序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人才流失論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)人才流失人才管理員工流動

【Abstract】Smallandmedium-sizedenterprisesoccupytheimportantpositioninthesocio-economicdevelopment.OurcountryhasalreadyjoinedWTO,hasreallybecomeamemberintheeconomicscommunityoftheword.Smallandmedium-sizedenterprisesareinthekeyperiodsofthereformanddevelopmenttooastheimportantcomponentofournationaleconomy.Butthebraindrainishamperingit’sprogress.Thistextattemptfromsmallandmedium-sizedenterprisescurrentsituationofbraindrain,impactonsmallandmedium-sizedenterprisesofourcountryandreasonanalysisstartwith,seekandcontrolsmallandmedium-sizedenterprisesmeasureofbraindraineffectively,inordertopromotehealth,fastdevelopmentofsmallandmedium-sizedenterprisesbetter.

【Keywords】Smallandmedium-sizedenterprisesBraindrainTalentsmanageemployeeturnover

【文獻綜述】

文獻綜述

隨著社會的發(fā)展，市場競爭日益激烈，再加上我國已順利加入世貿(mào)組織，國門已逐漸打開，越來越多的外國公司及大型集團將參與我國市場的爭奪，因而，提高我國企業(yè)的競爭力已成為刻不容緩的問題。而人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，并起著越來越重要的作用，尤其對于我國的中小企業(yè)而言，由于其財力、物力有限，不可能與大企業(yè)比資金、比實力，因而人才，尤其是優(yōu)秀的人才對我國的中小企業(yè)的生存與發(fā)展就有著決定性的作用。但是，由于社會、歷史和自身等諸多因素的影響，人才在我國的中小企業(yè)中往往難以發(fā)揮自己的才能，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。如何降低人才流失率，留住優(yōu)秀的人才已成為我國中小企業(yè)目前急需解決的一個棘手的問題。

一、研究我國中小企業(yè)人才流失問題的目的和現(xiàn)實意義

自改革開放以來，我國大批企業(yè)家創(chuàng)辦了中小型企業(yè)。他們與國有大中型企業(yè)一起，為我國在短短20年的時間內(nèi)解決經(jīng)濟短缺、實現(xiàn)溫飽、總體上達到小康水平做出了巨大貢獻。目前，中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中正發(fā)揮著不可或缺的作用，并日益為世人所關(guān)注。進入90年代，世界各國對中小企業(yè)的認同感較之過去也有了很大加強。1993年以“中小企業(yè)走向2000年”為題的世界中小企業(yè)大會（北京）的召開便是一例。我國在這方面也有所行動，1993年5月、7月和1994年6月份分別舉行了“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)與世界中小企業(yè)對接大會（北京）”、“中意中小企業(yè)合作研討會（米蘭）”和“中德中小企業(yè)研討會（波恩）”等國家級有關(guān)中小企業(yè)的學(xué)術(shù)活動。

近20年的經(jīng)濟體制改革，使我國的中小企業(yè)獲得了有史以來的巨大發(fā)展。多種經(jīng)濟類型的中小企業(yè)在我國經(jīng)濟社會發(fā)展與體制改革過程中的地位日趨突出。它們已經(jīng)成為推動我國經(jīng)濟高速發(fā)展的一支重要力量，是我國經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展的新的增長點。

我國的中小企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)歷了多次的風(fēng)風(fēng)雨雨，在活躍城鄉(xiāng)經(jīng)濟、開發(fā)新產(chǎn)品、提供就業(yè)機會、促進國民經(jīng)濟發(fā)展、滿足城鄉(xiāng)居民生產(chǎn)、生活需求等方面發(fā)揮了巨大的作用。但是，我國的中小企業(yè)也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，例如，生產(chǎn)力過剩和消費需求不足對中小企業(yè)的不利影響，融資困難，經(jīng)營管理落后，行業(yè)壁壘的存在等。在這些困難和問題中，人才流失也日益成為人們關(guān)注的焦點。

據(jù)有關(guān)資料顯示，我國中小企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達到了相當(dāng)高的程度，且在流失的人才中大部分流入了外企或合資企業(yè)[1]。其中，較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。人才高比例的流失，不僅帶走了商業(yè)與技術(shù)秘密，帶走了企業(yè)的客戶，使企業(yè)蒙受直接的經(jīng)濟損失，而且增加了企業(yè)人力的重置成本，影響了工作的連續(xù)性以及工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。尤其是企業(yè)大量的人才流失更是會帶來嚴(yán)重后果，如不加以有效控制，最終將影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)走向衰亡。

今年初，《中國青年報》的問卷調(diào)查就顯示，人才流失已取代融資困難、配套服務(wù)跟不上等問題而成為制約我國中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因而，研究我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、影響、原因，并有針對性的提出對策對現(xiàn)今的中小企業(yè)便有著重要意義。通過對這些問題的探討，使我國的中小企業(yè)在留住人才，有效控制人才流失方面形成一個初步的方案，以降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，這便是本文的最終目的。

二、關(guān)于人才流失問題的研究現(xiàn)狀及代表性的研究成果

（一）管理學(xué)對人才流失問題的研究

管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動，其核心在于對現(xiàn)實資源的有效整合[2]。而現(xiàn)實資源既包括物力、財力，也包括人力資源。人力資源是任何一個組織必需的資源，而且也是最重要的資源[3]。如何對人進行管理，提高其工作效率，對一個企業(yè)有著至關(guān)重要的作用。在管理學(xué)發(fā)展的不同階段有著對人性的不同假設(shè)從而形成了不同的管理方式和手段，對人也有著不同的激勵措施。從受雇人、經(jīng)濟人到社會人、管理人再到自我實現(xiàn)人，體現(xiàn)著管理出發(fā)點的不斷變化。

管理學(xué)對人才流失問題的研究側(cè)重于激勵方面。激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性，引導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為[4]。只有有效地激勵在職員工才能減少企業(yè)的人才流失。激勵理論的研究大多是圍繞著人的需要實現(xiàn)及其特點的識別以及如何根據(jù)需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的行為而展開的。比較著名的激勵理論有：美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論；V.弗魯姆的期望值理論；美國心理學(xué)家赫茨伯格的“雙因素理論”；美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，也稱為社會比較理論；美國心理學(xué)家斯金納的強化理論等。

除上述理論之外，還有美國心理學(xué)家海德首先提出的歸因理論以及挫折理論，波特—勞勒的激勵模型等。這些理論從不同的角度闡述了如何激勵企業(yè)的員工，從而提高其績效和滿意度，最終達到減少企業(yè)人才流失的目的。

此外，管理學(xué)還從控制、領(lǐng)導(dǎo)、改進人際溝通、塑造共同愿景、創(chuàng)新工作流程、提高績效考核等方面提出了有效減少人才流失的方法，為我國的中小企業(yè)提供了借鑒。

（二）經(jīng)濟學(xué)對人才流失問題的研究

經(jīng)濟學(xué)對人才流失問題的研究側(cè)重于人才流失給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失。

人才的流失，特別是優(yōu)秀人才的流失，對企業(yè)而言是不可估量的損失。這主要表現(xiàn)在三個方面：(1)企業(yè)很難快速招聘到其急需的人員，尤其是高素質(zhì)人員；(2)企業(yè)新招來的員工需要一定的時間熟悉企業(yè)的環(huán)境和工作；(3)人才流動到競爭對手企業(yè)對自己是一個直接的威脅。此外，更換一個專業(yè)人員的代價可能是離去人員工資的1—2.5倍[5]，優(yōu)秀人才的替換成本則更大。

美國馬里奧特(Marriott)公司曾在兩個旅館業(yè)子公司進行了一次大型調(diào)研，結(jié)果顯示，如果員工流動率降低10%，營業(yè)額就可增加5—1.5美元；即使將員工流動引起的損失按最低數(shù)額估計，員工流動率降低10%，這兩個公司每年節(jié)省的費用即可超過利潤總額[6]。

希金和崔喜(TimothyR.HinkinandJ.BruceTracey)認為：員工的流失會使企業(yè)增加五大類成本，分別為：(1)分離成本：包括辭職面談成本、各種手續(xù)成本以及對員工的補償費等；(2)招聘成本：包括廣告成本、付給中介機構(gòu)的費用、申請者及招聘人員的車馬費及雜費等；(3)選拔成本：包括面試費用(可能是多次面試)，對應(yīng)試者的學(xué)歷和資格的檢查費用、體檢費以及行政管理費用等；(4)雇傭成本：包括行政管理費用、工作安排費用、上崗培訓(xùn)成本、正式培訓(xùn)成本以及制服成本等；(5)生產(chǎn)損失成本：包括空缺成本、離職前的生產(chǎn)損失成本、新手的失誤和浪費帶來的成本以及管理混亂帶來的成本費用等。

將員工流失的成本進行量化是很困難的，但是從上述理論我們可以看到，員工流失帶來的成本不僅包括可見成本，如招聘成本和選拔成本，同時也還包括很多不可見成本，如生產(chǎn)損失成本等。由此可看出，員工流失率過高會給企業(yè)造成巨大的損失，因而降低員工流失率是勢在必行的。

（三）人力資源管理學(xué)對人才流失問題的研究

人力資源管理學(xué)的研究對象是一個組織(企業(yè)、機關(guān)、學(xué)校、軍旅、教會等)內(nèi)部的個人特征和個人行為，目的是通過對本組織內(nèi)部人力資源的有效管理和使用，實現(xiàn)本組織的既定目標(biāo)。因此，招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、勞動報酬等便成為人力資源管理的基本內(nèi)容[4]。對一個企業(yè)而言，其人力資源管理是做為一個整體過程而存在的，因此企業(yè)要從根本上減少人才流失，就應(yīng)注重這一整體過程的各個環(huán)節(jié)，而不應(yīng)只注重某一方面。

1.招聘：招聘是企業(yè)留住人才的第一道關(guān)口。企業(yè)在招聘選拔過程中應(yīng)充分考慮到招什么樣的人才能既符合職務(wù)需要，又能招得進留得住。為此，在招聘過程中應(yīng)堅持能崗匹配原則以及注重對個性、品質(zhì)的考察。

2.人員配置：即量材而用，根據(jù)人才的特點來分配合適的工作，實現(xiàn)人員與職務(wù)的協(xié)調(diào)匹配，做到適才適能，人盡其才。

3.發(fā)展和培訓(xùn)：要留住人才，必須把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的個人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，追求企業(yè)與員工的互利發(fā)展。為此，要做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃和員工培訓(xùn)，并把二者有機結(jié)合起來。

4.薪酬與工作環(huán)境：對更高水平薪資待遇的追求，是優(yōu)秀人才跳槽很常見的原因。而寬松的用人環(huán)境、舒適的工作環(huán)境對人才也有極強的吸引力。

5.激勵：要注意關(guān)注職工個體的需要，以“投其所好”才能事半功倍。

6.績效考核與制約機制：要實現(xiàn)留住人才的目標(biāo)，單靠激勵是不夠的，要激勵與制約并舉，公開、公正、合理的對績效進行考核才能有效留住人才。

（四）國外學(xué)者論降低人才流失率

1.對影響員工流失因素的研究

關(guān)于影響員工流失的因素，許多學(xué)者從不同的角度進行了研究：

貝文(Bevan)認為，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失，而且員工做出離開企業(yè)的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。

崔喜(Tracey)認為，員工之所以跳槽，首先是企業(yè)對他們不信任，他們對自己做的工作沒有自；其次是工作條件差，而工作要求又很高；最后是報酬低。

漢姆和格雷卡斯(HamandGriffeth)研究后發(fā)現(xiàn)了幾個與流失率密切相關(guān)的因素，包括：(1)性別；(2)年齡；(3)家庭負擔(dān)；(4)對工作的滿意程度；(5)對工作的期望；(6)物質(zhì)補償；(7)業(yè)績和提升機會；(8)工作的復(fù)雜程度；(9)企業(yè)的激勵措施等。

肯尼迪和福佛特(DavidJ.KenndeyandMarkD.Fulford)認為，影響員工流動的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括：(1)年齡；(2)收入；(3)工作性質(zhì)；(4)個人發(fā)展事業(yè)的決心；(5)預(yù)期未來的發(fā)展前途；(6)員工調(diào)動工作的態(tài)度等。而不明顯因素包括：(1)性別；(2)種族；(3)婚姻狀況；(4)家庭人數(shù)；(5)教育背景；(6)工作任期；(7)以前調(diào)動工作的經(jīng)驗等。

