豐富。熊焰認(rèn)為，學(xué)校績效管理是將績效考核獲得的信息資源用于激勵、幫助教師不斷改進(jìn)工作，創(chuàng)造新的業(yè)績，推動學(xué)校整體質(zhì)量提高的管理活動。學(xué)校績效管理的內(nèi)容包括：結(jié)合自身實際制訂戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建具有激勵性的目標(biāo)體系；建立適應(yīng)績效管理的機(jī)構(gòu)，保持績效信息溝通；堅持公正、公開原則，實施科學(xué)的績效考核；高效應(yīng)用績效考核獲得的信息。學(xué)校實施績效管理應(yīng)把握的關(guān)鍵問題在于切實分解落實學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)發(fā)展目標(biāo)建立績效指標(biāo)體系，考核績效過程要嚴(yán)格遵循客觀原則。

二、中職學(xué)校實施績效管理的保障體系

在中職學(xué)校推行績效管理，這是中職教育改革的必然趨勢，也是中職教育走上科學(xué)化的必然途徑。近年來，一些中職學(xué)校已開始績效管理實踐，但由于起步較晚，尚處于探索階段。中職學(xué)校實施績效管理，除了構(gòu)建合適的績效管理體系，還必須設(shè)計一套保障體系以推動績效管理有效實施，具體有以下幾點。

（一）實施前的廣泛普及宣傳

通過各種渠道進(jìn)行宣傳，讓領(lǐng)導(dǎo)及員工正確認(rèn)識績效管理的實質(zhì)及對學(xué)校發(fā)展起到的作用，支持和配合績效管理的推行，并讓不同層級和崗位的人員充分了解學(xué)校績效管理體系的內(nèi)容，明確各自職責(zé)和考核內(nèi)容。

（二）全員參與績效管理培訓(xùn)

績效管理涉及學(xué)校管理層和所有員工，只有全員參與，績效管理體系才能發(fā)揮出最大效應(yīng)。為此，學(xué)校管理層和所有員工除了要在思想上達(dá)成共識，還要加強(qiáng)全員培訓(xùn)，使所有參與者掌握績效管理的知識、方法、技能技巧，確保績效管理體系順利實施。

（三）績效文化支持

學(xué)校內(nèi)部如果沒有良好的績效文化氛圍，績效管理將無法有效展開，容易流于形式，難以真正對學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展起到應(yīng)有作用。中職學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)績效文化建設(shè)，為績效管理創(chuàng)造良好環(huán)境。

（四）完善的績效管理支持系統(tǒng)

一是績效考核信息系統(tǒng)的建立。績效考核比較繁瑣，工作量大，需要信息系統(tǒng)支持，以提高考核效率、減少考核的成本。二是績效溝通的制度化。這是保證績效管理能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵。三是建立并完善績效考核申訴系統(tǒng)，能夠及時處理員工申訴。

三、適合中職學(xué)校的績效管理方法