迪瑞(MargaretA.Deery)則發(fā)現(xiàn)：影響員工流失的因素除了報酬、工作預(yù)期等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及員工流動文化(企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀)也是影響員工流失的重要原因。

2.對如何降低人才流失率的研究

在如何減少人才流失問題上，阿洛茲(ClaudioFernadezAraoz)認為，招聘適合企業(yè)的員工是關(guān)鍵。從招聘開始就應(yīng)該注意盡量挑選那些優(yōu)秀的、愿意長久呆在企業(yè)的員工是防止員工流失的最好辦法。迪瑞(Deery)也承認招聘的重要性，并認為，要留住員工，必須改善招聘甄選的過程，包括個性測試等，找出更適合本企業(yè)的員工。

目前，在我國工商管理部門登記的中小企業(yè)已有800多萬戶，占全部注冊企業(yè)的99%；中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅也分別占全國的60%和40%左右；流通領(lǐng)域零售網(wǎng)點中，中小企業(yè)占了90%；90年代以來的工業(yè)新增產(chǎn)值中有75.5%是中小企業(yè)提供的；近年來外貿(mào)出口總額中近60%是中小企業(yè)創(chuàng)造的；約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位來自中小企業(yè)[1]。由此可見，我國的中小企業(yè)正以其規(guī)模小、數(shù)量龐大、行業(yè)分布廣泛、經(jīng)營靈活等特色以及同大企業(yè)的分工協(xié)作關(guān)系，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的作用，并已成為我國經(jīng)濟的不可缺少的重要組成部分。然而，由于各種因素的影響，人才在我國的中小企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的才能，期望和結(jié)果存在的差距使得人才流失現(xiàn)象相當(dāng)?shù)膰?yán)重。如何才能留住人才尤其是優(yōu)秀的人才便成為我國中小企業(yè)目前急需解決的一個問題。因而研究我國中小企業(yè)人才流失問題，并有針對性的提出對策對現(xiàn)今的中小企業(yè)便有著重要的意義。

一、我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務(wù)的對象，而到了另外的群體、組織和地域。我們通常所說的人才流失，實際上指的是由于競爭主體的地位、環(huán)境、條件、實力相差較大而導(dǎo)致一定時期內(nèi)在競爭中處于弱勢地位一方的人才單向地向優(yōu)勢一方轉(zhuǎn)移，雙方的人才流動呈現(xiàn)出較強烈的不均衡性和不平等性。

我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢地位，人才在企業(yè)中難以發(fā)揮自己的全部才能。因而，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。

據(jù)有關(guān)資料顯示，我國中小企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達到了相當(dāng)高的程度。自1982年以來引進的大學(xué)本科以上人員，民營企業(yè)流失率為18.5%，其中碩土研究生、博士研究生的流失率民營企業(yè)已達到14.7%和33.3%[2]。這些人當(dāng)中的相當(dāng)一部分流入了外企或合資企業(yè)，其中較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。前不久，某大學(xué)社會學(xué)系對國內(nèi)62家民營企業(yè)所做調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年[3]。

目前，我國在人力資源管理方面已從國家統(tǒng)一調(diào)配的管理體制向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的管理體制轉(zhuǎn)變。企業(yè)已從被動地接受國家配置的員工成為真正自主的用人單位；個人已從被動地服從國家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自己的意愿自由擇業(yè)的勞動者。在這種人員流動相對寬松的制度下，中小企業(yè)在合理配置人力資源的同時，保持住員工隊伍的穩(wěn)定，避免和減少由于員工的流失而帶來的一系列損失就顯得更加重要也更加困難。

二、人才流失對我國中小企業(yè)的影響

人才高比例的流失會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。具體說來，人才流失對我國中小企業(yè)的影響主要有：

1．人才流失會造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失

人才高比例的流失，會帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費大量人力、物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。當(dāng)一些關(guān)鍵人才(如各個層次的專業(yè)技術(shù)人員)離開企業(yè)時，他們很可能把這些秘密一起帶離企業(yè)，使得企業(yè)的競爭力受到巨大影響，并可能影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，使得一些關(guān)鍵步驟無法正常運行。

2．人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本

人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升，如老員工離職后的生產(chǎn)損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時，企業(yè)要重新招聘、培訓(xùn)新的員工，所以企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。

3．較高的人才流失率會使得顧客的滿意程度及忠誠度下降

員工在一個企業(yè)中工作的時間越長，學(xué)到的知識和技能就越多，也就越了解該企業(yè)的顧客的需要，越熟悉企業(yè)的經(jīng)營運作情況和業(yè)務(wù)工作特點，因而也就更能為企業(yè)的顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。由于顧客并不是直接接觸企業(yè)的管理人員，而是通過第一線員工的服務(wù)與企業(yè)接觸并與這些員工建立起信任關(guān)系，因而當(dāng)這些員工離開該企業(yè)后，可能會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的下降并影響到顧客對企業(yè)提供的服務(wù)的滿意程度，顧客與企業(yè)的關(guān)系也很可能會隨之破裂，甚至可能隨流失的員工一起流入競爭對手企業(yè)，進一步削弱企業(yè)在市場上的競爭力。企業(yè)必須再花費大量的時間、精力和經(jīng)費才能招徠新的顧客。

4．較高的人才流失率會影響在職員工的穩(wěn)定性

如果一個企業(yè)的人才流失率過高，會使得企業(yè)員工隊伍過于不穩(wěn)定，從而使一些員工認為企業(yè)沒有能力吸引并留住人才，并感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，因而更加重了人才流失。

5．較高的人才流失率會影響人員管理和培訓(xùn)的質(zhì)量

若一個企業(yè)沒有穩(wěn)定的員工隊伍，則人員管理就會復(fù)雜得多，這在無形中也增加了企業(yè)的管理成本。而且由于較高的人才流失率，使得企業(yè)不愿投入大量資本進行員工培訓(xùn)，這也就進一步惡化了員工的職業(yè)技能，使得員工認為自己在企業(yè)中沒有發(fā)展前途，從而更加劇了人才流失。而企業(yè)也由于大量的人才流失而不得不對員工始終從較基礎(chǔ)的培訓(xùn)開始，企業(yè)的培訓(xùn)計劃無法很好的實施，進一步影響了員工職業(yè)技能的提高，最終形成一個惡性循環(huán)，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。

6．大量的人才流失影響了工作的連續(xù)性

企業(yè)的各項工作都是一個相互關(guān)聯(lián)的整體中的一部分，因而當(dāng)大量的員工流出企業(yè)時，企業(yè)的各項工作的銜接性必然受到極大的影響。同時，同一工作由于人員的更替，新任員工對工作必然要有一段適應(yīng)的過程，從而也會影響到同一工作的連續(xù)性。

7．人才流失會使競爭對手的競爭力提高

人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，使得強“敵”弱我，形成更大的競爭力反差。

三、我國中小企業(yè)人才流失的原因探討

人才流失不僅給企業(yè)帶來了巨大的成本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘及培訓(xùn)費用，同時也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國眾多中小企業(yè)所面臨的一個重要問題。

總的說來，影響人才流失的因素是多種多樣的，如性別、年齡、報酬、工作預(yù)期、企業(yè)文化等，但這些因素概括起來不外乎兩類，即內(nèi)部因素和外部因素，亦即人才流失的內(nèi)部原因和外部原因。

（一）我國中小企業(yè)人才流失的內(nèi)部原因

1．企業(yè)的管理體制存在弊端

我國的中小企業(yè)尤其是其中的個體私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大多使用家族式的管理模式，這種管理模式雖然在一定階段和范圍內(nèi)有著其他模式所不可比擬的優(yōu)勢，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端也就很明顯的暴露了出來。企業(yè)發(fā)展的歷史使得人們在聘用人才方面習(xí)慣表現(xiàn)為對外人不放心、過分集權(quán)、任人唯親、選擇標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)、論資排輩等，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業(yè)中形成一股無形的壓制外來人員正確意見，甚至欺負外來人員的歪風(fēng)。擔(dān)任重要職務(wù)的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來指揮外來人才，致使外來人才對企業(yè)缺乏認同感，不愿與企業(yè)同舟共濟，并最終導(dǎo)致外來人才流出企業(yè)。而且由于權(quán)力的過度集中，使得中下層管理人員的權(quán)力有限，因而過分依賴高層管理人員，尤其是過分看中企業(yè)主的個人能力，這就使得外來人才覺得沒有更多的發(fā)展余地，更高職務(wù)的提升比較困難。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風(fēng)險加大，最終可能帶來嚴(yán)重后果。

2．企業(yè)的人才管理理念存在誤區(qū)

我國的中小企業(yè)在人才管理上往往存在著很大的誤區(qū)。一方面企業(yè)往往視人力資源為人力成本，當(dāng)企業(yè)處在高速發(fā)展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當(dāng)企業(yè)遇到困難，甚至多項業(yè)務(wù)陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負擔(dān)。另一方面，中小企業(yè)由于自身財力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應(yīng)得的報酬，而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。因而大多中小企業(yè)不愿意在人才上進行投資以使其開發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設(shè)計就更無從談起，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得前途渺茫，動力不足，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會認為在該企業(yè)中沒有發(fā)展余地而不愿進入該企業(yè)。

在人才的使用過程中，我國的中小企業(yè)對人才也往往存在著不切實際的期望，總認為一旦重用了某人，就要馬上為企業(yè)帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至?xí)谷瞬庞X得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。即便企業(yè)挑選的都是一些已有一定業(yè)績的優(yōu)秀人才，這些人才也還要有一個適應(yīng)本企業(yè)的過程。真正正確的人才管理理念應(yīng)注重善用人才，善于讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮其潛力，作到擇其所長、避其所短、量才而用。

3．企業(yè)的人才管理策略欠科學(xué)

我國的很多中小企業(yè)往往習(xí)慣于用高的薪酬來吸引人才，但同時又不能制定出一個合理的薪酬系統(tǒng)，沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業(yè)主的個人評價而沒有科學(xué)的方法體系，因而匯總出來的考核結(jié)果往往不具有真實性和科學(xué)性，對企業(yè)的指導(dǎo)作用也就變得微乎其微了。另一方面，企業(yè)不能以科學(xué)的理論來認識員工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性生硬分離，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。

在管理過程中，我國的中小企業(yè)對人才往往只重引進不重培養(yǎng)。而且在招聘過程中沒有堅持能崗匹配原則，往往喜歡高學(xué)歷人才，而不論其是否適合本企業(yè)的發(fā)展需要。不少中小企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個成型的人才培訓(xùn)計劃。同時，企業(yè)主與員工之間也缺乏溝通與聯(lián)系。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，管理者與員工之間的觀點和意見也有日益隔閡的趨勢，最終使得工作的開展受到影響，進而影響到整個企業(yè)的發(fā)展前景。

4．企業(yè)對待人才流失的態(tài)度及流動的容易程度也會影響人才流失率的高低

如果一個企業(yè)的文化認為員工流動是合理的，是容易被接受的，且員工有較高的自由度選擇是否離開該企業(yè)，那么企業(yè)的人才流失率就可能較高。相反，若企業(yè)認為應(yīng)保持穩(wěn)定的員工隊伍，從而形成排斥人員流動的企業(yè)文化，且當(dāng)人才要離開企業(yè)時必須付出一定的代價，則這個企業(yè)的人才流失率會偏低。

（二）我國中小企業(yè)人才流失的外部原因

人才流失的外部原因則主要表現(xiàn)為外部環(huán)境對企業(yè)人才流失率的影響，這又包括整個社會對員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀；社會經(jīng)濟的發(fā)展速度、潛力及穩(wěn)定性；勞動力市場的供求狀況及完善程度；競爭企業(yè)的競爭措施等，具體說來有：

1．社會整體所持的信念和價值觀會影響具體企業(yè)的行為。若整個社會對員工流動的合法性持肯定態(tài)度，認為人員流動有較強的可接受程度，則企業(yè)的人才流失率可能偏高，反之，則會較低。

2．若整個社會的經(jīng)濟呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，且有較大的發(fā)展?jié)摿胺€(wěn)定性，則受宏觀經(jīng)濟的帶動，企業(yè)也可能有更大的發(fā)展?jié)摿透斓陌l(fā)展速度，從而可能處于快速發(fā)展階段，企業(yè)對人才的需求會相應(yīng)增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整個社會的員工流動率會偏低。反之，則會偏高。

3．勞動力市場的供求狀況也會對企業(yè)的人才流失率產(chǎn)生影響。若整個勞動力市場供過于求，即相對于社會提供的職位而言，勞動力過剩，則人才不會輕易產(chǎn)生流動以避免失業(yè)的風(fēng)險。相反，若整個勞動力市場供不應(yīng)求，則人才可能能夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發(fā)生。

4．若競爭對手提出具有競爭力的舉措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的職位、更廣闊的發(fā)展前景等，則本企業(yè)的人才可能會選擇離開而流入競爭對手的企業(yè)。本企業(yè)的人才流失率會相應(yīng)的偏高。相反，競爭企業(yè)的人才流失率會偏高。

（三）針對企業(yè)不同層次員工的具體原因分析

從微觀的角度來看，具體企業(yè)中各個不同層次的員工其流動的原因又有其側(cè)重的方面。若將企業(yè)的員工劃分為三個層次，則其原因具體分析如下：

第一層次：管理人員

管理人員往往具有較高的文化層次與綜合素質(zhì)。他們的社交能力強、思想敏銳、工作上有一定的創(chuàng)造性和開拓精神。這類人員往往十分注重自身的發(fā)展以及自己的管理思想能否實現(xiàn)。因而對管理人員而言，使其產(chǎn)生流動的原因主要有：（1）在該企業(yè)中不能滿足其對自身發(fā)展的需求，向前發(fā)展的希望不大，職務(wù)的提升比較困難。（2）企業(yè)的權(quán)力過分集中，使得中下層管理人員的職責(zé)范圍有限，以致沒有被信任感。（3）職位的創(chuàng)新機會少，工作簡單枯燥，使得管理人員覺得大材小用，在本崗位上不能發(fā)揮自己的聰明才智。

第二層次：專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員

專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)技術(shù)革新和科技成果推廣應(yīng)用的主力軍。他們肯學(xué)習(xí)、愛鉆研、工作踏實、具有較強的成就感、有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機制十分重視，很在乎企業(yè)對他們的付出是否認可。銷售人員是企業(yè)與客戶聯(lián)系的紐帶，與銷售人員相關(guān)聯(lián)的常常是企業(yè)的用戶網(wǎng)絡(luò)。對于企業(yè)而言，他們具有重要的意義。銷售人員往往十分注重自己的業(yè)績，并關(guān)心企業(yè)對他們的業(yè)績的評價及相應(yīng)的薪酬水平。對于職業(yè)的發(fā)展、職務(wù)的提升也相當(dāng)重視。因而對專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員而言，影響其流動的因素主要有：（1）企業(yè)的工作環(huán)境及用人環(huán)境是否良好。（2）是否有健全的鼓勵科技攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的制度。（3）企業(yè)的氛圍是否融洽，是否有良好的人際關(guān)系。如果專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員對企業(yè)沒有一定的歸屬感則他們離開企業(yè)的可能性就會大大增加。（4）是否有職業(yè)發(fā)展前途，有無職務(wù)提升機會及相應(yīng)的職務(wù)提升辦法；企業(yè)對科研成果、業(yè)績的考核是否公正。

第三層次：一線生產(chǎn)人員

一線生產(chǎn)人員是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的直接完成者。他們普遍文化層次較低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動的比重較大，工作環(huán)境相對其他工作人員而言較差。因而對一線生產(chǎn)人員而言，影響其是否離開企業(yè)的因素主要有：（1）個人的需要、期望能否得到滿足，是否有具體、合理的工作目標(biāo)。（2）對貢獻是否有令人滿意的獎勵，薪酬是否達到了該行業(yè)的一般水平，企業(yè)獎項的設(shè)置是否具有激勵效應(yīng)。（3）是否有良好的勞動條件，勞動保障體系是否健全，從而影響到員工的工作安全感。（4）是否有接受培訓(xùn)的機會，以學(xué)習(xí)多種技能，拓寬自己的就業(yè)渠道。

四．我國中小企業(yè)人才流失的對策

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對人才的爭奪也日趨激烈，人才已成為促進企業(yè)發(fā)展的重要資源。是否擁有人才，是否能留住人才已成為決定企業(yè)在競爭中勝負的關(guān)鍵。從企業(yè)的整體來看，應(yīng)采取以下措施以減少企業(yè)的人才流失。

（一）針對企業(yè)內(nèi)部的措施

1．要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行管理體制的創(chuàng)新

我國的中小企業(yè)要摒棄落后的家族式管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當(dāng)引進現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念，大膽使用有才干的外來人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況。對留在企業(yè)里的各種近親進行一次“清理”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對待，根據(jù)其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍保鞔_規(guī)定各個崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對等。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2．更新企業(yè)的人才管理理念

企業(yè)應(yīng)建立起一種“以人為本”的組織理念，強調(diào)把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。同時，企業(yè)應(yīng)為員工的成功制訂一套核心價值理念，對員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，以使企業(yè)內(nèi)的人才覺得自己有發(fā)展前途，從而樂意長久地為企業(yè)做出貢獻。企業(yè)在制訂科學(xué)的核心價值理念前還應(yīng)對企業(yè)員工的需求狀況和個人價值觀進行調(diào)查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識，進而推動企業(yè)的發(fā)展。另一方面，企業(yè)應(yīng)有正確的選才原則。中小企業(yè)應(yīng)堅持能崗匹配原則以招聘到最適合企業(yè)的人才，樹立起人才效益的觀念，而不應(yīng)一味招聘具有高學(xué)歷的人才，應(yīng)使人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展趨于同步。當(dāng)然，正確的人才觀還應(yīng)包括合理的人才流動政策。完全阻止人才流動是不科學(xué)的，也是不可能的。只能通過科學(xué)的評估、合理地配置人才使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，從而降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。對于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。同時，適當(dāng)淘汰一定的庸才也有利于減少真正的人才流失。

3．運用科學(xué)有效的人才管理策略

企業(yè)應(yīng)制定出一套公正、合理的績效考核制度，對不同層次的員工制定不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，并按此標(biāo)準(zhǔn)進行公開、公正、合理的考核及選拔以避免只憑印象及企業(yè)主的個人評價行事的做法。

同時，要注重建立一套有效的激勵約束機制，具體說來應(yīng)包括以下五個相互依存的子系統(tǒng)：①物質(zhì)激勵機制：這是最基本的激勵約束機制，是整個激勵約束系統(tǒng)的基礎(chǔ)。缺少了物質(zhì)激勵的激勵約束機制無異于空中樓閣。物質(zhì)激勵機制的表現(xiàn)形式除了以金錢作為主要內(nèi)容外，還體現(xiàn)在住房、休假或其他有形獎品上；②精神激勵機制：包括員工對企業(yè)文化的認同以及企業(yè)對員工個人價值的認同，并使企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工個人價值的實現(xiàn)有機地結(jié)合起來；③人才競爭機制：這是激勵員工充分發(fā)揮潛力，推動人才成長的有效方法；④人才開發(fā)機制：即企業(yè)的“造血機制”，其主要形式就是技術(shù)培訓(xùn)、工作鍛煉和專門培養(yǎng)；⑤利潤共享機制：這是激勵約束機制的最高級形式，其目的就是使人才與企業(yè)形成根本利益的一體化。管理者應(yīng)盡量為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在日常生活中應(yīng)注重企業(yè)內(nèi)部的溝通和聯(lián)系，以留住人才。

另外，企業(yè)要重視人才的培養(yǎng)，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機制，不斷挖掘本企業(yè)員工的潛力，除了對員工進行專業(yè)知識的培訓(xùn)外，還應(yīng)在員工中普及市場知識、經(jīng)營管理知識等，以使員工適應(yīng)市場競爭的需要。

4．加大違約賠償力度以感應(yīng)人才

這也是對目前人才隨意跳槽的一種有效約束。企業(yè)應(yīng)與人才簽訂明確的合同，以增強法律效應(yīng)，防止人才的隨意流失。同時可以在企業(yè)內(nèi)部建立社交群體，以增強全體員工的凝聚力，讓人才不舍得離開企業(yè)。

（二）針對企業(yè)外部的措施

就企業(yè)外部而言，主要是應(yīng)抓住外部環(huán)境提供的有利機會，避開威脅。另外，企業(yè)應(yīng)密切注意競爭對手的動向，加強措施以防止競爭對手從本企業(yè)中挖去人才，提高其競爭力，從而使本企業(yè)處于不利地位。

（三）針對企業(yè)不同層次員工的具體對策

針對企業(yè)中不同層次的員工，理應(yīng)有不同的措施以防止其流失。具體為：

第一層次：管理人員

管理人員的需求層次及特點決定了對管理人員而言要防止其流失，應(yīng)做到以下幾個方面：

1．提供職務(wù)的提升機會以滿足其對自身發(fā)展的需求。企業(yè)要善于分析和掌握不同管理人員的職業(yè)發(fā)展特征，因人而異地制定相應(yīng)的職務(wù)提升計劃，使他們擁有向前發(fā)展的希望。

2．適度地擴大管理人員的職責(zé)范圍，在企業(yè)的管理過程中做好授權(quán)工作。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)有助于工作更有效地完成以及滿足管理人員對信任的需求。分權(quán)也有利于使高層管理人員擺脫一些日常瑣碎工作的糾纏，以抽出更多的時間進行戰(zhàn)略方面的決策。同時，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)使得中低層管理人員有更多的自主決策機會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。

3．有計劃的進行職位交流，以滿足管理人員對開拓創(chuàng)新的需求。職位交流能使管理人員熟悉企業(yè)工作的全貌，因而有助于其做出正確的決策。同時職位交流也能使管理人員有接觸各項工作的機會，全方位的提升自己的才能并找到與自己能力最相匹配的工作崗位，以利于實現(xiàn)其對自身的職業(yè)生涯計劃。

第二層次：專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員

專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員的需求層次決定了對其相應(yīng)的防止流失的對策：

1．營造良好的企業(yè)工作環(huán)境及用人環(huán)境。企業(yè)在用優(yōu)厚的待遇留住人才的同時，還要注意建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員科技攻關(guān)，技術(shù)創(chuàng)新以及激發(fā)銷售人員提高業(yè)績的各項制度。

2．感情留人。企業(yè)要注意關(guān)心人才，營造和諧的企業(yè)氛圍及良好的人際關(guān)系，使得員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。

3．提升專業(yè)技術(shù)人員及銷售人員的職務(wù)，制定出具體可行的職務(wù)提升辦法，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報告、取得的效益等指標(biāo)作為專業(yè)技術(shù)人員與銷售第三層次：一線生產(chǎn)人員

對于具體的企業(yè)而言，一線生產(chǎn)人員的流動率是最大的。由于他們的工作內(nèi)容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給企業(yè)帶來過大的損失。企業(yè)在有大量勞動力可供挑選的狀況下，往往不必像對待其他人員那樣采取眾多措施以防止其流失。而且由于一線生產(chǎn)人員也深知自身的處境，也不會自動產(chǎn)生過高的流動，在此也就不做過多論述。企業(yè)只需注意以下幾點：

1．要制定出具體、合理的工作目標(biāo)，通過工作目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)員工的動機，指導(dǎo)他們的行為，使個人的需要、期望與企業(yè)的目標(biāo)掛鉤，調(diào)動員工的積極性。企業(yè)要幫助和指導(dǎo)一線生產(chǎn)人員制定出可分步實施的并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)。

2．企業(yè)要注意獎勵的綜合效應(yīng)，在員工們獲得物質(zhì)激勵時，增加某些精神激勵因素，以激起員工的榮譽感、成就感和自豪感。

3．要改善勞動條件，搞好勞動保護，并加強對員工的職業(yè)技能培訓(xùn)。

以上只是針對我國中小企業(yè)整體提出了一些對策和建議。就目前而言，中小企業(yè)流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而且每個企業(yè)的具體情況也不盡相同，因而我國的中小企業(yè)在防止人才流失時應(yīng)針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點地采取相應(yīng)的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的。

人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，以利于進行量化評價，用職業(yè)發(fā)展留人

第一層次：管理人員

管理人員的需求層次及特點決定了對管理人員而言要防止其流失，應(yīng)做到以下幾個方面：

1．提供職務(wù)的提升機會以滿足其對自身發(fā)展的需求。企業(yè)要善于分析和掌握不同管理人員的職業(yè)發(fā)展特征，因人而異地制定相應(yīng)的職務(wù)提升計劃，使他們擁有向前發(fā)展的希望。

2．適度地擴大管理人員的職責(zé)范圍，在企業(yè)的管理過程中做好授權(quán)工作。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)有助于工作更有效地完成以及滿足管理人員對信任的需求。分權(quán)也有利于使高層管理人員擺脫一些日常瑣碎工作的糾纏，以抽出更多的時間進行戰(zhàn)略方面的決策。同時，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)使得中低層管理人員有更多的自主決策機會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。

3．有計劃的進行職位交流，以滿足管理人員對開拓創(chuàng)新的需求。職位交流能使管理人員熟悉企業(yè)工作的全貌，因而有助于其做出正確的決策。同時職位交流也能使管理人員有接觸各項工作的機會，全方位的提升自己的才能并找到與自己能力最相匹配的工作崗位，以利于實現(xiàn)其對自身的職業(yè)生涯計劃。

第二層次：專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員

專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員的需求層次決定了對其相應(yīng)的防止流失的對策：

1．營造良好的企業(yè)工作環(huán)境及用人環(huán)境。企業(yè)在用優(yōu)厚的待遇留住人才的同時，還要注意建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員科技攻關(guān)，技術(shù)創(chuàng)新以及激發(fā)銷售人員提高業(yè)績的各項制度。

2．感情留人。企業(yè)要注意關(guān)心人才，營造和諧的企業(yè)氛圍及良好的人際關(guān)系，使得員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。

3．提升專業(yè)技術(shù)人員及銷售人員的職務(wù)，制定出具體可行的職務(wù)提升辦法，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報告、取得的效益等指標(biāo)作為專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，以利于進行量化評價，用職業(yè)發(fā)展留人。

第三層次：一線生產(chǎn)人員

對于具體的企業(yè)而言，一線生產(chǎn)人員的流動率是最大的。由于他們的工作內(nèi)容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給企業(yè)帶來過大的損失。企業(yè)在有大量勞動力可供挑選的狀況下，往往不必像對待其他人員那樣采取眾多措施以防止其流失。而且由于一線生產(chǎn)人員也深知自身的處境，也不會自動產(chǎn)生過高的流動，在此也就不做過多論述。企業(yè)只需注意以下幾點：

1．要制定出具體、合理的工作目標(biāo)，通過工作目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)員工的動機，指導(dǎo)他們的行為，使個人的需要、期望與企業(yè)的目標(biāo)掛鉤，調(diào)動員工的積極性。企業(yè)要幫助和指導(dǎo)一線生產(chǎn)人員制定出可分步實施的并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)。

2．企業(yè)要注意獎勵的綜合效應(yīng)，在員工們獲得物質(zhì)激勵時，增加某些精神激勵因素，以激起員工的榮譽感、成就感和自豪感。

3．要改善勞動條件，搞好勞動保護，并加強對員工的職業(yè)技能培訓(xùn)。

以上只是針對我國中小企業(yè)整體提出了一些對策和建議。就目前而言，中小企業(yè)流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而且每個企業(yè)的具體情況也不盡相同，因而我國的中小企業(yè)在防止人才流失時應(yīng)針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點地采取相應(yīng)的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的。

注釋：

[1]鎖箭，中小企業(yè)發(fā)展的國際比較[M],中國社會科學(xué)出版社，2001年版，P2

[2]趙玉娟,企業(yè)人才流失正在加劇[J]，經(jīng)濟論壇，2002（20），P12

[3]陳超,民營企業(yè)人才嚴(yán)重流失的原因及對策分析[J]，經(jīng)濟界，2003（2），P24

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篇(2)

[關(guān)鍵詞] 信息時代 人才流失 博弈 對策

一、信息時代人才流失的特點對傳統(tǒng)人才流失理論發(fā)起挑戰(zhàn)

關(guān)于人才流失的理論研究起源于20 世紀(jì)初，主要研究思路有兩條：一是分析人才流失行為的影響因素，包括外部因素、組織因素、工作因素、心理因素和個人特征變量。其中對員工心理的研究占據(jù)了人才流失理論的主導(dǎo)地位。另一條思路是構(gòu)建人才流失的理論模型，進行過程分析。最具影響力的理論模型有March 和 Sinmon、Price、Mobley、Sheridan 和 Abelson等人建立的模型，雖然這些理論模型形態(tài)各異，但其研究路徑又是殊途同歸，都圍繞著“工作不滿意尋找替代工作流失”這條主線，只是在構(gòu)念與采取的變量上不盡相同。這些傳統(tǒng)的人才流失理論揭示了人才流失的一般心理過程，提供了分析這種現(xiàn)象的基本范式，對現(xiàn)實生活具有一定的解釋力。

然而，隨著知識經(jīng)濟和信息時代的來臨，勞動力市場上的人才流動表現(xiàn)出許多前所未有的特征和趨勢，傳統(tǒng)的人才流失理論面對著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

1.互聯(lián)網(wǎng)的普及為人才流失提供了空前的信息便利

在傳統(tǒng)的人才流失理論中，個人能夠獲得的用人信息十分有限，信息構(gòu)成人才流失的一個限制條件。這一點在March 和 Sinmon的“參與者決定”模型中體現(xiàn)得最為突出。該模型認為，員工可以看到的企業(yè)數(shù)目是人才能否順利流失的決定因素之一。但是在信息社會中，這一約束幾乎蕩然無存。互聯(lián)網(wǎng)的普及，促進了就業(yè)信息渠道的暢通，員工可以隨時通過網(wǎng)站、電子郵件、短信、QQ獲取相關(guān)的用人信息，進而根據(jù)自己的職業(yè)規(guī)劃、生活處境、工作滿意度等，確定職位的選擇和離職的時機。

2.獵頭等中介機構(gòu)的興起為人才流失提供了服務(wù)便利

以獵頭公司為首的各類職業(yè)中介機構(gòu)不僅主動為服務(wù)對象提供全面的信息，而且在輔導(dǎo)應(yīng)聘、輔助職業(yè)規(guī)劃、代辦各類手續(xù)、保管人事檔案等方面提供日臻完善的服務(wù)，從而極大降低了流失者的離職成本和機會損失。中介機構(gòu)的興起，在促進勞動力市場流動性的同時，也加大了企業(yè)人才流失的威脅。

3.高素質(zhì)、高學(xué)歷、高技能的人才流失加劇

高素質(zhì)、高學(xué)歷、高技能的人才一般是企業(yè)的核心人才，往往也是人才流失的主導(dǎo)力量。據(jù)統(tǒng)計，美國“硅谷”每年的高科技人才工作變動率高達50％；上海勞動保障部的“職業(yè)流動周期分析報告”顯示，本科學(xué)歷跳槽的周期為21.1個月，研究生為22.8個月，明顯短于專科生30.5個月和初高中學(xué)歷者53.1個月的職業(yè)流動周期。“三高”人才通常就業(yè)能力強，成就需要高，富有冒險性，更希望通過流動找尋自身的價值。顯然，他們流失的動因與傳統(tǒng)理論中的“工作不滿意”不完全吻合。站在企業(yè)角度，這部分人才的流失往往伴隨著企業(yè)的核心技術(shù)、重要客戶的流失，損失最為慘重，因此，迫切需要解決這一問題的“良方”。

4.人才流失的年齡特征顯著

近些年來，人才流失的年齡特征越來越顯著，35歲以下成為人才流失的高發(fā)年齡段。據(jù)上海勞動保障部的報告，30歲以下青年的職業(yè)流動周期為17.5個月，遠低于40歲以上的81～120個月的流動周期。這些35歲以下的工作族多出生在20世紀(jì)70 年代以后，具有多元的價值觀，表現(xiàn)出強烈的實現(xiàn)潛能、彰顯個性的需要，同時也體驗著更多的成就壓力和浮躁情緒，正處在職業(yè)生涯的探索期或發(fā)展期，流失的傾向比較明顯。這些人的流失，部分可以用傳統(tǒng)的人才流失理論加以解釋，但隨著他們?nèi)找鎮(zhèn)€性化的職業(yè)選擇，難以詮釋的流失現(xiàn)象逐漸增多。這些也亟待著合理的解釋和有效的管控。

二、企業(yè)人才流失的博弈分析

要對企業(yè)人才流失做出合理的解釋,必須先對有流失傾向的員工與組織之間的作用過程進行全面分析。員工的流失行為是否發(fā)生，實際上是企業(yè)與員工之間博弈的結(jié)果。

1.理論假設(shè)

（1）假設(shè)博弈雙方企業(yè)和員工都是“理性的”，企業(yè)追求利潤最大化，員工追求個人效用的最大化。

（2）員工的策略是“離職”或“留任”;企業(yè)的策略是對人才流失進行“管控”或“放任”。管控是組織約束的統(tǒng)稱，指企業(yè)為挽留人才而采取的人力資源激勵措施（如薪酬、培訓(xùn)）或約束措施（如日常監(jiān)管、違約處罰等）;而放任則是企業(yè)坐觀員工流失，不采取任何措施，也不對離職員工進行違約處罰。

（3）在不對員工流動管控的情況下，若員工不流失，則員工可以給企業(yè)帶來價值為R的貢獻；企業(yè)相應(yīng)給員工支付價值為r的回報。

（4）企業(yè)管控，付出的日常監(jiān)管成本為C1，如果此時員工離職，企業(yè)的收益損失了R1, 但可以從對流失員工的違約處罰中得到w；員工因為離職增加的收益假定為r1。

（5）若企業(yè)通過各種激勵性管控措施（花費C2的成本）留住了員工，員工不離職，員工則可以獲得r2的額外收益。

2.模型構(gòu)建及分析

按照上述假設(shè)，企業(yè)與員工之間博弈的收益矩陣如下：

圖1 企業(yè)人才流失的博弈分析

先分析企業(yè)行為，設(shè)員工流失的概率為a(0≤a≤1)，若企業(yè)對員工流失管控, 則可能獲得的收益為U1=(R-R1-C1+w)×a+(R－C1－C2)×(1-a);若企業(yè)放任員工流失，可能獲得的收益為U1’=(R-R1)×a+R×(1-a)。

令U1=U1’,可得: a* =(C1+C2)/(C2+w)(1)

當(dāng)a＜a* 時，U1＜U1’，企業(yè)選擇放任策略；當(dāng)a＞a*時，U1＞U1’，企業(yè)選擇管控策略；當(dāng)a=a*時，相機抉擇。在式(1)中，a*的大小與C1和w直接相關(guān)，表明企業(yè)選擇管控的臨界概率與企業(yè)日常監(jiān)管成本C1成正向變動，與違約金w成反向變動。即日常監(jiān)管成本高時, 需要特別管控的臨界概率可以達到很大，企業(yè)不必為員工的一點流失傾向大費周章, 管控工作主要靠日常監(jiān)管完成；當(dāng)違約金比較高時, 需要管控的臨界概率就比較小，即在此情形下，雖然員工不會輕易暴露離職意向，但一旦有流失傾向，企業(yè)就得立即管控，否則，利益就會受損。

再分析員工的決策行為，設(shè)企業(yè)對人才流失管控的概率為b (0≤b≤1)，若員工選擇離職，可能獲得的收益U2=(r-w+r1)×b+(r+r1)×(1-b)；若員工選擇留任，則可能獲得的收益為U2’=(r＋r2)×b+r×(1- b)。

令U2=U2’,可得: b* = r1/(r2+ w)(2)

當(dāng)b＜b*時，U2＞U2’,員工選擇離職;當(dāng)b＞b*時，U2＜U2’，員工選擇留任；當(dāng)b=b*時，相機抉擇。式(2)表明，員工選擇流失的臨界概率b*受r1、r2和w的影響，其中，r1實質(zhì)上反映的是勞動力市場的人才供求狀況，也是市場上獲得工作容易程度的風(fēng)向標(biāo)，r2和w代表了組織對人才流失的約束。當(dāng)分母不變時，市場上獲得工作越容易，員工選擇離職的可能性越大；當(dāng)分子不變時，組織約束越大，員工流失的可能性越小。當(dāng)分子、分母同時變動時,員工的選擇就取決于市場與企業(yè)兩種力量的較量。

歸納起來，企業(yè)與員工博弈的混和均衡策略為（a*，b*），即員工以(C1+C2)/(C2+w)的概率選擇流失，企業(yè)以r1/(r2+w)的概率選擇管控。同時得出如下結(jié)論：

（1）企業(yè)對人才流失的日常監(jiān)管成本C1越大，在利益不受損失的前提下, 就可以有更大的活動空間。

（2）人才流失是勞動力市場供需狀況（r1）與組織約束（r2和w）共同作用的結(jié)果。組織約束的加強可以一定程度地減少人才流失。

（3）在外部條件一定的情況下，增加員工在本企業(yè)的收益（r2）或加大其流失成本（w）都可以起到減少人才流失的作用。

三、信息時代企業(yè)保留人才的對策

1.建立人才流失預(yù)警機制

從心理角度看，員工選擇“跳槽”是一個反復(fù)感知、評價、抉擇的復(fù)雜過程，一般會有一些前兆信號，比如士氣低落、缺勤頻繁、績效下降等。如果企業(yè)能夠建立一種人才流失的預(yù)警機制，及時捕捉到這些信號，就能贏得時間采取措施。從上述博弈分析也可知，加大對人才流失的日常監(jiān)控，能夠給企業(yè)創(chuàng)造更大的活動空間，也就意味著增強了企業(yè)抵御人才流失風(fēng)險的能力。所以，應(yīng)該將構(gòu)建人才流失預(yù)警機制作為日常監(jiān)控的主要措施。這種人才流失預(yù)警機制要基于系統(tǒng)的眼光來構(gòu)建，以人力資源管理信息系統(tǒng)為平臺，形成一整套對員工流失早期征兆進行監(jiān)控、提供預(yù)控對策以及進行危機管理的程序和方案。人才流失預(yù)警管理超越了“就事論事”的狹隘思路，上升到戰(zhàn)略高度來應(yīng)對來勢洶涌的人才流失，尤其是高素質(zhì)、高學(xué)歷、高技能的核心人才的流失。它涉及到人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，從工作設(shè)計、招聘、人崗匹配，到企業(yè)文化的契合、員工職業(yè)的發(fā)展、激勵、離職管理等，以警報為導(dǎo)向，以矯正為手段，以免疫為目的，真正做到“防患于未然”。

2.確定企業(yè)人才流失預(yù)警管理的重點

員工流失的機理非常復(fù)雜，影響因素既有個人的內(nèi)因, 也有市場和組織約束等外因。作為企業(yè)，出于成本和操作可行性的考慮，不可能對所有的人才流失進行管控。正如博弈分析的結(jié)論，由組織與員工之間相互作用而引發(fā)、為企業(yè)可控或可預(yù)期的流失，才是企業(yè)人才流失預(yù)警管理的重點。所謂企業(yè)可控的流失是指流失的原因主要由組織引起、通過組織措施可以避免的流失，比如，組織薪酬分配不公導(dǎo)致員工離職、員工在企業(yè)中遭遇職業(yè)瓶頸而流失等。企業(yè)可預(yù)期的流失則是指流失因組織不可控的因素引起，但根據(jù)員工的背景信息和一般規(guī)律可以提前預(yù)期，并可采取措施減小負面影響。處于職業(yè)探索期的員工的頻繁跳槽就屬于這一類流失。據(jù)不完全統(tǒng)計，超過80％的流失是可控可預(yù)期的流失，因此企業(yè)只要能夠減少或避免了這部分人才流失，就控制了人才流失的關(guān)鍵。為此，需要分別針對可控流失和可預(yù)期流失采取不同的識別措施。可控流失實際上是組織管理不到位所致，可以通過預(yù)警機制中的監(jiān)測和識別功能來辨別；可預(yù)期流失則可以借助員工的檔案資料，研究其在年齡、家庭情況、工作經(jīng)歷等方面的共性規(guī)律，預(yù)測員工的流失概率和離職路徑，及早做好人員接替計劃。

3.強化信息溝通

在信息時代，信息溝通的作用無處不在，對企業(yè)的人才流失管理也不例外。要強調(diào)的是，這里的信息溝通指貫穿人力資源管理全過程的信息溝通，而不僅僅局限在人才流失的某個環(huán)節(jié)。事實上，從員工進入企業(yè)開始，圍繞著防范人才流失的信息溝通工作就啟動了。根據(jù)員工流失前后表現(xiàn)出的特點，可以將人才流失管理的全過程分為招聘期、任職期、潛伏期、流失期、流失后5個階段。每一階段溝通的主要內(nèi)容、要實現(xiàn)的目標(biāo)各不相同，如圖2所示。企業(yè)要善于利用各種信息工具和手段，準(zhǔn)確把握員工的心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)其流失意向，把信息時代給人才流動帶來的便捷轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理人才的優(yōu)勢。

4.加大留任者的收益

從博弈分析可知，加大留任者的收益是挽留人才的有效途徑。由于在新的社會形勢下，人們工作的目標(biāo)和期望偏好已呈現(xiàn)出多元化的特征，企業(yè)所給予員工的工作回報也應(yīng)該趨向多樣化和個性化，從而多角度地化解人才流失的動因。因此，“收益”的內(nèi)涵和外延遠遠超出了傳統(tǒng)的“收入、福利、地位、培訓(xùn)”等含義，拓廣到職業(yè)保障、職業(yè)發(fā)展、預(yù)期權(quán)力、創(chuàng)業(yè)嘗試、參與機會、知識、自由等。要做到這一點，首先，企業(yè)需要建立比較完整、合理的管理制度和激勵體系，因為員工在流失前會綜合考慮工作的各個方面，如果企業(yè)的制度和措施比較完善，即使有個別瑕疵，員工往往也不愿割舍滿意度較高的現(xiàn)有工作；其次，在激勵制度的設(shè)計上充分體現(xiàn)人性化的特點，允許員工參與激勵制度的設(shè)計，并在實施過程中給予其選擇的自由，這樣不僅實現(xiàn)了制度的共性與激勵的個性相結(jié)合，而且由于深度參與，員工的心理收益趨向最大化。

5．提高流失者的離職成本

博弈分析還提示我們，提高流失者的離職成本也是規(guī)避人才流失的必要手段。除了高額的離職違約金以外，還可以嘗試以下做法：

（1）年薪沉淀：針對企業(yè)的核心人才，實行年薪制，將年薪分為基本年薪和效益年薪兩部分。基本年薪保障基本生活所需，效益年薪與員工的績效掛鉤，所占比重較大。每一年的效益年薪當(dāng)年不全額發(fā)放，留存一定比例下一年度給付或換算成企業(yè)的股權(quán)。這樣既能增強核心員工的風(fēng)險意識，又能加大其離職成本。

（2）競業(yè)禁止：在聘任合同中約定，員工必須保守企業(yè)的商業(yè)機密，即使離職，在一定時間期限內(nèi)，也不能從事與本企業(yè)有競爭關(guān)系的工作。

（3）終身雇傭：與一些關(guān)鍵性人才簽訂終身雇傭的合同，并保障合同期內(nèi)給予員工較為豐厚的回報。

（4）培訓(xùn)費用分?jǐn)偅涸趯T工進行重要的專業(yè)培訓(xùn)前，雙方擬定培訓(xùn)費用分?jǐn)偟姆桨福魡T工培訓(xùn)后離職不僅要支付培訓(xùn)費用，還要承擔(dān)違約賠償。

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篇(3)

[論文摘要]目前，中國國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。本文就人才流失的原因?qū)笤斐傻挠绊懸约皯?yīng)采取的對策做出分析。

一、國有企業(yè)人才流失的主要原因

1．追求良好的工資福利待遇。國企薪酬低、待遇差。隨著住房、醫(yī)療、養(yǎng)老保險等制度社會化，國企在福利保障方面已經(jīng)沒有優(yōu)勢。相反一些非國有企業(yè)工資水平、福利待遇高于國有企業(yè)，外界優(yōu)越的工資福利條件具有強大的吸引力，這是大部分國企職工“跳槽”的主要原因。

2．尋求自身價值的實現(xiàn)和潛力發(fā)揮。目前，大多數(shù)國企用人機制僵化，一些國企人事管理還沒有打破傳統(tǒng)的干部管理模式，任用干部還存在論資排輩和任人唯親的現(xiàn)象，一些人才沒有發(fā)揮才華和能力的平臺。另外部分國企機構(gòu)設(shè)置不合理，崗位職責(zé)不明確，部分人學(xué)非所用。相反，非國企用人機制靈活，任人唯賢，用其所長，給人發(fā)展的空間。

3．謀求拓展自己更大的發(fā)展空間。許多優(yōu)秀人才苦于國企技術(shù)力量薄弱，工作環(huán)境差，在國企工作數(shù)十年，難以做出成果。再加上“出國熱”“特區(qū)熱”的沖擊，于是一些國有企業(yè)的“骨干”紛紛出國或到發(fā)達地區(qū)，去尋找可以盡情施展自己才華的天空和舞臺，以實現(xiàn)自己的價值和人生抱負。

4．人才市場的建立加劇了人才的流失。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，首先是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)出現(xiàn)了人才短缺現(xiàn)象，人才短缺加劇了人才的競爭。有關(guān)人事制度和用工制度的變化，為人才流動提供了寬松的政策環(huán)境，國企、三資企業(yè)、私企和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都可以參加到人才競爭行業(yè)中來，這就為人才流動提供了極大的方便和可能。

二、人才流失對國企造成的影響

1．無形資產(chǎn)嚴(yán)重流失。關(guān)鍵人才的流失勢必造成許多方面的損失。高水平的管理人員是企業(yè)的脊梁，他們的離去削弱了企業(yè)的管理能力；優(yōu)秀的技術(shù)人才能使企業(yè)保持技術(shù)上的優(yōu)勢，其流失不僅使產(chǎn)品開發(fā)工作停滯，而且使關(guān)鍵技術(shù)流失；精通市場的銷售人員能確保企業(yè)市場優(yōu)勢，其流失會導(dǎo)致市場份額下降、利潤銳減。

2．提高企業(yè)競爭力的成本。培養(yǎng)人才需要時間少則3-5年，多則時間更長。培養(yǎng)人才也需要一定的資金投入。國企花費一定時間和金錢培養(yǎng)出來的人才一旦流失，培養(yǎng)新人需要時間，也需要更多的資金投入。在此期間如果遇到企業(yè)發(fā)展的契機，因沒有人才而在同行競爭中受到更大的壓力，喪失機會其造成的損失恐怕不是一個小數(shù)字。

3．給企業(yè)帶來更大的威脅。流失后的人才大部分成為國企的競爭對手，有一部分人創(chuàng)辦了自己的公司，還有一部分人加盟到相同或相近企業(yè)任職。在激烈的市場競爭中，這無疑使原國企雪上加霜。

4．給員工帶來心理上的沖擊。所謂人才，大都是指那些技術(shù)好、能力強、素質(zhì)高的人。他們是企業(yè)的骨干或精神支柱。他們的離去無疑給其他員工心里蒙上陰影，導(dǎo)致人心不穩(wěn)、精神不振、凝聚力渙散。人才的流失還會產(chǎn)生“磁石效應(yīng)”，往往引起相關(guān)人員的連續(xù)“跳槽”，這無疑會對原企業(yè)產(chǎn)生致命打擊。

三、針對企業(yè)人才流失應(yīng)采取的對策

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要不斷更新人才觀念。面對越來越多的人才流失現(xiàn)狀，很多國企使出軟硬兼施的招數(shù)阻礙人才外流，最后不僅是人才留不住，還導(dǎo)致與員工關(guān)系緊張。與其殫精竭慮地捆住人才，不如大大方方的給那些想離開的人才以方便，把他們視為單位的朋友、資源，與其保持終生交往，使其流而不失，也許有一天他們會給單位帶來新的資源。

2．找出問題，加以改進。一般企業(yè)人員離職時，將關(guān)注點放在財務(wù)審計、工作交接及實物資產(chǎn)交接等問題上。事實上建立離職面談制度或許效果更好。由于離職人員準(zhǔn)備離職，他們對單位的忌諱很少，往往對企業(yè)內(nèi)部的管理、企業(yè)文化、公司理念、公司發(fā)展戰(zhàn)略及其他問題能做出客觀、公正、大膽的評價。可以說離職人員的抱怨是企業(yè)最寶貴的財富，了解離職人員具體的離職原因，有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的“癥結(jié)”，企業(yè)可以針對這些問題加以改進，有助于提高國企管理水平，提高企業(yè)的市場競爭力。

3．切實改進目前國企的工資分配政策。工資收入是職工生活最基本的物質(zhì)基礎(chǔ)，待遇的高低也是自身價值最直接的體現(xiàn)。國企應(yīng)改變目前分配政策中“干多干少一個樣，干虧干盈差不多”的分配現(xiàn)狀，要讓貢獻大的職工獲得高報酬，收入分配要向經(jīng)營人員、技術(shù)人員傾斜，打破不合理的平均主義，切實拉開分配差距。

4．建立良好的用人機制和獎勵機制。首先是建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向的有利于人才快速成長的選人、用人制度，把有能力、有魄力的優(yōu)秀人才選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。打破干部終身制，實行干部能上能下制度。其次是建立良好的獎勵機制。市場經(jīng)濟條件下，物質(zhì)激勵是最有效的激勵。對于工作出色、業(yè)績優(yōu)異的職工，要在職工住房上、獎金分配上給予體現(xiàn)。再次是要重視對職工的精神激勵。如鼓勵職工為單位的經(jīng)濟發(fā)展提出合理化建議，評選合理化建議獎，對有貢獻的員工實行記功、嘉獎、職稱晉級、評選先進代表等精神激勵方法，激發(fā)他們的成就感和進一步做好工作的上進心。

篇(4)

論文摘要:人才流失暴露出發(fā)電企業(yè)用人機制、制度及工作環(huán)境上的缺失。文章分析了發(fā)電企業(yè)員工流失帶來的影響，研究發(fā)電企業(yè)人才流失的原因，提出了預(yù)防人才流失的對策。

隨著電力市場化改革的不斷深入，發(fā)電市場呈現(xiàn)出全方位的競爭態(tài)勢，各路發(fā)電諸侯“跑馬圈地”使人才競爭異常激烈。人才的流失已成為發(fā)電企業(yè)面臨的最大威脅和挑戰(zhàn)。令人擔(dān)憂的是隨著優(yōu)秀人才流失，不僅使發(fā)電企業(yè)出現(xiàn)人員嚴(yán)重短缺現(xiàn)象，機組安全生產(chǎn)面臨極大危險，而且在經(jīng)濟效益上蒙受著巨大損失，影響了企業(yè)社會信譽度，競爭力和持續(xù)發(fā)展能力明顯下降。員工頻繁流失暴露出發(fā)電企業(yè)用人機制、制度及工作環(huán)境上的缺失。警惕員工流失現(xiàn)象給企業(yè)帶來的負面影響，研究預(yù)防人才流失的對策，是擺在眾多發(fā)電企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題。

一、人才流失對發(fā)電企業(yè)的影響

人才作為企業(yè)最寶貴的第一資源，無序流失造成的損失不是能以數(shù)量來計算的。人才流失對發(fā)電企業(yè)的影響主要有兩個方面：

一是造成了人才斷層，加大發(fā)電企業(yè)重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培訓(xùn)、管理等費用；機會成本是由于人才流失而造成機組運行不穩(wěn)定或安全及可靠性下降。當(dāng)前發(fā)電企業(yè)流失的人才以年輕、高學(xué)歷者居多，崗位主要集中在集控、熱工、脫硫等生產(chǎn)專業(yè)。集控運行崗位一個機長，發(fā)電企業(yè)至少需要五年時間才能把一個電力專業(yè)本科學(xué)生培養(yǎng)成為合格機長。發(fā)電企業(yè)任何一個崗位人員的非正常流出，給企業(yè)造成的直接經(jīng)濟損失或間接經(jīng)濟損失無法估量，雖然目前尚無科學(xué)定量的計算標(biāo)準(zhǔn)，但損失可能是巨大的，必然會削弱發(fā)電企業(yè)的核心競爭力。

二是給員工心理帶來的沖擊。對流失人才周圍人員會造成影響和刺激，如果跳槽流動成功獲得高收益，周圍的人就可能因此人心浮動，不安心工作，久而久之會影響到安全生產(chǎn)和企業(yè)管理，間接給企業(yè)造成經(jīng)濟損失，進而也會影響到團隊的凝聚力、向心力以及員工的忠誠度，人氣必然會受到損傷。發(fā)電企業(yè)流失的大都是技術(shù)好、能力強、素質(zhì)高的員工，是企業(yè)的核心力量和骨干。他們的離去無疑給企業(yè)其他員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應(yīng)”，這種現(xiàn)象現(xiàn)階段在機組小、人員多、能耗高的發(fā)電企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)。

二、發(fā)電企業(yè)人才流失的原因

發(fā)電企業(yè)人才流失主觀上是因“人往高處走”，需要實現(xiàn)自我價值；客觀存在著掌握新機組技術(shù)人員少、內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)與需求人才不匹配的矛盾。具體分析有以下原因：

1.追求高工資和高福利待遇。以前多數(shù)發(fā)電企業(yè)基本建在偏僻、人煙稀少的地方，生活環(huán)境和福利設(shè)施差，而新建的發(fā)電企業(yè)多為大機組，自動化程度高，技術(shù)含量高，勞動生產(chǎn)率高，工資和福利待遇好，生活居住條件距離大中城市近。這就使不少素質(zhì)高、能力強的人員迅速向新建發(fā)電企業(yè)流動。

設(shè)計的薪酬激勵制度不合理，沒有遵循市場規(guī)則實行市場化的分配機制，使發(fā)電企業(yè)員工感到所得報酬與自己付出的勞動、責(zé)任和風(fēng)險不相稱。另一方面分配上的平均主義仍相當(dāng)嚴(yán)重，不論崗位、責(zé)任、風(fēng)險、貢獻的差異或企業(yè)經(jīng)營效益的好壞，執(zhí)行單一薪酬激勵制度，挫傷了工作績效突出人才的工作積極性。發(fā)電企業(yè)的工資福利水平差距在逐步增大，一些新建電廠以優(yōu)厚的工資福利待遇，甚至幫助解決配偶工作、提供良好的工作生活條件等來吸引一些老發(fā)電企業(yè)的員工。

2.尋求自身價值的實現(xiàn)和潛力的發(fā)揮。由于這個原因而流失的人才以中級、高級人員居多。他們的優(yōu)勢長期得不到發(fā)揮，人未盡其用，好鋼沒能用到刀刃上，這些有專長，技術(shù)好的人士紛紛跳槽，去尋求適合自身發(fā)展的環(huán)境。特別是對于一些有技術(shù)專長和工作經(jīng)驗的大中專畢業(yè)生，發(fā)電企業(yè)沒有大膽啟用，或未用到關(guān)鍵的位置，使其產(chǎn)生無法實現(xiàn)自己人生理想抱負的念頭，工作熱情下降，長此以往有了跳槽想法，人才流失在所難免。外界各種待遇、環(huán)境條件的誘惑加大，企業(yè)無法給員工更廣闊的發(fā)展空間，上層管理崗位有限，中層崗位職數(shù)減少，降低了部分骨干員工職務(wù)升遷的預(yù)期，一定程度上會影響其積極性的發(fā)揮，甚至跳槽到別的企業(yè)，導(dǎo)致人才流失問題突出。

企業(yè)壽命的縮短，使員工對職業(yè)的忠誠度開始超過對企業(yè)的忠誠度。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，許多發(fā)電企業(yè)在市場競爭中生存空間狹小，面臨關(guān)停或者上大壓小等原因也成為加劇人才流動的主要原因。

3.教育培訓(xùn)機制欠缺，難以吸引人才。對員工的教育培養(yǎng)缺乏長遠謀劃，只重視知識、技能的培訓(xùn)，忽視觀念、心理、道德、企業(yè)精神的培訓(xùn)，缺乏對員工企業(yè)責(zé)任感和忠誠度培養(yǎng)。據(jù)赫茲伯格的“雙因素理論”所知，只有工作上的成就才能最終創(chuàng)造員工的滿意。因此，加強對員工的教育培養(yǎng)，不僅是開發(fā)員工潛能、幫助員工取得工作成就，提高企業(yè)核心競爭力的重要手段，也是企業(yè)提高員工滿意度吸引和留住人才的有效措施。

三、解決發(fā)電企業(yè)人才流失的對策

近幾年發(fā)電企業(yè)染上了“人才流失”綜合癥，倘若不及時治療，就會造成更多的人才流失，無法吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)的發(fā)展受阻。要想留住人才、吸引人才，面對激烈的人才競爭，發(fā)電企業(yè)應(yīng)有一種人才憂患意識，徹底轉(zhuǎn)變觀念，堅持以人為本的大人才觀，牢固樹立“人力資源是第一資源”的理念，把培養(yǎng)、吸引、留住和用好人才做為一項緊迫的、長期的系統(tǒng)工程來抓，做好以下留人對策：

首先要轉(zhuǎn)變觀念，認識并善于發(fā)現(xiàn)人才。每個人都具有一定才能，都是某一方面的人才，問題在于能否發(fā)現(xiàn)。而發(fā)現(xiàn)和儲備人才，需要不斷拓寬視野，慧眼識才。人才的發(fā)現(xiàn)要克服平常重才而輕德的習(xí)慣，認為人才能干能出成績就行，而忽略了其道德修養(yǎng)。要知道這樣發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)的人才在關(guān)鍵的時刻往往不以企業(yè)的大局為重，會棄企業(yè)于用人之際。當(dāng)然重德而輕才也是不可取的，畢竟，人才是需要有才干而出成績的。用人之所長，分清用與不用、重用與一般使用。發(fā)現(xiàn)人才需要轉(zhuǎn)變觀念，變公開選拔為公開競選，促使各類人才脫穎而出。

建設(shè)一個尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成一個有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境，已成為留住優(yōu)秀人才、特別是高級優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。發(fā)電企業(yè)應(yīng)把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值，作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中。企業(yè)文化塑造的是凝聚力，對內(nèi)員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。

第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所長，要打破常規(guī)給位子，避免求全責(zé)備。堅持在實踐中鍛煉。早壓擔(dān)子早成才是人才成長的有效規(guī)律。要有計劃地給人才壓擔(dān)子。讓其在實際工作中成長，通過解決實際問題增強工作能力，以便在關(guān)鍵的時刻放到重要的位置發(fā)揮更重要的作用，在實現(xiàn)企業(yè)效益的同時，也實現(xiàn)個人的價值，激發(fā)人才的工作激情和積極性。作為發(fā)電企業(yè)要搭建好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發(fā)揮自己作用的崗位，同時也對人才競爭產(chǎn)生了一種無形壓力，使其更加珍惜自己的崗位，更好地施展個人才華和個人抱負。

注重內(nèi)部選才留人。應(yīng)該首先搞好人員的內(nèi)部挖潛和調(diào)配，實現(xiàn)人員在本系統(tǒng)內(nèi)部的合理流動，盡量使現(xiàn)有人員學(xué)有所用，提高其利用率。立足于從企業(yè)內(nèi)部選拔培養(yǎng)企業(yè)骨干能夠穩(wěn)住優(yōu)秀的年輕人才。內(nèi)部選才能夠認同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準(zhǔn)確性、可靠性，成為絕大多數(shù)最受推崇的企業(yè)留住人才的法寶。

第三要長遠規(guī)劃，積極地培養(yǎng)人才。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才和留住人才。十年樹木，百年樹人，發(fā)電企業(yè)需要意識到企業(yè)內(nèi)部人才資源必須不斷開發(fā)。信息時代，人才的保質(zhì)、保鮮期越來越短，如不培養(yǎng)提高，其作用和貢獻將越來越小。美國一家雜志的調(diào)查結(jié)果表明：人才希望企業(yè)提供高薪的同時，更渴望提供一個供其學(xué)習(xí)培訓(xùn)不斷提高自身技能的機會。所以企業(yè)應(yīng)建立一系列培養(yǎng)人才的新機制，制訂明確的教育培訓(xùn)目標(biāo)，加大教育培訓(xùn)投入，采用先進的培訓(xùn)模式，運用科學(xué)的培訓(xùn)技術(shù)和方法，力求為各類人才提供高質(zhì)量的全方位培訓(xùn)，提高其對企業(yè)的滿意度和依存感，重現(xiàn)對人才的培訓(xùn)投入。通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷。企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

引入職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一項重要砝碼。根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實際情況而制定每一個員工職業(yè)生涯規(guī)劃。依據(jù)發(fā)電企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)等），拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。客觀分析和評估員工實際情況及工作能力，引導(dǎo)、幫助員工擬訂發(fā)展方向和計劃。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業(yè)。該企業(yè)人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入企業(yè)開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

第四要完善激勵機制，留住人才。發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、培養(yǎng)人才，最終還是要留住人才，為企業(yè)儲備人才。人才作為一種資源，本身就具有很強的流動性，要筑渠蓄水，為人才創(chuàng)造一個良好的工作及成長環(huán)境，需要感情聚才，關(guān)心人才疾苦，傾聽呼聲，包括有上下級關(guān)系的融洽和同事間的友善等，建立健全一個吸引吸納人才、適應(yīng)人才生長的機制，讓良好的內(nèi)部環(huán)境留住人才。

提供具有競爭力的薪酬待遇，薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。建立起與員工績效緊密掛鉤的薪酬激勵制度，達到或高于同行業(yè)平均水平的薪資，讓其無后顧之憂全身心地投入工作。薪資水平必須具有外部競爭性。發(fā)電企業(yè)必須了解同行業(yè)的薪酬水平，根據(jù)獲得的調(diào)查結(jié)果及時調(diào)整本企業(yè)的薪資水平，使其等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。企業(yè)內(nèi)部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別。

篇(5)

當(dāng)人才流失成為企業(yè)管理的危機時，當(dāng)80、90后的年青員工成為主要流失人群時，這已經(jīng)不是一個簡單的人力資源流動規(guī)律，而是一個新時代和舊時代的更替，是一代人和另一代人的對話，是中國社會經(jīng)濟發(fā)展的挑戰(zhàn)，是企業(yè)管理模式和理念的革新。80、90后是怎樣成長的一代，他們有何與眾不同之處？他們接受著怎樣的教育？又是什么原因?qū)е滤麄冊谄髽I(yè)之間徘徊？他們面臨怎樣的巨大壓力，他們的思想和價值觀在如果變動？他們離自己的夢想到底有多遠？人才流失，是企業(yè)之殤，同時也是變革之機。本論文，將就時下年青一代人才在企業(yè)中嚴(yán)重流失的問題進行剖析和討論。

2 80、90后人才流失的原因分析

造成人才流失的原因有三：個人原因，企業(yè)組織原因和外界原因。

2.1 個人原因。每一個人都有對于夢想和人生的追求，對生活的無限渴望，渴望接觸更為新鮮的事物，渴望接受更有價值的挑戰(zhàn)。而在當(dāng)下這樣的社會壓力之下，一個職業(yè)人，必然會對其職業(yè)生涯有著細致的規(guī)劃。他們非常清楚在這條職業(yè)道路上，什么是學(xué)習(xí)經(jīng)驗，什么是過渡階段，什么是點到為止，而什么又只是作為起跳的跳板。同時，對于物質(zhì)的欲望，其實早已成為奮斗打拼的最佳動力，無需冠冕堂皇也更無需掩飾。

2.2 企業(yè)組織原因。企業(yè)在人才流失問題中應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，因為從組織結(jié)構(gòu)上講，員工離職的根本原因在于企業(yè)的管理。

總有那么一些企業(yè)，管理層并不知道年青人在想什么，盲目的下達著工作任務(wù)；也有那么一些企業(yè)總裁，總希望以最少的投入，帶來最大的收益（這里指工資）；還有一些企業(yè)，在風(fēng)雨飄搖之中，忘記了是誰支撐著他走到今天，從未對員工進行過任何關(guān)懷；還有那么一些企業(yè)，為培養(yǎng)忠誠度，常常進行一些冠冕堂皇員工培訓(xùn)，其實是“洗腦”；甚至有一些企業(yè)，員工在工作中極度壓抑，選擇自殺，卻沒有看到一絲的人性回歸。

從某種意義上講，企業(yè)管理者素質(zhì)不高、管理方法不科學(xué)、員工激勵機制、績效評估體系、薪酬結(jié)構(gòu)不健全，未建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這導(dǎo)致對企業(yè)擁有關(guān)鍵作用的員工不能看到在企業(yè)中的前景，看不到長遠的希望；而企業(yè)的文化氛圍，給員工在工作狀態(tài)，工作心理上會造成極大的影響，特別是80、90后的員工，如果一個企業(yè)的文化氛圍過于陳舊，過于傳統(tǒng)規(guī)矩，必然會導(dǎo)致年青人們難以舒暢的投入到工作中。

2.3 外界原因。這是一個極力競爭，甚至不擇手段的時代。在市場經(jīng)濟猛烈的洪流中，每一個身在其中的企業(yè)就像一只航行其中的帆船，必須讓自己擁有足夠而且強大的船員，擁有更高水平的舵手，打造更為堅硬的甲板，升起更耐經(jīng)吹打的風(fēng)帆，創(chuàng)造更與眾不同的航向。這就造成了企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，有時甚至是惡性的。

沒有哪一個企業(yè)不希望自己擁有大把的優(yōu)秀人才，沒有哪一個企業(yè)不渴求高素質(zhì)的人才給自己效力，也沒有哪一個企業(yè)管理者不希望手下的員工對自己的企業(yè)忠誠，對工作充滿激情。

3 80、90后人才流失的原因分析解決策略

3.1 “喜”人的薪酬分配。打破“大鍋飯”的分配制度，建立健全體現(xiàn)人才真實勞動價值的薪酬制度，以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配制度。薪酬分配制度應(yīng)該向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值。薪酬制度的內(nèi)容可以結(jié)合企業(yè)實際多樣化操作。比如實行多元報酬結(jié)構(gòu)的年薪制、風(fēng)險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的利益相聯(lián)系，使人才體會到企業(yè)對其工作業(yè)績的認可，并在待遇上得到有效的體現(xiàn)。讓員工在工作任務(wù)完成后，拿到心滿意足，真正“喜”人的薪酬。

3.2 “服”人的用人機制。長期以來，一些企業(yè)還是徘徊在“論資排輩”的用人機制中。資歷在工作中固然有其一定的優(yōu)勢，但在變化如此迅速的商業(yè)運轉(zhuǎn)下，誰有擁有更有效的工作方法，更具效率的技術(shù)手段，打破常規(guī)的有效工作理念，才是一個企業(yè)真正需要的。在年青的人身上，擁有一股對于事業(yè)理想的銳氣，也擁有永不認輸?shù)男拍睿麄兿嘈艅?chuàng)新和現(xiàn)實的考研，而非“經(jīng)驗”的主導(dǎo)，他們渴望得到企業(yè)的認可和激勵，而非漫長的時間考驗。企業(yè)在制定用人機制的時候，必須能夠讓原有的“老人”信服，也必須讓信心滿滿的“新人”知道自己的位置。

3.3 “愛”的激情和挑戰(zhàn)。喜歡選擇自己“熱愛”的行業(yè)，喜歡接受不同刺激的挑戰(zhàn)性工作，愛將不可能變成可能，愛讓自己影響身邊的人。這是80，90后的自信自我，開放自由的表現(xiàn)，對于工作他們當(dāng)然不會按部就班，不會安于既定的環(huán)境，他們渴望實現(xiàn)自己的人生價值，發(fā)揮自己最為擅長的地方。如果一個企業(yè)能夠給予他們這樣的機會和條件，那他們工作起來將充滿激情，無畏任何挑戰(zhàn)。

篇(6)

【關(guān)鍵詞】浙江 中小企業(yè)員工 跳槽原因 應(yīng)對措施

一、緒論

目前我省絕大部分的中小型企業(yè)，因為自身規(guī)模受限，技術(shù)開發(fā)能力薄弱，創(chuàng)新水平偏低，同大型國有企業(yè)相比有著明顯的劣勢，因此很難吸引和留住優(yōu)秀的人才。人才的流失，不僅帶走了商業(yè)秘密，同時也帶走了公司的客戶，使公司遭受直接的經(jīng)濟損失，并加重了公司人力成本，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。本文以浙江省中小企業(yè)為起點，結(jié)合中小企業(yè)人才流失現(xiàn)狀以及企業(yè)人力資源管理理現(xiàn)狀，深入調(diào)查分析員工跳槽的內(nèi)部因素和外部因素。希望通過對三種群體員工自身因素的調(diào)查，幫助企業(yè)充分了解員工的職業(yè)心理狀態(tài)和需求，針對問題提出減少員工流失的應(yīng)對策略，人才流失的研究對于中小企業(yè)的發(fā)展具有深遠的意義。

二、中小企業(yè)人才流失分析及影響

（一）中小企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

在競爭激烈的大環(huán)境中，由于國內(nèi)外大型企業(yè)對人才的吸引力較強，我省的中小企業(yè)始終面臨著“引進人才難，留住人才難，用好人才更難”的困境。研究表明，我省大多數(shù)中小企業(yè)的人才流動是不合理、不健康的。據(jù)不完全統(tǒng)計，我省中小企業(yè)普通員工的年流失率已經(jīng)達到20%～50%，中高級管理人員及技術(shù)人員的流失率也達到了20%。

（二）中小企業(yè)人才流失帶來的影響

人才是一種珍貴的資源，是企業(yè)的資本。人才的流失就等同于企業(yè)的珍貴資源流失，在管理方面人才的流失也會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的影響，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.人才流失提高了企業(yè)的人力成本。許多企業(yè)不但成了免費的培訓(xùn)學(xué)校，而且從企業(yè)措手不及的招聘新員工直到他順利勝任崗位工作，單單替換成本就是離職員工薪水的1.5倍，如果離職的員工是企業(yè)的核心力量，則代價更高。

2.人才流失破壞員工隊伍的士氣和凝聚力。人才流失的消息對其他在職員工的心理情感及工作態(tài)度會產(chǎn)生一定的消極影響，特別是當(dāng)看到辭職的員工有更好的發(fā)展空間時，難免會人心思動，導(dǎo)致以前從未考慮過跳槽的員工受到周圍事物的影響也開始考慮去新的企業(yè)中發(fā)展。

3.人才流失會影響公司形象與信譽。形象是企業(yè)的無價之寶，尤其是企業(yè)的信譽，它是企業(yè)在長期發(fā)展的過程中逐漸累積形成的，過高的員工流動率，會使公眾和顧客對企業(yè)的發(fā)展或提供的服務(wù)產(chǎn)生質(zhì)疑，有損企業(yè)的整體形象和聲譽。

三、中小企業(yè)員工跳槽頻率及因素分析

（一）不同年齡層次員工跳槽頻率的調(diào)查分析

本文在查閱國內(nèi)有關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，采用問卷調(diào)查的方法，調(diào)查一共分為兩個階段，第一階段隨機調(diào)查我省中小企業(yè)不同年齡層次的957個員工的跳槽頻率，其中“90后”266人，“80后”445人，“70后”246人；第二階段在第一階段的基礎(chǔ)上對三種群體的跳槽次數(shù)及原因進行深度調(diào)查。

數(shù)據(jù)顯示，在各中小企業(yè)中，“80后”占據(jù)的人數(shù)最多，“80后”可以說是企業(yè)目前的主力軍。“70后”、“80后”和“90后”三種不同年齡層次的員工均有跳槽的現(xiàn)象。其中，“90后”跳槽人數(shù)占該類總?cè)藬?shù)的比例是最多的，累計跳槽次數(shù)也是三類人群中最多的，跳槽人數(shù)中平均每人至少有2次跳槽經(jīng)歷，且平均跳槽頻率在1.4年一次。“70后”跳槽人數(shù)比例最少，平均每人跳槽1.1次，平均跳槽頻率在4.8年一次。“80后”居中。從跳槽人數(shù)、平均跳槽次數(shù)和頻率的分析中可以看出企業(yè)中跳槽現(xiàn)象趨于年輕化，“90后”正處于步入社會的時期，是企業(yè)未來的新鮮血液，但存在的跳槽現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

（二）員工跳槽因素分析

本部分的調(diào)查形式是以開放式的形式調(diào)查，讓被調(diào)查者根據(jù)自己的實際情況描述跳槽的原因，通過對各因素出現(xiàn)的頻次統(tǒng)計得出影響員工跳槽的原因有以下10個方面，排在前2位的影響因素分別為：物質(zhì)待遇、節(jié)假日。

通過將三種年齡層次員工的影響因素進行比對分析，不難發(fā)現(xiàn)，影響“90后”的員工跳槽的最主要的因素是節(jié)假日，即休假的時間太少；第二個因素就是物質(zhì)待遇不能如愿，包括薪酬、福利、補貼等；第三個因素突顯了“90后”富有個性的特點，現(xiàn)在的年輕人追求個性，不喜歡受約束，如果在企業(yè)中某些方面太受限制，比如上班時間、穿著打扮、工作內(nèi)容太枯燥等，會使他們產(chǎn)生厭倦的心理，最終離職。影響“80后”員工跳槽的主要因素是物質(zhì)待遇，大多數(shù)“80”后都有了各自的小家庭，對于男性來說，肩上的壓力無疑是加重了很多。因此，他們更需要的是物質(zhì)追求，用更多的薪酬福利提升生活質(zhì)量。在職業(yè)發(fā)展中，晉升是一個必然的話題，對于30歲左右的職場人士來說，是迫在眉睫的憂心。影響“70后”員工的主要因素也是物質(zhì)待遇，成家以后的員工多多少少需求都和家庭有關(guān)。

四、企業(yè)管理和員工自身存在的問題

從影響員工跳槽的因素分析中，我們大致可以了解到“90后”、“80后”和“70后”員工的個性化訴求。對于企業(yè)管理問題分析，本文主要針對“90后”員工群體進行深入探討。隨著“90后”逐漸成為職場主力，管理問題也隨之涌現(xiàn)。目前，大部分企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)為“50后”和“60后”，他們采取的傳統(tǒng)管理哲學(xué)和管理方式在招人、留人、激勵人等方面表現(xiàn)欠佳。由于“90后”的價值觀和個性與前輩管理者不同，多方面因素導(dǎo)致人才流失，也有一方面原因在與“90后”自身，缺乏忠誠度和責(zé)任心，不夠敬業(yè)。

（一）企業(yè)主要出現(xiàn)的管理問題

1.企業(yè)薪酬福利偏低。企業(yè)管理中存在不合理的克扣工資行為，例如員工遲到要罰錢等。另外，企業(yè)里沒有完善的社會保障制度，容易造成員工心理上不平衡，影響員工的工作情緒，從而導(dǎo)致員工的跳槽。

2.企業(yè)未做好職位價值評估，缺乏公平分配基礎(chǔ)。此情況主要存在于國企以及管理不夠規(guī)范的中小企業(yè)，決定職位實際薪酬的因素僅僅只是企業(yè)空缺職位的緊急程度以及員工談判能力的高低，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這種薪酬確立方式將會導(dǎo)致同一職位上新員工的薪酬比老員工高，這會對老員工產(chǎn)生極大的心理沖擊，從而失去工作積極性與熱情度。

3.職業(yè)缺乏發(fā)展通道，員工升薪較難。由于企業(yè)沒有為員工建立多種渠道的職業(yè)發(fā)展通路，導(dǎo)致大家都去擠管理層，若員工不能升到管理崗位，其工資、獎金就只能維持在一個固定的水平得不到提高。

（二）員工自身存在的問題

1.員工缺乏對企業(yè)的了解。員工若想了解或者融入一個企業(yè)，就得從企業(yè)文化入手。同時，員工也要加強對自身的了解，保持積極正確的就業(yè)觀。可現(xiàn)實情況卻是，“90后”求職者剛步入社會，因求職的壓力巨大而不考慮工作是否真正適合自己，總是懷著先干著再說的心態(tài)進入企業(yè)，不久就發(fā)現(xiàn)這并不是自己理想的工作，于是匆忙跳槽，尋找下家。

2.無法承受巨大的工作壓力。伴隨著日益激烈的市場競爭，企業(yè)只有不斷追求利潤最大化才能生存發(fā)展，而利潤又產(chǎn)生于高效的工作，所以員工承受的壓力也在隨之增大。在上述調(diào)查中，我們可以發(fā)現(xiàn)“90后”因為壓力過大而跳槽的人數(shù)遠遠超過了“80后”和“70后”，新生代員工抗壓能力明顯下降。適當(dāng)?shù)慕o予壓力是有利的，然而一旦超出員工所能承受的范圍，就會使員工處在崩潰臨界點，如果壓力一直未能得到有效緩解，員工就會自然而然的考慮跳槽。

五、應(yīng)對措施

（一）企業(yè)該如何預(yù)防人才流失問題

“員工都是活生生的個體，尤其在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕一代無論是在眼界、知識結(jié)構(gòu)還是訴求上都有了很大的變化。管理者最重要的就是發(fā)現(xiàn)他們的訴求。”心融集團總裁、著名應(yīng)用心理學(xué)專家馮耘說道。

1.為員工打開進取通道。訴求是個性化的，每個個體都有不同需求，但唯一的共性就是每個員工都看重自己在公司的發(fā)展，為了給員工更好的發(fā)展，在企業(yè)架構(gòu)里必須要有接班人管理計劃，俗稱“培養(yǎng)一批小蘿卜”，一個蘿卜一個坑，如果在職員工離職或晉升，空缺的位置必須得有經(jīng)過栽培的小蘿卜補上，讓員工看到自己事業(yè)發(fā)展的通路在哪里。

2.巧妙利用激勵因素，讓員工自覺調(diào)整行為。新生代員工注重自我利益，行為靈活多變，一旦意識到在組織中只有某些行動才能獲得更大的收益時，他們會迅速調(diào)整自己的行為方式，適應(yīng)組織要求。例如，銷售類的員工，以拿下目標(biāo)大客戶的數(shù)量和為公司帶來的利潤按比例計入銷售業(yè)績，從而獲得相應(yīng)的提成和獎金。

3.豐富薪酬計劃和福利項目。馬斯洛需要層次理論表示企業(yè)在激勵員工時應(yīng)優(yōu)先滿足員工的低層次需要，當(dāng)其效果減弱時，企業(yè)應(yīng)該滿足員工較高層次的需要，以此來促進員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。然而，我認為低層次的需要已經(jīng)起不到激勵作用了，而較高層次的需要又不能同時滿足每個員工，所以企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)新一下薪酬計劃。不同年齡層次的員工需求也是不一樣的，甚至同一個人在不同時間的需求也是不一樣的。比如有些員工今年只想要體驗一次國外旅行，明年要準(zhǔn)備結(jié)婚，最需要一段小長假度蜜月等等。公司不妨可以嘗試在中高層每月的薪酬計劃表中多添加幾個相對與工資等價的項目。例如假期、公費國內(nèi)旅游（可帶2個家屬）等等，讓員工自由選擇自己所最需要的一個項目，也可以照常只選擇應(yīng)得的工資。

（二）員工該怎樣穩(wěn)定自己的職業(yè)

1.學(xué)會自我定位。樹立良好的職業(yè)道德觀，要經(jīng)常對自己進行反省、分析自己的優(yōu)劣勢，不要盲目“改行”去做老板。應(yīng)當(dāng)善于制定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，適善于應(yīng)變外部環(huán)境的變化，領(lǐng)導(dǎo)最需要什么，就努力朝什么方向去發(fā)展，讓領(lǐng)導(dǎo)看到自己的能力，提高自己的晉升幾率。

2.用積極的心態(tài)看待挫折。在個人的職業(yè)生涯中免不了種種逆境，如業(yè)績壓力、人際關(guān)系的困境、上級的處事方法不得當(dāng)、對薪酬和職位的失望等等。不管遇到什么挫折，都要用積極地心態(tài)去面對，最重要的一點不要在工作中表現(xiàn)出負面情緒，避免影響領(lǐng)導(dǎo)、同事或者客戶。

六、總結(jié)

本文在大量查閱資料和走訪企業(yè)的基礎(chǔ)上，通過理論與實際相結(jié)合的方法，對當(dāng)前我省中小企業(yè)人才流失問題的現(xiàn)狀和具體原因進行了調(diào)查研究，分析了企業(yè)管理中存在的問題和不同年齡層次的員工自身存在的問題，從企業(yè)和員工兩個角度出發(fā)對控制人才的流失提出了一些建議。當(dāng)前企業(yè)的人力大軍主要是“80后”，在未來的發(fā)展趨勢中，“90后”將成為企業(yè)的核心力量。筆者希望本文通過對三種群體員工自身因素的調(diào)查，以及針對問題提出的策略，可以幫助部分中小企業(yè)減少員工流失率，能夠為企業(yè)如何從組織的角度加強內(nèi)部管理，為員工如何從自身的角度提高職業(yè)穩(wěn)定性，提供企業(yè)管理和職業(yè)生涯管理的理論借鑒和學(xué)術(shù)參考。

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篇(7)

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 員工流失 流失管理 應(yīng)對策略

中圖分類號：F276.5文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）24-0220-02

據(jù)統(tǒng)計，中國民營企業(yè)的員工流動率接近50%，而有一些民營企業(yè)的員工流失率竟達到了70%。民營企業(yè)因其機制靈活、有較大的經(jīng)營自，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢，但在這種優(yōu)勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其他深遠的負面影響。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。本文試圖就這一問題產(chǎn)生的原因及其管理對策作些探討。

一、中國民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀及危害原因分析

近年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，各種企業(yè)人才流失嚴(yán)重。這種情況的出現(xiàn)，嚴(yán)重削弱了企業(yè)競爭力。

企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。企業(yè)內(nèi)部管理混亂、缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)對人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進。

二、中國民營企業(yè)員工流失的原因分析

如何扭轉(zhuǎn)人才流失的不利局面，是事關(guān)企業(yè)生死存亡、亟待解決的一個重大問題。根據(jù)調(diào)查分析，近年來民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾點：

1.人才流失對企業(yè)的危害。 人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責(zé)任相對應(yīng)的。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術(shù)人員的流失是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命的。核心技術(shù)和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。 對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴(yán)重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。 企業(yè)經(jīng)濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費用、薪酬維持費用等以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

2.工作職責(zé)設(shè)計不合理、負擔(dān)過重，使人難以承受。多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。員工的勞動強度遠比一般國有企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。

3.處罰嚴(yán)重、工作壓力大。民營企業(yè)在管理狀態(tài)上大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。個別企業(yè)員工的處罰扣款達當(dāng)月工資總額的1/3。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

4.員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)。 一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與中國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。

三、員工流失管理對策

根據(jù)對民營企業(yè)及員工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念及管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。

1.確立“以人為本”管理思想，培養(yǎng)文化凝聚力。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認同，希望在貿(mào)工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工是第一位的。這種人本精神應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)，工作設(shè)計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感受。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。

2.建立制度化約束機制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金；其次，可實行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓(xùn)費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。

3.內(nèi)部管理規(guī)范化。要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。首先，企業(yè)要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃：應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、提升等具體計劃，而且這些規(guī)劃或計劃信息要盡量使員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率；其次，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責(zé)，通過科學(xué)設(shè)計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。另外，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致。

4.管理專業(yè)化。管理專業(yè)化就是要實現(xiàn)具有專門管理知識的人來管理企業(yè)，具體做法如下：（1）建立領(lǐng)導(dǎo)團隊，管理人才專業(yè)化。管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司的高級職位，并得到一定信任。引進職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該說只是一個逐步趨勢。家族企業(yè)引進人才應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營實踐，其基本方式可以如下：從外部引進職業(yè)經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便用誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較高的崗位上安排外來經(jīng)理，對其進行觀察、考核、培養(yǎng)，合適的再給予進一步重用。（2）給與外聘經(jīng)理人員必要的支持與引導(dǎo)。外聘經(jīng)理人一般素質(zhì)較高，但也需要時間去適應(yīng)新的組織環(huán)境，去處理好與家族經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。可通過舉辦一些小型休閑茶會，多多增加外聘經(jīng)理與家族經(jīng)理人的感情交流，這是情感支持。同時，通過與家族經(jīng)理人及創(chuàng)業(yè)元老在創(chuàng)業(yè)前或創(chuàng)業(yè)后訂立一些協(xié)議，明確他們的權(quán)責(zé)利關(guān)系。同樣這一點也適用于外聘經(jīng)理，這是制度支持。（3）建立內(nèi)部人才競爭機制。實行試用制或降級制，使其他員工的不滿轉(zhuǎn)化為監(jiān)督激勵外聘人才的情感激素。同時，企業(yè)內(nèi)人才的激勵要廣開思路，不僅可以通過職務(wù)晉升，還可以給人才提供學(xué)習(xí)機會或深造機會，或是獎勵期權(quán)的方式來彌補其他員工。

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